PROYECTO PROPUESTA DE MEJORA DE MTODOS Y DETERMINACIN DE LOS TIEMPOS ESTNDAR DE PRODUCCIN EN LA EMPRESA G&L INGENIEROS LTDA.

LUZ NATALIA CARDONA LONDOO JUAN DIEGO SANZ

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA PROGRAMA DE TECNOLOGA INDUSTRIAL PRIMER SEMESTRE DE 2007 PEREIRA

PROYECTO PROPUESTA DE MEJORA DE MTODOS Y DETERMINACIN DE LOS TIEMPOS ESTNDAR DE PRODUCCIN EN LA EMPRESA G&L INGENIEROS LTDA.

LUZ NATALIA CARDONA LONDOO JUAN DIEGO SANZ

Director: ALBERTO JAVIER BOTERO

Trabajo de grado.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA PROGRAMA DE TECNOLOGA INDUSTRIAL PRIMER SEMESTRE DE 2007 PEREIRA

NOTA DE ACEPTACIN

________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

________________________________ JURADO

PEREIRA, ABRIL DE 2007

DEDICATORIA

A nuestras familias, por apoyarnos en cada paso de nuestras vidas, y darnos la oportunidad de mejorar

como personas.

AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a la empresa G&L INGENIEROS LTDA., y en su nombre a todos los integrantes que la conforman, la oportunidad brindada durante todo el proceso del proyecto, los cuales permitieron dar paso a nuestra carrera profesional.

Tambin agradecemos a todas las personas que directa o indirectamente ayudaron a que este proyecto fuera una realidad.

TABLA DE CONTENIDO

Pg. INTRODUCCIN .................................................................................................. 12 1.PROBLEMA DE INVESTIGACIN .................................................................... 16 1.1 Planteamiento del problema ......................................................................... 13 1.2 Formulacin del problema ............................................................................ 13 1.3 Sistematizacin ............................................................................................ 14 2. OBJETIVOS ..................................................... Error! Marcador no definido.15 2.1 Objetivo General .......................................................................................... 15 2.2. Obejtivos Especficos .................................................................................. 15 3. JUSTIFICACIN ............................................................................................... 13 4. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 14 4.1 Marco Terico .............................................................................................. 15 4.1.1. Estudio de Mtodos ..................................................................................... 17 4.1.2. Estudio de Tiempos ..................................................................................... 17 4.1.3. Estudio de Tiempos con Cronmetro .......................................................... 20 4.1.4. Tiempo Estndar ......................................................................................... 22 4.1.5. Tiempo Real ................................................................................................ 24 4.1.6. Tiempo Normal ............................................................................................ 24 4.1.7. Tiempo Imprevisto ....................................................................................... 24 4.1.8. Esfuerzo ...................................................................................................... 24 4.2 Marco Conceptual ........................................................................................ 26 4.2.1. La Administracin Cientfica ........................................................................ 26 4.3 Marco Legal .................................................................................................. 29 5. DISEO METODOLGICO .............................................................................. 30 5.1 Tipo de Investigacin.................................................................................... 30 5.2 Alcance o Delimitacin ................................................................................. 30 5.3 Diseo Estadstico ........................................................................................ 30 5.3.1. Poblacin..................................................................................................... 30 5.3.2. Muestra ....................................................................................................... 31 6. RESEA HISTRICA ....................................................................................... 32 6.1 Actividades de la empresa ........................................................................... 34 6.2 Productos y servicios de G&L Ingenieros Ltda ............................................. 34

6.2.1. Metalmecnica ............................................................................................ 35 6.2.2. Ingeniera .................................................................................................... 36 7. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ........................................................................ 37 7.1 Misin ........................................................................................................... 37 7.2 Visin............................................................................................................ 37 7.3 Polticas de Calidad ...................................................................................... 37 7.4 Obetivos de Calidad ..................................................................................... 37 7.5 Valores ......................................................................................................... 38 7.6 Objetivos Corporativos ................................................................................. 38 8. LISTADO DE CARGOS Y FORMACIN INDISPENSABLE PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA PLANTA .................................................................. 39 8.1. Listado Maestro de Cargos ......................................................................... 40 9. ANLISIS, DETERMINACIN DE TIEMPO ESTNDAR Y PROPUESTA ..... 41 9.1 rea de Corte.........41 9.1.1 Descripcin del proceso productivo..41 9.1.2 Diagrama del puesto de trabajo....42 9.1.3 Diagrama del proceso operacional...43 9.1.4 Diagrama de proceso..44 9.1.5 Anlisis..45 8.1.6 Propuesta de mejora...45 9.1.7 Evaluacin de esfuerzo realizado.....46 9.1.8 Cronometraje47 9.1.8.1 Descripcin de los elementos.....47 9.1.8.2 Descripcin de los suplementos.48 9.1.8.3 Tiempo estandar rea de corte....................................................... 48 9.1.8.4 Tabla de cronometraje................................................................... ..50 9.2 rea de despunte......52 9.2.1 Descripcin del proceso productivo....52 9.2.2 Diagrama del puesto de trabajo.53 9.2.3 Diagrama del proceso operacional54 9.2.4 Diagrama de proceso..55 9.2.5 Anlisis..56 9.2.6 Propuesta de mejora...56 9.2.7 Evaluacin de esfuerzo realizado.57 9.2.8 Cronometraje58 9.2.8.1 Descripcin de los elementos.....58 9.2.8.2 Descripcin de los suplementos.....59 9.2.8.3 Tabla de cronometraje..................................................................... 60 9.3 rea de doblez..61 9.3.1 Descripcin del proceso productivo.....61

9.3.2 Diagrama del puesto de trabajo...62 9.3.3 Diagrama del proceso operacional..63 9.3.4 Diagrama de proceso.64 9.3.5 Anlisis.65 9.3.6 Propuesta de mejora..65 9.3.7 Evaluacin de esfuerzo realizado........66 9.3.8 Cronometraje...67 9.3.8.1 Descripcin de los elementos.........67 9.3.8.2 Descripcin de los suplementos.........68 9.3.8.3 Tabla de cronometraje......................................................................... 69 9.4 rea de pulido...70 9.4.1 Descripcin del proceso productivo.....70 9.4.2 Diagrama del puesto de trabajo....71 9.4.3 Diagrama del proceso operacional...72 9.4.4 Diagrama de proceso.73 9.4.5 Anlisis..74 9.4.6 Propuesta de mejora..74 9.4.7 Evaluacin de esfuerzo realizado........75 9.4.8 Cronometraje...76 9.4.8.1 Descripcin de los elementos.........76 9.4.8.2 Descripcin de los suplementos.........77 9.4.8.3 Tabla de cronometraje......................................................................... 78 9.5 rea de lavado.....79 9.5.1 Descripcin del proceso productivo.....79 9.5.2 Diagrama del puesto de trabajo...80 9.5.3 Diagrama del proceso operacional..81 9.5.4 Diagrama de proceso.....82 9.5.5 Anlisis..83 9.5.6 Propuesta de mejora..83 9.5.7 Evaluacin de esfuerzo realizado........84 9.5.8 Cronometraje...85 9.5.8.1 Descripcin de los elementos.........85 9.5.8.2 Descripcin de los suplementos.........86 9.5.8.3 Tabla de cronometraje......................................................................... 87 9.6 rea de pintura.....89 9.6.1 Descripcin del proceso productivo.....89 9.6.2 Diagrama del puesto de trabajo...90 9.6.3 Diagrama del proceso operacional..91 9.6.4 Diagrama de proceso.92 9.6.5 Anlisis..93 9.6.6 Propuesta de mejora..93 9.6.7 Evaluacin de esfuerzo realizado........94 9.6.8 Cronometraje.......95

