UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE MXICO FACULTAD DE INGENIERA DIVISIN DE INGENIERA EN COMPUTACIN

Motivacin y Liderazgo
teoras y tcnicas
Entrega:

EVERARDO IZAEL SNCHEZ BARRIOS

Materia: Administracin Grupo: 21.

Imparte: Ing. Araceli Ibarra Zimbrn Semestre: Enero 2009 Junio 2009 Mircoles 22 de abril de 2009.

NDICE
NDICE...........................................................................................................................................2 MOTIVACIN................................................................................................................................3 Elretodelamotivacin.........................................................................................................3 Supuestosbsicossobrelamotivacinyelmotivar............................................................3 Teorasdelamotivacin:Unresumengeneral....................................................................3 PRIMERASIDEASDELAMOTIVACIN.................................................................................4 TEORADELASNECESIDADES............................................................................................5 TeoraERG.......................................................................................................................6 Lastresnecesidades........................................................................................................7 Teoradelosdosfactoresdelamotivacin.....................................................................7 TEORADELAEQUIDAD........................................................................................................7 TEORADELASEXPECTATIVAS............................................................................................9 TEORADELREFORZAMIENTO...........................................................................................10 Modificacindelaconducta...............................................................................................11 Teoradelreforzamientoyellibrealbedro.........................................................................11 TEORADELASMETAS........................................................................................................12 LIDERAZGO................................................................................................................................13 Componentesdelliderazgo.................................................................................................13 ENFOQUESDELOSRASGOSDELLIDERAZGO................................................................14 ELENFOQUECONDUCTISTAENELLIDERAZGO.............................................................15 Funcionesdellder..............................................................................................................16 Estilosdellder....................................................................................................................16 Estilosbasadosenelusodelaautoridad...........................................................................17 Larejillaadministrativa........................................................................................................17 Dimensionesdelarejilla.................................................................................................18 ENFOQUESDECONTINGENCIASENELLIDERAZGO......................................................19 LateorasituacionaldeHerseyBlanchard......................................................................20 ElModelodeContingenciadeFiedler...............................................................................21 EnfoquedelaRutaMetaenelLiderazgo........................................................................22 LosModelosdeVroomYettonydeVroomJago..........................................................23 EnfoqueConductistadeKouzesPosner.........................................................................25 FUTURODELATEORADELLIDERAZGO..........................................................................26 Elldercarismticootransformador...................................................................................26 TeoradelliderazgotransformadordeBass.......................................................................26 Enfoquepsicoanalticodelliderazgo..................................................................................26 Romanticismodelliderazgo................................................................................................27 FUENTES....................................................................................................................................28

MOTIVACIN
Elretodelamotivacin Losgerentesylosinvestigadoresdelaadministracinllevanmuchotiemposuponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanentedelosmiembrosdelaorganizacin.Lamotivacinesunacaractersticadela psicologahumanaquecontribuyealgradodecompromisodelapersona.Lamotivacines una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.Incluyefactoresqueocasionan,canalizanysustentanlaconductahumanaenun sentidoparticularycomprometido.Motivareselprocesoadministrativoqueconsisteenincluir enlaconductadelaspersonas,basadoenelconocimientodequhacequelagentefuncione. Supuestosbsicossobrelamotivacinyelmotivar Enprimertrmino,porlogeneral,sepresuponequelamotivacinesbuen.Ensegundo,la motivacinesunfactor,deentrevarios,queintervieneeneldesempeopersonal.Tambin sonimportantesotrosfactorescomolacapacitacin,losrecursosylascondicionesparael desempeo.Entercero,tantogerentescomoinvestigadorespresuponenquenohaymucha motivacin y que sta se debe reponer peridicamente. En cuarto, la motivacin es un instrumentoquepermitealosgerentesordenarlasrelacioneslaboralesenlasorganizaciones. Losconocimientosdelamotivacinseunenalosplanesestratgicoscomoinsumosparael procesodeldiseoderelacionesenlasorganizaciones. Teorasdelamotivacin:Unresumengeneral Existenmuchasteorasdelamotivacin.Cadateoradelamotivacinpretendedescribir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se suele decir que el contenidodeunateoradelamotivacinradicaensuconcepcinparticulardelaspersonas.El contenidodeunateoradelamotivacinnossirveparaentenderelmundodeldesempeo dinmicoenelcualoperanlasorganizaciones,describiendoalosgerentesylosempleados

4 queparticipanenlasorganizacionestodoslosdas.Comolasteorasdelamotivacintratan deldesarrollodelaspersonas,elcontenidodeunateoradelamotivacintambinsirvealos gerentesyalosempleadosparamanejarladinmicadelavidadelasorganizaciones. PRIMERASIDEASDELAMOTIVACIN El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales;cuantomsproducanlostrabajadores,tantomsganaban.Elsupuestoeraque los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanesyslopodansermotivadosmediantedinero. El llamado modelo de las relaciones humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporneos,quienesencontraronqueelaburrimientoylarepeticindemuchastareas, de hecho, disminua la motivacin, mientrasque los contactossociales servan para crear motivacinysostenerla.Laconclusinesquelosgerentespuedenmotivaralosempleados reconociendosusnecesidadessocialesyhaciendoquesesientantileseimportantes. ElllamadomodelodelosrecursoshumanossesueleligaraDouglasMcgregor.McGregor identificdosseriesdesupuestossobrelosempleados.Laposicintradicional,llamadala Teora X, sostiene que las personas tienen una aversin inherente al trabajo. Aunque los trabajadoresloconsiderenunanecesidad,loevitarnsiemprequeseaposible.Segnesta posicin,lamayorpartedelaspersonasprefierenserdirigidasyevitarlasresponsabilidades. Enconsecuencia,eltrabajotieneimportanciasecundariaylosgerentesdebenempujaralos empleadosparaquetrabajen. La teora Y es ms optimista. Presupone que el trabajo es algo tan natural como el descansooeljuego.SegnlaTeoraY,laspersonassquierentrabajarypuedenderivar muchsimas satisfaccin de su trabajo.De acuerdo con esta posicin, las personas tienen capacidadparaaceptarresponsabilidadinclusolabuscanyparaaplicarsuimaginacin,

