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La Gerencia Orientada a Resultados

John C. Ickis, D.B.A.

AFP CONFA
San Salvador, 16 de Mayo, 2012

El objetivo de estas sesiones es


Desarrollar conocimientos sobre los conceptos y alcance de la Gerencia Orientada a Resultados, para poder aplicarlos
en la definicin del rumbo de la empresa, en el diseo de los indicadores de desempeo, y en la ejecucin.

Primero, algunos antecedentes personales


Veraguas HBS BP II BDIA RBM / PM

AGREGADA

Sesin #1
Tema: Las Siete Procesos en la Ejecucin de la Gerencia Orientada a Resultados

Agenda, Sesin #1
1. Qu es RBM? 2. De dnde viene? 3. Los siete procesos de RBM 4. Caso vivo del BDIA 5. Preguntas / discusin

MODIFICADA

Qu es RBM?

RBM = Results-Based Management

=
Gerencia Orientada a Resultados

RBM es
Un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia organizacional mediante la mayor responsabilidad de los gerentes a todo nivel para el logro de las metas del desempeo.
Una disciplina y un conjunto de herramientas que transforman las organizaciones orientadas a procedimientos, a una nueva orientacin de excelencia.

RBM es

la traduccin de planes en resultados.

AGREGADA

RBM no es
Una variedad de tableros

Un sistema que usa el departamento de recursos humanos para evaluar al personal.


Reingeniera o BPR (business process redesign)

Software
Una nueva metodologa
AGREGADA

De donde viene RBM?


El maestro, Peter Drucker: Gerencia por Objetivos (APO), 1960s Ms all de los nmeros: el Cuadro de Mando Integral (BSC), 1980s Results-Based Leadership, Ulrich (1999)

Performance Management (Hale 2004, Aguinis 2007, Cokins 2009)

Por qu el creciente inters en RBM?


En organizaciones pblicas, la administracin basada en procedimientos ya no satisface a los stakeholders. En empresas privadas, ha habido fallas en la ejecucin de estrategia. En ambos, el proceso de presupuestacin est quebrado.

AGREGADA

Hay siete procesos en RBM


1. Formulacin de objetivos

2. Identificacin de indicadores
3. Fijacin de blancos (targets)

4. Monitoreo de resultados
5. Revisin de resultados vs blancos

6. Evaluacin integrada
7. Uso de informacin

Los siete procesos de RBM


2. Identificacin de indicadores
3. Fijacin de blancos
Planeamiento Estratgico

1. Formulacin de objetivos

4. Monitoreo de resultados
5. Revisin de resultados vs metas

6. Evaluacin
7. Uso de informacin

Los siete procesos de RBM


1. Formulacin de objetivos

2. Identificacin de indicadores
3. Fijacin de blancos

4. Monitoreo de resultados
5. Revisin de resultados vs blancos

6. Evaluacin
7. Uso de informacin

Medicin del Desempeo

Los siete procesos de RBM


1. Formulacin de objetivos

2. Identificacin de indicadores
3. Fijacin de blancos

4. Monitoreo de resultados
5. Revisin de resultados vs blancos

6. Evaluacin
7. Uso de informacin

Enfoque de Gerencia orientada a Resultados

Gerencia orientada a resultados suena sencilla, pero el detalle est en la ejecucin.

1. Formulacin de objetivos
Hay que comenzar con una visin del futuro y una misin para alcanzarla, Identificar en trminos claros y mensurables, los resultados que se busca para lograr la misin, y Desarrollar un modelo causa-efecto que explica cmo se lograrn los resultados.
MODIFICADA

Un modelo eficaz: Cmo convenci FCB a la Caixa Catalunya, refinanciar su deuda?


Ganar ttulos Fichaje de cracks mediticos Aumentar ingresos

Proyeccin internacional Reducir gastos + Culs, Peas Generar supervits

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2. Identificacin de indicadores
Para cada objetivo, hay que especificar exactamente qu es lo que se va a medir, Conforme alguna escala o dimensin

Si no lo mides, no lo puedes gerenciar.

Un indicador es una medida del trabajo desempeado y los resultados alcanzados en una actividad, proceso o unidad organizacional.
Cun bien desempeamos la actividad?
Adaptado de The CAM-I Glossary of Activity-Based Management, Editado por Norm Raffish y Peter B.B. Turney, (Arlington: CAM-I, 1991.)