9.6.8.1 Descripcin de los elementos.........95 9.6.8.2 Descripcin de los suplementos.........96 9.6.8.3 Tabla de cronometraje......................................................................... 97 10. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACCIONES IMPREVISTAS E INPRODUCTIVAS DEL TRABAJO...98 11. CONCLUSIONES ........................................................................................... 99 12. RECOMENDACIONES ................................................................................. 100 13. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 101 ANEXOS ............................................................................................................. 102

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Tabla de Cronometraje Anexo 2. Plano Planta de Produccin Anexo 3. Plano de Distribucin en Planta a Estudio Anexo 4. Plano Propuesto de Distribucin de Planta Anexo 5. Organigrama

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LISTA DE TABLAS

PAG. Tabla 1. Listado maestro de cargos. Tabla 2. Descripcin de los elementos rea de corte. Tabla 3. Cronometraje rea de corte (Dos cortes distintos).. Tabla 4. Cronometraje rea de corte (Tres cortes distintos).. Tabla 5. Descripcin de los elementos rea de despunte.. Tabla 6. Cronometraje rea de despunte.. Tabla 7. Descripcin de los elementos rea de doblez.. Tabla 8. Cronometraje rea de doblez.. Tabla 9. Descripcin de los elementos rea de pulido.. Tabla 10. Cronometraje pulido.. Tabla 11. Descripcin de los elementos rea de lavado.. Tabla 12. Cronometraje rea de lavado.. Tabla 13. Descripcin de los elementos rea de pintura.. Tabla 14. Cronometraje rea de pintura.. Tabla 15. Seguimiento y control de acciones imprevistas e improductivas del Trabajo. 98 40 47 50 51 58 60 67 69 76 78 85 87 95 97

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INTRODUCCIN

En el mbito operativo existen muchos factores por medio de los cuales se ve afectada la produccin de la mayora de las empresas. Factores como reprocesos, malas especificaciones del producto y una mala administracin de los recursos, nos llevan a tener un costo adicional dentro del proceso de produccin; el anlisis y estudio de estos factores pueden contribuir a mejorar el proceso productivo volvindose ms ptimo y eficiente, generando as la programacin de todas las actividades de acuerdo con una orden de trabajo especfica. Todo estudio analtico de trabajo, hecho de una manera sistemtica va dando a descubrir uno por uno los puntos donde se desperdician tiempos y energas que pueden ser tiles en las operaciones de trabajo. Para suprimir este desperdicio hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificacin y organizacin, un control insuficiente, una formacin inadecuada de los trabajadores y la falta de un buen estudio de mtodos y tiempos de produccin. Por lo tanto se desea realizar un estudio dentro de los parmetros del manejo adecuado de los mtodos y la determinacin de los tiempos estndar, basado en las actividades del proceso productivo y en la necesidad de la empresa G&L INGENIEROS LTDA. de estandarizar sus tiempos de produccin.

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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 Planteamiento del Problema Dentro de la empresa G&L INGENIEROS LTDA. se puede observar que el tipo de planeacin que realizan es de una forma emprica, debido a que la programacin de actividades que se hace, depende principalmente de la experiencia que tiene los dirigentes de la empresa y su criterio personal. Adems de esto se encuentran un sin nmero de reprocesos que retardan aun ms la entrega a tiempo de los productos, tiempos que se encuentra estipulados en un contrato de entrega, afectando as la imagen y la seriedad de la empresa. Por lo tanto se desea plantear un estudio dentro de los parmetros del manejo adecuado de los mtodos y tiempos de produccin en donde se pueda definir los tiempos estndar en la parte metalmecnica, lavado y pintura que sirva como base para una planeacin de la produccin. El proyecto se va a realizar en dos etapas: Realizar un examen crtico de los procesos existentes con que se lleva a cabo las actividades como medio para proponer mejoras en los mtodos de produccin. Definir los tiempos estndar de trabajo en cada una de las reas y que sirvan como base para la planeacin de la produccin.

1.2 Formulacin del Problema Cul es el mtodo y la definicin de los tiempos estndar de produccin que sirva como base para una planeacin de la produccin en la empresa G&L INGENIEROS LTDA?

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1.3 Sistematizacin Cmo podemos describir los mtodos de trabajo de la empresa en mencin, y cul sera los procesos utilizados para dicha descripcin? De qu manera podemos efectuar un anlisis de mtodos, con el fin de mejorar los mismos, en las reas metalmecnica, lavado y pintura, de modo que se pueda presentar mejoras en la forma de ejecucin de las actividades? Cmo determinamos el tiempo estndar de cada una de las reas de metalmecnica, lavado y pintura de la planta de produccin de la empresa G&L INGENIEROS LTDA.?

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2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General Elaborar la propuesta de mejora de mtodos y determinar los tiempos estndar de las reas de metalmecnica, lavado y pintura en la planta de produccin de la empresa G&L INGENIEROS LTDA.

2.2 Objetivos Especficos Describir los mtodos de trabajo de la empresa en mencin, observando detalladamente el proceso de produccin, el recorrido del material procesado y a procesar para estandarizar las tareas que se llevan a cabo en cada una de las reas a estudio. Efectuar un anlisis de mtodos en el rea metalmecnica, lavado y pintura; para presentar mejoras en la forma de ejecucin de las actividades. Determinar el tiempo estndar de trabajo de las reas de metalmecnica, lavado y pintura de la planta de produccin.

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3. JUSTIFICACIN

Dentro de la empresa G&L INGENIEROS LTDA se evidenci la falta de un estudio de mtodos y la problemtica en que se enfrentan al programar su produccin, puesto que sta es elaborada de acuerdo a la experiencia de su jefe de produccin, afectando de manera directa los tiempos de entrega a los clientes. La falta de una determinacin en los tiempos de produccin ha llevado a dicha empresa a invertir en un proyecto de investigacin donde se analicen cada una de las actividades elaboradas en la empresa especialmente en las reas de metalmecnica, lavado y pintura, las cuales son las que ms afecta al proceso de produccin.

Por lo tanto se pretende determinar los tiempos estndar de produccin y proponer una mejora en los mtodos de trabajo en cada una de las actividades realizadas en las reas de metalmecnica, lavado y pintura, que sea acorde para la realizacin de la planeacin de la produccin.

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4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TERICO El estudio del trabajo, es el examen sistemtico de los mtodos preferentes para llevar a cabo una operacin, con el fin de mejorar la utilizacin de recursos y desarrollar normas de rendimiento con respecto a las actividades que forman parte del proceso productivo.1

4.1.1 Estudio de Mtodos 4.1.1.1 Definicin El estudio de mtodos es una tcnica que permite registrar y analizar de una manera crtica y coherente los modos existentes para llevar a cabo una tarea especfica. Con objeto de buscar y aplicar las formas ms sencillas, econmicas y eficaces para realizarlas. Es la bsqueda de alternativas mejores para la ejecucin de una tarea. El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y sustituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea. La fase del estudio de mtodos, se define como El registro y examen crtico sistemtico de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. 2

4.1.1.2 Propsitos en el estudio del mtodo de trabajo. a). Evaluar el comportamiento del trabajador.

Definicin consultada en www.monografias.com/trabajos7/mono7mono.shtml. Administracin Cientfica de Taylor. Teoras Administrativas. 2 Estudios de mtodos y tiempos para la manufactura. Autor: MEYERS, Fred. Segunda Edicin.