5 ingenioycreatividadalosproblemasdelaorganizacin.Paraaprovecharladisposicinyla capacidadinnatasdelosempleadosparatrabajar,losgerentesqueaplicanlaTeoraYdeben propiciarunclimaqueconcedaalosempleadosunaperspectivadesuperacinpersonal. TEORADELASNECESIDADES Lateoradelasnecesidadesseconcentraenaquelloquerequierenlaspersonaspara llevarvidasgratificantes.Enlaprctica,lateoradelasnecesidadestratadelapartequetiene eltrabajoenlasatisfaccindedichasnecesidades. Deacuerdoconlateoradelasnecesidades,unapersonaestmotivadacuandotodava nohaalcanzadociertosgradosdesatisfaccinensuvida.Unanecesidadsatisfechanoes motivadora. La jerarqua de necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha merecido ms atencindelosgerentesquecualesquieraotrasteorasdelamotivacin.SegnMaslow,las personastendrnmotivosparasatisfacercualesquieradelasnecesidadesquelesresulten ms predominantes, o poderosas, en un momento dado. El predominio de una necesidad dependerdelasituacinpresentedelapersonaydesusexperienciasrecientes.

PirmidedeMaslowquerepresentalajerarquadelasnecesidades

Lateoradelasnecesidadesesunretoparalosgerentesquelapracticanpordosmotivos.

6 Enprimerlugar,todogerentetrabajaconunacomplejaredderelacionesconpersonascuyas necesidades,contodaprobabilidad,varaninmensamente.Estasdiferenciasestnmuchoms pronunciadasenunaeradenegociosglobalesrealizadosatravsdefronterasculturales. Ensegundo,lasnecesidadesdeunapersonascualesquierapuedencambiarconeltiempo. Si bien Maslow pensaba en trminosde que laspersonas subieran por esta pirmide, en ocasiones,lascircunstanciasdictanbajarporlapirmide. Necesidaddepertenecia: Elentretenimientoenelcentrodetrabajo,comouncuartode juegos,puedecontribuiralasnecesidadessocialesdelosempleadosyasusentimientode pertenencia.SegnMaslow,estetipodemotivadorpuedeserefectivocuandonecesidades msbsicas,osealasfsicasydeseguridad,estnsatisfechas.

Teora ERG Teora de la motivacin propuesta por Clayton Alderfer que dice que las : personasluchanporsatisfaceunajerarquadenecesidadesexistenciales,derelacinydel desarrollo;silosesfuerzosporllegaraunniveldenecesidadessevenfrustrados,lapersona

7 regresaraunnivelmsbajo.Alderferconsiderabaquelaspersonassubanybajabanporla pirmidedelasnecesidades,detiempoentiempoydecircunstanciaencircunstancia. LastresnecesidadesJonhnW.Atkinsonpropusoquelaspersonasmotivadastienentres : impulsosbsicos:lanecesidaddelogro,lanecesidaddepoderylanecesidaddeafiliacin,o asociacinestrechaconlosdems.Elequilibriodeestosimpulsosvaradeunapersonaa otra. TeoradelosdosfactoresdelamotivacinTeorapropuestaafinalesdeloscincuitanpor : FrederickHerzbergquedicequelasatisfaccinylainsatisfaccinlaboralessederivandedos seriesdiferentesdefactores.Losfactoresdelainsatisfaccinincluyenlossueldosysalarios, las condiciones laborales y la poltica de la compaa, es decir, todos los que afectan el contextodondeserealizaeltrabajo. Lossatisfactoresincluyenlarealizacin,elreconocimiento,laresponsabilidadyelascenso, es decir, todos guardan relacin con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeodelmismo. TEORADELAEQUIDAD Lateoradelaequidadsebasaenelsupuestodequeunfactorcentralparalamotivacin eneltrabajoeslaevaluacinindividualencuantoalaequidadylajusticiadelarecompensa recibida.Eltrminoequidadsepuededefinircomolaproporcinqueguardanlosinsumos laboralesdelindividuo(esfuerzoohabilidad)ylasrecompensaslaborales(remuneracino ascenso). Segn la teora de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando experimentansatisfaccinconloquerecibendeunesfuerzoenproporcinconelesfuerzo querealizan.Laspersonasjuzganlaequidaddesusrecompensascomparndolasconlas recompensasqueotrosestnobteniendoporinsumossimilaresoporalgunaotraproporcin deesfuerzoorecompensaquelesocurra. Lamayorpartedelasexplicacioneseinvestigacionesdelateoradelaequidadgiranen torno del dinero como la recompensa msimportante del centro de trabajo. Laspersonas

8 comparan lo que estn recibiendo por sus actividades, con lo que otras personas, en situaciones similares, reciben por las suyas. Cuando siente que existe desigualdad, se desarrollounestadodetensinensuinterior,mismoquetratanderesolveradaptandosu conductaenconsecuencia. RichardA.CosieryDanR.Daltonsealanquelasrelacionesdetrabajonosonestticasy queporregla,general,lasdesigualdadesnosedanaisladasnienformasingular.Sugieren queexisteunumbralhastadondelapersonatolerarunaseriedehechosinjustos,peroque unincidentemspuedellevarloapasareselmite.

