Dell lne.

en 2006: pueden los

rivales vencer su estrategia?
Arthur A. Thompson
The Ujversit)' uf AlabailUi
E
n 1984, a la edad de 19 aos, Michael Del!
invirti 1 000 dlares de su bolsillo para fun-
dar DelI Computer, con una visin sencilla y
un solo concepto comercial: fabricar computadoras
personales (pe) por pedido y venderlas directamente
a los consumidores. Michael Dell crea que su enfo-
que en el negocio de las pe tena dos ventajas: 1) al
evitar a los distribuidores y minoristas, eliminaba el
aumento de precio de los revendedores; y 2) fabri-
car por pedido reduca en gran medida los costos y
los riesgos asociados a los inventarios abundantes de
partes, componentes y bienes terminados. Entre 1986
y 1993 la empresa trabaj para afinar su estrategia,
construy una infraestructura adecuada y estableci
una credibilidad comercial respecto de sus rivales
mejor conocidos. A mediados y finales del decenio
de 1990, la estrategia de Dell comenz a tomar im-
pulso. Para 2003, el modelo y la estrategia de venta
directa y fabricacin a la medida de Dell haban dado
a la empresa las capacidades ms eficientes de entre-
ga, fabricacin y distribucin en la industria mundial
de pe, as como una ventaja sustancial de costos y
margen de ganancia sobre sus rivales vendedores de
pe. En 2004 y 20051a empresa consolid su posicin
como lder comercial mundial en pe.
Del! acapar un definitivo 33.9% de participacin
del mercado de PC en Estados Unidos en los prime-
ros nueve meses de 2005, con una ventaja cmoda
frente a Hewlett-Packard (19.1%), Gateway (6%) e
IBMlLenovo (4.3%), que segua en aumento. Dell se
adelant al segundo lugar de IBM durante 1998, y
despus a Compaq Computer como lder de ventas
en Estados Unidos en el tercer trimestre de 1999. Su
liderazgo en la participacin de mercado en Estados
Unidos se ampla cada ao desde 2000. Dell eclips a
Copyright (;1 2006 por Arthur A. Thompson y 10110 E. Gamble., Todos
lo.s derechos
John E. Gamble
Un'ersity o SOlfth Alnhd1J!t1
Compaq como lder comercial mundial en
cuando Hewlett-Packard (HP), el tercer
PC en el mundo, adquiri Compaq, el
2002, Dell se encontr en una cerrada
por el primer sitio mundial. Dell fue el lder
en unidades vendidas en el primer y tercer
de 2002, y HP fue el lder de ventas en el
cuarto trimestres. Sin embargo, Dell abri
brecha de participacin de mercado respecto
de 2003 a 2005. No obstante, est detrs de
ventas de PC fuera de Estados Unidos; la
cin de HP fuera de Estados Unidos se
la franja de 12.5 a 14.1% desde finales
una participacin general de DelI de
de Estados Unidos que ascendi de 7.5%
2001 a 11.6% en 2005. En la ilustracin 1
tan los cambios de las ventas nacionales y
as como las clasificaciones de participacin de
cado de pe, de 1998 a 2005.
Desde finales del decenio de 1990, Dell
ostenta el liderazgo en la industria de los
En 2004, era el nmero uno
servidores, con cerca de 33% de p
cado (que era de ms o menos 3 o 4% a
del decenio de 1990). Era el nmero
en envo de servidores, con 24.5% de parti.cip<acJin
el tercer trimestre de 2004, dentro
sorprendente del liderazgo comercial
era el lder en servidores (con base en
lmidades) en los tres mercados de se:v,jolres
grandes, Estados Unidos, Japn y China. De
dos a finales de la dcada de 1990, una gran
cin de servidores vendidos fue de mquinas
pias con sistemas operativos personalizados
con precios de 30 000 a un milln de
Pero un cambio drstico en la tecnologa de
vidores, junto con una conciencia creciente de
!

M
1
'"

m
!

!

1
'"

1
*
Itl
::i :

mi !
11

I ;g
.-
1
'"

C-64 Segunda parte Casos de administracin estratgica
por parte de los usuarios de los servidores, gener un
alejamiento radical de los servidores ms caros, pro-
pos, con Unix, de 1999 a 2004. En 2003 y 2004, casi
ocho de cada 10 servidores vendidos costaban menos
de 10 000 dlares, tenan componentes y tecnologa
estandarizados, y sistemas operativos de Windows o
Linux. La participacin general de los servidores
con Unix empacados en 2003 y 2004 era inferior a
10%, y de ms o menos 18% en 1997. El salto de Dell
se debi a su atencin en los servidores de baja y me-
diana capacidad, con tecnologa estandarizada.
Adems, Dell incursionaba en menA:'ldos de otras
categorias de producto. Sus ventas de aparatos de al-
macenamiento de datos crecen ms de 2 mil millones
de dlares al ao, gracias a una alianza estrategica
con EMC, lider en almacenamiento de datos. En
2001 y 2002, DeJl comenz a vender switches rutea-
dores de datos de bajo costo, categora de producto
en la que Cisco Syslems era el lider mundial. A fi-
nales de 2002, Del! lanz una nueva lnea de PC de
bolsillo, la Axim X5, para competir con los produc-
tos ms caros de Palm, HP y otros; la Axim ofre-
cia un diseo slido pero no innovador, tenia slo
algunOls caractersticas y costaba mas o menos 50%
menos que los modelos ms populares de los rivales.
A comienzos de 2003, DeU empez a comercializar
impresoras y cartuchos con su marca, categoras de
producto que dieron el liderazgo mundial a HP con
la mayor participacin de sus ganancias: la empresa
estaba en camino de vender ms de 5 millones de im-
presoras y generar ms de mil millones de dlares en
ganancias de impresin e imgenes en 2004. Tambin
en 2003, Dell comenz a vender televisores LCD de
pantalla plana y sistemas para minoristas, como ca-
jas regist-radoras electrnicas, software especializado,
servicios y perifricos necesarios para vincular los re-
gistros de venta de las tiendas a sistemas de informa-
cin corporativos. El reproductor de MP3 de Dell, el
Dell DJ, era el nmero dos detrs del Pod, de Apple.
Dell aadi las pantallas de plasma a sus lnea de te-
levisores en 2004. Desde finales del decenio de 1990,
Dell comercializa drives de CD y DVD, impresoras,
escneres, mdems, monitores, cmaras digitales, tarje-
tas de memoria, aparatos de almacenamiento de datos y
bocinas fabrcados por diversos proveedores.
Hasta ahora, la incursin de DeU en nuevos pro-
ductos y negocios ha sido rentable. De acuerdo con
Michael Dell: "Creemos que todos nuestros negocios
ganan dinero. Si un negocio no lo gana, si no se pue-
den obtener ganancias en ese negocio. no se debe es-
tar en dicho negocio.'" En 2003 y 2004, Dell obtuvo
ganancias en todas sus categoras de producto, seg-
mentos de clientes y mercados geogrficos. Los pro-
ductos DelI se venden en ms de 170 pases, pero las
ventas en 60 representaron casi 95% de los ingresos
totales.
ANTECEDENTES DE
LA EMPRESA
A los 12 aos, Michael DelI tena un negocio de es-
tampillas de correo, con un catlogo nacional, de
cerca de 2 000 dlares al mes. A los 16, venda sus-
cripciones del HOllstofl Post, y a los 17 se compr su
primer BMW con su propio dinero. Se inscribi en la
Universidad de Texas en 1983 para estudiar medicina
(deseo de sus padres), pero pronto se vio inmerso en
las computadoras y empez a vender componentes
de PC desde su dormitara en el campus. Compraba
mdulos de memoria RAM (randol11 access mcmory)
y lectores de discos para pe de IBM al costo con
distribuidores de esta, quienes en esa epoca a menu-
do tenan exceso de suministros a la mano porque
se les requera que cumplieran con grandes cuotas
mensuales. Dell revenda los componentes mediante
anuncios en el peridico (y ms tarde en revistas na-
cionales de computacin) con un precio de 10 a 15%
inferior al de menudeo.
Para abril de 1984 las ventas generaban cerca
de 80 000 dlares al mes. Michael decidi abando-
nar los estudios y formar una empresa para vender
tanto componentes como PC con el nombre de PCs
Limited. Obtenia sus pe de excedentes de minoristas
al costo, y despus las actualizaba con mejores tarje-
tas gnificas, discos duros y memoria antes de reven-
derlas. Su estrategia era vender directamente a los
usuarios finales; al eliminar el sobreprecio del mino-
rista, la nueva empresa de DeIl poda vender clones
(mquinas que copiaban el funcionamiento de las
PC con componentes iguales o semejantes) de IBM
cerca de 40% ms baratas que las pe mejor vendidas
de esta empresa. La estrategia de descuentos rindi
frutos, y atrajo a compradores sensibles al precio y
gener un rpido crecimiento de las ganancias. Para
1985, la empresa ensamblaba sus propios diseos
de PC con unas cuantas personas en mesas de dos
metros de largo. La empresa tenia 40 empleados, y
Michael Dell trabajaba 18 horas al dia, y a menudo
dorma en su oficina. Para el fin del ao fiscal 1986,
las ventas llegaron a 33 millones de dlares.
Sin embargo, durante los siguientes aos pes
Limited tena problemas: especficamente, falta de
dinero, gente y recursos. Michael Dell procur depu-
rar el modelo comercial de la empresa, aadir la ca-
pacidad de produccin necesaria y hacerse de mejor
personal administrativo e infraestructura corporativa
Caso 3 Del! !ne. en 2006: pueden !os rivales vencer su estrategia? C-65
sin aumentar los costos. La empresa cambi su n o m ~
bre n Dell Compllter en 1987, Y ese mismo ao abrie-
ron las primeras oficinas internacionales. En 1988,
DeIl aadi una fuerza de ventas para atender a los
clientes mas grandes, comenz a vender a dependen-
cias del gobierno y se convirti en empresa pblica;
obtuvo 34.2 millones de dlares en su primera orerta
de acciones ordinarias. Las ventas a 105 clientes gmn-
des pronto se convirtieron en la parte predominante del
negocio de DeH. Para 1990, Dell Computer tena
ventas de 388 millones de dlares, una participacin
de mercado de 2 a 3%, y un personal de investiga-
cin y desarrollo de ms de 150 personas. La visin
de Michael DeIl era que DeIl Computer se convirtiese
en una de las tres mejores empresas de pe.
Con la idea de que el negocio de ventas direc-
tas no crecera con la rapidez suficiente, de 1990 a
1993, la empresa comenz l distribuir sus produc-
tos mediante son Warehousc SlIperstores (ahora
CompUSA), Staples (cadena lder de productos de
oficina), Wal-Mart, Sam's Club y Price Club (ahora
Price/Costco). DeIl tambien vendia pe en las tien-
das Besl Buy en 16 estados y Xerox en 19 pases lati-
noamericanos. Pero cuando la empresa vio cmo se
adelgazaban sus mrgenes al vender mediante estos
canales de distribucin, se percat de que haba co-
metido un error y dej de venderles a los minoristas
y a otros intermediarios en 1994, para redirigirse a
las ventas directas. En esa poca, las ventas mediante
minoristas representaban slo 2% de los ingresos de
Dell.
En 1993 surgieron mas problemas: Dell tuvo
prdidas de 38 millones de dlares en un riesgoso
movimiento de cambio de divisas, aparecieron difi-
cultades de calidad con algunos modelos de PC que
fabricaban proveedores externos, disminuyeron los
mrgenes de ganancia y los compradores se alejaban
de los modelos de PC porttiles. Para recuperar las
ventas de porttiles, la empresa dedic 40 millones
de dlares a la suspensin de la fabricacin y ventas de
sus modelos de porttiles y al rediseo para colocar-
las otra vez en el mercado.
Debido a los costos mayores y a los inaceptable-
mente bajos mrgenes al vender a individuos y fami-
lias, DeU no persigui agresivamente a estos compra-
dores hasta que despegaron las ventas en el sitio de
internet de la empresa en 1996 y 1997. Quedaba claro
que las personas que saban de PC, que compraban su
segunda o tercera mquinas, queran computadoras
poderosas con mltiples ca racteristicas, no necesita-
ban mucho soporte tcnico y les gustaba la conve-
niencia de comprar directamente con Dell, ordenar
exactamente lo que querian y recibirlas en su casa en
pocos das. A principios de 1997, Dell cre un grupo
interno de ventas y marketing dedicado a atender al
segmento de consumidores individuales y lanz una
linea de productos diseada en especial para esos
usuarios. En 2005, las ventas a consumidores indi-
vidua les representaron 15% del negocio mundial de
pe de DeH, y las ventas a empresas, gobierno e insti-
tuciones educativas, 85%.
A finales de 1997, Dell se haba convertido en el
lder de bajos costos entre los vendedores de PC al ob-
tener cada vez ms eficiencia en su modelo comercial
de ventas directas y a la medida. Desde entonces, la
empresa contina sus esfuerzos para reducir sus cos-
tos, y, de 2003 a 2005, se le consider el productor de
costos ms bajos entre todos los vendedores lideres
de pe y servidores. La empresa fue pionera en incor-
porar tecnologa de comercio electrnico y en usar
intemet en sus prcticas comerciales cotidianas. La
meta de Michael Dell era comuniclr el negocio de
Dell con sus socios proveedores y clientes en tiempo
real de modo que pareciera que los tres formasen
parte del mismo equipo organizacionaU
En su ao fiscal 2005, Dell tuvo ingresos de 49.2
mil millones de dlares y ganancias de 3 mil millo-
nes. Desde el ao fiscal 1995, los ingresos han crecido
con una tasa de crecimiento promedio compuesta de
30.6%, y las ganancias, con una tasa compuesta de 36%.
Ademas, report ventas cercanas a lo!) 56 ml millones
de dlares en el ao fiscal que termin en enero de 2006.
Una inversin de 100 dlares en acciones de DeIl en
su oferta pblica inicial en junio de 1988 habra va-
lido casi 40 000 en diciembre de 2005. Con base en
datos de 2004, Dell se clasific en el lugar nmero 28
en las listas de Fortune 500,84 en ForlUne G/oba/500,
y 3 en el Fortulle G/oba/"ms admirados". En febrero
de 2006, Dell Computer tenia 65 200 empleados en
todo el mundo, mucho ms de los 16 000 que tena
al termino de 1997; ms de 60% de los empleados de
Dell se ubicaba fuera de Estados Unidos, y su por-
centaje va en ascenso. El complejo de su casa matriz
y sus oficinas centrales esta en Round Rack, Texas
(suburbio de Austin). La empresa cambi su nombre
de Dell Computer a DeU lnc. en 2003 para reflejar el
creciente negocio de la empresa adems de las Pe.
Las ilustraciones 2 y 3 presentan informacin sobre
el desempeo financiero de Dell y sus operaciones
geogrficas.
Mic/ael Dell
En los primeros das de la empresa, Michael Dell se
la pasaba casi siempre con los ingenieros. Era tan
tmido que algunos empleados pensaban que no les
hablaba porque era engredo. Pero la gente que tra-
baj con ello describe como un joven agradable que
C-66
Segunda parte Casos de administraci n estrategica
Ilustracin 2
Datos seleccionados de estados financieros de Dell Inc., aos fiscales
1998-2006 (en millones, salvo los datos accionarios)
Resultados de las
operaciones:
Ingreso neto $55908 $49205 $41444 $35404 $31168 $25265
Costo de Ingresos