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Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo. b). Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere. c). Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible. d). Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de clculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobre vivencia del negocio.

4.1.2 Estudio de Tiempos 4.1.2.1 Definicin Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. La medicin del trabajo o estudio de tiempos, es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida. La fase del estudio de tiempos se puede definir como: La aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierta un trabajador calificado en llevar a cabo una actividad definida efectundola segn una norma de

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ejecucin preestablecida.3

4.1.2.2. Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y los conocimientos suficientes para la comprensin de la totalidad de una serie de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio:

4.1.2.2.1. Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos: Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia. 4.1.2.2.2. Actitud frente al trabajador

El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos. El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador. No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le trata abierta y francamente.

4.1.2.2.3. Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca se debe cronometrar una operacin que no haya sido normalizada. La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fbrica. En estas normas se especifica el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla, extintores, delantales, botas, etc.

Consulta en Estudio de Movimientos y Tiempos. Autor: BARNES, Ralph M. Quinta Edicin.

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Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de ejecutar su operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos bsicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo. La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisin personal por parte de los supervisores; el nmero de inspecciones necesarias ser menor, logrndose una reduccin en los costos.

4.1.2.2.4. Ejecucin del estudio de tiempos. Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin. Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida mediante observacin directa, en previsin de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos. La informacin se puede agrupar como sigue: Informacin que permita identificar el estudio de cuando se necesite. Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina. Informacin que permita identificar al operario. Informacin que permita describir la duracin del estudio.

4.1.3. Estudio de Tiempos con Cronmetro

4.1.3.1 Definicin El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo

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necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.4 Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando: a). b). c). d). e). Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de mquinas.

4.1.3.2. Pasos para su realizacin I. Preparacin

o o o o

Se selecciona la operacin. Se selecciona al trabajador. Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Se establece una actitud frente al trabajador.

I.

Ejecucin
o o o o

Se obtiene y registra la informacin. Se descompone la tarea en elementos. Se cronometra. Se calcula el tiempo observado.

I.

Valoracin
o o o

Se valora el ritmo normal del trabajador promedio. Se aplican las tcnicas de valoracin. Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

I.
4

Suplementos

Definicin consultada libro Administracin Cientfica de Taylor

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o o

Anlisis de demoras Clculo de suplementos y sus tolerancias

I.

Tiempo estndar
o o

Determinacin de tiempos de interferencia Clculo de tiempo estndar

4.1.4. Tiempo Estndar 4.1.4.1 Definicin Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga. El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin.

4.1.4.2 Aplicaciones del tiempo estndar a). b). Para determinar el salario devengado por esa tarea especfica, slo es necesario convertir el tiempo en valor monetario. Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en las conjeturas o adivinanzas. Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede

c).

d).

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e).

f).

g).

h).

i).

producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin. Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra, presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.

4.1.4.3. Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar a). Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un mayor nmero de unidades en el mismo tiempo. Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un nmero de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneracin extra.

b).

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4.1.5. Tiempo Real 4.1.5.1 Definicin El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por el operario durante un estudio de tiempos.

4.1.6. Tiempo Normal 4.1.6.1 Definicin La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario normal o estndar para realizar la operacin cuando trabaja con velocidad estndar, si ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.

4.1.7. Tiempo Imprevisto 4.1.7.1 Descripcin La cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para elaborar una actividad, le causa al trabajador tanto retrasos en la operacin, como necesidades personales y fatiga.

4.1.8 Esfuerzo 4.1.8.1 Definicin El esfuerzo se define como: " Una demostracin de la voluntad, para trabajar con eficiencia". El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El

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analista debe ser muy cuidadoso de calificar slo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar tambin el tiempo del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificacin liberal.

4.1.8.2 Tipos de esfuerzo a. Esfuerzo deficiente 123456b. Pierde el tiempo claramente Falta de inters en el trabajo Le molestan las sugerencias Dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o material Efecta ms movimientos de los necesarios Mantiene en desorden su lugar de trabajo

Esfuerzo regular 123456Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad Acepta sugestiones con poco agrado Su atencin parece desviarse del trabajo Es medianamente sistemtico, pero no sigue siempre el mismo orden Trabaja tambin con demasiada exactitud Hace su trabajo demasiado difcil

c.

Esfuerzo promedio 123456Trabaja con consistencia Mejor que el regular Es un poco escptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la direccin. Tiene una buena distribucin en su rea de trabajo Planea de antemano Trabaja con buen sistema

d.

Esfuerzo bueno

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1. 2. 3. 4. e.

Pone inters en el trabajo Muy poco o ningn tiempo perdido No se preocupa por el observador de tiempos Est bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo

Esfuerzo excelente 12345Trabaja con rapidez Utiliza la cabeza tanto como las manos Toma gran inters en el trabajo Reduce al mnimo los movimientos innecesarios Trabaja sistemticamente con su mejor habilidad

f.

Esfuerzo excesivo 1. 2. Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.

4.2 MARCO CONCEPTUAL

4.2.1 La Administracin Cientfica

4.2.1.1. Definicin Se le llama Administracin Cientfica por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

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A esta Corriente se le llama Administracin Cientfica por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. TGA: Teora general de la administracin.

4.2.1.2 Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1Principio de planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

2-

3-

4-

En la mayora de los oficios, la ciencia es desarrollada mediante un anlisis y estudio del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para efectuar una pequea parte de su trabajo, y este estudio es hecho por un hombre provisto de un cronmetro y un cuaderno de apuntes. Centenares de estos hombres se ocupan en desarrollar un conocimiento cientfico elemental all donde existan reglas empricas. Las medidas generales a tomar en el desarrollo de una simple ley de esta clase son las siguientes: Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo. Con la filosofa de la administracin de "iniciativa e incentivo" se deja a cada obrero usar su propio criterio, de manera que el trabajo se ejecute en el tiempo ms breve, y esto trae como resultado una gran variedad de formas y tipos de herramientas usadas en cada tarea. La administracin cientfica

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exige, un examen de cada una de las modificaciones que ha experimentado cada herramienta bajo las reglas empricas; y, despus de un estudio de la velocidad, debern agruparse las buenas cualidades halladas en cada una de ellas en una herramienta modelo, que permitir al obrero trabajar ms rpidamente y con mayor facilidad. Esta nueva herramienta es adoptada como modelo, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del tiempo permite descubrir una mejor. El desarrollo de una ciencia para reemplazar las reglas empricas no es en la mayora de los casos una empresa formidable, y que puede ser realizada por hombres comunes; pero el xito requiere registros, sistema y cooperacin.

4.2.1.3. Planeacin La Planeacin la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir de las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias. Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro. Estructura

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Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programan a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

4.2.1.4. Anlisis Operacional y Modelo de Control El anlisis operacional y el modelo de control es el camino al avance. El modelo integra a todos los aspectos de la operacin de trabajo. Este modelo emergente es de tres etapas como prosigue:

Etapa 1 Analizar la Operacin Etapa 2 Administrar la Operacin Etapa 3 -- Revisar la Efectividad de la Operacin.5

4.3. MARCO LEGAL La empresa est regida por las normas del Cdigo de Comercio y Sustantivo del Trabajo, a los cuales se acogen las sociedades limitadas.

Texto trascrito de libro Principio de la Administracin Cientfica. Autor: TAYLOR, Frederich.

