Está en la página 1de 41

Administracin por objetivos

Ingrid Chavez Omar Winston Vivas Gustavo Adolfo Palacios Miller Aguio

Contenido
Origen, definicin, caractersticas. Definicin y clasificacin de los objetivos. Elementos, desarrollo, proceso metodologa de la APO Ciclos y modelos de la APO, criticas, ventajas y desventajas. Experiencia Propia Conclusiones.

ORIGEN DE LA APO
Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de Administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La gerencia de las empresas (The practice of management
).

LA PLANEACION
La mas bsica de todas las funciones administrativas. Incluye seleccionar misiones, objetivos, estrategias, programas y procedimientos para lograrlos Toma de decisiones.

Objetivos: fundamento de la
planeacin. Un factor principal para el xito es la capacidad para hacer planes. Los objetivos proporcionan al administrador ORGANIZACIN- INTEGRACION DIRECCION CONTROL

DEFINICION DE APO
Programa que incorpora metas especificas de manera participativa para un periodo de tiempo explicito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas Sistema que busca que todos sus objetivos sean operacionales. Liderazgo y tcnicas motivacionales para los individuos, para el logro de las metas.

INGREDIENTES COMUNES A LOS PROGRAMAS DE LA APO


LA ESPECIFICACION DE LAS METAS UN PERIODO DE TIEMPO EXPLICITO

LA TOMA DE DECISIONES PARTICIPATIVA

UNA RETROALIMENTACION DEL DESEMPEO

CARACTERITICAS
ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOSENTRE EL EJECUTIVO Y SU SUPERVISOR ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO O POSICION INTERRELACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS DEPARTAMENTOS ELABORACION DE PLANES TACTICOS Y PLANES OPERACIONALES CON ENFASIS EN LA MEDICION Y EL CONTROL EVALUACION PERMANENTE, REVISION Y RECICLAJE DE LOS PLANES PARTICIPACION ACTIVA DE LA DIRECCION APOYO CONSTANTE DEL STAFF DURANTE LAS PRIMERAS ETAPAS

Objetivos?
Definicin:
Un objetivo es un propsito, una misin para un periodo de tiempo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras netas, propsitos o misiones administrativas.

Diferencia entre meta y objetivo:

Fundamentos de la APO
APO es una forma de pensar Requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos. Coordinacin de objetivos Todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin.

Deben ser cuantificables Los objetivos deben estar redactados en tal forma, que/puedan ser controlados fcilmente, por medios cuantitativos.
Redactados debidamente Es uno de los aspectos ms importantes para el xito de un sistema de APO ya que sern las guas de la accin y la verificacin.

Clasificacin de objetivos
Imagen pretendida para el futuro Ideal -real Rendimiento econmico

ORGANIZACIONALES

FINANCIEROS

ESTRATEGICOS

DECLARADOS

Otras areas del rendimiento

Declaraciones oficiales

Clasificacin de objetivos
POR SU ORIGEN Y TIEMPO Institucionales o vitales Cclicos Organizacionales Divisionales Gerenciales Departamentales Acciones formalizadas Acciones informalizadas Acciones creativas

POR SU JERARQUIA Y FUNCION

POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO

DE DESARROLLO PERSONAL

Elementos de la APO

Desarrollo del concepto


La APO actualmente es practicada en todo el mundo, los administradores la usan como:

HERRAMIENT A DE EVALUACION

TECNICA DE MOTIVACION

PLANEACION CONTROL

Importancia: objetivos a corto plazo y motivacin


Establecer metas individuales:
El desempeo es mas alto cuando las personas tienen objetivos especficos que cuando simplemente se les pide hacer un mejor esfuerzo. Aumento constante de la productividad.
La fijacin de meta es una tcnica de motivacin.

Proceso de la APO
ALTA DIRECCION

DIRECCION INTERMEDIA

DIRECCION OPERATIVA

Establecimiento de objetivos
Preliminares:
Los objetivos preliminares son juicios de lo que se puede y debe lograr la empresa en un tiempo determinado. Son establecidos por gerente general quien determina lo que se percibe como la misin y las metas ms importantes de la organizacin en el futuro.

Para los subordinados:


los administradores proceden a trabajar conjuntamente con los subordinados en el establecimiento de los objetivos para cada uno considerando las metas que puede cumplir, el tiempo y los recursos que utilizarn.

Cmo establecer objetivos?


Primero debe existir un propsito claro para trabajar de una forma eficaz y eficiente.

Cualitativos y cuantitativos
Los objetivos cuantitativos no presentan mayor dificultad al establecer el sistema de medicin, ya que se verifican cantidades, nmeros, etc. Pero los objetivos cualitativos son de difcil medicin ya que median cualidades de una meta.

Metodologa

Lista de verificacin de objetivos:


Cubren los objetivos las principales caractersticas de mi trabajo? Es demasiado larga la lista de objetivos si es si puedo combinar algunos? Son verificables los objetivos, si sabr al final del periodo si se han alcanzado o no?

Los objetivos indican: a- Cantidad (cuanto) c- Tiempo (cuando)


Representa los objetivos un reto razonable?

