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AFP CONFA
San Salvador, 16 de Mayo, 2012
AGREGADA
Sesin #1
Tema: Las Siete Procesos en la Ejecucin de la Gerencia Orientada a Resultados
Agenda, Sesin #1
1. Qu es RBM? 2. De dnde viene? 3. Los siete procesos de RBM 4. Caso vivo del BDIA 5. Preguntas / discusin
MODIFICADA
Qu es RBM?
=
Gerencia Orientada a Resultados
RBM es
Un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia organizacional mediante la mayor responsabilidad de los gerentes a todo nivel para el logro de las metas del desempeo.
Una disciplina y un conjunto de herramientas que transforman las organizaciones orientadas a procedimientos, a una nueva orientacin de excelencia.
RBM es
AGREGADA
RBM no es
Una variedad de tableros
Software
Una nueva metodologa
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AGREGADA
2. Identificacin de indicadores
3. Fijacin de blancos (targets)
4. Monitoreo de resultados
5. Revisin de resultados vs blancos
6. Evaluacin integrada
7. Uso de informacin
1. Formulacin de objetivos
4. Monitoreo de resultados
5. Revisin de resultados vs metas
6. Evaluacin
7. Uso de informacin
2. Identificacin de indicadores
3. Fijacin de blancos
4. Monitoreo de resultados
5. Revisin de resultados vs blancos
6. Evaluacin
7. Uso de informacin
2. Identificacin de indicadores
3. Fijacin de blancos
4. Monitoreo de resultados
5. Revisin de resultados vs blancos
6. Evaluacin
7. Uso de informacin
1. Formulacin de objetivos
Hay que comenzar con una visin del futuro y una misin para alcanzarla, Identificar en trminos claros y mensurables, los resultados que se busca para lograr la misin, y Desarrollar un modelo causa-efecto que explica cmo se lograrn los resultados.
MODIFICADA
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2. Identificacin de indicadores
Para cada objetivo, hay que especificar exactamente qu es lo que se va a medir, Conforme alguna escala o dimensin
Un indicador es una medida del trabajo desempeado y los resultados alcanzados en una actividad, proceso o unidad organizacional.
Cun bien desempeamos la actividad?
Adaptado de The CAM-I Glossary of Activity-Based Management, Editado por Norm Raffish y Peter B.B. Turney, (Arlington: CAM-I, 1991.)
Adems, deben
Medir las cosas correctas,
Al momento correcto y
Ser comparable con algo Tener un costo razonable para producir y mantener Impulsar el mejoramiento
Nosotros medimos demasiado y obtenemos demasiado poco de lo que medimos porque nunca articulamos qu es lo que tenemos que hacer mejor, y nuestras mtricas no estn vinculadas para apoyar la toma de decisiones de alto nivel.
Michael Hammer Autor de Reingeniera
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Indicadores
Para 2010: a) Por lo menos 50% de nuestros graduados recibirn servicios de Zamorano. b) Los graduados habrn mostrado mejora continua en su apoyo (monetario y no monetario) a Zamorano. Indicadores
Medios de Verificacin
Registros de los programas; registros de desarrollo institucional.
Suposiciones
No habr cambios significativos en el entorno social y econmico de los pases donde se concentran nuestros graduados.
Medios de Verificacin Documentos del programa Reportes del censo de graduados. Reportes de Educacin Continua. Reportes de desarrollo institucional. Carta de graduados.
Suposiciones
a)
b) c) d) e) f) g)
Establecimiento de la oficina de graduados y desarrollo de una base de datos de graduados completa. Programas de aprendizaje de por vida; Programas de Ejecutivo Residente y Profesor por un Da; Recaudacin de fondos; Participacin en actividades de proyeccin. Apoyo en reclutamiento y admisin; y Eventos sociales y de grupo.
Aprobacin del documento del programa (mediados de 2006) Creacin de la oficina de graduados (mediados de 2006) Censo y base de datos de ex alumnos finalizada (Marzo de 2007) Establecimiento del programa de aprendizaje de por vida (ver objetivo 1.3) Programa de recaudacin de fondos entre los graduados Artculos en la carta de graduados.