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5. DISEO METODOLGICO 5.1. Tipo de investigacin La investigacin descriptiva fue el mtodo utilizado para este proyecto el cual consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos o ms variables. Los investigadores no son solo tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hiptesis o teora, exponen y resumen la informacin de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.

5.2. Alcance o delimitacin La cobertura del presente trabajo queda demarcada en las siguientes reas: METALMECNICA Corte Despunte Doblez Pulido LAVADO PINTURA

5.3 Diseo Estadstico 5.3.1. Poblacin La poblacin a veces llamada universo o agregado constituye siempre una totalidad. Las unidades que la integran pueden ser individuos, hechos o elementos de otra ndole. Una vez identificada la poblacin con la que se trabajar, entonces se decide si se recogern datos de la poblacin total o de una muestra representativa de ella. Es por esto que la poblacin total del presente proyecto es la planta de produccin de la empresa G&L INGENIEROS LTDA.

30

5.3.2. Muestra De acuerdo a la necesidad de la empresa se llevo a estudio las siguientes reas de la planta de produccin:

METALMECNICA Corte Despunte Doblez Pulido LAVADO PINTURA

31

6. RESEA HISTRICA

G&L INGENIEROS LTDA, surge en el ao de 1989 bajo la sociedad de los ingenieros electricistas Carlos Eduardo Gmez y Jos Fernando Lopera, quienes en primera instancia crearon una empresa familiar con el nimo de poner en ejecucin sus conocimientos en el campo de la ingeniera elctrica, buscando la manera de aprovechar las oportunidades en el sector industrial, debido a su creciente dinamismo en la regin. Posteriormente, la empresa comenz un periodo de transicin y crecimiento en todos sus niveles, empezaron a incrementarse sus recursos fsicos, humanos y financieros. Con el paso de los aos, los socios optan por crear una nueva empresa la cual ya no se dedicar a la prestacin de servicios de Ingeniera sino a la fabricacin de Tableros Elctricos, la cual recibi el nombre de FATEL LTDA, encargndose adems de producir otros productos metal-elctricos; como Ductos y Bandejas Porta cables, entre otros. Luego se realiz un proceso de reajuste y unin de las dos empresas (G&L INGENIEROS LTDA. Y FATEL), quedando una sola empresa bajo el nombre de G&L Ingenieros Ltda., y fabricando los productos bajo la marca Fatel. Adems de fabricar Tableros Elctricos y prestar servicios de ingeniera, tambin se inici una relacin con la multinacional SCHNEIDER ELECTRIC, a travs de la integracin de sus productos marca Merlin Gerin y Telemecanique, en el desarrollo de proyectos y en la fabricacin de tableros elctricos. Debido a los cambios que involucra el crecimiento de la organizacin, la empresa se separ en dos unidades de negocios: Montajes Industriales y Automatizacin. Fabricacin de Tableros.

Dichas unidades de negocios se encuentran dirigidas principalmente a la satisfaccin del cliente a travs de las necesidades del sector comercial, industrial e infraestructura, no solo en la regin cafetera sino que adems la calidad, compromiso, cumplimiento, proyeccin y empuje ha permitido ampliar la cobertura tanto en el mbito nacional como internacional, permitiendo la participacin en obras de importancia en la industria Colombiana e incursionar en algunos proyectos en el exterior. Debe tenerse en cuenta que la empresa tambin se est desempeando en el rea de comunicaciones industriales en tiempo real, lo que abre nuevos horizontes para ingresar a nuevos mercados.

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G&L INGENIEROS LTDA, es una empresa que ha logrado sostenerse en un mbito de inestabilidad econmica, sin embargo es una organizacin que trata de mantener estable su planta laboral y busca no slo mejorar, sino tambin generar bienestar interno, seguridad y respaldo, con la prestacin de sus servicios y la entrega de productos con la ms alta calidad a sus clientes. Por la experiencia que posean los socios en el campo industrial, decidieron montar una firma de ingeniera que se dedicara a cumplir y atender las necesidades de dicho campo, para ello empezaron por escoger la zona en la cual sera creada, entonces escogieron la zona del Eje Cafetero por ser una regin industrial, adems vieron la oportunidad de que en la regin no existan firmas similares que ejecutaran esta clase de trabajos. La evolucin de G&L INGENIEROS LTDA., ha sido constante y progresiva, y de sta manera han ido surgiendo necesidades de tipo tecnolgico que hicieron necesaria la creacin por parte de los socios de una nueva empresa que comenz a funcionar en el ao de 1994 y la cual estara dedicada a complementar su actividad comercial de montajes y automatizacin de procesos elaborando gabinetes metlicos, tableros elctricos, entre otros. Para cumplir con los objetivos establecidos, la empresa est estructurada en varios procesos. Cada proceso est definido as: Proceso de Ingeniera y Proyectos: Encargado del estudio, diseo, desarrollo y puesta en marcha de soluciones a proyectos relacionados con automatizacin de procesos y montajes electromecnicos. Proceso de Ventas (Tcnico-Comercial): Encargado de conocer, analizar y solucionar las necesidades de los clientes, plasmndolas en una cotizacin ganadora a cada uno de nuestros clientes. Definir las estrategias y planes de mercadeo para los productos y servicios que proveen al mercado. Proceso Administrativo y Financiero: Es el encargado de planear, organizar, ejecutar, dirigir y evaluar las actividades de la empresa a nivel administrativo. Proceso de Produccin: Responde por la ejecucin, eficiencia, cumplimiento y calidad de los programas de produccin establecidos para la fabricacin de productos metal elctricos y tambin es el encargado del diseo y construccin de los tableros elctricos de fuerza y control, celdas, bandejas porta cables entre otros.

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6.1 Actividades de la Empresa Automatizacin de procesos industriales. Diseo y fabricacin de tableros con control programables. Clculo y fabricacin de bancos de condensadores. Estudio, diseo y construccin de montajes industriales. Diseo y construccin de redes de baja y media tensin. Montaje de equipos industriales. Fabricacin de gabinetes para el sector metal-elctrico. Fabricacin de celdas de media tensin. Prestacin de servicios en las reas corte y doblez.

6.2 Productos y Servicios de G&L INGENIEROS LTDA

Subestaciones Elctricas Celdas de medida Celdas de transformador Celdas de baja tensin Celdas de entrada y proteccin Celdas Sf6 (metal enclosed) hasta 36 KV

Tableros general de baja tensin Tableros de transferencia de energa: o o o Transferencias manuales o automticas Por interruptores motorizados Por contactotes

Tableros de distribucin

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Tableros de fuerza y control Tableros de uso industrial Tableros de control Tableros de tensin regulada Consolas de mando Tableros con arrancador estrella tringulo Tableros con variadores de velocidad y/o arrancadores suaves Tableros con PLC programables Centros de control de motores (CCM): o o Agrupados Compartimentos fijos

Bancos de condensadores Automticos Manuales

Tableros de medida Tableros de medida directa Tableros de medida semidirecta 6.2.1 Metalmecnica Gabinetes Metlicos: Manejan una amplia lnea de gabinetes metlicos de uso exterior e interior, los cuales son utilizados por la industria, en diversas aplicaciones del sector metal-elctrico. Servicios de corte y doblez: La empresa presta en su planta metalmecnica servicios de corte y doblez de lmina cold rolled, galvanizada y acero inoxidable, adems de suministrar la lmina que se requiera para la fabricacin de las piezas.