33892 29055

20047
Margen bruto 9950 9015 7552 6349 5507 5 218
Gastos de operacin:
De ventas, generales 5140 4298 3544 3050 2784 2:387
y operativos
455 452 314
De investigacin, desarrollo 463 463 464
e ingeniera
Cargos especiales
4B2 194
Total de gastos de 5603 4761 4008 3505 3718 2955
operacin
2263
Ingresos operativos 4347 4254 3544 2844 1789
Inversiones y otras utilidades 227 191 180 183 (58) 188
(prdidas), netos
Utilidad antes de Impuestos 4574 4445 3724 3027 1731 2451
a los Ingrosos, prdidas
extraordinarias y efecto
acumulado del cambio en los
principiaD contables
Provisin para impuestos
1402 1079

4B5 785
a las utilidades

Utilidad neta S 3572 S 3043 S 2645 S 2122 $ 1246 $ 1666
Ganancias por. accin comn
$0.82 $0.48 $0.66
Bsico $149 $1.21 $1.03
$146 $1.18 $1.01 $0.80 $0.46 SO.61
Diluido
Promedio ponderadO de
acciones en circulacin:
Bsico 2403 2509 2565 2584 2602 2536
Diluido 2449 2568 2619 2644 2726 2728
Flujo de efectivo y datos
del balance:
Efectivo neto de actividades $ 4839 $ 5 310 S 3670 $ 3538 $ 3797 S 3926
operativas
Efectivo, equivalentes de 11749 14101 11922 9.905 8287 6853
efectivo a Inversiones
11560
Activos totales 23109 23215 19311 15470 13535
Deuda de largo plazo 504 505 505 506 520 508
Total de capital de los
$ 6485 $ 6280 $ 4873 $ 4694 $ 5308
accionistas S 4129
. Incluye el efecto del ajuslo de 59 millonos de dlares debido al acumulado del cambio en los principios contables.
Fuente: Reporte 10.Kde DeO Inc. , 2005, reporte anual de 1999 y boIatin de prnnsa del 16 d e lebrero de 2006.
2631
2952
$1592
1844
4268
17
S 1293
Caso 3 Del! lnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-67
Desempeo por reas geogrficas de Dell, aos fiscales
2000-2006 (en millones de dlares)
Continente Americano
Empresas $28481 $25339 $21888 $17275 $15160
ConsumIdor estadounidense

7601 6715 5653 4485 2719
Total d el continente americano 36411 32940 26603 25047 21760 17979
Europa* 12873 10787 8495 6912 6429 5590
Pacffico Asitico-Japn

5478 4438 3 445 2979 1796
Utilidades netas totales $55908 $49205 $41444 S35404 S31168 $25265
Ingreso operativo
Contlnento Americano
Empresas $ 3015 S 2579 $ _2124 S 1945 $ 1482 BOO
Consumidor estadounidense 414 399 400 308 260 204
Total del continento americano 3429 2978 2594 2253 1742 2004
Europa" 857 818 637 388 3V 359
Pacfico 503 458 313 203 152 94
Cargos especiales

Tolal de utilidad de operacin $ 4789 S 4254 $ 2263
. Incluye frica y Medio Oriente.
Fvente: Dell loc., InIOfTll e5 10K2006, 2005 Y 2002.
tardaba en confiar en los extraos.
3
Era terrible para persona madura y de buen juicio, caractersticas de
hablar en publico y tambin en las juntas. Pero Lee una persona mayor. Sus proezas se basaban mas
Walker, socio capitalista de 51 aos que Michael Dell en una astuta combinacin de conocimientos tcni-
llev por su experiencia administrativa y financiera cos y de marketing que en habilidades de mago de la
tan necesaria durante los aos de consolidacin de la tecnologa. En 1992, cuando tena 27 aos, Michael
empresa, se convirti en el mentor de DelJ, lo ayud Dell se convirti en el director general ms joven en
a tener confi anza en si mismo y fue bsico para hacer encabezar una empresa de Forlllne 500; era multimi-
de l todo un ejecutivo:' Walker fue presidente de la llonario a los 31 aos.
empresa y funcionario operativo durante el periodo Para finales de la dcada de 1990, Michael Dell
de 1986 a 1990; tena una imagen paternal, conoca se haba convertido en uno de los ejecutivos ms
a todos por su nombre y desempe una funci n respetados en la industria de Pe. Los periodistas
indispensable para aplicar las ideas comerciales de lo describan como " la quintaesencia del emprende-
Michael Dell. Con la tutela de Walker, Michael Dell dar estadounidense" y "el sujeto ms innovador en
conoci de cerca todos los aspectos del negocio, su- el marketing de computadoras". Era una persona a
per su timidez, aprendi a controlar su ego y se con- quien buscaban mucho despus de sus conferencias
virli en un lder carismtico con un instinto para en la industria yen la empresa. Sus opiniones sobre el
motivar a la gente y ganarse su lealtad y respeto. futuro de las PC, internet y comercio electrnico te-
Cuando Walker tuvo que dejar la compaia nan un peso considerable tanto en la industria de pe
en 1990 por razones de salud, DelI se fij en Morton como entre los ejecutivos de todo el mundo. A prin-
Meyerson, ex director general y presidente de Electronic cipios de 2005, el alguna vez rellenito y anteojudo
Data Systcms, para asesora y gua en la transforma- Michael Del!, de 40 aos, estaba en buenas condicio-
cin de DelI Computer de una empresa mediana en nes fsicas, se le veia bien parecido con sus lentes de
rpido crecimiento a una multimillona ria. Aunque contacto, coma alimentos saludables y viva en una
en ocasiones tiende a la impaciencia, Michael Dell casa de tres pisos, de 3 000 metros cuadrados, en
suele hablar de manera tranquila y reflexiva, como un terreno de 240 000 metros cuadrados en Austin,
C-S Segunda parte Casos de administracin estratgica
Texas, con su esposa y cuatro hijos. En 2005, posea
alrededor de 9% de acciones ordinarias de Dell, con
un valor de cerca de 8.7 mil millones de dlares.
Michuel Dell se consideraba un director general
muy accesible, y un modelo para los ejecutivos j-
venes, pues haba logrado lo que muchos deseaban.
Delegaba autoridad a sus subordinados, en la creen-
cia de que los mejores resultados provienen de dar
libertad a "personas talentosas en quienes se pueda
confiaren que haran lo que deben hacer", Los socios
comercinles vean en MichaeJ Dell una personalidad
agresiva, jugador de riesgos extremos, siempre en
el lmite. Pasa casi 30% de su tiempo viajando para
atender operaciones de la empresa y en juntas con
sus clientes. En un ao normal, puede viajar dos o
tres veces a Europa y dos a Asia.
A mediados de 2004, Michael Dell, el primer y
nico director general de la empresa, transfiri su
ttul o <l Kevill Rollins, presidente y funcionario de
operaciones de la empresa. Den contina C01110 pre-
sidente de la junta. Dell y Rollins operaron la empresa
durante los siete aos pasados en una estructura
de liderazgo compartido. Los cambios fueron sobre
todo de ttulos, no de funciones ni responsabilidades.
ESTIRATEGIA y MODELO
COMEIRCIAl DE DEll
En la orquestacin del ascenso de Dell al predominio
global, los ejecutivos de la empresa llegaron a creer
con firmeza que cinco principios son la clave para
ofrecer un valor superior al cliente:
s
.
L Una relacin directa es la ruta mas eficaz hacia
el cliente porque elimina a los mayoristas y a los
distribuidores minoristas que impiden que Del!
entiendn sus necesidades y expectativas, y aa-
den tiempo y costos innecesarios.
2. Permitir que los clientes compren productos y
servicios a la medida es la forma ms eficaz de
satisfacer sus necesidades.
3. Las tecnologias no propietarias y estandarizadas
ofrecen el mejor valor a los clientes.
4. Una cadena de abastecimiinto y una organizacin
de la fabricncin muy eficientes, con base en tec-
nologas estandarizadas y ventas directas, despe-
ja el camino para una estructura de costos bajos
CUyOS ahorros se trasladan a los clientes en for-
m ~ de precios ms bajos.
5. Del! debe procurar aadir valor a los clientes
con: a) la investigacin de todas las opciones tec-
nolgicas; b) la determinacin de las "ptimas"
en el sentido de ofrecer la mejor combinacin de
desempeo y eficiencia, y e) la responsabi lidad
ante los clientes de ayudarles a obtener el mayar
rendimiento de su inversin en productos y ser-
vicios de la tecnologa de la informacin (TI).
De acuerdo con estos dogmas, la estrategia de Dell
en el periodo de 2002 a 2005, present siete elemen_
tos bsicos: un planteamiento de rentabilidad en la
fabricacin personalizada; asociaciones con provee-
dores para aprovechar los ahorros de costos de la
cadena de abastecimiento; ventas directas al cliente;
servicio al cliente y soporte tcnico de excelente cali-
dad; investigacin y desarrollo para servr al cliente;
preferencia por tecnologas estandarizadas, yexpan-
sin de la linea de productos para capturar una ma-
yor participacin de los dlares que gastan los clientes
en productos y scrvicios de TI.
El modelo comercial en el q uc se bas la c s ~
trategia es contundente: usar las capacidades de la
empresa en manejo de la cadena de abastecimiento,
produccin de costos bajos y ventas directas para
expandirse a categoras de productos en las que
Dell pudiese aadir valor a sus clientes en forma de
precios ms bajos. El patrn estandar de ataque fue
identificar un producto de TI con buenos margenes;
ver cmo fabricarlo (o que lo fabricasen otros) lo
bastante econmico para ofrecerlo con precios sig-
nificativamente menores que la competencia; y des-
pus comercializar el nuevo producto entre la base de
clientes de crecimiento estable y observar la acumu-
lacin de los puntos de participacin de mercado, e
incrementos de ingresos y ganancias.
Produccin rentable
hgase a la medida
Den fabrica sus computadoras, estaciones de trabajo
y servidores a la medida; no se produce nada para
inventario. Los clientes de Dell pueden ordenar ser-
vidores y estaciones de trabajo equipados de acuerdo
con las necesidades de sus aplicaciones. Los clientes
de computadoras de escritorio y porttiles solicitan
la configuracin de velocidad de microprocesador,
memoria RAM, capacidad de disco duro, lec lar de
CD o DVD, capacidades de fax. mdem o inalm-
bricas, tarjetas grficas, tamao de monitor, bocinas
y otros accesorios que deseen. Los pedidos se diri-
gen a la fbrica ms cercana. En 2005, Dell tena
plantas ensambladoras en Austin, Texas; Naslwille,
Tennessee; Limerick, Irlanda; Xiamen, China;
Penang, Malasia. y El Dorado do Sul, Brasil. Una
sptima planta con capacidad de fabricar de 15 000
Caso 3 Del! Ine. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia?
C-69
a 20 000 computadoras de escritorio al dia abri en
las afueras de Winslon-Salem, Carolina del Norte
a finales de 2005; es la planta ms grande de Del!
ha.sta la fecha, y podria fabricar una PC cada cinco
segundos. Del! abri una segunda planta en Xiamen
en enero de 2006, y otra m;js en Europa est en pre-
paracin. En todos estos lugares, la empresa tiene
la capacidad de ensamblar pe, estaciones de tra-
bajo y servidores; Dell ensambla sus productos de
almacenamiento de datos en sus plantas de Austin,
Limerick y Penang. Todas las plantas emplean los
mismos sistemas y procedimientos de produccin.
De 2002 a 2005, los pedidos usuales se fabricaban y
entregaban en un periodo de tres a cinco das; sin em-
bargo, se espera que la nueva planta de Carolina del
Norte entregue pedidos a clientes en la costa este de
Estados Unidos en un lapso de uno a tres dias. Dell
apuesta a construir sus plantas cerca de los clientes
porque los costos laborales para ensamblar una pe
son de casi 10 dlares, mientras que los de logstica
para transportar partes y pe terminadas son de cer-
ca de 40 dlares por unidad.
6
Hasta 1997, Dell oper sus lineas de ensam-
blado de forma tradicional , con trabajadores que
realizaban una solo. operacin. Una hoja de pedi-
do acompaaba cada armazn por tocto el piso de
produccin; se instalaban los lectores, los mdulos
y los artculos auxiliares segn las especificaciones
del cliente. Conforme llegaba una PC parcialmente
ensamblada a una estacin de trabajo, se instrua al
operador, parado junto a un anaquel de acero alto
lleno de componentes, qu hacer mediante luces ro-
jas y verdes que se encendan detras de los anaqueles.
Cuando el operador terminaba, los anaqueles con los
componentes usados se rellenaban automticamente
desde el otro lado, y el armazn de PC se deslizaba
a la siguiente estacin de trabajo. Sin embargo, Dell
reorganiz sus plantas en 1997, para cambiar a una
"produccin celular" en la que un equipo de trabaja-
dores en una estacin de trabajo (o clula) ensambla
una pe completa de acuerdo con las especificaciones
del cliente. El cambio a la produccin celular redujo
los tiempos de ensamblado 75% y duplic la produc-
tividad por metro cuadrado de espacio de ensambIa-
do. Las computadoras ensambladas se prueban pri-
mero y despus se cargan con el software deseado, se
empacan y, por lo general, se entregan de cinco a seis
das hbiles despus de la fecha del pedido.
En la planta mas reciente de Dell en Austin, la
produccin de celulares fue abandonada en favor de
una produccin en linea aun ms eficiente. En 2004,
los trabajadores de una nueva planta terminaban 800
computadoras de escritorio por hora en t res lneas de
ensamblado que ocupaban la mitad del espacio del
antiguo proceso de produccin de celulares, don-
de la fabricacin generaba 120 unidades por hora.
Aunq ue la nueva planta de Austin se dise en un
principio para producir 400 unidades por hora (una
PC cada nueve segundos), la directiva esperaba au-
mentar la produccin por hora a 1 000 unidades. Las
ganancias de productividad se lograban en parte por
el rediseo de las pe que permitia un ensamblado
mas fcil y rpido, por innovaciones en el proceso de
ensamblado, y por la reduccin de 50% de ocasio-
nes en que los trabajadores hacian contacto con una
computadora durante el ensamblado y empacado.
En 2005, se tardaban casi 66 minutos en ensamblar y
probar una PC. Adems, las prcticas de inventario
"j usto a tiempo" que dejaban plataformas de partes
en lodo el lugar, haban sido ajustadas a la entrega
exacta de las partes necesarias por los proveedores
cada par de horas; en una lnca transportadora doble
movan las partes y los componentes a los puntos de
ensamblado designados. Las pe recin ensambladas
se colocan en lineas transportadoras, se empacan y
[rasladan para enviarlas a los clientes el mismo dia.
La nlleva planta de DelJ de 69 000 metros cuadra-
dos (750 000 pies cuadrados) en Carolina del Norte
tiene un diseo de produccin que permite probar
las computadoras cuando se instalan sus compo-
nentes y software. Esta operacin de "fabricacin y
prueba instantaneas" permite que los miembros del
equipo identifiquen y corrijan cualquier problema en
ese momento, en lugar de esperar hasta que la PC se
ensamble por completo. Las innovaciones en el ensam-
blado que se pusieron en prctica por primera vez en
las plantas de Austn y Carolina del Norte estn en
proceso de aplicarse en las demas plantas de Dell.
Los trabajadores de todas las plantas compiten entre
si para idear mtodos de ensamblado ms eficientes.
Las nuevas ideas de allorros en una planta se aplican
con rapidez en todo el mundo.
Se considera a Dell un fabricante innovador de
clase mundial, y un pionero en la produccin en masa
de productos personalizados; sus mtodos se estudian
por nuina en las escuelas comerciales de todo el
mundo. La mayora de los productores de PC rivales
de Dell-sobre todo rBM y HP/Compaq- se dieron
por vencidos en tratar de producir sus propias pe tan
econmicas como De11, y cambiaron al outsourcing
para la fabricacin de sus Pe. La directiva de Dell
cree que la fabricacin interna genera una ventaja de
costos alrededor de 6% respecto del outsourcing. La
estrategia de Dell de fabricar a la medida significa
que la empresa no tiene inventarios de bienes termi-
nados y que, a diferencia de los competidores que
e.mplean el modelo tradicional de cadena de valor, no
tiene que esperar a que los revendedores vacen sus
C-70
Segunda parte Casos de administracin estratgica
Ilustracin 4 Modelos comparativos de cadena de valor de vendedores de pe
endona de val or trlldiclonal con invontarios que emph3an He\Nlott-PacIUlrd. IBM/Lenovo. Apple. Sony V otros I
Fabricacin
y entrego do
p artes y
c omponentes
do pe por
p arte de 109
proveedores
Ensomblado
de pe con-
-(arma .. ",
necesite
para cum-
plir con los
podidos do

