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TEORA SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN

INTRODUCCION A LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN


En un aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional nico. Tambin la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelacin con el medio ambiente externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia optima. La contigencia es una relacin del tipo si..entonces. El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observacin desde adentro hacia fuera de la organizacin y hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinamica organizacional. En general la teora situacional hace nnfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende de algn factor. La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas. La s investigaciones fueron desarrolladas por : Chandler, Burns y Stalker, La wrence y Lorsch, Joan Woodward,Thompson, entre otros. Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgnicas. El ambiente lo dividen en general y por tareas. Se analiza la organizacin por niveles, segn su estructura. Tambin introducen la concepcin del HOMBRE COMPLEJO.. Finalmente se le hacen crticas a la teora situacional.

MAPA CONCEPTUAL TEORIA SITUACIONAL


ORIGENES INVESTIGACIONES 1 Chandler 2 Burns y Stalker 3 Lawrence y Lorsch 4 Jean Woodward 5 Thompson Chandler Los diferentes ambientes obli gan las empresas a adoptar nuevas estrategias y estas exigen cambios en las estructuras organizacionales ESTRATEGIA ESTRUCTURA TIPOS DE AMBIENTES TIPOS EMPRESAS Ambiente general o externo ambiente Tarea o interno Tipologas Homogneos y Hetereogneos Estable e inestable NIVELES ORGANIZACION EVALUACIN CRTICA Eclctica e integradora Relativismo en al administracin. Bipolaridad continua Enfasis fuerte en el ambiente Fuerte nfasis en la tecnologa. Integracin s.cerrado y s. Abierto Retorno a enfoques prescriptivos Caractersticas empresas excelen Tendencias organizacionales NUEVA CONCEPCION

TIPOS DE TECNOLOGIA Estratgico intermedio Operacional

Burns y Stalker Clasifican las empresas en Mecanisistas y orgnicas. Mecanisista orgnica Modelo Estructura Decisiones Tareas Control Ambiente burocrtica Centralizad Sencillas Rigido Estable Flexible Descentralizad Complejas Flexible Inestable

Tipologas 1 T. De eslabones en cadena 2 T. Mediadora 3 T. Intensiva. Tipos 1 T. Flexible 2 T. Fija Combinaciones 1 T. Fija y producto concreto 2 T. Fija y producto abstracto 3 T. Flexible y producto concreto 4 T. Flexible y producto abstracto.

Hombre complejo ESTRUCTURAS ORGANIZACIN

MATRICIAL POR EQUIPOS EN RED

CONTINGENCIA
Significa algo incierto, que puede o no ocurrir.Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solo se puede conocer por la experiencia o por la evidencia, y no por la razn. La teora Situacional propone que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoria administrativa. Todo es relativo y depende de un factor.

ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL


Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas. Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teoria clasica, en aspectos como: La divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarquia,etc, eran lo que las hacia eficientes.

El resultado concluyo de que la estructura de una organizacin y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y mejor de organizar. Estas investigaciones y estudios fuern situacionales, demostrando que el funcionamiento varia segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas desde afuera de la empresa

Investigacin de Chandler
Realizo una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones , y las relacion con la estrategia de negocios. Chandler concluy que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la estrategia de mercadeo. Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias.

Investigacin de Burns y Stalker


Investigarn en 20 empresas Inglesas, verificando la relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas. Clasificarn las empresas en dos tipos: Empresas mecanicistas y Empresas orgnicas.

Investigacin de Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y orgnicas


Sistemas Mecanicistas: *estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva. Autoridad: Basada en la Jerarqua y en la rdenes. Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados especialistas y univalentes. Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin.

Comunicaciones: casi siempre verticales Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa. Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica. Ambiente: estable y permanente.

Sistemas orgnicos
Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria. Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultoria. Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.

Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora). Comunicaciones: Casi siempre horizontales. Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales. Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H. Ambiente: Inestable y dinmico.

Conclusiones de Burns y Stalker


La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales estables y la orgnica en condiciones de cambio e innovacin El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones. La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.