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6.2.2 Ingeniera G&L Ingenieros es distribuidor autorizado y proveedor de: Equipos de maniobra en baja tensin, autmatas programables, arrancadores y variadores electrnicos, interruptores de proteccin, contactores. En instrumentacin distribuyen equipos para control en procesos tales como: nivel, flujo, presin y anlisis industrial. Para control de produccin y procesos: contadores, medidores y controladores. Sistemas de conexin, interfaces y protecciones para equipos electrnicos. 6.2.2.1. Montajes Industriales: Se encarga del montaje de campo, as como de la parte de sistemas de potencia, tales como subestaciones, centros de control de motores, montajes industriales en alta y baja tensin, entre otros. Actualmente existen convenios con empresas de ingeniera mecnica, para montajes electrnicos. 6.2.2.2 Automatizacin: Estudio, planeacin, diseo, desarrollo y puesta en marcha de proyectos relacionados con sistemas de control de mquinas y procesos industriales.

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7. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

7.1 Misin Ofrecer lo mejor de nuestro recurso humano, fsico y tecnolgico, para brindar soluciones a procesos industriales y fabricacin de productos relacionados en el sector Metal elctrico, el manejo de la energa y las comunicaciones, suministrando calidad, respaldo, seriedad, lealtad, precios justos, seguridad y confiabilidad a nuestros clientes; pensando siempre en el crecimiento de los valores de nuestros colaboradores y de la sociedad. 7.2. Visin Ser lderes a nivel nacional en las reas de prestacin de servicios de automatizacin, montajes industriales, comercializacin de insumos elctricos industriales, as como la fabricacin de productos para el sector elctrico y las comunicaciones. Nuestro respaldo tecnolgico, de mercadeo y administrativo, nos permitirn ejecutar procesos altamente eficientes, que se reflejarn en la calidad y confiabilidad de nuestros productos servicios, la satisfaccin de nuestros clientes, colaboradores y nuestro aporte al desarrollo social. 7.3 Poltica De Calidad Fabricar productos y prestar servicios para el sector elctrico, cumpliendo con los requerimientos convenidos con el cliente, las especificaciones tcnicas ofreciendo ptima calidad y entrega oportuna, a travs del trabajo conjunto con proveedores, el desarrollo del talento humano y los recursos necesarios que faciliten el mejoramiento continuo de todos nuestros procesos. 7.4 Objetivos De Calidad Aumentar la satisfaccin de nuestros clientes. Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa en el largo plazo. Aumentar el grado de calificacin del personal que labora en la empresa.

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7. 5 Valores Honestidad. Calidad de nuestro trabajo. Respeto por los clientes. Orden y Responsabilidad.

7.6 Objetivos Corporativos Aumentar eficiencia y productividad Desarrollar altos niveles de rentabilidad Sostenibilidad a largo plazo

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8. LISTADO DE CARGOS Y FORMACIN INDISPENSABLE PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA PLANTA

Para un ptimo funcionamiento de la planta es necesario mantener la formacin que cada uno de los operarios necesita para el manejo adecuado de las mquinas y las herramientas correspondientes, por lo tanto las capacitaciones constantes para cada empleado hacen parte fundamental para el buen desarrollo de la empresa. Por lo tanto se debe concienciar tanto a los operarios como a la parte administrativa de mantener la formacin constante acerca del buen manejo de la planta. A continuacin se presenta un listado de cargos, con sus respectivos conocimientos y formacin que se debe implementar para el desarrollo ptimo de las labores que son encomendadas.

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8.1 LISTADO MAESTRO DE CARGOS (Tabla No. 1)

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9. ANALISIS, DETERMINACIN DE TIEMPO ESTNDAR Y PROPUESTA

9.1 REA DE CORTE.

9.1.1 Descripcin del proceso productivo

Esta actividad es realizada entre dos personas; se manejan distintos tipos y pesos de la lmina, como son el Cold Rollled, calibre 16.

La actividad que se realiza en esta rea comienza desde que se transporta la lmina que se va utilizar desde el stand hasta la base de madera donde es descargada la cual se encuentra al lado de la cizalla.

Luego de esto deben desplazar una lmina hacia la mquina, donde realizan un rayado con las medidas apropiadas de acuerdo a las especificaciones que les hayan sido entregadas en las rdenes de trabajo y luego de esto se disponen a accionar la mquina.

La cizalla es accionada por un pedal mecnico que solo puede realizar la persona que se encuentre a cargo del puesto de trabajo.

Luego de esto los 2 operarios deben verificar la medida de corte, y estando cortada la lmina, la desplazan hacia el rea de despunte.

41

9.1.2 Diagrama del puesto de trabajo

42

9.1.3 Diagrama del Proceso Operacional

ACTIVIDAD: METODO ACTUAL: MTODO MEJORADO: DONDE EMPIEZA: DONDE TERMINA: ANALISTAS:

Proceso de corte de lmina X Estand de lmina rea de despunte NATALIA CARDONA LONDOO JUAN DIEGO SANZ

OPERARIO DE PIE

43

9.1.4 DIAGRAMA DE PROCESO

44

9.1.5. Anlisis Se est efectuando un desplazamiento muy largo por parte de los operarios al trasladarse por las lminas lo que ocasiona tiempos improductivos. En algunos casos se ha presentado alguna dificultad para sostener las lminas en la mquina, esto ocurre cuando se deben cortar piezas pequeas o en el rayado de la lmina, por lo tanto esto presenta un mayor esfuerzo por parte los operarios tratando de sostener la lmina. La ocurrencia de reprocesos de algunas partes tanto de esta rea como en la de las dems, constituye tiempos improductivos adicionales. Una de las problemticas principales de la parte metalmecnica ocurre por el mal desarrollo de los planos; debido a esto, la parte de reprocesos y tiempos improductivos aumentan.

9.1.6 Propuesta de Mejora Se debera realizar una reubicacin del estand de lmina que disminuya el desplazamiento para as evitar los tiempos improductivos y el desgaste de las personas encargadas de esta rea. Se debera implementar una base fija al frente de la mquina para el sostenimiento de la lmina y as disminuir el esfuerzo y facilitar la labor de los operarios. La inspeccin constante de las rdenes de trabajo tanto en esta rea como en las dems son la solucin ms factible para la eliminacin de los reprocesos. Tambin se debe tener en cuenta la posibilidad de brindar a cada rea una capacitacin acerca de las labores a realizar.

45

9.1.7. Evaluacin de Esfuerzo Realizado El operario titular de esta rea realiza un esfuerzo excelente, trabaja con rapidez y demuestra gran inters por las actividades que realiza.

46

9.1.8. CRONOMETRAJE

AREA:

Corte

PROCESO: Trazar y cortar la lmina de acuerdo con el plano entregado ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ NATALIA CARDONA

9.1.8.1. DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No 2)

Seccin: Corte Unidad: Cizalla Descripcin detallada del elemento indicando al final el punto de Numero del rompimiento Elemento Desplazamiento de 2 operarios hacia el stand de lmina, coger lmina cold rolled calibre 16 con un peso aproximado de 50 Kg. 1 y colocarla en los ganchos para volver a realizar el recorrido hacia el soporte cerca de la mquina. Desplazamiento de la lmina desde el soporte hacia la base de la mquina y medida de la misma con el flexmetro verificando 2 medida total. Verificar las medidas con plano de cut master y medir con el flexmetro realizando el rayado de la lmina con el lpiz de 3 acero. Descomposicin de elementos y contenido de trabajo Operacin o tarea: Realizar corte de lmina en la cizalla Arrastrar lmina hacia el punto de corte y activar la mquina presionando el pedal con el pie. Desplazarse hacia la parte trasera de la mquina y recoger las partes cortadas y llevarlas hacia la parte trasera de la maquina dobladora.

