UNIVERSIDAD DE SAN LORENZO Liderazgo Situacional

INTRODUCCON

El Liderazgo Situacional es un modelo amparado bajo la teora situacional y fue elaboradoa f i n a l e s d e l o s s e s e n t a p o r He r s e y y K e n n e t h H . Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo P a u l He r s e y Hasta 1982 Hersey y Blanchard t r a b a j a r o n j u n t o s e n e l p e r f e c c i o n a mi e n t o c o n s t a n t e d e l Li de r a z g o S i t u a c i o n a l . D e s p u s B l a n c h a r d y s u s colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar elmodelo original y elaboraron herramientas de diagnstico y material de capacitacin para respaldar su planteamiento. (Llamado SLII)en sus presentaciones y s e m i n a r i o s d e capacitacin.
Kenneth H. Blanchard

La mejor explicacin de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (El Ejecutivo al Minuto)

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Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

LIDERAZGO SITUACIONAL El concepto de liderazgo situacional fue en un principio descrito por Pal Hersey y Kenneth/Blanchard como "Ciclo Vital, Teora del Liderazgo", en 1969, pero la ms extensa presentacin del mismo ha sido el texto de Hersey/Blanchard "Gerencia del Comportamiento Organizacional; Utilizacin de los Recursos Humanos".Cada vez que se trata de influir en la conducta de otra persona, se est ejerciendo una funcin de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia. Si se est interesado en desarrollar el "staff" y en crear un clima motivacional que resulte en altos niveles de productividad a corto y largo plazo, es importante que se considere el estilo de liderazgo ms apropiado. Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situacion en la que se encuentres. El Liderazgo Situacional permite el analisis de la situacion y la evaluacion de las necesidades para que se utlice el estilo que se acomode a la situacion presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicacion las capacidades de los empleados en sus areas de trabajo y su compromiso con las tareas. El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y varia de acuerdo a las caracteristicas de cada empleado, dando una orientacion diferente incluso a la misma persona en situacines distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional. Segn la Teora del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como ptimo para cualquier situacin, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las caractersticas de la situacin as lo requieran La TLS se basa en la nocin de que la conducta apropiada del lder depende de la madurez de los subordinados, esto es: 1. de la competencia, 2. la experiencia, 3. la motivacin y el inters de los subordinados para desempear las tareas encomendadas y 4. asumir responsabilidades.

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El liderazgo situacional est basado en una interaccin entre (a) la cantidad de direccin que un lder proporciona y (b) la cantidad de apoyo emocional que el lder otorga al seguidor y (c) el nivel de disposicin hacia la tarea que los seguidores exhiben en una tarea especfica, funcin, actividad u objetivo que el lder procura alcanzar a travs del individuo o grupo En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. La teora situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, la cual sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea. Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase. En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organizacin, lo ms adecuado es una gran orientacin del gerente a las tareas. Hay que ensearles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente causar la ansiedad y confusin a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relacin participativa con los empleados tambin seria inapropiada segn Hersey y Blanchard, porque todava no se les puede considerar como colegas. A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administracin orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todava no estn dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad.

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Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. As pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados. En la tercera fase aumentan la capacidad y motivacin para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendr que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisin estrecha). Pero el gerente seguir mostrando apoyo y consideracin a fin de fortalecer la decisin de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor. Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente ms confianza, se tornan ms auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relacin directiva con su gerente. La teora situacional del liderazgo ha despertado inters porque recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, no esttico. Hay que evaluar constantemente la motivacin, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qu combinacin de estilos ser la ms indicada. Si el estilo no es el adecuado, segn Hersey y Blanchard, no slo los motivar, sino que adems los llevar a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, lograr que los objetivos se logren con mayor eficacia.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

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TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER:

Comportamiento directivo: Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo: Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores .

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Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: EL LIDER CONTROLA. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. Nivel de desarrollo 2: EL LIDER SUPERVISA.

Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. Nivel de desarrollo 3: EL LIDER ASESORA. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

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Nivel de desarrollo 4: EL LIDER DELEGA. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario conocer la definicin del nivel de disposicin como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposicin hacia las tareas deben ser consideradas solo con relacin a una tarea especfica a ser desarrollada. Es decir, un individuo (o grupo) no est en el mismo nivel de disposicin para todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeo dependiendo de la tarea, funcin u objetivo que el lder trata de cumplir a travs del grupo, Por ejemplo: Un representante de ventas puede estar en un alto nivel de disposicin para conducir llamadas de conferencias sobre ventas, pero, no puede demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes, como resultado puede ser apropiado que el gerente de esta persona proporcione poca direccin y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de direccin y supervisin cercana sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas. De acuerdo al liderazgo situacional el nivel de disposicin de un seguidor se incrementa en relacin con alcanzar una tarea especfica, el lder deber iniciar la conducta de tarea e incrementar la relacin.

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Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de preparacin moderado. En este punto el seguidor no solo est listo en trminos de desempeo de tarea sino tambin confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto motivado por el desempeo alcanzado el apoyo emocional que el lder proporciona no requerir ser en la misma cantidad que antes. As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del lder se utilizarn las siguientes designaciones: E1: E2: E3: E4: Alta Alta Alta Baja tarea tarea relacin relacin y y y y baja alta baja baja relacin. relacin. tarea. tarea.

En trminos de disposicin de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que, a los niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente manera: D1: Para un bajo nivel de disposicin. D2: Para un bajo a moderado nivel de disposicin. D3: Para un moderado a alto nivel de disposicin. D4: Para alto nivel de disposicin. La teora situacional sugiere un estilo de liderazgo E1 (alta tarea y baja relacin) para un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D1, un estilo de liderazgo E2 (alta tarea y alta relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D2, un estilo E3 (alta tarea y

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baja relacin) para un nivel de disposicin D3 y un estilo E4 (baja relacin y baja tarea) para un nivel de disposicin D4. El significado de la curva en la porcin de la conducta del lder ilustrado en la figura es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o grupo, el estilo apropiado de liderazgo se mover de acuerdo a la funcin de la curva. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada situacin, primero se debe de conocer el nivel de disposicin del seguidor o grupo con relacin al objetivo o los objetivos que el lder trata de lograr a travs del desempeo de los seguidores. Figura del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

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