Laspersonasaplicandiferentesmtodosparadisminuirladesigualdad.Algunaspiensan que sus esfuerzos fueron superiores o inferiores a lo que supusieron que seran en un principio,oquelasrecompensassonmsomenosvaliosas.Lateoradelaequidadsugierela importanciadequelosgerenteslleguenaconocerasusempleadosyreconozcanquelos trabajossehacenenuncontextoderelacioneshumanas.Sloentoncespodrnempezara

9 apreciarlosclculosdelaequidadquehacensusempleados. TEORADELASEXPECTATIVAS Segnlateoradelasexpectativas,laspersonasdecidensuconductaeligiendodeentre variosposiblescursosdeaccin,basndoseensusexpectativasdeloquepodrnobtenerde cadaacto.DavidNadleyEdwardLawlerdescibencuatrohiptesissobrelaconductade las organizaciones,enlascualessebasaelenfoquedelasexpectativas. Laconductaesdeterminadaporunacombinacindefactorescorrespondientesala personayfactoresdelambiente. Laspersonastomandecisionesconscientessobresuconductaenlaorganizacin. Laspersonastienendiferentesnecesidades,deseosymetas. Laspersonasoptanporunaconductacualquieraconbaseensusexpectativasdeque dichaconductaconduciraunresultadodeseado.

Estossupuestossonlabasedelllamadomodelodelasexpectativas,queconstadetres componentesfundamentales: 1. Las expectativas del desempeo resultado. Las personas esperan ciertas consecuenciasdesuconducta.Asuvez,estasexpectativasafectansudecisinen cuantoacmocomportarse. 2. Valencia. El resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder para motivar,concreta,quevaradeunapersonaaotra. 3. expectativas del esfuerzo desempeo. Las expectativas de las personas en Las cuantoalgradodedificultadqueentraaelbuendesempeoafectarnlasdecisiones sobresuconducta. Laspersonasestnmotivadascuandoencuentranunacombinacinfavorabledeloqueles resultaimportanteyloqueesperancomorecompensaparasusesfuerzos,ysecomportanen consecuencia. La conducta de una persona depender, en cierta medida, de los tipos de resultados esperados. Algunos resultados actan como recompensas intrnsecas, es decir, recompensas que la persona siente directamente (sentimiento de realizacin, aumento de amorpropio,satisfaccinpordesarrollarhabilidadesnuevas,etc.).Porotraparte,unagente externo, por ejemplo un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas(bonos,alabanzas,ascensos).Unmismogradodedesempeopuedeestarligado

10 aunaseriederesultadosintrnsecosyextrnsecos,ycadaunotendrsupropiavalencia. Lateoradelasexpectativasimplicaquelosgerentesdebenprestaratencin,almismo tiempo, a una serie de factores cuando tratan con sus empleados. Nadler y Lawler recomiendanaloasgerentes: 1. Determinarlasrecompensasque valora cada empleado. Para que las recompensas sean motivadoras, deben serpertinentespara laspersonas afectadas. Los gerentes pueden determinar qu recompensas buscan sus empleados observando sus reaccionesendiferentessituacionesypreguntndolesqurecompensasquieren. 2. Determinareldesempeoqueusteddesea. Losgerentesdebendeterminarqunivelde resultadosoconductaquieren,detalmaneraquepuedanindicarlealosempleadosqu debenhacerparaserrecompensados. 3. Establecerunnivelalcanzablededesempeo. Silosempleadosientenquelametaque selespidequepersiganesdemasiadodifciloimposible,sumotivacinserescasa. 4. Ligar las recompensas al desempeo. A efecto de conservar la motivacin, la recompensaadecuada debeestar ligada, con toda claridadyen poco tiempo, aun desempeoexitoso. 5. Analizarqufactorespodrancontrarrestarlaeficaciadelarecompensa. Losconflictos entre elsistemaderecompensasdelosgerentesyotrasinfluenciasdelasituacin laboralpodranrequerirqueelgerentehicieraciertosajustesenlarecompensa. 6. Asegurarse de que la recompensa es adecuada. Las recompensas menores sern motivadoresmenores. TEORADELREFORZAMIENTO Lateoradelreforzamiento,ligadaalpsiclogoB.F.Skinnerysusseguidores,muestraque lasconsecuenciasdelaconductapasadaafectalosactorfuturos,medianteunprocesode aprendizajeacclico.Elprocesosepuedeexpresaras: EstmuloRespuestaConsecuenciasRespuestafutura Con esta idea, la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante una situacin o circunstancia(estmulo)eslacausadeconsecuenciasespecficas.Sidichasconsecuencias sonpositivas,lapersona,enelfuturo,tenderatenerrespuestassimilaresensituaciones similares. Si dichas consecuencias son desagradables, la persona tender a alterar su conducta con objeto de evitarlas. La teora de los refuerzos implica que las personas

11 recuerden las experiencias pasadas con relacin al estmulo respuesta consecuencia. Segnlateoradelosrefuerzos,unapersonaestmotivadacuandorespondealosestmulos conpatronesdeconductaconsistenteseneltiempo. Modificacindelaconducta La modificacin de la conducta aplica la teora del reforzamiento con el propsito de cambiarlaconductahumana.Portanto,ungerentequedeseacambiarla conductadelos empleadosdebecambiarlasconsecuenciasdeesaconducta. Existencuatromtodoscomunesparamodificarlaconducta.Conelrefuerzopositivose fomentanorefuerzanlasconductasdeseablespormediodeconsecuenciaspositivas.Conel aprendizajeporelusin,losempleadoscambiandeconductaparaevitarlasconsecuencias desagradables.Paradetenerunaconducta,elgerentepuedeaplicarlaextincin,esdecir,la ausencia de refuerzos. Tambin podra recurrir al castigo, es decir a la aplicacin de consecuenciasnegativas. ReglasdeHammerparausarlastcnicasdemodificacindelaconducta 1. Norecompenseatodaslaspersonasporigual. 2. Recuerdequelafaltaderespuestatambinpuedemodificarlaconducta. 3. Asegresededecirlealaspersonasloquepuedenhacerparaobtenerreforzamiento. 4. Asegresededecirlealaspersonasquesloqueestnhaciendomal. 5. Nocastiguedelantedeotros. 6. Seajusto. Teoradelreforzamientoyellibrealbedro DespusdeunaseriedeexperimentosrealizadaporDavidGlassyJeromeSingerysus colegas, sugirieron que si bien las personas se conducirn de acuerdo con lo que se les indique,actuarndemaneramuchomsproductivasitienenciertocontroldesusituacin.