4 5

47

9.1.8.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS

1. Tolerancia personal 2. Tolerancia por fatiga 3. Tolerancia posicin de pie 4. Empleo de fuerza (20kg) 5. Nivel ruido 6. Atencin estricta 7. Esfuerzo mental TOTAL

5% 4% 2% 9% 2% 5% 1% 28%

9.1.8.3. TIEMPO ESTNDAR REA CORTE

Para definir el tiempo estndar se tomaron en cuenta 2 maneras de cortar la lmina: De 2 cortes distintos (no se toma en cuenta el nmero de piezas, sino la cantidad de piezas distintas por cada lmina)

1er corte distinto

2do corte distinto

48

De 3 cortes distintos (no se toma en cuenta el nmero de piezas, sino la cantidad de piezas distintas por cada lmina)

3ero 1er corte distinto 2do

49

9.1.8.4 TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No3)

50

TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No4)

51

9.2 REA DE DESPUNTE

9.2.1 Descripcin del proceso productivo

El proceso inicia a un lado de la mesa de trabajo de dicha rea, donde se debe recoger las lminas de la orden de trabajo correspondiente y ponerlas en la mesa. Luego de esto se revisan los planos donde se especifica la distancia del despunte seleccionado, se raya y se dispone a realizar dicho despunte en la mquina despuntadora, accionndola por medio de un pedal mecnico. Despus de esto se trasladan las partes a un lado de la mesa del rea de doblez.

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9.2.2. Diagrama del puesto de trabajo

53

9.2.3 Diagrama de Proceso Operacional

ACTIVIDAD: METODO ACTUAL: MTODO MEJORADO: DONDE EMPIEZA: DONDE TERMINA: ANALISTAS:

Proceso de despunte de lmina X rea de despunte rea de doblez NATALIA CARDONA LONDOO JUAN DIEGO SANZ

MESA DE TRABAJO

OPERARIO DE PIE

54

9.2.4. DIAGRAMA DE PROCESO

55

9.2.5. Anlisis El espacio para el manejo de la lmina en esta rea es muy reducido, por lo tanto hace que el operario encargado no pueda moverse, ni desplazarse por los corredores con facilidad. Causando as una restriccin para realizar las operaciones de la mejor manera. El desplazamiento de la persona encargada en esta rea es en algunos casos muy larga, debido a la inexperiencia manejada. El debe desplazarse hacia los dems compaeros para resolver las dudas que se le presentan. La mayora de los puestos de trabajo no cuentan con el espacio suficiente para el almacenamiento del producto en proceso, esto hace que se presenten tiempos improductivos en la bsqueda de donde encontrar y dejar el material utilizado.

9.2.6 Propuesta de Mejora El espacio en el cual desarrollen el producto los operarios es parte fundamental para lograr una eficiencia ptima en el proceso, por lo tanto se debe dar un espacio suficiente a cada rea para desplazarse dentro de su puesto de trabajo y para movilizar el producto en proceso. Se debera dar una capacitacin detallada a cada uno de los operarios acerca del manejo de las reas que tienen a cargo, as evitaremos el desplazamiento por parte de la inexperiencia de algunos. Es importante fijar un puesto especfico en donde se va a encontrar el producto en proceso por cada rea, as evitaremos la prdida de tiempo buscando el material que necesitamos.

56

9.2.7. Anlisis de Esfuerzo Realizado

El operario de esta rea realiza un tipo de esfuerzo promedio, presenta inters por las actividades encomendadas, pero la falta de experiencia hace que su trabajo pueda ser mejorado, se preocupa por realizar las labores de la mejor manera.

57

9.2.8 CRONOMETRAJE

AREA:

Despunte

PROCESO: Despuntar esquinas de las lminas ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ NATALIA CARDONA

9.2.8.1. DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No 5)

Descomposicin de elementos y contenido de trabajo

Operacin o tarea: Realizar despunte en las esquinas de las piezas cortadas

Descripcin detallada del elemento indicando al final el punto de rompimiento Desplazamiento del operario hacia el lugar donde ponen las partes de lmina cortada, coger partes y colocarla en la mesa a un lado de la mquina despuntadora. Realizar rayado de las esquinas, haciendo uso de la regleta y lpiz de aluminio en la mesa. Correr la lmina hacia la mquina y realizar el despunte correspondiente presionando el pedal con el pie. Desplazarse hacia la mesa del rea de doblez donde se descarga cada una de las partes ya despuntadas.

Seccin: Despunte Unidad: Despuntador Numero del Elemento

2 3 4

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9.2.8.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS

1. Tolerancia personal 2. Tolerancia por fatiga 3. Tolerancia posicin de pie 4. Empleo de fuerza (15kg) 5. Nivel ruido 6. Atencin estricta 7. Esfuerzo mental TOTAL

5% 4% 2% 5% 2% 2% 1% 21%

59

9.2.8.3 TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.6)

60

9.3. REA DE DOBLEZ 9.3.1 Descripcin del proceso productivo La operacin en esta rea inicia a un lado de la mesa de trabajo donde se encuentra ubicado el material previamente cortado y despuntado, la lmina se sube a la mesa, se revisa la orden de trabajo y se dispone a rayar segn las medidas indicadas. Luego de esto los operarios deben acercar la lmina hacia la mquina y realizar el respectivo doblez con la mquina plegadora, activndola por medio de un pedal. A continuacin de doblar se debe revisar que el doblez quede al Angulo necesario. Luego de haber doblado la lmina se debe desplazar hacia el rea de armado.

61

9.3.2. Diagrama del puesto de trabajo

62

9.3.3. Diagrama de Proceso Operacional

ACTIVIDAD: METODO ACTUAL: MTODO MEJORADO: DONDE EMPIEZA: DONDE TERMINA: ANALISTAS:

Proceso de doblez de lmina X rea de doblez Rampa de armado NATALIA CARDONA LONDOO JUAN DIEGO SANZ

OPERARIO DE PIE
MESA DE TRABAJO

63

9.3.4. DIAGRAMA DE PROCESO

64

9.3.5. Anlisis La ocurrencia de reprocesos de algunas partes tanto de esta rea como en la de las dems, constituye tiempos improductivos adicionales. La mquina plegadora en algunos casos se ve muy limitada debido a que se cuentan con solo los punzones y dados necesarios para realizar un doblez normal. En algunos casos se dificultan las tareas o dobleces que deben hacer los operarios al tratarla lmina puesto que no cuentan con la cantidad de herramienta o maquinaria suficiente para esta.

9.3.6 Propuesta de Mejora Sera factible realizar una capacitacin acerca del debido uso de la mquina plegadora hacia el personal, para evitar tiempos improductivos en el proceso de doblez. Se debera implementar distintos tipos de punzones y dados para facilitar y ampliar los tipos de dobleces usados en los productos. As mismo incrementando los diferentes tipos de dobleces podran aumentar tanto las rdenes de servicio como los productos a realizar.

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9.3.7. Anlisis de Esfuerzo Realizado El operario titular de esta rea presenta un tipo de esfuerzo bueno, se preocupa por las labores que realiza, tambin presenta un orden adecuado para el sitio de trabajo. El operario auxiliar, al igual que el titular presenta un tipo de esfuerzo bueno y se preocupa por realizar las funciones de la mejor manera, se preocupa por la organizacin del material.