Los indicadores tradicionales se caracterizan por ser


Enfocados en outputs y no outcomes A corto plazo No integrados Histricos, no orientado al futuro Aislados y remotos Demasiado complejos Desconectados del cliente

Indicadores de desempeo deben ser todo lo contrario.


Sencillos, pero no sencillistas Acertados y crebles Balanceados Flexibles Alneados con la estrategia Controlables Integrados Accionables Realistas

Adems, deben
Medir las cosas correctas,
Al momento correcto y

Para las personas correctas

Ser comparable con algo Tener un costo razonable para producir y mantener Impulsar el mejoramiento

Nosotros medimos demasiado y obtenemos demasiado poco de lo que medimos porque nunca articulamos qu es lo que tenemos que hacer mejor, y nuestras mtricas no estn vinculadas para apoyar la toma de decisiones de alto nivel.
Michael Hammer Autor de Reingeniera
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Indicadores, Plan Estratgico de Zamorano, 2006-10


Objetivo Estratgico #3: ATRAER Y COMPROMETER A NUESTROS GRADUADOS
Zamorano construir y mantendr una alianza con sus graduados, en la cual la Universidad les provea valiosos servicios de por vida y les invite y permita convertirse en una importante fuente de apoyo a largo plazo, que contribuya a la excelencia y al cumplimiento de su misin.
Objetivo 3.1
Atraer a nuestros graduados en una alianza que cree valores continuos para ellos y contribuya a la sostenibilidad de la universidad a largo plazo.
Resultados Diseo y ejecucin de un programa de relaciones con graduados que incluya, pero no est limitado a:

Indicadores
Para 2010: a) Por lo menos 50% de nuestros graduados recibirn servicios de Zamorano. b) Los graduados habrn mostrado mejora continua en su apoyo (monetario y no monetario) a Zamorano. Indicadores

Medios de Verificacin
Registros de los programas; registros de desarrollo institucional.

Suposiciones
No habr cambios significativos en el entorno social y econmico de los pases donde se concentran nuestros graduados.

Medios de Verificacin Documentos del programa Reportes del censo de graduados. Reportes de Educacin Continua. Reportes de desarrollo institucional. Carta de graduados.

Suposiciones

a)

b) c) d) e) f) g)

Establecimiento de la oficina de graduados y desarrollo de una base de datos de graduados completa. Programas de aprendizaje de por vida; Programas de Ejecutivo Residente y Profesor por un Da; Recaudacin de fondos; Participacin en actividades de proyeccin. Apoyo en reclutamiento y admisin; y Eventos sociales y de grupo.

Aprobacin del documento del programa (mediados de 2006) Creacin de la oficina de graduados (mediados de 2006) Censo y base de datos de ex alumnos finalizada (Marzo de 2007) Establecimiento del programa de aprendizaje de por vida (ver objetivo 1.3) Programa de recaudacin de fondos entre los graduados Artculos en la carta de graduados.

AGREGADA

3. Fijacin de blancos
Para cada indicador, hay que specificar los niveles de resultados que se espera lograr para fechas tope. Progreso contra estos blancos ser utilizado para formar juicios sobre el desempeo.

MODIFICADA

Cmo fijar blancos para el alto desempeo?


Blancos impuestos dan resultados mediocres. Blancos autofijados producen buenos resultados. Blancos negociados con miembros del equipo conducen a los mejores resultados.
Esto es cierto para personas con alta motivacin de logro.

AGREGADA

4. Monitoreo de resultados
Hay que desarrollar sistemas de monitoreo del desempeo, Para poder recabar los datos sobre resultados alcanzados,

Sobre una base peridica.

Sirven los cuadros (scorecards) y tableros (dashboards) para monitoreo?


S, pero son diferentes.

AGREGADA

El cuadro de mando es elemento intregrador de la estrategia.


Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores

Perspectiva del Cliente


Objetivos Indicadores

Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores

Estrategia
Perspectiva de formacin y crecimiento
Objetivos Indicadores

AGREGADA

Las cuatro perspectivas estn interrelacionadas, y se miden con KPIs.

Finanzas

ROCE

Clientes

Fidelidad del cliente Entrega puntual de pedidos (EPP)

Procesos internos Formacin y Crecimiento


AGREGADA

Calidad del proceso


Habilidades de los empleados

Ciclo temporal del proceso

mientras los tableros son operacionales.