12 TEORADELASMETAS Lateoradelasmetassecentraenelprocesodeestablecermetas.SegnEdwinLocke,el psiclogo,lapropensinnaturalquetienenloshumanosaestablecermetasyalucharpor alcanzarlasslo servir si la personaentiendeyacepta unametaespecfica.Esms,los trabajadoresnoestarnmotivadossinoposeenysisabenquenoposeenlashabilidades necesariasparaalcanzarlameta.Aspues,segnlateoradelasmetaslaspersonasestn motivadascuandosecomportandemaneraquelasimpulsahaciaciertasmetasclaras,las cualesaceptanypuedentenerlaesperanzarazonabledealcanzar.Portanto,lateoradelas metasseunaalateoradelasexpectativasyalateoradelreforzamientocomounamanera diferentedeexplicarporqulaspersonassecomportancomolohacen. ChistopherEarleyyChistinShalleydescribenelprocesoparaestablecermetasentrminosde lascuatrofasesquesigueelrazonamientodeunapersona. 1. Establecerunanormaquesealcanzar. 2. Evaluarsisepudealcanzarlanorma. 3. Evaluarsilanormaseciealasmetaspersonales. 4. Lanormaesaceptada,establecindoseaslameta,ylaconductasedirigehaciala meta. Lasinvestigacionesarrojanquecuandolasmetassonespecficasydesafiantes,funcionan mejor como factores de motivacin para la actuacin de personas o grupos. Las investigacionestambinindicanquelamotivacinyelcompromisosonmayorescuandolos empleados toman parte en establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacin exacta sobre su desempeo para poder adaptar sus mtodos laborales cuandoresultanecesarioyparaquealientesuperseveranciaeneltrabajoparaalcanzarlas metas.

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LIDERAZGO
Liderazgoesinfluencia,estoes,elarteoprocesodeinfluirenlaspersonasparaquese esfuercenvoluntariayentusiastamenteenelcumplimientodemetasgrupales.Loidealsera quesealentaraalosindividuosadesarrollarnoslodisposicinatrabajar,sinotambina hacerloconahncoyseguridadensmismos.Elahncoespasin,formalidadeintensidaden laejecucindeltrabajo;laseguridadesreflejodeexperienciaycapacidadtcnica.Loslderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades.Nosecolocanalazagadeungrupoparaempujaryaguijonar;secolocanal frentedelgrupoparafacilitarelprogresoeinspirarloacumplirmetasorganizacionales. Componentesdelliderazgo Loslderesprevenelfuturo;inspiranalosmiembrosdelaorganizacinytrazanlarutaque estaseguir.Loslderesdebeninfundirvalores,yaseaquesuinterssecentreenlacalidad, lahonestidadylaasuncinderiesgoscalculadosoenlosempleadosylosclientes. El primer componente de liderazgo es el poder. El liderazgo entraa una distribucin desigualdelpoderentreloslderesylosmiembrosdelgrupo.Losmiembrosdelgrupono carecendepoder;puedendarforma,ydehecholohacen,alasactividadesdelgrupode distintasmaneras.Sinembargo,porreglageneral,elldertendrmspoder. Elsegundocomponentedelliderazgoeselprofundoconocimientodelosindividuos.Un administradorocualquierotrolderenconocimientoalmenosdelestadoprevalecientedela teora de la motivacin y de los elementos de la motivacin se hala ms al tanto de la naturalezaeintensidaddelasnecesidadeshumanasy,porende,enmejorescondicionespara definirydisearmediosparasatisfacerlasyparaadministrarentalformaqueseobtenganlas respuestasdeseadas. Eltercercomponentedelliderazgoeslararacapacidadparainspiraralosseguidorespara queempleenafondosuscapacidadesenlaejecucindeunproyecto.Mientrasqueelusode motivadoressecentraaparentementeenlossubordinadosysusnecesidades,lainspiracin

14 proviene de quienes encabezan grupos estos pueden poseer una simpata y magnetismo talesquesuscitenensusseguidoreslealtad,devocinyunintensodeseodepromoversus anhelos.stanoescuestindesatisfaccindenecesidades;loes,masbien,dequelagente ofrezcasuapoyodesinteresadaladalidquehaelegidocomosuyo. Elcuartocomponentedelliderazgotienequeverconelestilodellderyelambienteque stegenera.Laintensidaddelamotivacindependeengranmedidadelasexpectativas,dela percepcinquesetengadelasrecompensas,delacantidaddeesfuerzoquesesuponeque se requerir, de la tarea por desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones especficas,perotambindelambienteorganizacional. Elmsimportanteprincipiodelliderazgoesste: Losindividuostiendenaseguiraquienes,ensuopinin,lesofrecenlos mediosparasatisfacersusmetaspersonales.Porello,cuantomayorsea la comprensin de los administrativas de lo que motiva a sus subordinadosydelaformacomooperanestasmotivaciones,ycuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto mseficacessernprobablementecomolderes. ENFOQUESDELOSRASGOSDELLIDERAZGO Antesde1949losestudiossobreelliderazgosebasabanfundamentalmenteenunintento poridentificarlosrasgospropiosdeloslderes.Comenzandoporlateoradelgranhombrede queloslderesnacenynosehacen,concepcinqueseremontaalosantiguosgriegosy romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos fsicos, mentales y de personalidaddevarioslderes.Lateoradelgranhombreperdiaceptacinconelsurgimiento delaescuelaconductistadelapsicologa. RalphM.Stogdillencontrquediversosinvestigadoreshanidentificadorasgosespecficos relacionadosconlacapacidaddeliderazgo:cincorasgosfsicos(comoenerga,aparienciay altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, diecisis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en uno mismo), seis caractersticas relativas al desempeo de tareas(como impulso de realizacin,persistencia e iniciativa) y nuevecaractersticassociales(comosentidodecooperacin,habilidadesparalasrelaciones