res y m I no-
ristas
Activi dades \

I Q:J vande. do-
rolO do pe pa
ra construir
una imegen
de marca Y
os1:abl ecer
una red de
disnibul-
dores
Actividades
de ventas
y mar!totl ng
de 101i
revende-
doros
Compras
de los
usuarios
doPC
A ct:l vidado8
do ' servicio y
soporte a los
u fluarlos do
) :;
dadores (y
olgunos ven-
dedores do
pe)
I C adena d o valor de fabricacin por pedido y ven1:ao directos do 0011
I
FabdeSdn)
e ntrega de
partes y
ccmponentas
de pe por
parte de l os
provoedores
Ensam b l ado
a l o medida
d o PC conforJ
m e no.
be'n los pedi -
dos de los
comprado-
r es de pe
v
Actividades
de v ontas y
marketing
del vende-
dor de PC
para cons_
truir Imagen
de morca y
captar pedi-
dos do los

res de' PC
Comp r as
de les
usuarios
de PC
\
Actividades
de servicio
y soporto B
los usuarios
de pe por
parto de Oe ll
o proveedo-
res contra-
1:ados
Colaboraci6n estrecha y facilidad da o btencin de datos en tiempo real para reduc:lr c ostos
de las actividades da la cadena de suministro. minimizar inventarlos. baJOS [?S
'costos de ensamblado y r esponder con rapidez B Jos cambios de los pedidOS de Jos cli entes
propios inventarios antes de colocar nuevos modelos
en el mercado' los revendedores suelen operar con un
inventario de 30 a 60 das de modelos preconstruidos
(vase la ilustracin 4). De igual importancia es que
los dientes que compran a Dell tienen la satisfaccin
de obtener sus computadoras de acuerdo con su gus-
to y presupuesto particulares.
Control de calidad
Todas laspIantas ensambladoras tienen la
de aplicar procesos de prueba y control de calidad a
componentes, partes y artculos necesarios para
ensamblado que proporcionan los proveedores, as
como a los productos terminados que ensambla Dell.
Se pide que los proveedores participen en un progra-
ma de certificacin de calidad que los comprometa al
logro de especificaciones definidas de ac-
tividades de control de calidad se reahzan en dIversas
etapas del proceso de ensamblado. El programa de
control de calidad de Dell abarca la comprobacin
de las unidades terminadas despus del ensamblado,
auditoras de confiabilidad de produccin constan-
tes rastreo de fallas de una identificacin temprana
de 'problemas asociados a modelos nuevos enviados
a los clientes, e informacin de los clientes a travs de
sus programas de servicio y soporte tcnico. Todas
las plantas dela empresa estan certificadas segn los
estndares de calidad ISO 9002.
Asociaciolles CO/l proveedores
Michael Dell cree que es mucho ms sensato pa ra la
empresa asociarse con proveedores de partes y com-
ponentes de pe respetados que integrarse a las
tempranas de produccin para obtener sus propIas
partes y componentes. Y a continuacin explica por
qu:
Si hay una carrera con 20 competidores que tratan de
fabricar la tarjeta de grficos m, s veloz del mundo, es
Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rival es vencer su estrategia? C-71
deseable ser el nmero veintiuno, o evaluar el terreno
de los 20 y escoger el mejor?7
La directiva de Den evalu diversos aspectos de los
componentes, escogi uno o dos de los mejores pro-
veedores y despus estuvo junto a ellos mientras
mantuvieron su liderazgo en tecnologa, desempeo,
calidad y costos. La di n:cva supone que las socie-
dades de largo plazo con proveedores respetados
tienen al menos cinco ventajas. La primera es que,
con procesadores, lectores de discos, mdems, boci-
nas y componentes multimedia de marca aumentan
la calidad y el desempeo de las PC DeB. A causa del
desempeo variado entre diferent es marcas de com-
ponentes, la marca de stos es muy importante para
los clientes preocupados por el desempeo y la con-
fiabilidad. La segunda es que, como DeIl se asocia
con proveedores de largo plazo y est comprometida
a comprar un porcentaje especifico de sus requisitos
de cada proveedor, se asegura de tener el volumen de
componentes necesarios de manera oportuna aunque
la demanda del mercado general de algn compo-
nente particular exceda temporalmente la oferta de
mercado general. La tercera es que el compromiso
de largo plazo de Dell con sus proveedores posibilita
a stos ubicar sus plant as o centros de distribucin a
unos cuantos kilmetros de las plantas de ensambla-
do dc DeH, lo que les permite hacer a diariu
o cada pocas horas, segn se necesite. Est a da datos
sobre sus necesidades de inventarios y surtido a sus
proveedores al menos una vez al da, o cada hora, en
el caso de componentes que se entregan varias veces al
da desde lugares cercanos.
La cuarta ventaja es que las asociaciones de lar-
go plazo facili tan que se asigne a algunos ingenieros
de los proveedores a los equipos de producto de Dell
y se les trate como parte de sta. Cuando se lanzan
nuevos productos, los ingenieros de los proveedores
estn en las plantas de DeJl ; si los primeros comprado-
res llaman por problemas relacionados con el diseo,
se detiene el ensamblado y los embarques mientras
los ingenieros del proveedor y el personal de Del! co-
rrigen el problema en ese lugar.
s
La quinta es que las
asociaciones de largo plazo promueven una mayor
cooperacin de los proveedores en la bsqueda de
nuevas formas de bajar costos en la cadena de abas-
tecimiento. DelI informa sin restricciones sus progra-
mas diarios de produccin, pronsticos de ventas y
planes de nuevos modelos a los vendedores. Tambin
elabor un plan de tres aos con cada uno de sus pro-
veedores importantes, y trabaj con ellos para redu-
cir la cantidad de partes y componentes distintos en
inventario para sus productos, e identificar la manera
de bajar costos.
Compromiso con prcticas de
inventario "justo a tiempo"
La importancia que Dell le dio al invent ario "justo
a tiempo" gener importantes ventajas de costos y
acort el tiempo para colocar nuevos modelos de
computadoras en el mercado. Los avances son tan
rapidos en algunas partes y componentes de las
computadoras (en particular, los microprocesado-
res, lect ores de discos y el equipo inalmbrico) que
cualquier articulo en inventario queda obsoleto en
cuestin de meses, y a veces ms pronto. Adems,
son comunes las reducciones drsticas de los pre-
cios de componentes; por ejemplo, 1ntel suele baj ar
los precios de sus chips antiguos cuando introduce los
nuevos, y lanza nuevas generaciones de chips casi
cada tres meses. En 2003 y 2004, los costos de los
componentes bajaron un promedio de 0.5% a la se-
mana.
9
Enseguida, Michael Dell explica las ventajas
competitivas y econmicas de los inventarios mni-
mos de componentes:
Si lengo 1) das de inventario y mi competidor 80, e
lntellanza un nuevo chip, eso significa que voy a lle-
gar al mercado 69 das mas pronto. En la industria de
la computacin el inventario es un riesgo masivo por-
que. si el costo de los materiales baja soo!., en un ao
y tengo dos o tres meses de inventario en lugar de JI
das, tengo tambin una gran desventaja de costos. Y
lino es vulnerable a las transiciones de producto cuan-
do se tiene un inventario obsoleto. ID
En el caso de cada vez ms partes y componen-
tes, la asociacin estrecha de Dell con sus
dores le permite operar con no mas de dos horas de
invent ario.
El proveedor de monitores CRT de DelI era
Sony. Como los monitores Sony que ya tenan la
marca de Dell cuando los entregaba gozaban de una
muy alta caldad (con una tasa de defectos menor a
1 000 por milln), Dell ni siquiera abra las cajas de
los monitores para probarlos en su centro de distri-
bucin de monitores en Reno, Nevada.
1I
Con
piejos sistemas de intercambio de datos, Dell acord
con sus transportistas (Airborne Express y United
Parcel Service) que recogieran las computadoras en
sus plantas ensambladoras en Estados Unidos y des-
pus recogieran los monitores correspondientes en
su centro de distribucin de Reno para entregarlos
al diente al mismo tiempo. Los ahorros de tiempo y
costos fueron significativos. Dell trabaj a duro desde
hace varios aos para depurar y mejorar sus relacio-
nes con los proveedores, as como sus procedimien-
tos para operar con inventarios ms pequeos.
C-72 Segunda parte Casos de administracin estratgica
En el ao fiscal 1995, Den promedi un ciclo de
desplazamiento de inventario de 32 das. Para finales
del ao fiscal 1997 (enero de 1997), el promedio se
redujo a 13 das. En el ao fiscal 1998 el inventario de
DelJ promedi siete das, en una comparacin muy
favorable con el promedio de Gateway, de 14 das, de
Compaq, de 23, y el promedio estimado de la indus-
tria, de mas de 50 das. En los aos fiscales 1999 y
2000. DcJl oper con un promedio de suministro de
seis das de inventario; el promedio baj a cinco
das en el ao fiscal 2001. a cuatro en 2002, y de tres
a cuatro en 2003-2006.
La estrategia de ventas directas
y acciones de marketing de Dell
Con miles de pedidos por telfono. fax e intemet al
da y una fuerza de ventas en campo en contacto
constante con los clientes, la empresa se mantiene al
tanto del pulso del mercado, y detecta con rapidez
los cambios de las tendencias de ventas, problemas
de diseo y fallas de calidad. Si la empresa recibe
ms de algunas quejas del mismo problema, la infor-
macin se traslada de inmediato a los ingenieros de
diseo para que lo atiendan. Cuando se encuentran
las fallas de diseo O defectos de componentes, se
notifica a la fbrica y el problema se corrige en unos
cuantos das. La directiva piensa que la capacidad
de Dell de responder con rapidez le da una ventaja
significativa sobre los fabricantes de PC que operan
con corridas grandes de produccin de diversas con-
figuraciones y equipos, y las venden por medio de
canales minoristas. Dell vio en su enfoque de ventas
directas un sistema por completo dedicado al cliente,
con la flexibilidad de transitar sin demora a nuevas
generaciones de componentes y modelos de Pe.
Enfoque de ventas y marketing de OeU dirigi-
do al cliente Mientras que muchas empresas de
tecnologa organizan sus acciones de ventas y mar-
keting en lomo a lneas de producto, Dell lo hace
en torno a grupos de clientes. Dell tiene gerentes a
cargo de programas de ventas y servicio adecuados
a las necesidades y expectativas de cada grupo de
clientes. Hasta principios de la dcada de 1990, Dell
oper con programas de ventas y servicio dirigidos a
slo dos segmentos de mercado: compradores cor-
porativos y gubernameotales de grandes volmenes,
y compradores individuales. Pero cuando despega-
ron las ventas, de 1995 a 1997, estos segmentos se
subdividieron en categoras ms definidas y homog-
neas, que para 2000 abarcaban cuentas de empresas
globales, compaias grandes y medianas (de ms de
400 empleados), empresas pequeas (de menos de
empleados), negocios mdicos (de ms de 400
pleados), dependencias del gobierno federal ,
y local, instituciones educativas y conSllrnlldores
dividuales. Muchos de estos segmentos de
se subdividieron a su vez; por ejemplo, en educacin
hay programas de ventas y marketing separados para
escuelas de preescolar a primarias, de educacin me-
dia superior; instituciones de educacin superior y
compras personnles por maestros, personal adminis-
trativo y estudiantes.
Dell tiene una fuerza de ventas en campo dirigi_
da a empresas grandes y clientes institucionales en
todo el mundo. A las cuentas de empresas globales
ms grandes de Dell se les asigna su propia fuerza de
ventas; por ejemplo, Dell tiene una fuerza de vemas
de 150 personas dedicada a satisfacer las necesidades de
las instalaciones y del personal de General Electric
diseminados por todo el mundo. Los particulares y
las empresas pequeas hacen sus pedidos por telfo-
no o en el sitio de Internet de Oell, que tiene centros
de asistencia telefnica en Estados Unidos, Canada,
Europa y Asia, con lineas gratuitas; los clientes pue-
den hablar con un representante de ventas sobre
modelos especificas, solicitar informacin por fax o
correo, hacer un pedido y pagar con tarjeta de cr-
dito. Los centros telefnicos de Asia y Europa estn
equipados con tecnologia que redirige las llamadas
de un pas particular a un centro particular. As, por
ejemplo, a un cliente que llame de Lisboa, Portugal,
se le dirige automticamente a un representante de
ventas que hable portugus en el centro telefnico
de Montpelier, Francia.
Dell en Japn La participacin de Del! en Japn
ascendi de forma estable de 1 % en 1995, 7.7% en
2002 y casi 12% en 2005, convirtiendolo en el pro-
veedor numero tres de sistemas de computadoras en
Japn (detrs de NBC y Toshiba). Otros competido-
res en Japn son Sony, Fujitsu, Hitachi, IBM/Lenovo,
Sharp y Matsushita. Sin embargo, basado en unidades
vendidas, DeU era el numero uno en computadoras de
escritorio para negocios y nmero dos en servido-
res de categoras pequea y mediana. Sus ventas en
2004, en Japn, se elevaron casi 30%, en un merca-
do donde las ventas en general se estancaron, y sus
ventas en 2005 aumentaron alrededor de 20%. El so-
porte tcnico y al cliente para PC, servidores y apa-
ratos de almacenamiento de datos se clasific como
el mejor en Japn en 2002 y 2003. Dell contaba con
1100 empleados en ese pas, donde, adems, estudia
los hbitos de compra japoneses y sus preferencias de
software. El encargado del grupo de ventas de pe al
consumidor de Dell instal 34 quioscos en tiendas de
Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-73
electrnicos de prestigio en todo Japn, permitiendo
a los compradores probar las mquinas, aclarar sus
dudas Y hacer pedidos; casi la mitad de las vemas
se realizan con personas que nada sabia n sobre Dell
antes de visitar el quiosco. Estos puestos son ahora
muy populares y aumentaron la participacin de la
empresa en las ventas dePC a consumidores nipones.
Por ello, cree que fue ms rentable que cualquier otro
vendedor de pe en ese mercado. Sus mrgenes de ga-
nancia en Japn fueron mayores que los del mercado
estadounidense.
Dell en China Dell Computer entr en China en
1998, y logr un crecimiento mas rpido all que en nin-
gn otro mercado externo en el que haya entrado. El
mercado de pe en China es el tercero ms grande del
mundo, despus de Estados Unidos y Japn, y est
cerca de ser el segundo. Las ventas de PC en China
crecen de 20 a 30% al ao y, con una poblacin de
1 400 millones de personas (de los cuales 400 millo-
nes viven en reas metropolitanas donde crece con
rapidez el uso de las computadoras), se espera que el
mercado chino de PC sea el ms grande del mundo
para 2010. Los embarques de Dell a China aumenta-
ron 60% en el ao fiscal 2004 (cuatro veces 10 que el
resto de la industria), y sus ingresos, 40%, para hacer
de este pas el cuarto mercado ms grande de Del!.
El crecimiento de ventas en 2005 fue casi igual de
slido: las ventas por unidades aumentaron 46% en
el tercer trimestre de 2005, y los ingresos, 29%, y las
ganancias ms fuertes provinieron del segmento de
hogares y empresas pequeas.
En 2005, el lder del mercado en China era