Investigacin de Lawrence y Lorsch


Su investigacin marco el surgimiento de la teria Situacional. Se concluyo que los problemas bsicos son la diferenciacin y la integracin. Concepto de diferenciacin: divisin de la organizacin en subsistemas o departamen/s Concepto de integracin:es el proceso opuesto a las presiones del ambiente gral.

Teoria situacional
Basados en la investigacin anterior se formula la teria situacional: No existe una manera de organizar nica y mejor. La organizacin es un sistema abierto. Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre si y con el ambiente.

Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las variables organizacionales dependen de aqullas.
Los principios de organizacin no son absolutos. Los aspectos normativos organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organizacin y ambiente y tecnologa.

Investigacin de Joan Woodward


Esta sociologa estudio la correlacin entre los principios de administracin de las diferentes terias y el exito de la empresa.
Las firmas fuern clasificadas en tres grupos: Produccin o factoria unitaria, Produccin en masa o mecanizada y produccin continua o automatizada.

Conclusiones de Woodward
La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional. Hay fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las tcnicas de produccin. Existe una fuerte dependencia, entre la organizacin y su ambiente y la tecnologa adoptada.

AMBIENTE
Es todo aquello que rodea externamente a una organizacin. Es el contexto dentro del cual sta se halla inmerso. La organizacin mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.

Tipologia de los ambientes


Segn su estructura: -Homogneo: Poca segmentacin en mercados -Hetereogneo: Mucha segmentacin en los mercados. Segn su dinmica: -Estables: Existen pocos cambios (Ninguno). -Inestable: Muchos cambios (amb. dinmico).

TECNOLOGIA
Junto con el ambiente, la tecnologa es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas de una organizacin. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas y adems cada una depende de algn tipo de tecnologa para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.

TECNOLOGIA
Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos acumulados y aplicados en la ejecucin de tareas con el fin de transformar.

La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes


Tecnologa como variable ambiental Tecnologa como variable organizacional

Tecnologa como variable ambiental


La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren y utilizan sistemas tecnolgicos creados y desarrollados por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea

Tecnologa como variable organizacional


La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organizacin,incorporada a este y, por lo tanto influye en el y en su ambiente de tarea.

Algunos impactos importantes de la tecnologa en nuestra sociedad


Ayuda a la capacidad del hombre para alcanzar objetivos individuales o colectivos. Produce efectos colaterales no intencionales, proporcionales en magnitud a los efectos deseados Provee caminos alternativos que pueden seleccionarce en la consecucin de los objetivos

Proporciona herramientas para analizar y comprender sistemas complejos. Proporciona conocimientos sobre nosotros mismos, lo cual permite definir aspectos de la condicin humana.

En algunos campos el desarrollo tecnolgico ocurre con gran rapidez causando un gran impacto en el ambiente y en las empresas que funcionan en este. Mayor capacidad para disminuir el tiempo y la distancia en el transporte de carga y pasajeros, mediante ferrocarriles, automviles,aviones,etc.. Mayor capacidad de generar, almacenar transportar y distribuir energa: electricidad, energa nuclear,rayos lser,etc..

Mayor capacidad de disear y proyectar nuevos materiales y cambiar las propiedades de los ya existentes para que satisfagan mejor las necesidades. Mecanizacin o automatizacin de los procesos fsicos para liberar el esfuerzo humano hacia otras actividades. Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos intelectuales hasta entonces reservados al ser humano

La tecnologa representa una amplia rea de aplicaciones intencionales cuyo contenido proviene de diversas ciencias.tecnologa y ciencia van de la mano, pero no se confunden jamas.la tecnologa se diferencia de la ciencia en dos caractersticas principales: Puede ignorar las causas de los fenmenos que utiliza y encontrarse estrechamente ligada a preocupaciones econmicas

Tipologa de thompson
Thompson propone una tipologa de tecnologas, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposicin dentro de la organizacin.
Tecnologa de eslabones en cadena Tecnologa mediadora Tecnologa intensiva