15 interpersonalesycapacidadadministrativa). Msrecientementesehanidentificadolossiguientesrasgosclavesdeliderazgo:impulso (loqueimplicaanheloderealizacin,motivacin,energa,ambicin,iniciativaytenacidad), motivacinparaelliderazgo(laaspiracinadirigir,aunquenoabuscarelpodercomotal), honestidadeintegridad,seguridadenunomismo(incluidaestabilidademocional),capacidad cognoscitivaycomprensindelosnegocios. Engeneral,elestudiodelosrasgosdeloslderesnohasidounenfoquemuyfructfero paraexplicarelliderazgo.Notodoslolderesposeentodoslosrasgos,mientrasquemuchas personasquenosonlderesposeentodoslosrasgos.Asimismo,elenfoquederasgosno ofreceningunaindicacinsobrelacantidadqueunapersonadebeposeerdecadarasgo. Algunosinvestigadoreshancomprobadoque,aunqueesmenosprobablequelasmujeres destaquecomolderesqueloshombres,cuandolohacensonigualdeefectivasqueellos.An cuandocadavezhaymspersonasquecreenenlaigualdaddecapacidadesyoportunidades, losestereotipossexuales,confrecuenciainconscientes,persistenysiguenimpidiendoquese reconozcaalasmujerescomoposibleslderes.Noobstante,lasmujeresquelleganaser lderes, no slo obtienen el mismo desempeo que los hombres lderes, de acuerdo con medicionesobjetivas,sinoque,porreglageneral,sonpercibidasporlosempleadosconel mismogradodeefectividadqueloshombres. Los miembros de minoras estn haciendo todo lo posible por sentar sus reales en el mundo de las empresas. Las redes externas entre corporaciones representan una de las formas en que los empresarios negros estn ayudando al crecimiento econmico de los afroamericanos.Unsistemadecontactosyrelaciones,informalperofuerte,llamadolaredest creando slidas puntasde lanza en una serie de campos, desde las comunicaciones y el entretenimientohastalosbienesdeconsumo. ELENFOQUECONDUCTISTAENELLIDERAZGO Cuando era evidente que los lderes efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas

16 caractersticasdeloslderesefectivos.Lasconductas,adiferenciadelosrasgos,sepueden aprender,porconsiguientelaspersonasqueaprendanlasconductaspropiasdelliderazgo podrandirigirmejor.Estosinvestigadoressehanconcentradoendosaspectosdelaconducta deloslderes:lasfuncionesylosestilosdellder. Funcionesdellder Losinvestigadoresqueexploraronlasfuncionesdellderllegaronalaconclusindeque los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas:lasfuncionesrelativasalastareasodelasolucindeproblemas,ylasfuncionespara mantener el grupo, o sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo.Sinembargo,enlaprctica,ellderquizslotengalahabilidad,eltemperamentoo eltiempoparadesempearunrol.Estonosignificaqueelgrupoestsentenciadoamuerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido:unapersona(porreglageneral,eladministradorolderformal)seencargadela funcindelastareasyotromiembroseencargadelafuncinsocial. Estilosdellder Las dos funciones del lder se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados,conobjetodeasegurardequelatareaesefectuadaenformasatisfactoria.Se concedemsimportanciaaterminareltrabajoquealdesarrolloalasatisfaccinpersonalde losempleados.Losgerentesquetienenunestilomsorientadoalosempleadosconceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables,confiadasyrespetuosasconlosempleados,loscuales,muchasveces,pueden participarenlasdecisionesquelesataen.Lamayorpartedelosgerentesaplican,cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados.

17 Estilosbasadosenelusodelaautoridad En algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo, estos fueron clasificados segn el uso de la autoridad por los lderes. De acuerdo con ello, los lderes aplicantresestilosbsicos.Ellderautocrticoimponeyesperacumplimiento,esdogmticoy seguroyconducepormediodelacapacidaddereteneruotorgarpremiosycastigos.Ellder democrtico,o participativo,consultaasussubordinadosrespectodeaccionesydecisiones probablesyalientasuparticipacin.Estetipodeldervadesdelapersonaquenoemprende ningunaaccinsinelconcursodesussubordinadoshastaaquellaotraquetomadecisiones porssolaperoantesdehacerloconsultaasussubordinados. Ellder liberal oderiendasueltahaceunusomuyreducidodesupoder,encasode usarlo,ya que les concede a sussubordinadosun alto grado de independenencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimientodesuspropiasmetasydelosmediosparaalcanzarlas,yconcibensufuncin comoapoyoalasoperacionesdesusseguidoresmedianteelsuministrodeinformacina stosysuactuacinfundamentalmentecomocontactoconelmbitoexternodelgrupo. Larejillaadministrativa Unodelosenfoquemasreconocidosparaladefinicindelosestilosdeliderazgoesla rejillaadministrativa,creadahaceunosaosporRobertBlakeyJaneMouton.Conbaseen investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligenterecursoparaladramatizacindeeseinters.Larejillaresultante,sehausadoya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacindevariascombinacionesdeestilosdeliderazgo.

