Descripción y análisis de puestos

El departamento de RR. HH tiene como objetivo identificar las tareas que se realizan en una
unidad de trabajo. Deberá contener una descripción detallada de:
 ¿Qué se hace?
 ¿Cómo lo hace?
 ¿Por qué lo hace?
 ¿Qué requiere la tarea?
La descripción de cargos es una redacción escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y
por qué lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organización que
conlleva
un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros
cargos”.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que
el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas
(cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas
con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas
de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
El proceso de análisis de puesto integra dos tareas complementarias: la descripción del puesto,
centrado en sus características, y las especificaciones que se centran en la persona que deberá
realizar las tareas incluidas en él.
La descripción del puesto se constituye como documento o formulario donde se enuncian los
datos de ubicación en la estructura, la misión, la asignación de tareas y responsabilidades, que
dan sentido a la existencia del puesto.
La descripción de puestos permite identificar las tareas, conocer el contenido de la delegación
de funciones, definir los deberes, las
responsabilidades y las relaciones de los
empleados.
La descripción es un documento que requiere ser
actualizado. Provee la información necesaria para
iniciar procesos de evaluación de puestos,
selección de personal, capacitación, promociones
internas, etc. Contribuye con el planeamiento
organizacional conforme el análisis de las
necesidades de recursos humanos.
Este instrumento se complementa con la planilla
de especificación del puesto, donde se centraliza
la información de las características del perfil de
su ocupante, es decir, de quien deberá realizar
las tareas descriptas.
Se enumeran requisitos de formación,
competencias técnicas, interpersonales y de
ejecución, es decir, el nivel de perfil que podrá
facilitar un desempeño logrado en el puesto .
 La información
obtenida de este
proceso no constituye
un fin en sí misma,
sino que provee de
insumos vinculados
con varios procesos de
ARH, como los
siguientes:
•• Reclutamiento y
selección.
•• Programas de
formación.
•• Política retributiva.
•• Evaluación de
desempeño.
•• Mapas de puestos
y planes de carrera.
•• Elaboración de
perfiles de
competencias
técnicas.
•• Guía para el
empleado.

Reclutamiento de personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos
para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una

organización.
Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los
puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para
generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados.
Existen distintas fuentes donde se recurre para reclutar postulantes:
Job posting: búsqueda interna
El job posting es un método de selección interna que se utiliza para promover al personal de la
organización.
A partir de la generación de una vacante y el análisis del perfil, tal como se explicó en el
apartado anterior, se publica la búsqueda en el interior de la organización, de manera que los
mismos miembros puedan tener la oportunidad de postularse a una posición más alta que la
desempeñada, o a un cambio de puesto que renueve la motivación de la persona.
Al igual que una búsqueda externa, los candidatos deben atravesar entrevistas y evaluaciones.
Aun cuando se publica para todos los miembros de la organización, existen una serie de
requisitos que se deben considerar para poder aplicar al requerimiento: antigüedad dentro de
la organización mayor a un año, evaluaciones de desempeño del postulante.
Head hunting
Es un proceso de reclutamiento externo, sin divulgación y aviso. Se trata de buscar, identificar
y contactar a personas que ocupan puestos claves en otras organizaciones. Estas personas no
están buscando cambiar de empleo, por lo que contactarlas implica un trabajo cuidadoso y
delicado.
El selector deberá armar un diálogo que le permita aproximar una propuesta sin develar
explícitamente la identidad de la organización requirente, al menos en un inicio.
Cada movimiento en el proceso de head hunting requiere de confidencialidad y precisión. Las
organizaciones suelen invertir en este tipo de procesos para puestos de muy alto nivel, que
impactan en la organización por el alcance de decisiones.
Son procesos largos, lentos y costosos. Se parte de generar una necesidad de cambio a alguien
que no la tenía. Existen consultoras especializadas en este tipo de búsquedas. En sus bases de
datos se ubican nombres de personas que ocupan puestos claves en compañías importantes.
Hoy por hoy, sitios web como <www.linkedin.com> facilitan este trabajo de búsqueda.
El aviso
La redacción del anuncio, en caso de ser búsqueda externa, requiere precisión y ajuste a lo
buscado. Es importante resaltar que, a través del anuncio, la empresa comunicará sus
características y de alguna manera realizará una acción de promoción y venta: vende su oferta
laboral para ser atractiva a un conjunto posible de candidatos.