Lenovo, con una participacin de 25%; sta era una
empresa en movimiento, tras adquirir el negocio de
pe de IBM en 2004 para convertirse en el tercer fa-
bricante mas grande de PC del mundo. Otros pro-
ductores importantes de PC eran Founder (con casi
10% de participacin) y Great Wall (con casi 9%).
DeU se acercaba a una participacin de 10% en 2005.
Otros competidores en China eran Hewlett-Packard,
Toshiba, Acer y NEC Japan. Todos los competidores
importantes, salvo Dell, dependan de revendedo-
res para manejar las ventas y el servicio; en 2005,
Lenovo tenia ms de 4 800 puntos de venta al menu-
deo para sus PC en China. Dell venda directamente
a los clientes, como ep otros pases.
El principal objetivo comercial de Dell en China
consisti en grandes cuentas corporativas. La di-
rectiva pensaba que a muchas empresas chinas les
atraeran los ahorros de las compras directas, que
les encantara la idea de que Dellles construyera PC
y servidores segn sus requisitos y especificaciones,
adems de que -una vez que fuesen sus clientes- les
atraera la conveniencia de las compras en internet,
con su variedad creciente de productos y servicios. En
2005. Dell tenia 5000 empleados en China. Operaba
un centro de atencin telefnica en Xiamen, ciudad
de ms de un milln de habitantes en la costa suro-
riental, donde los representantes de ventas tomaban
la mayora de los pedidos por telfono. En otras nue-
ve ciudades chinas tena representantes de ventas
que atendan a empresas grandes y clientes guberna-
mentales, y trasladaban sus pedidos a sus colegas de
Xi amen. Sumado a esto, contrat a proveedores en
40 ciudades para que dieran servicio en el mismo lu-
gar en no ms de cuatro horas.
Dell reconoci que su enfoque de ventas directas
represent una desventaja de corto plazo para atraer
<l los clientes de empresas pequeas y consumidores
individuales, pues a la mayora de estos clientes no
les agradaba la idea de hacer pedidos por telfono
o Internet. De acuerdo con un ejecutivo de su rival,
Lenovo: "Una persona se tarda dos aos en ahorrar
para comprarse una PC en China. Y cuando estn
en juego dos aos de ahorros,la familia entera quiere
ir a la tienda y tocar y probar la mquina."I:! Pero
Dell crea que, con el tiempo, conforme los consu-
midores chinos conocieran mejor las PC y se sintie-
ran ms cmodos al comprar por internet, a cada vez
ms clientes de empresas pequeas y consumidores
les atraera la idea de comprar por telfono e inter-
neL En 2005, ms de 100 millones de consumidores
chinos tenan acceso a internet en sus hogares o lu-
gares de trabajo, y estas cifras crecan con rapidez;
de modo que casi 6% de sus ventas fueron mediante
internet. Dell cree que sus negocios en China son de
dos a tres veces ms rentables que el de Lenovo en
ese mismo pais.
Dell en Amrica Latina En 2002, las ventas de
PC en Amrica Latina excedieron los 5 millones de uni-
dades. Amrica Latina tiene una poblacin de 450
millones de personas. La directiva de Den cree que,
en los siguientes aos, el uso de pe en esta regin
crecer hasta llegar a una proporcin de una por
cada 30 personas (un dcimo de la penetracin en
Estados Unidos), para impulsar las ventas anuales a
15 millones de unidades. La empresa abri su planta
en Brasil, el mercado ms grande de Amrica Latina,
para producir, vender y dar servicio y soporte tcnico
a los clientes de Brasil, Argentina, Ch.ile, Uruguay y
Paraguay.
Utilizar los quioscos de venta directa para lle-
gar a los consumidores individuales Inspirada
por el xito de los quioscos en Japn, Dell comenz a
instalar quioscos de venta directa en diversos lugares
C-74 Segunda parte Casos de administracin estratgica
minoristas de Estados Unidos como complemento de
las ventas por internet y telfono en 2002. Las tiendas
exhiban las computadoras porttiles y de escritorio
ms recientes de Dell, televisores de plasma y Len,
impresoras y reproductores de msica. Los quioscos
no tenan inventario, pero los clientes podan hablar
en persona con un representante de ventas informa-
do, inspeccionar los productos y hacer pedidos en
internet o en el quiosco mismo. stos se considera-
ron un xito para que los consumidores conocieran
los productos de la empresa, y ms quioscos fueron
abiertos. En diciembre de 2005, Detl tena 145 quios
cos de venta directa en 20 estados, con un alcance de
ms de 50% de la pOblacin estadounidense.
SerJ'icio al cliellte y
soporte tcllico
El servicio se convirti en una caracterstica de la es-
trategia de Dell en 1986, cuando la empresa comenz
a ofrecer servicio gratuito local por un ao a la mayo-
ra de sus pe despus de que los usuarios se quejaran
de tener que mandarlas a Austin para que las repa-
raran. Dell contrat a proveedores locales para aten
der las solicitudes de reparaciones de los clientes; el
servicio en la misma localidad se ofrece en un tiempo
no mayor de cuatro horas para los clientes grandes y
de un da para los pequeos. En 2005, contaba con la
siguiente infraestructura a nivel mundial: tena cinco
centros de comando (CC) para coordinar el servicio
oportuno globalmente para los clientes grandes; 350
conexiones en ciudades con capacidad de servicio de
cuatro horas; 52 000 personas capacitadas para dar
servicio a productos Dell, y 81 millones de contra-
tos activos para dar mantenimiento a PC. servidores
y otros equipos vendidos a los clientes. Dell us los
CC para supervisar y manejar la eficacia del servicio
de reparacin y mantenimiento de sus ingenieros de
campo y contratar a personal de servicio. Si las em-
presas o los clientes institucionales prefieren trabajar
con su propio proveedor de servicios, ofrece varias
opciones con la capacitacin y refacciones necesa-
rias para el equipo de los clientes. Cuando los indivi-
duos o empresas pequeas compran sus PC, pueden
firmar un contrato de mantenimiento a domicilio
(por lo general al da siguiente). Dell tambin pro-
porciona un servicio de seguros por accidentes, tiene
soporte de escritorio para todo el software y perifri-
cos, y soporte tcnico de lujo para un servicio tcnico
avanzado. Sus programas de capacitacin por inter-
net ofrecen ms de 1 200 cursos para el consumidor,
empresas y profesionales de la TI.
Los clientes que requieren soporte tcnico se
contactan por medio de una lnea telefnica gratuita
o correo electrnico. Dell recibe de seis a ocho
lIones de llamadas y de 500 000 a 600 000
electrnicos al ao por servicio y soporte.
se esfuerza por aplicar iniciativas que mejoren
herramientas de soporte tcnico por internet y
dr la cantidad y los costos de las llamadas telefnicas
de soporte. La empresa agreg un servicio al
en internet con herramientas para que la experien.
cia sea cmoda y satisfactoria. De 2003 a 2005, ms
de 50% de las actividades de soporte tcnico de Dell
se efectuaron por internet. Asimismo, instituy una
iniciativa de "resolucin a la primera llamada" para
fortalecer sus capacidades de resolver las dudas o di.
ficultades de los clientes desde el principio. Los por.
centajes de la iniciativa de la resolucin a la primera
llamada son una medida importante para evaluar el
desempeo del soporte tcnico de la compaa. Abri
hace poco instalaciones para contactar al cliente y de
distribucin en Oklahoma y Ohio.
Servicios de valor agregado Dell registra con
cuidado las compras de sus grandes clientes globales,
pas por pas y departamento por departamento; y
los clientes mismos consideran valiosa esta
cin. El personal de Dell adscrito a ventas y
te emplean sus conocimientos sobre las necesidades
particulares del cliente para ayudarle a planear sus
compras de PC, a conligurar sus redes y ofrecer
vicios de valor agregado. Por ejemplo, para sus
tes grandes, Dell carga el software y coloca etiquetas
de identificacin en las pe recin ordenadas desde
la fbrica, con lo que elimina la necesidad de que el
personal de TI del cliente desempaque la pe, la co-
loque en el escritorio del empleado, la conecte,
loque etiquetas y cargue el software necesario desde
en y disquetes, proceso que consume varias horas y
cuesta de 200 a 300 dlaresY Aunque Dell cobra 15
o 20 dlares e,c;tra por esta carga de software y etique.
tado, los ahorros para los clientes son considerables;
un cliente grande report ahorros de 500000 dlares
anuales por este servicio.
14
Premier Pages Dell construy pginas de
oet personalizadas, protegidas con contraseas, lla-
madas Premier Pages, para ms de 50 000 clientes
corporativos, gubernamentales e institucionales en
todo el mundo. Estas Premier Pages dan acceso al
personal de los clientes a informacin sobre todos los
productos y configuraciones de Dell que ha
do la empresa o que est autorizada a adquirir. Los
empleados usan las Premier Pages para: 1) obtener
precios especificos de las mquinas u opciones que el
empleado considere, 2) hacer un pedido por internet
que se dirige de forma electrnica a los gerentes para
Caso 3 Del! Inc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-75
su aprobacin y despus a Oell para su ensambla-
do y entrega, y 3) buscar soporte tcnico avanzado.
Los clientes tambin encuentran aUi facturas e his
toriales de compra. Estas caractersticas eliminan la
impresin de facturas, acm-tan tiempos y reducen su
trabajo interno relacionado con las compras corpo-
rativas Y funciones contables. El uso de los clientes
de las Premicr Pages impuls 50% la productividad de
los vendedores de DeIl asignados a estas cuentas.
Dell ofrece el servicio de las Premier Pages a miles de
clientes ms al ao, y aade ms caractersticas para
mejorar su funcionalidad.
\Yww.dell.com Del! opera uno de los sitios de in
temet comerciales de mayor volumen del mundo, con
casi 8 mil millones de solicitudes al ao en 81 pases,
28 idiomas y 26 monedas. Comenz sus ventas por
internet en su sitio (w\Vw.deILcom) en 1995, logrando
ventas de 1 milln de dlares diarias casi de un dja
para otro. Para principios de 2003, ms de 50% de
sus ventas se relacionaban con internet, y el porcen-
taje creca, en especial para las ventas a empresas y
consumidores pequeos. Las ventas por Internet de
Dell excedieron los 60 millones de dlares diarios
en 2004, en comparacin con 35 millones al da a
principios de 2000 y 5 millones n principios de 1998.
Los ingresos de Dell.com fueron mayores que los de
Yahoo, Google, eBay y Amazon.com juntos. u Su si-
tio de Internet promediabn 300 millones de visitas al
da en comparacin con 100 millones de visitantes
(nicos por trimestre en 2005.
En este sitio de internet, los compradores po-
tenciales revisan la lnea completa de productos Dell
con detalles, ven precios de pe con configuraciones
personalizadas, hacen pedidos y los rastrean desde
su fabricacin hast su envo. La tasa de
cin de ventas en este sitio de internet era 20% ms
alta que la de dudas telefnicas. La directiva cree
que mejorar dell.com para reducir los tiempos de
las transacciones y llenado de pedidos, aumentar la
precisin y ofrecer un contenido ms personalizado,
genera un grado elevado de "lealtad electrnica" que
los atributos tradicionales, como precio y seleccin
de productos.
Servicios a domicilio Los clientes corporativos
pagan una tarifa a Dell para obtener soporte tcnico,
servicios a domicilio y ayuda al migrar a nuevas
nologas de TI. Los servicios fueron Ulla de las partes
de mayor crecimiento de la empresa, con ingresos ere
cien tes de 1.7 mil millones de dlares en 2002 a casi
5 mil millones en 2005. El negocio de los servicios
se dividi casi a la mitad entre lo que Michael Dell
denomina servicios cerca de Ja caja", y gerenciales
y profesionales, pero estos .ltimos crecieron ms r-
pido, casi 25% al ao. Dell calcula que los servicios
de soporte "cerca de la caja" para sus productos re
presentan un mercado de casi 50 mil millones de d
lares, mientras que el de servicios gerenciales y profe-
sionales (servicios de ciclo de vida de TI, exhibicin
de nuevas tecnologas y soluciones para una mayor
productividad de Tf), de casi 90 mil millones. Los
servicios de asesora de TI se estandarizaron, sobre
todo por la correspondiente estandarizacin de soft-
ware y hardware, la reduccin de requisitos de ser-
vicio a domicilio (en parte porque las herramientas
de diagnstico y soporte por internet, la creciente
cilidad de reparacin y mantenimiento, los mayores
conocimientos del cliente y las mejores capacidades
de acceso remoto), y se reducen las habilidades y los
conocimientos necesarios para desempear tareas de
servicio en equipo estandarizado e instalar a su vez
nuevos sistemas ms estandarizados.
La estrategia de Dell en servicios, corno su
trategia en productos de hardware, es bajar el costo
de los servicios de asesora de TI para sus grandes
clientes corporativos. Los proveedores de servicio a
domicilio, soporte tcnico y otros tipos de asesora de
TI suelen cobrar precios mayores y obtener consi-
derables ganancias por su trabajo. De acuerdo con
Michael Dell, los clientes que contrataron los servi-
cios de Dell ahorraron de 40 a 50% de lo que habran
pagado con otros proveedores de servicios de TI.
La directiva espera que los servicios desempeen
una funcin cada vez ms importante en el crecimien-
to de la empresa. Kevin Rollns, presidente y director
general de Dell, seala que el modelo comercial de
la empresa "no se trata slo de hacer cajas baratas,
sino tambin de liberar a los clientes de relaciones
sobrevaluadas" con vendedores como IBM. Sun
Microsystems y 16 Si bien varias
cuentas corporativas de Dell son lo bastante grandes
para justificar equipos dedicados a domicilio de per-
sonal de soporte de Dell, sta por lo general contrata
con externos el servicio de llamadas a domicilio. Los
clientes notifican a DeU sus problemas, 10 cual genera
dos envos electrnicos: uno pam enviar refacciones de
la fbrica al domicilio del cliente, y otra para avisar
al proveedor contratado que efecte las reparaciones
necesarias tan pronto lleguen las refacciones.
17
Las
partes daadas se regresan a Dell para determinar la
causa del problema y evitar su repeticin. Los pro-
blemas relacionados con componentes defectuosos o
mal diseados se notifican sin tardanza al proveedor
correspondiente para su correccin.
Foros de clientes Adems de usar sus mecanismos
de ventas y soporte para estar cerca de los clientes,
C-76 Segunda parte Casos de administracin estratgica
Del! abre peridicamente foros regiona les para sus
mejores clientes. La empresa form los Consejos de
Platino y Oro para sus mayores clientes en Estados
Unidos, Europa, Japn y la regin del Pacfico
Asitico; de cada seis a nueve meses se celebran
tus regionales, 18 aunque algunas regiones tienen dos
juntas, una para los funcionarios encargados de la
informacin y otra para el personal tcnico. En estas
reuniones. que con frecuencia incluyen una presen-
tacin de Michael DeH. los encargados de la tecno-