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Larejillaadministrativa

Dimensionesdelarejilla: Larejillatienedosdimensionespreocupacinporlaspersonasy preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccino"como"seinteresanenlaspersonas,no,porejemplo"cuanta"produccinles interesaobtenerdeungrupo.La"preocupacinporlaproduccin"incluyelasactitudesdeun supervisorrespectodeunaampliavariedaddecosas,comolacalidaddelasdecisionessobre polticas,prostaff,laeficiencialaborayelvolumendeproduccin.La"preocupacinporlas personas"tambinseinterpretaenunsentidoamplio.Incluyeelementoscomoelgradode compromisopersonalconelcumplimientodemetas,lapreservacindelaautoestimadelos empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la

19 obediencia,elofrecimientodebuenascondicionesdetrabajoylapermanenciaderelaciones interpersonalessatisfactorias. El estilo administrativo 1,1, en el extremo interior izquierdo de la rejilla, representa una administracin empobrecida, con poco inters por las personas y por las tareas o la produccin. Este estilo se conoce como administracin laissez faire, porque el lder no asumeelroldelder. El estilo administrativo 1,9 representa la administracin tipo club campestre, con gran inters por los empleados, pero poco inters por la produccin. Su contrario, el estilo administrativo9,1representala administracinautoritariao detareas,congranintersporla produccinylaeficiencia,peropocointersposlosempleados.Elestilo5,5representala administracin a la mitad del camino, con una cantidad intermedia de inters tanto por la produccin,comoporlasatisfaccindelosempleados. Elestilo9,9llamado administracindemocrtica o deequipos manifiestaungraninters porlaproduccin,ascomoporelnimoylasatisfaccindelosempleados.Lapresenciade estacategoracontrastaconlahiptesisdequeexistaenelsentidodequeloslderestenan que tener una orientacin u otra. Blake y Mouton argumenta que el estilo 9,9 es el estilo administrativomseficaz.Piensanqueestaposicindelliderazgoproducir,encasitodaslas situaciones,unamejoractuacin,menosausentismoyrotacindeempleados,ascomogran satisfaccindelosempleados. ENFOQUESDECONTINGENCIASENELLIDERAZGO Losinvestigadoresempezarontambinatratardeidentificarlosfactoresdecadasituacin que influan en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teoras resultantesdeestasinvestigacionesconstituyenelenfoquedecontingenciasenelliderazgo. Estasteorassefundamentanenlosfactoressiguientes: Requisitosdelastareas. Expectativasyconductadeloscompaeros. Caractersticas,expectativasyconductadelosempleados.

20 Polticasyculturadelaorganizacin.

LateorasituacionaldeHerseyBlanchard PaulHerseyyKenBlanchardhandesarrolladounmodelodeliderazgo,quehaobtenido grancantidaddepartidariosentrelosespecialistasdeldesarrollogerencial,llamadoteoradel liderazgosituacional. Elliderazgosituacionalesunateoradelacontingenciaqueseenfocaenlosseguidores. Elliderazgoexitososelograalseleccionarelestiloadecuadodeliderazgo,elcual,sostienen Hersey Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntaddellevaracabotareasdeterminadas. El liderazgo situacional toma en cuenta lasmismasdos dimensionesdel liderazgo que Fiedleridentific:Comportamientosdetareayderelaciones.Sinembargo,vanunpasoms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientosespecficosdelder: Ellderdefinelospapelesysealaalagenteque,como,cuandoydonderealizarlas tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder. El lder proporciona tanto comportamientodirectivocomocomportamientodeapoyo Ellderyelseguidorcompartenlatomadedecisiones,elpapeldellderesfacilitary comunicar. Ellderproporcionapocadireccinoapoyo.

El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidaddelseguidor.Dichasetapasson: R1.Lossubordinadosnopuedenonoquierenllevaracabodeterminadastareas.Porlotanto nosoncompetentesniseguros. R2.Lossubordinadosnoseencuentranenposibilidadpararealizarlastareas,peroestn dispuestosallevarlaacaboyposeenlaseguridaddequesoncapaces. R3.Lagenteescapazperonoestdispuestaoesdemasiadoaprensivaparahacerloqueel lderquiere. R4.Lagenteescapazyestdispuestaahacerloqueselepide.

21 Sibienlateoraharecibidopocaatencinporpartedelosinvestigadores,peroconlo investigadoalafecha,lasconclusionesdebenserreservadas ElModelodeContingenciadeFiedler A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo,apartirdelarelacinentreelrendimientoorganizacionalylasactitudesdellder. Esta teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficacesdependedeunavinculacinadecuadaentreelestilodeinteraccindellderconsus subordinadosyelgradoenquelasituacinlepermiteejercercontroleinfluencia. ParamediresasvariablesFiedlerysusasociadosdesarrollaronlaescala"Elcompaerode trabajomenosdeseado"(CMP),mejorconocidoporlassiglaseningls,quesonLPC(Least PreferredCoworker),escalaquemideelgradodeindulgenciaconqueellderevalaincluso alcolaboradormenosdeseado.EstecuestionarioLPCcontiene16conceptos(20enlaversin amplia).Alapersonaquecontestaelcuestionarioselepidequepienseenelindividuocon quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participantehayatenidolasmayoresdificultadesparallevaracabountrabajo. EnsupresentacinoriginalFiedlerafirm: "...consideramosalindividuoconunaltogradodeLPC(quepercibeasu colaboradormenosdeseadodeunmodorelativamentefavorable)como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonalesbienllevadas,entantoquelapersonaconungradoLPC bajo(quedescribeasuLPCentrminosmuypocofavorables)lograsu mayorsatisfaccinconlaejecucindeltrabajo". Originalmente,losinvestigadoresformularonlahiptesisdequelascalificacioneselevadas deLPCseasociaranconundesempeodegrupoeficaz.Sinembargo,estogeneralgunos resultadosambiguosyconflictivos.Fiedlerysusasociadospropusieronentonceslahiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorableodesfavorableparal.