Son buenos para la visualizacin de datos, para sealar banderas rojas, Pero no comunican por qu algo es importante. Reportan lo que uno puede medir, y Usan muchos indicadores
AGREGADA

5. Resultados vs blancos
Hay que revisar los resultados en comparacin con las metas fijadas
Esto requiere un proceso, Y una disciplina.

El caso de Ro + 20. Reportaron resultados, pero no contra blancos fijados 20 aos antes.
MODIFICADA

6. Evaluacin / feedback
Hay que conducir procesos de evaluacin para obtener informacin complementaria sobre el desempeo, que no es fcilmente accesible de los sistemas formales de monitoreo.

Cmo usar las evaluaciones para mejorar el desempeo?


Muchas veces tiene el efecto opuesto.
El problema se complica ms cuando se perciben inequidades en la compensacin.

Esto se hace muy bien en GE

AGREGADA

Los sistemas de incentivos menos dainos, son aquellos donde


Los empleados estn involucrados en la seleccin de los KPIs para la evaluacin Se ponen de acuerdo sobre indicadores objetivos, cuantificables Se usan formulas justas que diferencian entre quines desempean bien y mal

Los incentivos corresponden a las necesidades de los empleados.


AGREGADA

Y cules son estas necesidades? Segn la escala de Dogbert,

Ms Dinero Esperanza falsa de ascenso Desafos ficticios Caf, galletas y gaseosas de dieta

5/16/2012

AGREGADA

7. Uso de informacin para el mejoramiento organizacional


Muy til para el aprendizaje organizacional, para la toma de decisiones eficaz y para reportar a stakeholders sobre los resultados alcanzados. El uso efectivo de esta informacin depende de las polticas, los incentivos y la cultura organizacional. Puede requerir cambio.
MODIFICADA

En fin, la gerencia orientada a resultados busca


Vincular las personas con la estrategia Enfocar en capacidades organizacionales clave Traducir los objetivos de la organizacin en accin Generar informacin desde abajo basado en conduccin desde arriba Integrarar las capacidades, sistemas y procesos gerenciales Asegurar evaluaciones peridicas de desempeo Promover una cultura de desempeo y aprendizaje
MODIFICADA

pero no siempre resulta. Sin la buena implementacin puede haber


Los siguientes problemas:
Rotacin entre empleados Disminucin de autoestima Relaciones daadas Desmotivacin

Causados por:
Procesos de evaluacin

Comportamientos de silo
Falta de comuniccin Cultura

Caso vivo: un banco del desarrollo interamericano en busca de RBM


Se trabaj en 5 reas
1. Toma de decisiones gerenciales 2. Seleccin de indicadores de desempeo 3. Estrategias para el desarrollo de capital humano 4. Negociacin 5. Manejo del cambio, hacia una cultura de desempeo
MODIFICADA

1. Para la toma de decisiones, discutimos casos. :


Por qu estoy consiguiendo los resultados que estoy consiguiendo?
La causa es en no prever las consecuencias de nuestras decisiones.

MODIFICADA

Para seleccionar los indicadores apropiados para el desempeo,


Estudiamos mejores prcticas Identificamos servicios y actividades clave

Evaluamos distintos indicadores de desempeo relacionadas con tiempo, calidad y costo MODIFICADA .

Los ejercicios de negociacin reforzaron el marco de la toma de decisiones.


Toma de decisiones Definir el problema y sus causas Fijar objetivos Identificar alternativas Evaluar consecuencias Tomar la decisin Negociacin Separar personas del problema Enfocar intereses Inventar opciones Aplicar estndares La alternativa externa

AGREGADA

Enfocamos estrategias para el desarrollo de capital humano,


que son necesarias para la ejecucin de la gerencia orientada a resultados.

MODIFICADA

Conclusin: para ejecutar RBM hay que cambiar la cultura, y esto requiere liderazgo.
tema que abordaremos en la prxima sesin.

MODIFICADA

Sesin #2
Tema: Rol de Liderazgo en la Gerencia Orientada a Resultados

Agenda, Sesin #2
1. Qu es RBL? 2. Liderazgo, para qu tipo de resultados? 3. Cmo anclar los cambios requeridos para ejecutar RBM en la cultura 4. Caso: Carlos Ghosn in Nissan

5. Preguntas

MODIFICADA

Qu es RBL?