loga comparten sus puntos de vista sobre la direc-
cin de los avances tecnolgicos ms recientes, lo que
en verdad significa el flujo de la tecnologa para los
clientes y los planes para lanzar productos nuevos y
mejorados en los siguientes dos aos. Hay tambien
sesiones sobre temas de inters general. Dell observ
que la informacin que dnnlos clientes en estas reunio-
nes ayuda a la empresa a prever la demanda de sus
productos.
En una encuesta de 2005 de ejecutivos de TI rea-
lizada por CIO Maga=ille, Dell se clasific en el pri-
mer lugar entre los vendedores lderes por ofrecer un
"impecable servicio 01 cliente".
Investigacin y desarrollo
pensados en el cliente,
y tecnologa estandarizada
El inters en investigacin y desarrollo de Dell es
conseguir y probar nuevos ovances en componentes
y software, determinar los ms tiles y rentables para
los clientes y despus disearlos para sus productos.
La filosofia de la directiva es que la tarea de Dell para
con sus clientes es clasificar toda la nueva tecnologa
que llega al mercado y ayudarlos con las opciones y
soluciones ms pertinentes a sus necesidades. La em-
presa habla a menudo con sus clientes sobre la "tecno-
log a relevante", los escucha con cuidado respecto de
sus necesidades y problemas, y se dedica a identificar
las soluciones ms rentables.
Es un firme defensor de la incorporacin de com-
ponentes estandarizados en sus productos, de modo
que no se ate ella ni s us clientes a una tecnologa o
componentes de una sola empresa, pues esto suele
conllevar mayores precios y costos para sus consumi-
dores. Por ello, promueve de forma activa el uso de
estndares industriales, y con regularidad presiona a
sus proveedores de una parte o componente particu-
lares para que acceda a los estndares comunes. Los
ejecutivos de la empresa ven que la tecnologa estan-
darizada comienza a imponerse en la mayor parte de
los 800 mil mi1lanes de dlares que se gastan cada
ao en TI; la estandarizacin es en particular visible
en servidores, a lmacenamiento, redes y computacin
de alto desempelo. Un ejemplo del efecto de la cs-
tandarizacin de la tecnologa es la Universidad de
Bfalo, donde Dell instal un grupo de 5.6 teraftops
de casi 2 000 servidores, con 4 000 microprocesado_
res, para el proyecto del genoma humano. El grupo
de servidores. los mismos que vende a sus cliente.s
comerciales. se instal en casi 60 das, con un costo de
unos cuantos millones de dlares, para conformar la
tercera supercomputudora ms poderosa del mundo.
Los grupos de a lto desempeo de pe y servidores
reemplazan las computadoras centra lizadas y las su-
percomputadoras de diseo propio porque son mu-
cho ms baratas. Amerada Hess, atrada por el uso de
partes y componentes estandari zados yactualizables
de DeH. instal un gmpo de varios cientos de esta-
ciones de trabajo DeIl, y asign casi 300 000 dlares
al ao para actu:J.lizarlo y mantenerlo; el grupo reem-
plaz a una supcrcomputadoru IBM cuyo arrenda-
miento y operacin casi aban J .5 millones al ao. Los
estudios de Dell seilalan que, con el tiempo, los pro-
ductos con tecnologa estandarizada generarn un
rendimiento por dlar casi doble que los productos
basados en tecnologa propia.
El grupo de investigacin y desarrollo de Dell
est compuesto por unos 4 000 ingenieros, y su pre-
supuesto anual oscil entre 450 y 465 millones de
dlares durante los cuatro aos pasados (vase la
ilustracin 2). La unidad de investigacin y desarro-
llo de la empresa tambin estudi y puso en marcha
algunas formas de control de calidad y para agili-
zar el proceso de ensamblado. En 2005, Dell tenia
un portafolios de 1 128 patentes estadounidenses, y
estaban pendientes otras 719 patentes de aplicacio-
nes; al menos 10% de las patentes de Dell en Estados
Unidos se clasifica "de lite".
Expansill a productos lIuevos
La reciente expansin de Dell a l hardware de a lmace-
namiento de datos, swi tches, PC de bolsillo, impreso-
ras y cartuchos represent un esfuerzo de diversificar
la base de productos de la empresa y de emplear sus
capacidades competitivas en PC y servidores para
perseguir las oportunidades de crecimiento de
sos. Michael Dell explica por qu su empresa decidi
expandirse a otros productos y servicios que comple-
mentaran sus ventas de pe y servidores:
Tendemos a ver cual es la siguiente gran oportunidad
cada momento. No podemos concentrarnos en todas
al mismo tiempo, porque se saturara el sistema, pero
en lo fundamental creemos que, si se piensa en el mer-
cado entero, de 800 mil millones de dlares, todas las
areas de la tecnologa con el tiempo pasaran por un
Caso 3 Oelllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-77
proceso de es tandarizacin o comerciuli zaciu. Y m-
(tOlOS de fijarnos en ellas. de <lItticiparuos y de elabo-
rar estrategias que nos permitan entrar en esos merca-
dos. En el mercado de servidores, en 1995. tenamos
participacin de l'!!.,. y hoy. ms de 30%. para
ser el nmero uno en Estados Unidos. Cil1o pas?
Bueno. primel"O. esto sucedi porque empezamos a
gamu p;uticipacin de mercado en las computadoras
de escritorio y portiltiles. Despus los clientes dijeron:
"ah. si. conocemos a DeH, son los que hacen muy bue-
nas computildoras de escrit ori o y porttiles. Asi que
tienen servidores. esta bien. vamos a probarlos. los
vamos a probar en las aplicaciones perifricas. quiz
no en las importantes al principio. pero veremos ah".
[Despus descubren1 que SOI1 muy buenos y que Del!
ofrece un gran soporte ... y creo que en alguna medida
nos beneficiamos de que nuestros competidores hayan
subestimado la importancia del valor, y el poder de la
relacin y del servicio que se crea con el cliente.
Asimismo. conforme un producto tiende a cs-
ta ndarizarsc no se elimin.\ la necesidad de los servi-
cios al diente. slo hay una reduccin de Cste. As. al
ofrecer algunos servicios. pero no los de la empresa de
computacin tradicional propietaria. podemos au-
menhIr 1lI1estra participacin. Y, de hecho, lo que tien-
de 11 ocurri r es que los clientes aceptan los es tandares.
porque saben que les ahorraran costos. Dejenme dar
un ejemplo ... hace como un ao entnlmos en el mer-
cado de 1IS redes de datos. Y aqu hay puertos ether-
net, de dos puertos. Entonces. si uno tiene pe y
servidores. se necesitan puertos; toda pe se conecta a
puertos, y todo servidor tambin. Es una venta muy
sencilla, pues los puertos van con las computadoras.
Vimos este mercado 'i pudimos lanzar productos con
un precio casi 2.5 veces menores que los del !ider ac-
tual del mercado, Cisco, y como resultado el mercado
creci con mucha rapidez. Empacamos 1.8 millones
de puertos en un periodo de mas o menos un ao,
cuando la mayqra habra dicho que no resultaria y
expondlia toda una serie de razones pOI" las que no
tendramos xito.!9
Conforme se aceleraron las ventas de puertos
para compartir datos en 200 1 Y 2002, Y la directiva de
Dell pensaba ex.pandirse a otros productos de redes
e internet, Cisco eligi dejar de proveer puertos para
que los revendiera Dell en octubre de 2002. La fami-
lia de puertos PowerConnect de Dell - productos sen-
cillos como articulas solos conocidos comnmente
como capas de dos puertos en la industria- tenan
un precio de 20 dlares por puerto, contra 70 o 100
de los puertos de Cisco comparables, y 38 de 3Com.
Michael Dell y Kevin Rollins vieron en los apa-
ratos de almacenamiento de datos una oportunidad
de crecimiento porque los clientes corporativos e
institucionales de la empresa cada vez usaban ms
los aparatos de almacenamiento y recuperacin rpi-
dos de datos. La linea PowerVaul t de productos de
a lmacenamiento de Dell ofreca proteccin de datos
y caracteristicas de recuperacin que faci litaba n a los
clientes aadir y manejar almacenamiento y simplifi -
car su consolidacin. Los productos PowerVault em-
pleaban tecnologa y componentes estndar (mucho
ms baratos que los personalizados), lo que permi-
ti a Dell bajar el precio respecto del de los rivales y
reducir cerca de 50% los costos de almacenamiento
de datos para sus clientes. Entre los competidores de
Dell en aparatos de almacenamiento se encontraban
Hewlett-Packard e IBM.
Algunos observadores notaron que la entrada de
DeJl, en 2003, al mercado de impresoras era una me-
dida calculada para ir tras el segmento comercial
ms grande y rentable de Hewlett-Packard, y opina-
ron que su ofensiva era deliberadamente oportuna
porque HP lidiaba con los ablllldantes retos que le
planteaba su fusi n con Compaq. Una razn por
la cual Dell entr en el mercado de servidores en
1995 fue que Compaq Computer, entonces su mayor
rival en pe, empleaba sus lucrativas g.."l nancias en la
venta de servidores para subsidiar los precios dema-
siado bajos de las computadoras Compaq y obtener
as Ulla ventaja de precios respecto de las PC de Dell;
en ese entonces, Compaq perda dinero en su negocio
de computadoras de escritorio y porttiles. De acuerdo
con Michael Dell:
Compaq tiene enormes ganancias y las emplea contra
nosotros en el negocio de las computadoras de escri-
torio y porttiles. Esa no era una situacin aceptable.
N\lestros equipos de producto saban que no era tan
complicado ni caro fabricar servidores, y se cobraba a
los clientes demasiado por
La directiva de DelI crea que HP hacia en gran parte lo
mismo en impresoras y accesorios para ellas, donde
tena una participacin de mercado predominante
en todo el mundo y le generaba cerca de 75% de sus
ganancias operativas. DeU opinaba que HP emplea-
ba sus grandes mrgenes en productos de impresoras
para subsidiar la venta de sus pe con precios com-
parables a los de Dell , aunque esta tena costos casi
8% menores que los de HP, cuyas operaciones de PC
estaban en nmeros rojos o apenas negros durante
2003 y 2004, mientras Dell tena mrgenes de ga-
nancia consistentes de 8% o ms en pe, por lo que
su directiva crea que la entrada de la empresa en el
mercado de impresoras agregarla valor a sus clientes.
Michael DelJ explica:
Creemos que podemos bajar el costo total de poseer
y usar productos de impresin. Si uno se fija en otros
mercados en los que ha entrado Dell, les hemos aho-
rrado mucho dinero a nuestros clientes. Sabemos que
podemos hacerlo con las impresoras; vimos toda 1"
C-78 Segunda parte Casos de administracin estratgica
cadena de abastecimiento, por sus diversos ciclos, y
sabemos que ah! hay ineficiencias. Me parece que el
precio de la oferta total si incluimos la impresora y los
accesorios" puede bajar de manera considerable.
11
La entrada y el xito comercial de Dell en los produc-
tos de impresin puso presin de precios en HP en el
mercado de impresoras, y contribuy a erosionar su
participacin en este mercado en todo el mundo de
apenas un poco menos de 50% a cerca de 46%. Kevin
Rollios cree que esta decisin de Dell de entrar en
el mercado de impresoras como rival comparable de
I-IP sirvi para dos cosas: "Todo estratega trata
de elaborar una estrategia que le ayude y al mismo
tiempo perjudique a sus competidores. Nuestra vi-
sin completa aqu era hacer ambas cosas: mejorar
nuestros ingresos y ganancias, y dejar en desventaja a
nuestros competidores. "!2 Para el otoo de 2005, Dell
haba vendido ms de 10 millones de impresoras y
calculaba tener 20% del mercado de impresoras de
color, lser y de inyeccin en Estados Unidos,])
Cuando Dell anunci que haba contratado a
Lexmark para fabricar impresoras y cartuchos de
tinta y tner para comercializarlos con su marca a
principios de 2003, HP de inmediato descontinu
su suministro a Dell de impresoras para su reventa
en su sitio de internet. Pero Dell venda impresoras
Lexmark desde haca dos aos, y desde 2000 haba
revendido 4 millones de impresoras de vendedores
como HP, Lexmark y otras marcas a sus clientes.
Lexmark dise y fabric partes bsicas para SUs
presoras, pero contrat a fabricantes externos
el ensamblado. Se saba que los mrgenes
ganancia de las impresoras (ventas menos costo
nes vendidos) eran de un solo dgito de 2002 a
pero los mrgenes brutos de los ;lccesorios para im-
presoras iban de 50 a 60%; los cartuchos de tinta de
marca para impresoras solan venderse de 25 a 35
dlares cada uno.
Para aumentar la presin de precios sobre HP
en 2003, Dell venda su linea Axim de PC de bolsi-
llo casi 50% menos que la popular lnea comparable
iPaq, de HP, y los productos de almacenamiento y
redes de Den tambin tenan precios menores que los
prodl\ctos HP comparables.
En la ilustracin 5 se desglosan las ventas de
Dell por tipo de producto; en la ilustracin 6, las ten-
dencias de las participaciones de mercado de Dell en
diversas categoras,
Otros elemelltos de la estrategia
comercial de Dell
La estrategia de DeIl tiene otros tres elementos que
contribuyeron al liderazgo de la empresa en la indus-
tria: el uso de las tecnologas de internet y comercio
electrnico, la entrada en el segmento de la caja
ca de la industria de pe y la publicidad.
Ilustracin 5 Ingresos de Dell por categoria de producto, primeros nueve
meses, ao fiscal 2006 en comparacin con el ao fiscal 2005
Impresoras,
proyectores,
tner
Servidores y hardware de redes
Asesora profesional y servicios de
soporte
Productos de almacenamiento
Totales
4.0
3.5
1.3
$40.7
Fuente: Reparte 10-Q da Dell, tercer trimestre, ao fiscal 2006.
15
10
9
3
100%
43%
24
4.7 13
3.6 10
2.6 7
0.9 3
$35.7 100%
Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-79
Tendencias de las participaciones de mercado
de Dell en pe, 1994-2005
Participacin mundial 18.7% 17.7%
Estados Unidos 33.1 33.1
Europa/Medio Oriente/frica 13.0 11.5
Pacfico Asitico 8.0 7.0
Japn 12.1 11.3
pe de escritorio 18.5% 18.0%
pe porttiles 17.6 16.2
Servidores x86 26.8 24.8
Participacin de mercado
en Estados Unidos 33.1% 33.1%
Educacin 45.2 44.3
Gobierno 34.8 32.9
Hogar 28.8 29.7
Empresas grandes 44.9 44.2
Empresas pequeas! 29.1 28.5
medianas
'Primeros nueve meses.
Fuente: Infonnacln de www.dell.com.consultado e112 de diciembre de 2005.
Liderazgo pionero en el empleo de la tecnolo-
ga de internet y comercio electrnico Dell fue
lder en el uso de tecnologas de internet y comercio
electrnico para generar ms eficiencia a partir de
sus actividades de la cadena de abastecimiento, para
agilizar el proceso de pedido-entrega, promover un
mayor uso de los de su sitio de internet, y re-
unir y usar todo tipo de informacin. En un discurso
de 1999 a 1 200 clientes, Michael Dell dijo:
El mundo ser diferente para siempre con internet..
Internet ser su negocio. Sisu negocio no puede' ofre-
cer a clientes y proveedores ms informacin, quiz
ya estn en problemas. Internet ofrece una reduccin
drstica de los costos de las transacciones y de la in-
teraccin entre gente y empresas, crea extraordinarias
nuevas oportunidades y destruye las antiguas ventajas
competitivas. Internet es como un arma en una mesa
lista para que la recojan, ya sean ustedes o sus compe-