22 Lastresdimensionesdesituacinquedeterminanlacircunstanciaanteriormentedescrita, son: RelacionesLderMiembro EstructuradelaTarea PoderdelPuestooPosicin

Calidad de las relaciones Grado en que la tarea se Grado en que el puesto o entreellderyelgrupo.Grado programa,seasignayexplica posicin le permite al lder de confianza, confiabilidad y para que sea realizado el influir en sus subordinados respetoquelossubordinados trabajo por medio de para que se unan a l y tienenensulder. procedimientosestablecidos. acepten su direccin y liderazgo. Semideporlaaceptacinque Claridadalestablecermetasy Estainfluenciasederivadela sehagadelaspersonas,que objetivos, funciones y posicin en la estructura se les tenga confianza y lo responsabilidades, formal de la organizacin e clida y amistosa que sea la especificandoprocedimientos. incluye la autoridad para relacin entre lder y contratar, disciplinar, subordinados. recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales DesdeunpuntodevistageneralalrevisarlosestudiosdeFiedlerparaverificarlavalidez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcinexistentedelprocesodeliderazgo,yaqueexisteevidenciaqueapoyalaspartes sustancialesdelmodelo. EnfoquedelaRutaMetaenelLiderazgo Enlaactualidadunadelosenfoquesmsrespetablesparacomprenderelliderazgoesla teoradelarutameta.DesarrolladaporMartinG.EvansyRobertJ.House,stateoraesun modelo de contingencias del liderazgo que extrae elementos clave de investigacin del liderazgodelaUniversidadEstataldeOhioylateoramotivacionaldelasexpectativas. Laesenciadelateoraesqueelroldellderesapoyarasussubalternosparaalcanzarsus metas,yproporcionarladireccinnecesariay/oelapoyoparaasegurarsedequesusmetas seancompatiblesconlosobjetivosgeneralesdelgrupoodelaorganizacin.Eltrmino"ruta meta"sederivadelacreenciaqueloslderesefectivosesclarecenelcaminoparaayudara sussubalternosaquevayandesdedondeseencuentran,hastalaconsecucindelasmetas

23 desutrabajoyquelajornadaporelcaminoseamsfcilalreducirobstculosydificultades. Segnstateora,elcomportamientodeunlderesaceptableparasussubordinadosenla medidaquelocontemplencomounafuenteinmediatadesatisfaccinocomounmediopra satisfaccinfutura.Elcomportamientodeunlderesmotivanteenlamedidaque:1)haceque la satisfaccinnecesidad del subordinado sea contingente a un desempeo efectivo y 2) proporcionalaasesora,gua,apoyoyrecompensasnecesariasparaundesempeoefectivo. Parponerapruebaestasafirmaciones,HouseyEvansidentificaroncuatrocomportamientos deliderazgo: Lderdirector: Permitequesussubordinadossepanquseesperadeellos,programael trabajoarealizaryproporcionaunaguaespecficadecmocumplirlastareas(similar alaestructurainicialdelosestudiosdelaUniversidadEstataldeOhio). Lder apoyador: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades de lossubordinadossedesempeanasumsaltonivel. Lderparticipativo: Consultaconsussubordinadosyconsiderasussugerenciasantes detomarunadecisin. Lderorientadoalogros: Establecemetasdesafiantesyesperaquelossubordinadosse desempeenasumsaltonivel.

Encontraste con elpunto devistadeFiedlerdel comportamientodeun lder,Evans y Housesuponenqueloslderessonflexibles.Lateoradelarutametaimplicaqueelmismo lderpuedemanifestarcualquieraolostresestilosdelliderazgodependiendodelasituacin. LosModelosdeVroomYettonydeVroomJago ElmodelooriginaldeVroomYettonfueelaboradoparaayudaralosgerentesadecidir cundo y en qu medida deberan involucrar a los empleados para resolver un problema especfico.VictorVroomyArthurJagoextiendenelmodeloclsicodelliderazgodeVroom Yettonparaincluiruninterstantoporlacalidad,comolaaceptacindedecisiones. Elmodeloaislacincoestilosdedeliderazgo: AI: Los gerentes resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos usando la informacinquetienenasudisposicinenesemomento.

24 AII:Losgerentesobtienendesussubordinadoslainformacinquenecesitan despus decidenellosmismosculeslasolucindelproblema. CI:Losgerentescompartenelproblemaconlossubordinadospertinentes,enloparticular, obteniendosusideasysugerenciassinreunirlosenformadegrupo.Losgerentestomanla decisin,quepuedereflejarlainfluenciadelossubordinadosono. CII:Losgerentescompartenelproblemaconlossubordinados,engrupo,yobtienensus ideas ysugerencias,en formacolectiva.Despus,toman la decisin que puede reflejar la influenciadelossubordinadosono. GII:Losgerentescompartenelproblemaconlossubordinados,engrupo.Losgerentesy lossubordinados,juntos,generanyevalanlasalternativasytratandellegaraunacuerdo (consenso)paralasolucin.Losgerentesnotratandeinfluirenelgrupoparaqueadoptela solucinpreferidayaceptanyaplicanaquellasolucinquecuenteconelapoyodelgrupo entero. VroomyYettonsugierenvariasinterrogantesquelosgerentessepuedenformularpara poder determinar qu estilo usar para el problema concreto que enfrentan: Cuento con suficiente informacin o habilidad para resolver el problema solo?, Tengo que tomar una decisindegrancalidadymisempleadosprobablementenoestarndeacuerdoconella?, Estestructuradoelproblema?,Esfundamentalqueelgrupoacepteladecisinparaque sta tenga xito?, Si la aceptacin de la decisin es importante, es probable que los empleadosnoestndeacuerdoentreellosencuantoaculseralamejorsolucin? LasinvestigacionesdeVroomyotroshanllegadoalaconclusindequelsdecisiones congruentesconestemodelosuelentenerxitoylasincongruentesconelmodelo,porregla general,nolotienen. VroomyJagohanampliadoesteenfoqueconlahiptesisdequelaefectividaddeuna decisindependedelacalidaddeladecisin.Adems,piensanquelaefectividadgeneraldel liderazgo est en funcin de laefectividad de las decisiones menos el costodetomar las