Selección de personal
Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes
en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
A. La adecuación del hombre al cargo
B. La eficiencia del hombre al cargo
El proceso de selección que desarrollaremos a continuación no necesariamente debe
cumplirse cronológicamente en el mismo orden lógico, se puede profundizar o no,
dependiendo de las necesidades de la organización:
a) Solicitud de Empleo. d) Investigación de antecedentes.
b) Entrevistas. e) Decisión de contratar.
c) Prueba.

Recepción de candidatos o postulaciones

El responsable de la lectura de la información debe estar lo suficientemente informado con
relación a las características del puesto, el lugar, la experiencia requerida, etc., como para
clasificar a los postulantes. En esa clasificación se determina quiénes pasarán a la etapa
siguiente del proceso o a la base de datos para futuras búsquedas, o, por alguna razón del
currículum, quedan descartados.
Selección
El criterio de selección es el resultado de los datos que se posean sobre el puesto a cubrir y el
análisis de los CV preseleccionados. Es un proceso de comparación y decisión sobre los
individuos en función de las exigencias del puesto y el perfil de la organización.
Entrevistas
La entrevista constituye la herramienta más importante del proceso. Es el contacto con el
candidato y la situación donde es posible indagar aquellos aspectos que buscamos delimitar.
Es un diálogo que posee un propósito. Se constituye entre el entrevistador y el entrevistado.
Si bien es el método más utilizado en selección, está teñido de mucha subjetividad. Los
resultados de la entrevista dependen en gran medida de la capacidad del entrevistador y la
adecuada planificación de la entrevista, lo que dará el grado de confianza y su validez.
Según el tipo de puesto, los postulantes realiza más de una entrevista de selección, pasando
por varios niveles de entrevistadores en forma progresiva, incluida la entrevista técnica, que es
aquella en la que el responsable del área a cubrir indaga los conocimientos técnicos y
experiencia.
El éxito de la entrevista en parte responde a la forma que posee el entrevistador de elaborar
las preguntas, de manera de abrir y no obturar aquello que el postulante puede mostrar.
Otra forma de entrevista es la entrevista por competencias. Es una entrevista que suma
preguntas específicas destinadas a detectar las competencias definidas por la organización
para el puesto actual y futuro.
Las entrevistas grupales tienen más de un objetivo. Se orientan por un lado a informar sobre el
programa de selección y también a indagar las características de los postulantes.
Aquellos postulantes que sortearon las instancias de entrevistas pasan a la de evaluación.
Evaluación psicotécnica
Las técnicas a utilizar son relativas al tipo de puesto a cubrir. No existe una sola manera de
proceder a realizar evaluaciones, como tampoco un único esquema de técnicas a administrar.
El objetivo es evaluar aquellos aspectos que hacen a la personalidad y también relevar
características vinculadas a la posibilidad de sortear los aspectos más críticos del puesto, tales
como habilidades específicas o conocimientos determinados; por ejemplo: destreza manual,
concentración, sentido del espacio, etcétera.
Las técnicas que evalúan la personalidad son las llamadas proyectivas.
También existen cuestionarios de personalidad que están sistematizados y arrojan un
lineamiento de perfil de acuerdo con indicadores. En otros países no se permite la utilización
de técnicas proyectivas como método de evaluación, por ser consideradas una herramienta de
discriminación.
Las psicométricas dan cuenta de las habilidades que pueden evaluarse en forma sistemática a
través de técnicas objetivas de evaluación (memoria, inteligencia, etcétera).
El objetivo de la evaluación está en delinear una organización con perfiles similares que
respeten los valores y características propias de cada caso.
Deben ser administradas por expertos y no de cualquier manera. Es una etapa que requiere de
mucha seriedad y compromiso, ya que el evaluado se expone a situaciones que implican ser
indagados en aspectos más personales y propios.