66

9.3.8 CRONOMETRAJE

AREA: Doblez PROCESO: Doblez de lmina ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ NATALIA CARDONA

9.3.8.1. DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No. 7)

Descomposicin de elementos y contenido de trabajo

Operacin o tarea: Realizar el doblez correspondiente a cada pieza

Descripcin detallada del elemento indicando al final el punto de rompimiento Desplazamiento del operario hacia el lugar donde descargan las partes de lmina despuntada, coger partes y colocarla en la mesa al frente de la mquina dobladora. Medir y rayar lmina de acuerdo a especificaciones Correr la lmina hacia la mquina y realizar el doblez presionando el pedal con el pie. Desplazarse hacia la rampla donde se encuentra el rea de armado y descargar las partes ya dobladas.

Seccin: Doblez Unidad: Plegadora Numero del Elemento

2 3 4

67

9.3.8.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS

1. Tolerancia personal 2. Tolerancia por fatiga 3. Tolerancia posicin de pie 4. Empleo de fuerza (15kg) 5. Nivel ruido 6. Atencin estricta 7. Esfuerzo mental TOTAL

5% 4% 2% 5% 2% 5% 1% 24%

68

9.3.8.3. TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.8)

69

9.4. REA DE PULIDO

9.4.1. Descripcin del proceso productivo La operacin inicia en el rea de armado donde se encuentran los gabinetes y sus partes ya soldadas. El operario debe desplazar estas partes hasta la cabina de pulido, donde all da inicio al pulido de los puntos y uniones hechos con soldadura. Luego de haber pulido esto, se le hace un retoque con una pulidora menos spera para quitar las marcas que deja la soldadura al otro lado de ella. Despus se dispone a trasladar las partes hasta el corredor de lavado.

70

9.4.2. Diagrama de puesto de trabajo

71

9.4.3 Diagrama de Proceso Operacional

ACTIVIDAD: METODO ACTUAL: MTODO MEJORADO: DONDE EMPIEZA: DONDE TERMINA: ANALISTAS:

Pulido de puntos de soldadura X rea de armado Corredor de lavado NATALIA CARDONA LONDOO JUAN DIEGO SANZ

OPERARIO DE PIE

72

9.4.4. DIAGRAMA DE PROCESO

73

9.4.5. Anlisis Algunas veces se dificulta el proceso al pulir tableros pesados o de gran dimensin puesto que hay lugares que son difciles de llegar o hay que hacer una posicin incmoda para realizar los pulidos. La preparacin del material antes de comenzar una actividad es parte indispensable para evitar los tiempos imprevistos. En algunas ocasiones la persona encargada debe parar las actividades que esta realizando para ir por las herramientas necesarias.

9.4.6. Propuesta de Mejora Se debera implementar el uso de algunas mesas de distintos tamaos, para facilitar el pulido de algunas piezas y as evitar las posiciones incorrectas que puedan afectar la salud del personal. La organizacin de las herramientas a manejar es parte fundamental para lograr un tiempo ptimo de produccin, ya que as se estaran evitando desplazamientos; por lo tanto se debera exigir a cada rea la organizacin del material que necesitan antes de iniciar labores.

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9.4.7. Anlisis de Esfuerzo Realizado El operario titular de esta rea presenta un tipo de esfuerzo bueno, se preocupa por las labores que realiza, tambin presenta un orden adecuado para el sitio de trabajo.

75

9.4.8. CRONOMETRAJE

AREA:

Pulido

PROCESO: Pulir puntos de soldadura ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ NATALIA CARDONA

9.4.8.1. DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No. 9)

Descomposicin de elementos y contenido de trabajo

Seccin: Pulido Unidad: Pulidoras Descripcin detallada del elemento indicando al final el punto de Numero del rompimiento Elemento Operacin o tarea: Realizar el doblez correspondiente a cada pieza Desplazamiento del operario hacia el lugar donde ponen el gabinete y sus partes, traladarlos hacia la cabina de pulido.

Pulir puntos de soldadura y uniones.

2 3 4

Realizar retoque de lmina eliminar puntos negros.

Desplazamiento de partes pulidas hacia el sitio de lavado.

76

9.4.7.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS

1. Tolerancia personal 2. Tolerancia por fatiga 3. Tolerancia posicin de pie 4. Empleo de fuerza (25kg) 5. Nivel ruido 6. Esfuerzo mental TOTAL

5% 4% 2% 13% 5% 1% 30%

77

9.4.7.3. TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.10)

78

9.5. REA DE LAVADO

9.5.1. Descripcin del proceso productivo El rea de lavado inicia en el corredor de lavado, donde se debe meter las partes en el interior de la canasta de lavado, luego de esto con el control de la polea se debe pasar la canasta por los tanques, donde se debe mantener las partes durante 10 minutos en los tanques de desengrasado y fosfatado, 3 o 4 minutos en el tanque de sellado y un sumergida rpida por los dos tanques de lavado. Luego se debe sacar las partes de la canasta y secarlas con un pedazo de tela.

79

9.5.2. Diagrama del puesto de trabajo

80

9.5.3 Diagrama del Proceso Operacional

ACTIVIDAD: METODO ACTUAL: MTODO MEJORADO: DONDE EMPIEZA: DONDE TERMINA: ANALISTAS:

Lavado del gabinete y sus partes X Corredor de lavado Corredor de lavado NATALIA CARDONA LONDOO JUAN DIEGO SANZ

OPERARIO DE PIE

81

9.5.4. DIAGRAMA DE PROCESO

82

9.5.5. Anlisis En algunas ocasiones se ha encontrado que la pintura presenta desmoronamiento por el mal lavado que realizan cuando se presiona al encargado de sta rea, por lo tanto se debe tener en cuenta que el lavado manual que se realiza a veces no es el mas ptimo para las piezas, y adems no se debera permitir realizar el lavado manual para evitar estos inconvenientes. Algunas veces los qumicos que son utilizados no realizan bien el lavado correspondiente, por lo tanto los operarios deben terminar el lavado manualmente presentando tiempos improductivos.

9.5.6. Propuesta de Mejora Evitar al mximo los lavados manuales, puesto que estos representan tiempos improductivos para esta rea. Es necesario utilizar un qumico un poco ms fuerte para evitar los lavados manuales.

83

9.5.7. Anlisis de Esfuerzo Realizado El operario que est encargado de esta rea realiza un tipo de esfuerzo promedio ya que trabajaba con consistencia, mantiene un buen orden de los materiales y adecua muy bien los productos al espacio utilizado para este proceso.