RBL = Results-Based Leadership

=
Liderazgo Orientado a Resultados

RBL se basa en la idea que liderazgo eficaz requiere ms que un conjunto de atributos.

Liderazgo Eficaz = Atributos x Resultados

Dave Ulrich et.al., Results-Based Leadership (HBS Press, 1999)

Pero, qu tipo de resultados?

Los resultados deben ser equilibrados. Centrados en


los procesos

Resultados en cuanto a la organizacin


Enfocados hacia el interior

Resultados en cuanto a los inversionistas


Enfocados hacia el exterior

Resultados en cuanto a los empleados

Resultados en cuanto a los clientes

Centrados en las personas Dave Ulrich et.al., Liderazgo basado en resultados (1999)

El rol ms importante del lder es el de conducir el cambio de la cultura hacia resultados que son
Equilibrados, en las cuatro dimensiones Alineados con la estrategia y la visin Duraderos, que perdurarn con el tiempo

Compartidos, empresa + sociedad

Este proceso implica mover la organizacin de punto A a punto B


A. Viejas creencias Uno asciende dentro de su funcin (carrera) Acenso se basa en lealtad y antigedad Para talento hay que ir afuera y pagar mucho Jovenes talentosos de mejores universidades no vendrn a trabajar en una petrolera local B. Nuevas creencias Futuros lderes deben conocer todas funciones Acenso se basa en cumplimiento de objetivos El talento se puede desarrollar internamente Podemos atraer el mejor talento de las mejores universidades con empleados prometedores

Caso YPF (Argentina) bajo Roberto Monti (1997-98)

La ejecucin es el trabajo ms importante del lder.


La ejecucin es una disciplina y un sistema que debera estar plenamente integrada en la estrategia, las metas y la cultura de una empresa. Es un conjunto de comportamientos y tcnicas que las empresas tienen que dominar para ganar ventaja competitiva.
16/05/2012 John C. Ickis

Sin embargo, la ejecucin es poco comprendida.


Es considerado, por algunos gerentes, como el trabajo de los pormenores que debera ser delegado por el lder empresarial a otros. Prefierien no ensuciar las manos.

Yo solo me preocupo por la estrategia


16/05/2012 John C. Ickis

Cmo anclar la gerencia orientada a resultados en la cultura de una empresa?

Se oye con frecuencia...


El mayor impedimento al cambio en esta empresa es la cultura.
...Entonces, la primera cosa que hay que cambiar es la cultura. Correcto?

No.
La cultura es la ltima cosa que se cambia.

porque las races de la cultura son profundas.


Primer nivel: patrones de comportamiento que son visibles Segundo nivel: actitudes que justifican comportamiento
Cmo la gente justifica lo que hace

Tercer nivel: valores que rigen las comunicaciones y justificaciones Raices

Qu es la cultura?
Es el conjunto de supuestos importantes con frecuencia no expresados, que comparten los miembros de una comunidad.
- Vijay Sathe

Es la manera que hacemos las cosas aqu.


- Jack Welch

Los valores y normas no se formulan, se descubren: resultados de un diagnstico


1. 2. 3. 4. 5. 6. Trabajo duro Integridad Lealtad y pasin Respeto Obediencia Culpar

7. Resultados 8. Bajo riesgo 9. Silos 10. Calidad y servicio 11. Desconfianza 12. Poco sentido de urgencia

Valores compartidos mueven los dems factores organizacionales.


Estructura

Estrategia
Valores Compartidos

Sistemas

Estilo
Destrezas

Staff

La cultura solo puede cambiar una vez que


1. se hayan cambiado las acciones y comportamientos de las personas, 2. los nuevos comportamientos hayan producido algn beneficio durante un perodo, y 3. se pueda apreciar la conexin entre las nuevas acciones y las mejoras de desempeo.

Hay siete pasos anteriores.


1. Establecer un sentido de urgencia 2. Crear una coalicin 3. Desarrollar una visin 4. Comunicar la visin 5. Potenciar a la gente 6. Planear victorias tempranas 7. Consolidar los avances

Primero, establecer un sentido de urgencia.


Nadie quiere mover de su zona de comodidad a menos que haya alguna razn de hacerlo.
Puede ser una crisis financiera, una amenaza externa o una prdida de control.

Este paso se cumple cuando el 75% de la alta gerencia est convencido de la necesidad del cambio.