Incorporación del personal Toma de decisión

La decisión debe ser tomada en conjunto con el futuro jefe o responsable de la función a
ingresar. La línea no puede quedar por fuera del proceso de selección, tanto si es una
búsqueda gestionada desde RR. HH. como aquellas realizadas por consultores externos; se
realizan en estrecha comunicación y diálogo con los responsables técnicos y decisorios de la
organización.
Recursos humanos o el consultor pueden mostrar las características de los candidatos
preseleccionados, recomendar, aclarar, pero no decidir.
El riesgo y costo de una mala decisión es tanto para la empresa como para el individuo.
Cuando se ha decidido el candidato posible, la empresa deberá hacer una oferta al postulante
entablando una negociación con él. Una vez acordado, se avanza con el examen médico
preocupacional y la averiguación de antecedentes.
Inducción
La inducción es la forma de comunicar e incorporar las características de la organización a los
nuevos ingresantes, así como los objetivos del área a la que ingresan. Según cada organización
pueden transmitirse a través de un manual, carpeta, curso, video. Más allá del soporte que se
utilice, es importante que se incluya la instancia de inducción porque es una instancia de
comunicación de la identidad organizacional, que todo miembro debe incorporar.
Capacitación
Las organizaciones conforman, influyen y son influidas por el contexto en el que están insertas.
Los procesos de transformación y adaptación constantes exigen un posicionamiento crítico
ante los cambios, lo que supone desafíos tales como la generación de innovaciones acordes al
contexto y a la estructura interna misma y la suficiente habilidad para que dichos cambios sean
adecuados a la identidad organizacional. El principal recurso con el que cuentan las
organizaciones para realizar tal acomodamiento son las personas que la integran, y para ello
los procesos de capacitación son esenciales.
Toda institución, de manera formal o informal, capacita a sus colaboradores. Si la capacitación
es formal se establece y materializa mediante estrategias, programas y planes definidos por la
organización. Si la instancia es informal se dará como producto de la interacción cotidiana con
otros colaboradores, sistemas y procesos que transmiten el conocimiento necesario para la
ejecución de las tareas: cada colaborador aprenderá de sus compañeros la “manera de hacer
las cosas”, la forma de detectar errores, de trabajar con el resto de sus compañeros y áreas, y
de comunicarse con ellos.
El aprendizaje dentro del ámbito laboral se efectúa por el hecho de pertenecer, convivir,
interactuar/desempeñarse en dicho entorno. Tanto la organización como las personas que la
integran deben aprender en y desde su ambiente laboral para poder llevar a cabo su misión y
funciones respectivamente.
La capacitación es “un proceso de formación planeado y orientado a promover la adquisición
de nuevos conocimientos, a fin de resolver problemas y cuestionar los criterios como son
resueltos, conocimientos susceptibles de ser transferidos a las rutinas de trabajo y a
modificarlas en parte o sustancialmente” Gore, E. (2003).
La capacitación posee la misión de elaborar y poner en práctica planes cuidados desde el
punto de vista didáctico y ayudar a la organización a funcionar como un contexto que aprende
y enseña.
El proceso de capacitación debe asegurar a la organización:
* Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la misma.
* Que lo que se enseña sea aprendido.
* Que lo aprendido sea trasladado a la tarea o puesto de trabajo.
* Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.
Matriz de posibilidades educativas de una organización (Gore, E. “La educación en la empresa”
2004)
FORMAL NO FORMAL INFORMAL
Cursos con Influencia de los
FORMAL

Formación de técnicos
reconocimiento pares en los
en planes duales,
formal organizados programas de
pasantías.
por la empresa (a educación formal.
Acreditación formal
FORMAL

de cursos Aprendizaje a través

NO

Cursos de capacitación.
organizados por la de la participación.
empresa.
INFORMAL