Criterios para la seleccin

JERARQUIA
IMPORTANCIA RELEVANCIA PRIORIDAD

PRECAUCIONES

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANEAMIENTO TACTICO

Ciclos de la APO
Ao Fiscal

Modelos variados
Correciones

Contenidos Diferentes
Resulatdo

Modelo de John W. Humble


Revisin Critica

Evaluacin de desempeo

Esclarecimiento de los resultados

Mejorar las funciones

Compromiso y Contribucion

Modelo de George Odiorne


Medidas de desempeo Evaluacin de desempeo Revisin de la estructura

Evaluacin de los resultados

Mediadas de evalauacios

Seguimiento Continuo

Evaluacin de su propio Trabajo

Criticas de la APO
10 Pecados capitalesde Humble Criticas de Levinson

Criticas de Lodi

Otras criticas

10 Pecados capitalesde Humble


Alta gerencia no se involucra El proyecto solo delegado al nivel inferior. Creer que la APO es la panacea Adoptarla de manera rpida

Fijar Solo Objetivos Medibles


Simplificar al extremo todos los procedimientos.

No hacer que la compaa participe globalmente.


Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas del grupo. Al inicio bombos y platillos y luego que? Ignorar las metas personales de los gerentes, solo odjetivos de la empresa

Criticas de Harry Levinson


APO No tuvo en cuenta las emociones y emociones de un gerente. Acierta o fracasa. Debe desarrollarse en 5 etapas
Funcionario discute con su superior sobre las funciones hechas por el propio subordinado. Metas de desempeo a corto plazo. Entrevista con superior, para analizar proceso alcanzado. Puntos de verificacin para medir el progreso.

Anlisis entre superior y subordinado , para evaluar resultado de los esfuerzos.

Criticas de Joo Bosco Lodi

APO tiende a Exigir mucho de cada uno, luego se debe estar preparado para recibir y aplicar el mtodo.
La formulacin de una estrategia, lleva a conflictos entre los objetivos de largo y corto plazo.

Objetivos muy superficiales y no reflejan todos los intereses de la empresa.

Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impactan con el proyecto.

Ventajas de la APO
Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin.

El Proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales.

Segn Harold Koontz seala 4 Ventajas

Ventajas de la APO
Mejor Administracin Clarificacin de la organizacin Compromiso Personal
Administracin muy mejorada Obliga a pensar en la planeacin Obliga a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales

Las personas se comprometen con sus metas

Desarrollo de Control incluye medir resultados para corregir las desviaciones Controles eficaces

Desventajas de la APO
Segn Samuel C. Certo

Elaboracin de objetivos puede consumir mucho tiempo

Aumenta el volumen de papeleo de la empresa

Desventajas de la APO
Segn Harold Koontz
Deficiencias en la enseanza de la filosofa APO Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas. Dificultad para establecer metas. Hincapi de las metas a corto plazo. Peligro de inflexibilidad

Experiencia Propia Plan estratgico


Plan estratgico de 8

Plataformas Estables
Equipo de trabajo conformado Co-Sponsor Sponsor, Lder y PMO.
Objetivo

Traducir los nmeros en una experiencia diferencial para nuestros clientes, partiendo de la gestin de disponibilidad, capacidad y gestin de la experiencia. Para lograrlo, este M8 busca garantizar la estabilidad, capacidad y confiabilidad de las plataformas de Tecnologa de Informacin para maximizar la satisfaccin de nuestros clientes externos e internos en todos los ciclos de vida de atencin y de prestacin de servicios. Estabilidad continua: cantidad y tiempo fuera de servicio. Asegurar la confiabilidad de las plataformas de TI. Reincidencias 0 despus de la solucin definitiva. Garantizar la no reincidencia de los eventos presentados en el comit de semforos, asociados a las plataformas de TI.

Metas

Experiencia Propia Objetivos del rea


Gerentes se rene con el director. Gerente regresa con objetivos de rea Explica a cada uno Utilizamos herramienta evaluacin de desempeo. Fijamos Compromisos Personales (ver Carta) Fijamos fecha de seguimiento Evaluacin Final segn parmetros fijados

Conclusiones.
Administracin por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro.

Proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas.
La Administracin por Objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. La Administracin por Objetivo no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

Gracias

1967 John W. Humble Improving Management Performance En 1970, el psiclogo estadounidense Harry Levinson 1968 George Odiorne Management Decisions by Objetives 1969 Peter F. Drucker The Age of Discontinuity Apo (metodo) modelo administrativo, Inicio Peter F druker 1954 Panacea = Remedio o solucin para cualquier tipo de problema. 1968 George Odiorne Management Decisions by Objetives 1969 Peter F. Drucker The Age of Discontinuity Apo (metodo) modelo administrativo, Inicio Peter F druker 1954

Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemn, Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Drucker dej huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.

El finado Harold Koontz fue un activo ejecutivo de empresas y del gobierno, profesor universitario, presidente y directos de consejos de compaas, consultor administrativo, conferencista internacional a grupos de alta administracin y autor de muchos libros y artculos. A partir de 1950 fue catedrtico de administracin y, desde 1962, se desempeo como tal, pero por Mead Johnson, en la Universidad de California en Los ngeles; de 1979 a 1982 fungi como canciller mundial de la International Academy of Management. Fue autor o coautor de 19 libros y de 90 artculos para publicaciones especializadas y su obra Principios de administracin (ahora en su undcima edicin como Administracin: Una perspectiva global) se ha traducido a 16 idiomas. Su obra Board of Directos and Effective Management recibi el Academy of Management Book Award en 1968. Harold Koontz falleci en 1984 .