El uso de Dell de su sitio en Internet, as como de di-
versas aplicaciones de las tecnologas de internet han
demostrado ser bsicas para que la empresa se con-
vierta en el proveedor de costos bajos de la industria
y reduzca los costos en sus operaciones, Las aplica-
ciones de la tecnologa de internet fueron una parte
14.9%, 10.5%
28.0 18.4 4.2-
9.6 7.8 7.0 3.8 2.4
4.8 3.4 2.4 1.3 0.3
7.7 4.0 3.0 1.6 1.1
14.8% 10.1% 7.8% 4.3% 3.0%
14.4 11.3 8..5 3.4 1.1
21.7 15.4 9.7 3.4 3.1
28.0% 18.4% 12.0% 6.4% 4.2%
34.9 26.2 11.0 3.9 1.1
33.7 22.9 14.6 6.5 7.1
22.7 6.5 3.5 2.1 1.2
39.9 31.3 21.6 11.2 6.9
24.2 22.6 14.3 7.9 5.4
indispensable en las medidas conjuntas de Dell con
sus proveedores. La empresa da informacin sobre el
estado de los pedidos con rapidez y conveniencia por
internet, con lo que elimina decenas de miles de du-
das sobre pedidos por telfono. Tambin emplea su
sitio como herramienta poderosa de ventas y soporte
tcnico. Pocas empresas igualan las competencias y
capacidades de Dell en su empleo de la tecnologa de
internet para mejorar su eficiencia operativa y obte-
ner ms ventas de manera rentable,
La entrada de Dell en el segmento de cajas blan-
cas de pe En 2002, Dell anunci que comenzara
a fabricar las llamadas cajas blancas de pe (es decir,
sin marca) para su reventa con la marca propia de
los minoristas, Los distribuidores de pe que pro-
vean cajas blancas de PC a empresas pequeas e in-
dividuos conscientes del precio con la marca propia
del distbuidor representaban casi un tercio de las
ventas totales de PC, y cerca de 50% de las ventas a
empresas pequeas. De acuerdo con un analista de la
industria: "Cada vez ms, el mayor competidor de Dell
en estos das no son las grandes marcas, como IBM o
HP, sino los vendedores de cajas blancas." Lo que moti-
v a Dell a entrar en el segmento de cajas blancas fue
c-so Segunda parte Casos de administracin estratgica
que era ms barato llegar a muchas empresas peque
as a travs de los distribuidores de cajas blanCt.'ls que
ya los atendan que con su propa fuerza de ventas y
grupos de soporte para vender y dar servicio a em-
presas con menos de 100 empleados. Dell crea que
su cadena de suministro y capacidades de ensambla-
do de costos bajos le permitiran fabricar mquinas
genricas de modo mas barato que el que empIcan
los revendedores de cajas blancas para comprar com-
ponentes y ensamblar una mquina personalizada.
La directiva pronostic que DeIl obtendra ventas de
380 millones de dl ares de cajas blancas de pe en
2003 y generara mrgenes de ganancia iguales a los
de su m.arca. Algunos analistas de la industria du-
daban de las acciones de Dell con las cajas blancas
porque suponian que los distribuidores de stas no
estaran muy dispuestos a compra l sus PC de una
empresa con un historial de robarles sus clientes.
Otros pensaban que Dell estaba probando el desa-
rrollo de capacidades para sacar del mercado a los
distribuidores de cajas blancas en Asia y en especial
en China, donde los vendedores de pe genricas eran en
particular fuertes.
Publicidad Michael Dell es un firme creyente del
poder de la publicidad, y con frecuencia apoyaba su
importancia en la estrategia de la compaa. Insista
en que los anuncos de la empresa fueran comunicati-
vos y contundentes, no delicados y sutiles. La empre-
sa suele tener anuncios que describen sus productos
y precios en publicaciones de computacin lideres,
como PC Jviagazine y PC fVorld, as como en USA
Today, The fVall Street Journal y otras publicaciones
de economa. De vez en cuando, coloca anuncios en
la televisin para promover sus productos entre con-
sumidores y empresas pequeas. De forma peridica
se envan por correo catlogos de 25 a 30 pginas en
los que se describen las computadoras de escritorio
y porttiles ms recientes, junto con sus impresoras,
televisores, reproductores de MP3, pe de bolsillo y
otros productos relacionados, a clientes que ya com
praron productos DeH. Otras iniciativas de marketing
directo son enviar boletines y hojas promocionales a
los clientes por internet.
DESEMPEO DE DELL
EN 2005
DelI embarc casi 27 millones de unidades durante
los primeros nueve meses de 2005, y tiene un rcord
de envios de 9.2 millones en el tercer trimestre del
ao fiscal 2006. A pesar de que el precio promedio
de venta desciende de forma estable -1 540
en el ao fi scal 2004, de 1 640 dlares en 2003, 1 700
2002,2050 en 2001,2250 en 2000 y 2 600 en 1998_
los ingresos de Dell ascienden conforme la
gana en volumen y partici pacin de mercado en casi
todas las categoras de productos y reas geogrficas
donde participa.
Se espera que los ingresos mundiales., que
zarcn 40. 7 mil millones de dlares en los primeros
nueve meses del ao fiscal 2006, aumenten 10 o
12% respecto del ao fiscal 2005 y totalicen cerca de
55 mil millones en todo el ao. Los aumentos de
tas de DeIl fueron mayores fuera de Estados Unidos
(sus ventas subieron 20%), en servidores (sus envos
subieron 21%) y productos de almacenamiento (las
ventas subieron 35%, tres veces la tasa de la indus-
tria). Las ventas por unidad de prod\.) ctos
tiles" (PC y estaciones de trabajo, reproductores de
MP3 Dell 01 y computadoras de mano Axim)
ron 41ll y generaron aumentos de ingresos de 18%
(la tasa de crecimiento mas baja de los ingresos se
debi a los precios descendent es en toda la industria
de casi todos los tipos de aparatos por[tiles). Los
envos de Dell de impresoras subieron 8%, y se du-
plicaron las ventas de cartuchos de tinta y tner de
repuesto.
Dell termin su ao fiscal del 2006 con 1 1.7 mil
millones en efectivo e inversiones. La comoaia haba
invertido alrededor de 500 millones en -propiedad,
planta y equipo en el ao fiscal 2005 y esperaba que
el capital total en gasto de todo el ao fi scal 2006
sera de aproximadamente de $700 millones.
CONDICIONES DEL
MERCADO EN LA
INDUSTRIA DE
LA TECNOLOGA
DE LA INFORMACiN
A FINALES DE 2005
Los analistas esperaban que la industria de Te mun-
dial de 800 mil millones de dlares creciera de 6 a
9% en 2005, tras un incremento de casi 10% en 2004,
uno de un solo dgito en 2003, un declive de 2.3%1 en
2002, y un descenso de cerca de 1% en 2001; el gasto
corporativo en productos de TI represent casi 45%
de todos los gastos de capital de las empresas esta-
dounidenses. De 1980 a 2000, el gasto en TI creci
con una tasa promedio anual de 12%, y despus se
Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rvales vencer su estratega? C-SI
estanc. El descenso del gasto en TI refleja una com-
binacin de varios factores : crecimiento econmico
mundial escaso que obliga a las empresas a posponer
suS actualizaciones de TI y a conservar ms tiem-
po sus equipos, exceso de inversin en TI de 1995
a 1999, precios unitarios descendentes de muchos
productos de TI (en especial PC y servidores) y una
preferencia creciente por hardware de menor precio y
componemes estandarizados que baste para desem-
pei'iar diversas funciones con variedades de sistemas
operativos no necesariamente nuevas de Windows y
Linux (en oposicin a depender de hardware de
ca y software Unix personalizado). Los argumentos
de venta que atraen ms a los clientes de TI son la
estandarizacin, la flexibilidad, la modularidad, la sen-
cillez, el uso econmico y el valor.
En la ilustracin 7 se presentan las ventas reales
y proyectadas de 1980 a 2009 con datos del investiga-
dor de la industria Jnternat ional Data Corporation
(lDC). De acuerdo con Gartner Research, se empa
c la pe nmero mil millones en algn momento de
julio de 2002; se calcula que, de esos mil millones,
an estn en uso 550 millones. Casi 82% de los mil
millones de pe vendidas fue de escritorio, y 75% se
vendi a empresas. Con una poblacin mundial de
6 000 millones de personas, la mayora de los partici-
pantes en Jo. industria cree que hay ampli as oportu-
nidades para crecer ms en el mercado de pe. El uso
de las compu[adoras en Europa fue de la mitad del de
Estados Unidos, aunque las economas combinadas
de los pases europeos sean un poco mayores que la de
Estados Unidos. El potencial de crecimiento de las
pe es en particular fue rte en China, la India, otros
paises asiticos y algunas partes de Amrica Latina.
Forrester Research calcula que las cifras de pe en
uso en todo el mundo se aproximarn a 1.3 mil mi-
llones en 20 lO, en comparacin con 575 millones en
2004, crecimiento que se impulsa por los mercados
emergentes de China, la India y Rusia. IDC predijo
que las ventas de pe porttiles creceran de 26.9% en
2003 a 37.3% en 2007.
Hoy da, hay un creciente interes en las compu-
tadoras porttiles con equipo inalmbrico; muchas
empresas estn adquiriendo estas porttiles inalm
bricas para compartir datos, mejorar la productivi-
dad laboral y mantener el acceso de los trabajadores
a informacin importante. El surgimiento de la tec-
nologa inatilmbrica Wireless Fidelity (Wi-Fi), junto
con la instalacin de redes inalambricas en hogares
y empresas, fortalece esta tendencia. Los sistemas de
Wi-Fi se emplean en empresas, campus universita-
rios, aeropuertos y otros lugares para vincular a los
usuarios al internet y redes privadas. Otros tres apa-
ratos - monitores planos LCD, grabadoras de DVD
Ilustmcill 7 Ventas mundiales de
pe, reales y pronosticadas,
1980-2009
1980 2001 133
1985 11 2002 13S
1990 24 2003 153
1995 58 2004 177
1996 89 2005' 205
1997 80 2006- 223
1998 91 2007' 243
1999 113 2008" 265
2000 13. 2009" 28S
'Pronosticado.
Fuente: International Data Corporalion.
y reproductores de msica porttiles, como el iPod,
de Apple- tambin estimulan la venta de pe.
Al mismo tiempo, se espera que contine la con-
solidacin mundial de internet, lo cual requerir de
la instalacin de millones de servidores. No obstan-
te, desde 2000 los dientes de TI cambian sus caros
y complejos servidores con sistemas operativos per-
sonaliza.dos a servidores de menor costo con tecnolo-
gas IntellWindows/Linux; este cambio a servidores
estandarizados caus una desaceleracin de los in-
gresos monetarios en las vent as de servidores, a pe-
sar del veloz incremento de ventas unitarias. Varios
observadores de la industria creen que los dias de los
servidores caros con sistemas Unix estn contados.
Se sabe que la participacin de Unix en el mercado
de sistemas operativos de servidores (con base en
ventas por unidad) disminuy casi 50% en los cinco
aos pasados, mientras que se triplic el uso de los
servidores con Windows y Linux.
CMO PUSO LA
ESTRATEGIA DE DElL
EN APRIETOS
COMPETITIVOS
A SUS RIVALES
Cuando la industria de las compumdoras persona les
comenz a tomar forma a principios de la dcada
C-S2 Segunda parte Casos de administradn estratgica
de 1980, las empresas fundadoras fabricaban muchos de
los componentes: discos duros, mdulos de memoria,
tarjetas grficas, microprocesadores, motherboards y
software. Al ajustarse a una filosofia que obligaba a
un desarrollo interno de componentes bsicos, adqui-
rieron experiencia en diversas tecnologas relaciona-
das con las pe y crearon unidades organizacionales
para producir componentes as como para manejar
el ensamblado final. Aunque algunos artculos no
bsicos solan comprarse a proveedores externos, si
un fabricante de computadoras no estaba integrado
verticalmente, al menos en parte, y produca algunos
de los componentes para sus pe, no se tomaba muy
en serio como fabricante. Pero, conforme creci la
industria, la tecnologa avanz con rapidez en varias
direcciones con tantas partes y componentes que los
primeros fabricantes de computadoras personales
no pudieron sostener el ritmo en todos los frentes.
Era necesario dominar demasiados detalles en la fa-
bricacin y en las tecnologas para que un fabricante
con integracin vertical mantuviese sus productos a
la vanguardia.
En consecuencia, surgieron empresas que se
especializaban en la fabricacin de ciertos compo-
nentes. Los especialistas contaban con la suficiente
capacidad y recursos de investigacin y desarrollo
para encabezar los avances tecnolgicos en su rea
de especializacin o igualar los de sus competido-
res. Adems, las empresas especialistas producan
en masa el componente y lo provean a varios fa-
bricantes de computadoras mucho ms barato de
lo que ningn fabricante necesitara para financiar la
investigacin y el desarrollo necesarios y producir
volmenes menores de componentes para ensam-
blar su propia marca de Pe. As, a principios de la
dcada de 1990, fabricantes de computadoras como
Compaq Computer, IBM. Hewlett-Packard, Sony,
Toshiba y Fujitsu-Siemens comenzaron a abandonar
la integracin vertical en favor de una estrategia de