Tecnologa mediadora

TIPOS DE TECNOLOGIA
FIJA

SIDERURGICA REFINERIAS CEMENTO QUIMICA Y PETROQUIMICA PROCESAMIENTO DE DATOS

TECNOLOGIA TALLERES EN GENERAL LINEAS DE MONTAGE FUERZA LABORAL

FLEXIBLE

La influencia de la tecnologa sea flexible o fija es mas perceptible cuando esta asociada al tipo de objetivo o producto o servicios de la empresa. Los objetivos o productos pueden clasificarse en dos tipos bsicos:

Producto concreto Producto abstracto

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipologa de tecnologa y productos que permite considerar las consecuencias de la elaboracin de la estrategia global de una organizacin.existen cuatro combinaciones Tecnologa fija y producto concreto Tecnologa fija y producto abstracto Tecnologa flexible y producto concreto Tecnologa flexible y producto abstracto

EFECTOS DE LA TECNOLOGIA
Segn de la tecnologa que la empresa utilice, existen tres formas de operacin productiva: Op.de tecnologa intensiva Op. De fuerza laboral intensiva Op. De tecnologa media

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES


Las organizaciones se dividen en tres niveles: Nivel institucional Nivel intermedio Nivel operacional

Los administradores en los diversos niveles de la empresa


Director Gerentes N.intermedio Jefes Supervisores N.operacional N.institucional

Funcionarios y obreros

Ej de tareas y op

Las empresas emplean los siguientes mecanismos de defensa de sus ncleos tcnicos
Amortiguamiento de las influencias ambientales. Suavizacin de las transacciones de entrada y salida. Provisin y adaptacin de las variables ambientales. Racionamiento de productos o servicios

DISEO ORGANIZACIONAL
Se refiere tanto tanto a la distribucin como al proceso de distribuir las caractersticas estructurales de la empresa para alcanzar o incrementar la eficiencia y la eficacia

Las organizaciones y sus niveles


La estructura y el comportamiento organizacional son varibles dependientes, mientras que el ambiente y la tecnologa son variables independientes.
Las organizaciones se dividen en tres niveles:

Nivel institucional o nivel estrategico. Nivel intermedio. Nivel Operacional.

Nuevas Perspectivas del Diseo Organizacional


Proveedores Clientes

Objetivos
Generales Especficos

Usuarios

Entradas ( Inputs ) Tecnologa ( Know How ) Tarea Estructuras Salidas ( Outputs )

Elementos Bsicos Del D.O


Factores del contexto Dimensiones anatmicas Aspectos operacionales Consecuencias del comportamiento

Aspectos Principales Del D.O


Estructuras Bsicas

Mecanismos de operacin
Mecanismos de decisin

Caractersticas de los sistemas Burocrtico y Adhocratico


P racticas ca racte r sti cas de adm i nistr acin Planeacin

Buro crti co
Ampli o y tal de a ldo Ala rgo p a l zo Reg a l me n tos muy ev i d ente s Formal Ma y or es p eiali c z ai cn Centra ilz a d a Su perv i i s n Cerrada Es tri c to empers i o na l Centra d o en a l tarea

Adhoc r a ti co
Ge n era ly ampl o i Aco rto p a l zo

O rgani z a cin

Informal Res p n os a bi i ld a de s d l e c argo va gamente d e fini d as Des c etrali n za da s Su perv i i s n A mpl a i Centra d o en a l pers o na y la tarea

Lidera zgo

Cont rol

Contro e l s ampli o s

Po o cs controle s son y gnri e c os

Ventajas de la estructura de equipos


Aprovecha ciertas ventajas de estructura funcional Reduce las barreras interdepartamentales Menos tiempo ante el cliente y los cambios ambientales Menos costos administrativos

Desventajas de la estructura de equipo


Experimentan conflictos y una doble lealtad Mas tiempo y mas recursos dedicados a reuniones Puede provocar una descentralizacin exagerada, sin planeacin

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