84

9.5.8. CRONOMETRAJE AREA: Lavado

PROCESO: Lavar gabinetes y sus partes ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ NATALIA CARDONA

9.5.8.1. DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No. 11)

Descomposicin de elementos y contenido de trabajo

Operacin o tarea: Realizar el doblez correspondiente a cada pieza

Seccin: Lavado Unidad: Polea Numero del Elemento

Descripcin detallada del elemento indicando al final el punto de rompimiento Desplazamiento del operario hacia el corredor de lavado donde coge las partes de los gabinetes y los introduce en la canasta de lavado. Mover la canasta por medio de la polea mecnica e ingresarla a desengrasado Mover la canasta por medio de la polea mecnica e ingresarla a lavado Mover la canasta por medio de la polea mecnica e ingresarla a fosfatado Mover la canasta por medio de la polea mecnica e ingresarla a lavado Mover la canasta por medio de la polea mecnica e ingresarla a sellado Sacar las partes de los gabinetes al corredor de lavado

1 2 3 4 5 6 7 8

Secar las partes

85

9.5.7.2. DESCRIPCIN DE LOS SUPLEMENTOS

1. Tolerancia personal 2. Tolerancia por fatiga 3. Tolerancia posicin de pie 4. Empleo de fuerza (15kg) 5. Nivel ruido 6. Condicin atmosfrica 7. Esfuerzo mental TOTAL

5% 4% 2% 5% 2% 4% 1% 23%

86

9.5.7.3. TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.10)

87

88

9.6. REA DE PINTURA

9.6.1. Descripcin del proceso productivo Esta rea inicia en el corredor de lavado donde se toman las partes y se desplazan hasta la cabina de pintura; all se cuelgan para poderlas pintar. Luego con una pistola a presin se empieza a rociar el polvo (pintura en polvo electrosttica) hasta quedar totalmente pintado y se desplazan hasta la base del horno. Luego de esto se hace un retoque para terminar con el proceso.

89

9.6.2. Diagrama del puesto de trabajo

90

9.6.3 Diagrama del Proceso Operacional

ACTIVIDAD: METODO ACTUAL: MTODO MEJORADO: DONDE EMPIEZA: DONDE TERMINA: ANALISTAS:

Pintura de gabinetes y sus partes X Corredor de lavado Base de horno para secado NATALIA CARDONA LONDOO JUAN DIEGO SANZ

CARRO BASE DE SECADO

OPERARIO DE PIE

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9.6.4. DIAGRAMA DE PROCESO

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9.6.5. Anlisis El tiempo de espera que debe tener el rea de pintura para iniciar una nueva orden representa una prdida de tiempo de gran magnitud puesto que cesan las actividades hasta terminar todo el proceso de pintura, es decir hasta que las partes salgan del horno. La falta de espacio hace que los operarios no se desempeen de la mejor manera. Se presenta una gran dificultad para el traslado del material ya pintado, puesto que el desplazamiento es muy extenso y la ruta de pasillos mantiene por lo general ocupada.

9.6.6. Propuesta de Mejora Se debera implementar una base donde se puedan poner partes ya pintadas para evitar tiempos muertos y poder seguir pintando mientras el horno termina de secar la pintura. Mantener los pasillos de transporte despejados para evitar los tiempos improductivos.

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9.6.7. Anlisis de Esfuerzo Realizado El operario encargado de esta rea realiza un tipo de esfuerzo bueno, se preocupa por que el producto quede de la mejor manera y realiza inspecciones y retoques constantes. Mantiene en buen orden su espacio y se encuentra bien preparado para este proceso.

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9.6.8. CRONOMETRAJE

AREA:

Pintura

PROCESO: Pintar gabinetes y sus partes ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ NATALIA CARDONA

9.6.8.1. DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No. 13)

Descomposicin de elementos y contenido de trabajo Seccin: Pintura Unidad: Pistola Numero del Elemento

Operacin o tarea: Realizar el doblez correspondiente a cada pieza

Descripcin detallada del elemento indicando al final el punto de rompimiento Desplazamiento del operario hacia el lugar donde ponen el gabinete y sus partes, traladarlos hacia la cabina de pintura.

Pintar las partes del gabinete.

2 3 4

Trasladar piezas a base de horno.

Retoque de partes pintadas.

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9.6.8.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS

1. Tolerancia personal 2. Tolerancia por fatiga 3. Tolerancia posicin de pie 4. Empleo de fuerza (15kg) 5. Nivel ruido 6. Condicin atmosfrica 7. Esfuerzo mental 8. Atencin estricta TOTAL

5% 4% 2% 5% 2% 7% 1% 2% 28%

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9.6.7.3. TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.12)

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10. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACCIONES IMPREVISTAS E IMPRODUCCTIVAS DEL TRABAJO

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11. CONCLUSIONES

Como resultado del estudio se determin el estndar de tiempos de produccin para cada una de las operaciones anteriormente nombradas, con el fin de contar con una herramienta que facilite la programacin de la produccin, el control de rendimiento y requisitos de la mano de obra y maquinaria. Se encontraron una serie de procesos improductivos en las labores desarrolladas en la planta, por lo tanto se elabor una tabla donde se presenta un plan de accin para esta serie de reprocesos. Se presento una propuesta de la capacitacin que deben tener los operarios en cada una de las reas con el fin de mejorar el rendimiento de la planta. El desplazamiento de los operarios en el rea de corte adems de ser muy extenso, requiere un nivel de esfuerzo muy alto, por lo tanto, se propuso una redistribucin de la planta para tratar de disminuir los transportes actuales en un 76%, obtenindose una mayor eficiencia en las operaciones.

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12. RECOMENDACIONES

Con base en el estudio realizado a continuacin se hace una serie de recomendaciones.

Es indispensable para evitar los tiempos improductivos y reprocesos dar la capacitacin en cada una de las reas de acuerdo a las actividades que all se realizan. Los estndares establecidos deben actualizarse en el momento que se presenten cambios en los procesos, en la distribucin o maquinaria.

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13. BIBLIOGRAFIA

ADMINISTRACIN. Administracin Cientfica de Taylor. Teoras Administrativas [En lnea] URL: http:// www.monografias.com/trabajos7/mono7mono.shtml (consulta 16 de mayo de 2006)

ADMINISTRACIN Y FINANZAS Enfoques Administrativos Principales exponentes de la Administracin Trabajo enviado por: RONY GARCIA En lnea] URL: http:// WWW. LAFACU.COM

Philip McAleenan Socio Administrativo Expert Ease International Un enfoque diferente Control y Anlisis Operacional (Sesin 158) Expertease@confinedspaces.com Sntesis de "Estrategia de la investigacin descriptiva" en Manual de tcnica de la investigacin educacional Deobold B. Van Dalen y William J. Meyer. http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php
Oficina Internacional del Trabajo, Introduccin al estudio del trabajo, 4 ed. Ginebra, Suiza, 2000.

101

ANEXOS

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ANEXO 1

103

ANEXO 2. DISTRIBUCIN DE PLANTA ACTUAL

104

ANEXO 3. DISTRIBUCIN EN PLANTA A ESTUDIO

105

ANEXO 4.PROPUESTA DISTRIBUCION DE PLANTA

ANEXO 5. ORGANIGRAMA

ORGANIGRAMA GENERAL

GL INGENIEROS LTDA
GERENTE GENERAL

GERENTE FATEL GERENTE TECNICO DIRECTOR DE INGENIERIA Y PROYECTOS DIRECTOR ADMINISTRATIVO

JEFE DE COMPRAS Y ALMACEN

DIRECTOR DE PRODUCCION

DIRECTOR DE CALIDAD

DIRECTOR DE MERCADEO

INGENIERO DE PROYECTOS

SUPERVISOR METAL-MECNICO AUXILIAR DE COMPRAS Y ALMACEN

SUPERVISOR ELCTRICO

ASESOR TECNICOCOMERCIAL

INGENIERO TCNICO COMERCIAL

OFICIAL DE MONTAJES

PRACTICANTE ADMINISTRACION

COORDINADORA ADMINISTRATIVA

SECRETARIA GENERAL

ASISTENTE DE PRODUCCION

AUXILIAR DE MONTAJES

SERVICIOS GENERALES

AUXILIAR DE OFICINA

OPERARIOS ENSAMBLE METALMECANICO

OPERARIOS ENSAMBLE ELECTRICO