Segundo, formar una poderosa coalicin orientadora.


Puede comenzar con 3-5 personas, pero en compaas grandes tiene que crecer a 10-12. Solo los convencidos. No se trata de replicar la jerarqua. La jerarqua es el problema. Criterios de seleccin: respeto, destrezas complementarias, compromiso.

Tercero, crear una visin.


Ms all de los nmeros

Sin una visin clara, el programa de transformacin se reduce a una lista de proyectos confusos e incompatibles.
La regla de los 5 minutos: si la gente no la entiende rpidamente, no sirve.

Queremos comenzar a disear y fabricar un mayor nmero de productos en nuestra cartera que son percibidos por el cliente como diferenciados, prestigiosos, de clase mundial y con alto valor agregado, con mayores precios y mrgenes.
o Vamos a producir menos Fiats y ms Mercedes.

Cuarto, comunicar la visin.


Mensaje sencillo Foros y medios mltiples Walk the talk: ser smbolo viviente Palabras y hechos Repeticin, repeticin, repeticin

Quinto, otorgar poder a los dems para actuar sobre la visin.


Poder para remover obstculos al cambio
Jefes que desalientan Estructuras organizacionales que dificultan el trabajo en equipo Polticas de recursos humanos obsoletos

Cuando surge un obstculo poderoso, todos estn atentos de cmo va a responder el lder

Sexto, planear y crear las pequeas victorias.


Hay que mostrar resultados en los primeros 6 a 18 meses para que la gente te acompae en la marcha larga Hay que premiar los esfuerzos de los agentes de cambio. Esto convierte a los observadores en apoyadores, y hace difcil para los resistentes a bloquear el cambio.

Las victorias tempranas deben tener tres caractersticas.


1. Ser visibles a todos, para que la gente las vea. 2. Ser clarsimas no empates, ni ambigedad. 3. Relacionados directamente al esfuerzo de cambio.

Sptimo, consolidar los logros y emprender cambios an ms profundos.


No hay que declarar la victoria demasiado temprano Mejor usar el momentum para atacar desafos mayores
Hasta que las nuevas prcticas y comportamientos estn anclados en la cultura, son muy frgiles.

...y, finalmente, el octavo paso: anclar los cambios en la cultura.


Hay que hacer dos cosas: 1. Hacer un esfuerzo consciente para mostrar cmo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desempeo. 2. Tomar suficiente tiempo para asegurar que la prxima generacin de lderes acten de acuerdo al nuevo enfoque.

Los cambios de comportamiento y actitud comienzan a manifestarse al inicio de un proceso de transformacin. Estas alteraciones producen cambios en las prcticas que contribuyen a la mejor calidad o a la reduccin de costos.

Pero no es hasta finales del proceso de cambio, que los nuevos valores que impulsan estos comportamientos y actitudes, se infunde o se ancla en la cultura.

El cambio hacia una cultura de resultados significa:


Tener paciencia. Las alteraciones en normas y valores llegan al final del proceso de transformacin. Enfocar en resultados: nuevos enfoques producen cambios culturales solo cuando es evidente que son superiores a mtodos viejos. Refuerzo constante: sin refuerzo verbal, la gente es renuente a adoptar nuevas prcticas. No vacilar: a veces la nica manera de cambiar una cultura es cambiar a la gente. Planear la sucesin. Las decisiones sobre sucesin son cruciales para que la cultura vieja no surja de nuevo.

Como hizo Carlos Ghosn para anclar RBM en Nissan


1. 2. 3. 4. 5. 6. Urgencia: tres meses hablar con cienes Coalicin: el nuevo CE (de 43 a 9) Visin compartida (los 3 meses) Comunicar: la primera vez a todos Empoderar: ningunas vacas sagradas Victorias: costo compras (-) 20%

7. Consolidar y emprender: de PRN a

Nissan 180
AGREGADA

En conclusin: RBL significa


1.
2.

Estar involucrado, conocer a fondo el negocio y su gente.


Comunicar la visin.

3.
4. 5. 6. 7.

Fijar blancos que desafan la organizacin


Dirigir procesos de dilogo riguroso. Colocar a las personas correctas en los lugares correctos Ser realista, saber lo que la empresa puede hacer y lo que no puede hacer. Dar seguimiento
John C. Ickis

16/05/2012

xitos,
john.ickis@incae.edu