outsourcing de la mayora de sus componentes con
especialistas, y de concentrarse en el ensamblado y
en el marketing eficientes de sus computadoras de
marca. Adoptaron el modelo de la cadena de valor
"fabricar para almacenar" (en la parte superior de la
ilustracin 4). Se caracteriz por transacciones de largo
alcance entre proveedores especialistas, fabricantesl
ensambladores, distribuidores y minoristas, y usua-
rios finales. Sin embargo, unos cuantos, sobre todo
Dell y Gateway, emplearon un modelo ms breve de
cadena de valor, al vender directamente a los clien-
tes y eliminar el tiempo y los costos asociados a la
distribucin mediante revendedores independientes.
Fabricar a la medida evit: 1) tener demasiados mo-
delos con diversos equipamientos en los anaqueles
de los minoristas para cumplir con las solicitudes del
comprador de uno u otra configuracin de opciones
y componentes, y 2) tener que deshacerse de modelos
de baja venta con descuentos antes de lanzar nuevas
generaciones de PC (por ejemplo, los distribuidores de
Hewlett-Packard tenan almacenados productos
de I-IP un promedio de 43 das en octubre de 2004).
Las ventas directas eliminaron los costos y los sobre-
precios del minorista (los mrgenes de los distribui_
dores suelen ser de 4 a 10%).
Debido al xito tanto del modelo como de la
estrategia comercial de Dell para convertirse en l-
der de costos bajos, la mayora de los dems fabri-
cantes de PC de 2002 a 2005 se dedicaron a emular
diversos aspectos de la estrategia de Dell, pero con
xitos limitados. Casi todos los vendedores trataban
de recortar los das de inventario de sus cadenas de
suministro y reducir los costos de bienes vendidos y
gastos operativos a niveles que los hicieran ms com-
petitivos frente a Dell. En un esfuerzo por recortar
sus costos de ensamblado, Hewlett-Packard, IBM y
otras empresas comenzaron a contratar por fuera el
ensamblado y dirigieron sus esfuerzos internos en el di-
seo y marketing del producto. Casi todos los vende-
dores trataban de reducir la cantidad de inventarios
de bienes terminados de los distribuidores y acortar
el tiempo de resurtido de sus almacenes. La" colabora-
cin con fabricantes externos creci para desarrollar
capacidades de fabricar y entregar PC equipadas
segn especificaciones del cliente de siete a 14 das,
pero estos esfuerzos se vieron obstaculizados por el
empleo de fabricantes externos con sede en Asia:
la entrega de PC fabricadas a la medida a los clientes
estadounidenses y europeos en dos semanas requiri
el costoso transporte areo desde las plantas ensam-
bladoras de Asia.
Si bien a algunos vendedores de PC les habra
agradado adoptar la estrategia de ventas directas de
Dell al menos para algunas de sus operaciones, en-
frentaron grandes problemas de conflictos de canal:
si empezaban a dedicarse mucho a las ventas directas,
casi sin duda alejaran a los distribuidores .indepen-
dientes de quienes dependan para el grueso de sus
ventas y para el servicio al cliente. Los distribuidores
vean en las medidas de venta directa por parte del
fabricante, cuya marca representaban, una accin de
canibalismo de su negocio, y de competencia contra
ellos. Sin embargo, el xito de Dell en ganarse a gran-
des clientes corporativos con su fuerza de ventas di-
rectas oblig a crecientes cantidades de vendedores de
PC a complementar los esfuerzos de sus distribuidores
independientes con ventas y servicio directos propios.
De 2003 a 2005, varios rivales de Dell vendieron de
forma directa de 15 a 25% de sus productos.
Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-S3
PERFILES DE
COMPETIDORES
SELECCIONADOS EN
LA INDUSTRiA DE pe
En esta seccin presentamos perfiles breves de tres
de los principales competidores de Del!. En la ilus-
u'acin 8 se resume esta informacin en las diversas
categoras de producto donde compite, as como las
dimensiones de los mercados para dichos productos.
HelVlett-Packard
En una de las adquisiciones ms discutidas y
cas de la historia de Estados Unidos, los accionistas
de Hewlett-Packard votaron, por un estrecho mar-
gen a principios de 2002, a favor de la aprobacin de
la adquisicin de Compaq Computer, la segunda em-
presa ms grande del mundo de servicios totales de
computacin (detrs de IBM), con ventas en 2001 de
33.6 mil millones de dlares y prdidas netas de 785
millones. Compaq super a IBM como lder mundial
de PC en 1995 y conserv su primer puesto hasta que
Dellla destron, en 1999. Compaq adquiri Tandem
Computer en 1997 y Digital Equipment COl-poration
en 1998 para obtener capacidades, productos y oferta
de servicios que le permitiesen competir en todos los
sectores de la industria de la computacin: PC, ser-
vidores, estaciones de trabajo, mainframes,
cos y servicios como soluciones comerciales y de co-
mercio electrnico, soporte de hardware y software,
integracin de sistemas y asesora de
En 2000, Compaq gast 360 millones de dlares en
adquirir algunos activos de Inacom Corporation, 10
que en opinin de la directiva les ayudara a reducir
inventarios, agilizar ciclos y aumentar sus capacida-
des de llegar a los clientes por internet. No obstan-
te, al momento de su adquisicin por parte de HP,
Compaq luchaba por competir con xito en todos
los campos de sus abundantes productos y servicios
donde operaba.
Carly Fiorina, quien se convirti en directora
general de I-IP en 1999, explica por qu era
camente slida la adquisicin de Compaq:
Con Compaq nos convertimos en el nmero 1 en
Windows, nmero 1 en Linux y nmero 1 en Unix ..
Con Compaq, nos convertimos en el competidor n-
mero 1 en almacenamiento, y el lder en el segmento
de mayor crecimiento del mercado de almacenamien-
to: redes de almacenamiento. Con Compaq. duplicamos
Ilustracin 8 Principales competidores y participaciones estimadas de mercado de Del!
calculadas por categoria de producto, 2004-2005
pe Hewlett-?ackard (fabricante de las $175 18,5%
marcas Compaq y HP); IBM/Lenovo,
Gateway, Apple, Acer, Sony,
Fujitsu-Siemens (en Europa y Japn)
Servidores Hewlett-Packard, 18M,
Sun Mlcrosystems, Fujitsu
$50
=11%
Aparatos de Hewlett-Packard, 18M, EMe, Hitachl $40
=5%
almacenamiento de
datos
Puertos de redes y Cisco Systems, Enterasys, Nortel, $58 2-3%
equipo relacionado 3Cem
pe de bolsillo Palm, Sony. Hewlett-Packard, Toshiba, $4
=2-3%
Casio
Impresoras y Laxmark.. Canon,
=$50 =6%
cartuchos Epson
Sistemas de cajas 18M, NCR, Wlncor NIsdorf $4 (en
=1-2%
registradoras Hewlett-Packard, Sun Microsystems Norteamrica
Servicios Accenture, 18M. Hewlett-Packard, y $350
=2%
muchosrriS
Fuente: Compilado por los autores del caso a partir de diversas fuentes, como International Dala Corporalion y www.daILcom.
C-S4 Segunda parte Casos de administracin estratgica
nuestra capacidad de servicio y soporte en el rea
del diseiio de infraestructura basica, outsourcing y
soporte pnra nuestra misin ... Hablemos de pe .. .
Compuq logr mcjomr sus desplazamientos en ese as-
pecto de 23 desplazamientos de inventario al ao a 62
-uno\ mejoria de IOQtlu ao con ao-, y ya lo hacen
casi tan bien como Dell . Redujeron los gaslos operati
vos 130 millones de dlares, mejoraron en tres puntos
los mrgenes brutos, redujeron el canal de inventario
en ms de 800 millones de dlares. Enviaron casi 700/0,
de su volumen comercial ..} travs de su canal directo.
comparable COIl DeJl . Combinaremos nuestro exito-
so modelo comercial de menudeo de pe con su mo-
delo comercial y lograremos mucho mas juntos que
separados. Con Compaq duplicaremos el tamao de
nuestra fuerza de ventas a 15 000 personas. Nuestro
presupuesto de investigacin y desarrollo ser de mas
de 4 mil millones de dlares al ao. y aadiremos ca
pucidades importantes a los laboratorios de HP. Nos
convertiremos en el competidor nmero 1 en diversos
HP opera en mas de 160 pases, y mas de 60%
de nuestros ingresos proviene de fuera de Estados
Unidos. L.1 nueva HP ser el competidor numero J
en los segmentos de consumidor y empresas peque
lts y medianas . .. Calculamos un costo de sinergias
de 2.5 mil millones de dlares para 2004 .. . Es una
oportunidad poco frecuenle que una empresa de tec-
nologa logre mejorar su posicin comercial sustan-
cialmente y reducir su estructura de costos tambin
sustancialmente al mismo tiempo. Y esto es posible
porque Compaq y HP estn en el mismo negocio, con
las mismas estrategias, en 105 mismos mercados, con ca-
pacidades complementarias.
Sin embargo, para 2005 an estaba en discusin si
la adquisicin de Compaq por parte de HP era el
xito que afirm Carly Fiorina. El nico xito visi-
ble de la empresa era su negocio de impresoras de
24 mil millones de dlares, en el que an se
taba como lder mundial indiscutible (en gran parte
por una muy productiva inversin de mil millones de
dlares en investigacin y desarrollo de impresoras).
Pero el resto de los negocios de HP estaba por debajo
de sus expectativas. Sus negocios de PC y servidores
estaban en dificultades, con prdidas en la mayora
de los trimestres y apenas a mano en los dems, y
definitivamente perda terreno ante Del! en PC y ser-
vidores de bajo precio. En servidores, HP retroceda
en los modelos sencillos ante los bajos precios de
Dell, yen los complejos, ante la fuerte competencia
de IUM. Lo. mayoria de los observadores notaba que
IBM eclipsaba a I-lP en la computacin corporativa:
servidores complejos y servicios de TI. En el alma-
cenamiento de datos y servicios de soporte tcnico,
HP logr aumentar sus ingresos, pero los mrgenes
de ganancia y los beneficios operativos totales
iban a la baja. Aunque HP consigui reducir sus costos
operativos anuales 3.5 mil millones de dlares -para
superar el objetivo de 2.5 mil millones de dlares en
el momento de la adquisicin de Compaq- . la em-
presa perdi sus ganancias pronosticadas en siete de
los trimestres anteriores.
Con el precio de las acciones de la empresa
tancado en 18 a 23 dlares, los inversionistas impa-
cientes en 2004 empezaron a exigir que la empresa se
separara y crea ra dos empresas diferentes: una para
el negocio de las impresoras y otra para lo dems
(pe, servidores, aparatos de almacenamiento, cma-
ras digitales, calculadoras y servicios de TI). Si bien
la junta directiva de HP ya haba considerado la par-
ticin de la empresa, Carly Fiorina se opona. con
el argumento de que la amplia linea de productosl
negocios de HP se justificaba en forma de mayores
ventas y menores costos.
HP report ingresos totales de 79.9 mi! millones
de dlares y ganancias netas de 3.5 mil millones para
el ao fiscal 2004, respecto de ingresos totales de 73.1
mil millones y ganancias de 2.5 mil millones en 2003.
Sin embargo, una parte sustancial del aumento de las
ganancias netas en 2004 se debi a los recortes en
investigacin y desarrollo y una tasa impositiva
nor. Adems, las ganancias por accin de 1.16 dla-
res en 2004 fueron considerablemente menores a las
de 1.80 reportadas en 2000. En febrero de 2005, con
d ut!sl:mpeno financiero de !iP en rezago cominuo
y crecientes diferencias con la junta directiva, Carly
Fiorina renunci a su puesto de directora general de
HP.
Mark Hurd. presidente y director general de
NCR (antes National Cash Resister Systems), lleg
en reemplazo de Fiorina elide abril de 2005; Hurd
estuvo en NCR 25 aos en diversos puestos
ciaJes y se Je consideraba un ejecutivo sensato, parco
en promesas y generoso en los resultados. !6 Hurd de
inmediato procur impulsar la competitividad y el
rendimiento financiero de HP con nuevos ejecuti-
vos y con un control de costos. En sus primeros siete
meses como director general, Jos resultados fueron
un poco prometedores. HP report ingresos de 86.7
mil millones y ganancias netas de 2.4 mil millones
para el ao fiscal terminado el31 de octubre de 2005.
HP ocupaba el primer lugar mundial en ventas de
servidores (posicin que mantuvo 14 trimestres con-
secutivos) y sistemas de almacenamiento en disco;
adems, el"8 el Il ..It:r mundial en ingresos de :iervidu-
res con sistemas Unix, Windows y Linux. Desde que
Hurd asumi su puesto, el precio de las acciones de
la empresa aument casi 25%.
En la ilustracin 9 se muestra el desempeo de
los cuatro negocios principales de I-lP en el periodo
de 2001 a 2005.
Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-ss
Ilustraci11 9 Desempeo de los cuatro grupos comerciales principales de Hewlett-
Packard, aos fiscales 2001-2005 (en miles de millones de dlares)
2005 (ao fiscal terminado el 31
de octubre)
Ingresos neto $25155 $26741 $17776 $15536
Ingreso (prdida) operativo 3413 657 751 1151
2004 (afta fiscal terminado el 31
de octubre)