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3. Fijacin de blancos
Para cada indicador, hay que specificar los niveles de resultados que se espera lograr para fechas tope. Progreso contra estos blancos ser utilizado para formar juicios sobre el desempeo.
MODIFICADA
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4. Monitoreo de resultados
Hay que desarrollar sistemas de monitoreo del desempeo, Para poder recabar los datos sobre resultados alcanzados,
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Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores
Estrategia
Perspectiva de formacin y crecimiento
Objetivos Indicadores
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Finanzas
ROCE
Clientes
5. Resultados vs blancos
Hay que revisar los resultados en comparacin con las metas fijadas
Esto requiere un proceso, Y una disciplina.
El caso de Ro + 20. Reportaron resultados, pero no contra blancos fijados 20 aos antes.
MODIFICADA
6. Evaluacin / feedback
Hay que conducir procesos de evaluacin para obtener informacin complementaria sobre el desempeo, que no es fcilmente accesible de los sistemas formales de monitoreo.
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Ms Dinero Esperanza falsa de ascenso Desafos ficticios Caf, galletas y gaseosas de dieta
5/16/2012
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Causados por:
Procesos de evaluacin
Comportamientos de silo
Falta de comuniccin Cultura
MODIFICADA
Evaluamos distintos indicadores de desempeo relacionadas con tiempo, calidad y costo MODIFICADA .
AGREGADA
MODIFICADA
Conclusin: para ejecutar RBM hay que cambiar la cultura, y esto requiere liderazgo.
tema que abordaremos en la prxima sesin.
MODIFICADA
Sesin #2
Tema: Rol de Liderazgo en la Gerencia Orientada a Resultados
Agenda, Sesin #2
1. Qu es RBL? 2. Liderazgo, para qu tipo de resultados? 3. Cmo anclar los cambios requeridos para ejecutar RBM en la cultura 4. Caso: Carlos Ghosn in Nissan
5. Preguntas
MODIFICADA
Qu es RBL?
=
Liderazgo Orientado a Resultados
RBL se basa en la idea que liderazgo eficaz requiere ms que un conjunto de atributos.
Centrados en las personas Dave Ulrich et.al., Liderazgo basado en resultados (1999)
El rol ms importante del lder es el de conducir el cambio de la cultura hacia resultados que son
Equilibrados, en las cuatro dimensiones Alineados con la estrategia y la visin Duraderos, que perdurarn con el tiempo
No.
La cultura es la ltima cosa que se cambia.
Qu es la cultura?
Es el conjunto de supuestos importantes con frecuencia no expresados, que comparten los miembros de una comunidad.
- Vijay Sathe
7. Resultados 8. Bajo riesgo 9. Silos 10. Calidad y servicio 11. Desconfianza 12. Poco sentido de urgencia
Estrategia
Valores Compartidos
Sistemas
Estilo
Destrezas
Staff
Este paso se cumple cuando el 75% de la alta gerencia est convencido de la necesidad del cambio.
Sin una visin clara, el programa de transformacin se reduce a una lista de proyectos confusos e incompatibles.
La regla de los 5 minutos: si la gente no la entiende rpidamente, no sirve.
Queremos comenzar a disear y fabricar un mayor nmero de productos en nuestra cartera que son percibidos por el cliente como diferenciados, prestigiosos, de clase mundial y con alto valor agregado, con mayores precios y mrgenes.
o Vamos a producir menos Fiats y ms Mercedes.
Cuando surge un obstculo poderoso, todos estn atentos de cmo va a responder el lder
Los cambios de comportamiento y actitud comienzan a manifestarse al inicio de un proceso de transformacin. Estas alteraciones producen cambios en las prcticas que contribuyen a la mejor calidad o a la reduccin de costos.
Pero no es hasta finales del proceso de cambio, que los nuevos valores que impulsan estos comportamientos y actitudes, se infunde o se ancla en la cultura.
Nissan 180
AGREGADA
3.
4. 5. 6. 7.
16/05/2012
xitos,
john.ickis@incae.edu