25 decisionesmselvalorrealizadoparadesarrollarlascapacidadesdelaspersonaspormedio deunatomadedecisionescomprometida. EnfoqueConductistadeKouzesPosner James Kouzes y Barry Posner han abierto una lnea nueva de investigacin sobre el liderazgovolviendoalobsicoytratandodecatalogarcincoprcticasfundamentalesy10 conductasqueusanloslderesparaconseguir quesehagancosasextraordinarias. Estosle pidieronaloslderesquesedescribierancuandoestabanensumejormomentoypidierona losempleadosquehicieranunalistadelascaractersticasqueadmirabanmsdesuslderes. PrcticasyConductasFundamentalesdelosLderesExcepcionales Retanelproceso 1. Buscanoportunidades. 2. Experimentanycorrenriesgos Inspiranunavisincompartida 3. Tienenvisindelfuturo. 4. Enrolanaotros. Permitenqueotrosacten 5. Propicianlacolaboracin. 6. Fortalecenaotros. Modelanelcamino 7. Danejemplo 8. Planificangananciascortas Alientanelnimo 9. Reconocenlacontribucinindividual. 10. Celebranloslogros. Su investigacin est basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a ms de 500 gerentesmediosyaltos,ylaimportanciadesusresultadosradicaenquedesmitificanlas investigaciones sobre el liderazgo, porque recurren directamente a las experiencias de los lderes.Argumentanquelamayoradelaspersonaspuedenaprenderestascincocategorasy diezconductas.

26 FUTURODELATEORADELLIDERAZGO Elldercarismticootransformador Uncampoquehadespertadograninterseselestudiodelaspersonasquetienenun impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de lderes carismticos o transformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes han emprendido programasparalatransformacindelaorganizacin,conenormescambiosquesedeben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores.Ensegundo,haymuchosquepiensanquelateoradelliderazgohaperdido devistaallder,porconcentrarseenlaatribuciones,conductasysituaciones. TeoradelliderazgotransformadordeBass BernardM.Bass,alestudiarelconceptodelliderazgotransformador,hacontratadodos tipos de conductas de los lderes: la transaccional y la transformadora. Los lderes transaccionalesdeterminanoquedebenhacerlosempleadosparaalcanzarlosobjetivosdela organizacin y los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensarquepuedenalcanzarsusobjetivossirealizanelesfuerzonecesario.Porotraparte,los lderestransformadoresnosmotivanparaquehagamosmsdeloqueesperbamoshacer originalmente,porqueaumentannuestraapreciacindelaimportanciayelvalordenuestras tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para bien del equipo, la organizacinounapolticamsgeneralyporqueelevanuestroniveldenecesidadesalasde rdenesmsaltos. Enfoquepsicoanalticodelliderazgo ManfredKetsdeVriessostieneque,paraentenderelporqualgunaspersonaslleganaser lderes,esprecisoadoptarunaposicinpsicoanaltica.Estaposicin,iniciadaporSigmund Freud,afirmaquegranpartedelaconductahumanaadquiereformaenrazndelosesfuerzos delinconscienteparasatisfacernecesidadeseimpulsosinsatisfechos.Ketsde Vriesafirma

27 quelasaparienciaspuedenengaaryquedebemosretornaraunateoramsesencialdela naturalezahumanaparaentenderlacomplejadinmicadelliderazgo. Romanticismodelliderazgo Segnestaposicin,losseguidoreshancreadovisionesromnticasoidealizadasdelo quehacenloslderes,deloquepuedenlograrydelaformaenquepuedenafectarlasvidas de los seguidores. Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad,asquenosdirigimosaloslderesparaquehaganmssimplenuestraexistencia. Portanto,lavisinromnticadelliderazgoylosldereshablatantodelosseguidorescomode los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica de los lderes para poder concentrarseenlasnecesidadesdelaorganizacinysatisfacerlas.Deseras,ellderpodr motivareinfluirsloenlamedidaquelosseguidorestenganconfianzaendicholder.Cuando sepierdelaconfianza,laefectividaddellderdisminuir,hagaloquehaga.Elromanticismo delliderazgosugierequeelliderazgoenrealidad,noesnecesario;elconceptodelosequipos ylosgruposautogestionadoshaaceptadoestereto.

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FUENTES
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. (1998). Administracin, una perspectiva global. (6 a Ed.). Mxico:McGrawHillInteramericana. Stoner,JamesA.F.(1996).Administracin.(6aEd.).Mxico:PrenticeHallHispanoeamericana. UniversidadNacionaldeRosario.EscueladeIngenieraElectrnica.(2005,Junio1).Liderazgo Situacional. Consultado el 21 de abril de 2009 a las 19:23 hrs. Desde: http://tiny.cc/0fq9c