Ingreso neto $24199 $24622 $16074 $13778
Ingreso (prdida) operativo 3847 210 28 1263
2003 (ano fiscal terminado el 31
de octubre)
Ingreso neto $22569 $21210 $15367 $12357
Ingreso (prdida) operativo 3596 22 (48) 1362
2002 (ao fiscal terminado el 31
de octubre'-
Ingreso neto $20358 $21895 $11105 $12326
Ingreso (prdida) operativo 3365 (372) (656) 1369
2001 (ao fiscal terminado el 31
de octubre)
Ingreso neto $19602 $26710 $20205 $12802
Ingreso (perdida) operativo 2103 (728) (579) 1617
'Los resultados de 2001 y 2002 son la combinacin de HP y Compaq Comput er.
Fuente: Reporl es 10-K 2004 Y2003, y boletn de prensa do la empresa. 17 de noviembre de 2005.
IBMILenovo
IBM se consideraba una empresa de "soluciones de
computacin" y tenia las ms amplias y mejores capaci-
dades en servicio al cliente. soporte tcnico e integra-
cin de sistemas de todas las empresas del mundo. El
grupo comercial Global Services de IBM era el pro-
veedor de servicios de tecnologa de la informacin
ms grande del mundo, con ventas de 46.2 mil millo-
nes de dlares en 2004. Adems de sus servicios de
TI, IBM tuvo ventas de hardware en 2004 de 31.3 mil
millones de dlares, y de software de 15.1 mil
nes. IBM estaba presente en 170 pases, y tuvo ventas
totales de 96.3 mil millones de dlares y ganancias
de 8.4 mil millones en 2004. Alguna vez el monarca
indiscutible de la computacin y procesamiento de in-
formacin, ahora IBM luchaba por mantenerse como
competidor importante en PC. servidores, productos
de almacenamiento y otros productos de hardware.
De 2003 a 2005, el nico punto fuerte que le quedaba
a IBM en hardware de TI eran los servidores de alto
rendimiento.
Problemas de mM en pe Antes fue el lder comer-
cial mundiai y estadounidense, con una participacin
de mercado de ms de 50% a finales de la dcada de
1980 y principios de la de 1990, pero para 2004 IBM
era mediocre en pe. con una participacin de merca-
do de slo 5.9% (vase la ilustracin 1). Haba perdido
casi 750 millones de dlares en PC en los tres aos
anteriores. Su ltimo punto fuerte en PC eran las
porttiles, donde su linea ThinkPad era consistente
en desempeo, caractersticas y confiabilidad; pero
tambin perda dinero con las ventas de sta. La gran
mayora de las ventas de computadoras de escritorio
y porttiles de IBM iba a clientes antiguos de IBM
con computadoras mainframe IBM. El grupo de PC
de IBM tena costos mayores que los de sus rivales.
lo que le imposibilitaba igualar sus precios y obtener
alguna ganancia. IBM distribua sus PC, estaciones
de trabajo y servidores a travs de socios
res, pero empleaba a su propia fuerza de ventas para
atender a empresas grandes. Competa con vendedo-
res de hardware rivales al destacar la confianza en su
marca yen los puntos fuertes de larga historia de las
C-86 Segunda parte Casos de administracin estratgica
aplicaciones de softwa re, servicios y soporte de TI, y
capacidades en integracin de sistemas. IBM respon
da a las ventas directas de Del! en el mercado cor-
porativo al permitir que algunos de sus revendedores
economizaran costos al ensamblar pe de IBM a la
medida de las especificaciones del comprador.
La venta del negocio de pe de IBM a Lcnovo
a finales de 2004 En diciembre de 2004, IBM
accedi a vender su negocio con prdidas de pe a
Lenovo Group Ltd., fabricante de computadoras
nmero uno en China, en una operacin de 1. 75
mil mi llones de dlares que convirti a Lenovo en el
tercer fabricante de pe ms grande del mundo, con
una participacin de mercado global cercana a 7%.
Corno parte del acuerdo, IBM conserv 18.9% de
propiedad de Lenovo. El encargado de las operacio-
nes de PC de IBM se convirti en director general de
Lenovo, y el anterior (que no hablaba ingls) ocup
el puesto de presidente. Poco despus de esta transac-
cin, Lenovo mud sus oficinas centrales de Beijing a
la ciudad de Nueva York.
La nueva empresa tena casi 10 mil millones de
dlares anuales de ventas y 20 000 empleados, inclu-
yendo casi 10 000 empleados de IBM que formaran
parte del nuevo proyecto; cerca de 2 500 empleados
de IBM que se integraron a Lenovo se ubicaban en
Carolina del Norte, casi la mitad, en China, y el resto
estaba diseminado en el resto del mundo. La nueva
empresa tenia el derecho de usar ef nombre de mM
en sus PC por un lapso mximo de cinco aos, pero en
los meses siguientes a la adquisicin Lenovo comen-
z sus medidas de colaboracin de marca. La nueva
compaa planeaba continuar su venta de pe me-
diante una fuerza de ventas propia para las cuentas
grandes y su red de distribuidores y puntos de venta
al menudeo.
Antes de la adquisicin del negocio de pe de
IBM, Lenovo tena poca reputacin de innova-
cin, y salia seguir los pasos tecnolgicos de latel y
Microsoft, que marcaban la pauta en la industria de
Pe. Se le consideraba un productor de PC chino para
China. Antes haba intentado entrar en el mercado
de PC fuera de China sin xito, y resenta la presin
competitiva en su propio mercado, en particular de Dell
(que se supona tena costos menores). Sin embar-
go, el antecesor original de la empresa, la Academia
China de Ciencias del gobierno, an era accionista
mayoritario, lo que le daba acceso a prs tamos de los
bancos oficiales.
Algunos observadores pensaron que uno de los
principales retos de la directiva sera integrar las cul-
turas de las operaciones. Dos veces al da, en la casa
matriz de Lenovo, el sistema de sonido transmita
"Ejercicios de transmisin nmero seis", conjunto
de movimientos de arliculaciones y rodillas; la par-
ticipacin era voluntaria, pero se fomen taba en gran
medida.
27
Cada maana se entonaba la cancin de la
empresa a las 8, y los trabajadores la cantaban al ini-
cio de reuniones muy concurridas. Los empleados de
Lenovo que llegaban tarde a estas reuniones tenan
que permanecer de pie detrs de sus sillas durante un
minuto (como humillacin para que fuesen puntua-
les). Las actividades de los empleados se supervisa-
ban de manera estricta; deba justificarse el tiempo
que se pasaba fuera del rea de trabajo durante las
horas hbiles, y se deduca de los salarios si las ex-
plicaciones eran insatisfactorias. La mayora de los
trabajadores era joven y trabajaba en Lenovo desde
su graduacin escolar; pocos habl aban ingls y la
mayora nunca haba conocido a ni ngn extranjero.
La nueva directiva de Lenovo tenia sus propias
ideas para aprovechar la adquisicin del negocio de
PC de IBM como plataforma para convertirse -en
competidor global en las PC y hacer de Lenovo una
marca internacional reconocida. La empresa aplicaba
iniciativas para recortar costos a los niveles de Del!.
Experimentaban con las ventas directas de algunos
de sus clientes ms grandes en China. Abrieron
un centro de ventas por telfono en China para
aceptar pedidos de clientes pequeos y trataban de
igualar el veloz servicio de cuatro horas de Del!.
Lenovo puso en marcha nuevos procesos y sistemas
para reducir sus inventarios a menos de 30 dias en
2000-2002 a cerca de 16 a 19 en 2004-2005. Aunque
Lenovo report ganancias de 47 millones de dlares
para el cuarto t rimestre de 2005 con ingresos de casi
4 mil millones, en 2006 la empresa anunci que re-
cortara 1 000 empleos, pagara 100 millones en rees-
tructuraciones y trasladara sus oficinas centrales de
la ciudad de Nueva York a Carolina del Norte para
ahorrar gastos. Un nuevo presidente asumi el pues-
to a finales de 2005,
GateJlJay
Fundada en 1985, Gateway creci de ser una empre-
sa de dos empleados a una de Fartull e SOO con ingre-
sos de 3.6 mil millones de dlares en 2004. Estaba
en la pelea por el tercer lugar con IBMfLenovo en el
mercado estadounidense y era uno de los 10 mejores
vendedores de pe en todo el mundo. Sin embargo,
como se ve en la ilustracin 1, sus ventas unitarias y
participacin de mercado descienden desde 2000. El
punto mximo de ventas en la historia de Gateway
fue de 9.6 mil millones de dlares en 2000, y sus ga-
nancias mximas, de 428 millones; la empresa repor-
t prdidas cada ao de 2001 a 2004.
Caso 3 DelJ Inc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia?
C-87
Tras una serie de esfuerzos vanos por revertir
esta situacin de 2001 a 2003, Galeway adquiri
eMaehines, uno de los fabricantes de pe de mayor
crecimiento y eficiencia del mundo a principios de
2004 por 50 millones de acciones de Gateway y 30
millones de dlares en efectivo. eMachines era un
productor de 1.1 mil millones de dlares de compu-
tadoras de bajo desempeo y tenia capacidad de dis-
tribucin en Japn, Gran Bretaa y algunas partes
de Europa Occidental. Las dos empresas tuvieron
ventas combinadas de 4.5 mil millones de dlares
en 2003. La directiva de Gateway crea que la adqui-
sicin de eMachines les permitira competir mejor en
el mercado de pe de bajo desempeo, y tambin les
dara los recursos y las fortalezas competit ivas para
entrar de nuevo en los mercados fuera de Estados
Unidos. Como parte del trato, el fundador y director
general de eMachines, Waync Inouye, se convirti en
el director general de Gateway, con Ted Waitt, fun-
dador y ex director general de Galeway, como pre-
sidente. La empresa mud sus oficinas generales de
Dakota del Sur a rrvine, California, en sept iembre
de 2004. .
Inouye de inmediato dirigi los esfuerzos de
la empresa a su negocio bsico y productos de PC,
como centros multimedia, reproductores de MP3 y
monitores digitales. En 2005, la marca de PC eMa-
chines basada en el valor de la empresa se vendia
slo en distribuidores de prestigio de todo el mundo,
mientras que la lnea superior Gateway estaba dispo-
nible en los principales distribuidores, por telfono e
internet, y mediante la fuerza de ventas directas de
la empresa. En 2004 y 2005, Gateway emprendi di-
versas acciones para recuperar la rentabilidad de la
empresa:
Se cerraron las 188 tiendas Gateway de la
empresa, y la distribucin de PC Gateway
se pas a casi 3 000 minoristas, como Best
Buy, Circuit City, Com USA, Costeo, Micro
Center y Oflice Depot en Estados Unidos, asi
como Best Buy y Future Shop en Canad, En
total, los productos Gateway y eMachines se
vendieron en ms de 6 300 lugares al menudeo
slo en Amrica del Norte en 2005.
Se instituy un modelo de fabricacin ms efi-
ciente.
La empresa comenz a expandirse al extranje-
ro, entr de nuevo en el mercado japons con
hi marca Gateway y en el mercado minorista
mexicano con eMachines.
La planta laboral se redujo a casi 1 900 traba-
jadores (en comparacin con 7 400 a principios
de 2004.
Se consolidaron la base de sumi nistros de la
empresa y sus relaciones de servicio y soporte
para impulsar las eficiencias comerciales, ase-
gurar calidad y optimizar la experiencia gene-
ral del cliente.
El desarrollo de producto y las operaciones
de ventas se consolidaron en centros de North
Sioux City, Dakota del Sur, y Kansas City.
Missouri,
Los costos de venIas, generales y administra-
tivos (VG&A) se redujeron de manera signifi-
cativa: en el cuarto trimestre de 2004 fueron
57% menores que el promedio trimestral de
2003. Los gastos de VG&A en los primeros
nueve meses de 2005 fueron de 252.5 millones
de dlal'es, en comparacin con 803.3 millo-
nes del mismo pCl'iodo eje 2004.
Los result ados de la estrategia de l nouye son pro-
metedores. En el cuarto trimestre de 2004, las ventas
unitarias fueron 128% mayores que durante el cuar-
to trimestre de 2003. En los primeros nueve meses
de 2005 la empresa vendi cerca de 3.2 millones de
unidades y ya era rentable; Gateway report ventas
de 2.7 mil millones de dlares y un ingreso neto de
27.1 millones (en comparacin con ventas de 2.6 mil
millones y prdidas de 576 millones en Jos primeros
nueve meses de 2004). Gatew8Y esperaba que los in-
gresos de todo el ao en 2005 se acercaran a los 4
mil millones de dlares, y las ganancias netas, a los
45 millones.
PERSPECTIVAS
FUTURAS DE DELl
En un artculo de febrero de 2003 de Business 2.0,
Michael Dell dijo: "La mejor manera de describirnos
ahora es como una empresa de sistemas y servicios
de computacin amplios. Tenemos un sistema muy
sencillo. Lo mas importante es satisfacer a nuestros
clientes. Lo segundo ms importante es ser rentables.
Si no hacemos bien 10 primero, lo segundo no va a
ocurrir."28 En su mayor parte, Michael Dell no
se ha preocupado por los esfuerzos de sus competi-
dores en copiar muchos aspectos de la estrategia de
fabricar a la medida y ventas directas de DelL Y e ~
plica por qu:
La competencia comenz a copiarnos hace siete aos.
En ese entonces eramos una empresa de mil millones
de dlares ... y no progresaron mucho, a decir verdad.
Su curvo. de aprendizaje es dificil. Es como pasar del
bisbol al ftbol.