Normas,
Orientación brindada
procedimientos y Experiencia diaria.
por el supervisor.
estructuras

Asistencia al personal
Es un conjunto de acciones tendientes a brindar servicios adicionales al personal tales como el
de guardería para los hijos de las empleadas, el de comedor, que evita la pérdida de tiempo y
los inconvenientes de la mala alimentación; el de transporte que reduce los costos de
traslados de las personas y favorece el cumplimiento de la puntualidad; la asistencia médica,
etc.
Plan de carrera y desarrollo profesional
El plan de carrera es un programa dinámico que contiene acciones diseñadas formuladas
profesionalmente que articula las necesidades organizacionales y los objetivos individuales
convirtiéndose en una técnica de desarrollo donde el empleado es un sujeto activo del proceso
Evaluación del desempeño personal
La evaluación del desempeño personal es importante porque permite asignar un valor a la
calidad del servicio de trabajo. Además, es altamente incentivadora, sobre todo si va
acompañada por un sistema de recompensas adecuado.
Por otra parte, promueve la calificación, ya que al señalar los aspectos que cada empleado
debe mejorar, los orienta y estimula a capacitarse y esmerarse en ellos.
No obstante, la evaluación del desempeño personal ha sido criticada de subjetiva. Si bien es
difícil lograr la objetividad total, la tarea se facilita si se elaboran fichas o plantillas con criterios
de evaluación bien definidos, y con escalas de calificación bien precisas, que van a variar según
el puesto de que se trate. Algunos de los aspectos que se tienen en cuenta son:
* Iniciativas
* Capacidades
* Compromiso con la tarea
* Asistencia, etc.
Y las escalas pueden ser numéricas o no: por ejemplo, puntualidad del uno al diez, o “siempre,
generalmente, a veces, nunca”.

CASOS PRÁCTICOS
CASO PRÁCTICO Nº 1
LOS ARRAYANES S.R.L.
Forma jurídica: Sociedad de responsabilidad limitada,
constituida por dos socios sin lazos familiares.
Objeto social: Hotelería.
Situación de la empresa:
Se trata de un hotel de considerable envergadura, que hasta el momento
venía realizando únicamente funciones de hotelería turística. Recientes
cambios urbanísticos en la zona han hecho pensar a sus dueños en la
ocasión para ampliar su oferta. La inminencia de un congreso que
atraerá un importante número de participantes precipita las decisiones y
el hotel ofrece sus servicios a gran parte de congresistas y asistentes.
Así mismo se ven en la necesidad de habilitar salas de reunión en el
mismo hotel.
Ponen en marcha la contratación de personal especializado. Los medios
que utilizan para efectuar la capacitación son un anuncio de prensa y
hacen correr la voz entre personas conocidas del medio.
Tras una primera preselección de los candidatos, se encuentran esperando para entrevistarse con cada
uno de los dueños dos personas, una viene por medio de un conocido y la otra fue preseleccionada.
Esta coincidencia obliga a los dueños a resolver la situación entre pasillos. Entrevistan al postulante
recomendado por el conocido. La entrevista sucede con prisas, al final uno de los dueños se inclina por
cerrar el trato en ese mismo momento, teniendo en mente la inmediatez del congreso y la urgencia por
contar con alguien que pueda hacerse cargo de la situación.
Para convencer al postulante de tomar la decisión en ese mismo momento, se hace una oferta salarial
claramente por encima de os honorarios existentes en el sector y también más elevados que su colega
del área de turismo.
La incorporación del nuevo empleado se realiza sin más dilación. Muchos de los antiguos empleados se
encuentran sorprendidos con esta situación: han cambiado de jefe y han quedado relevados de sus
tareas habituales. La persona que ocupa el cargo de gerencia del hotel también se entera al mismo
tiempo que el resto del personal de la nueva incorporación.
Es informado también súbitamente de que deja de contar con la colaboración de un número importante
de camareros y personal de habitación, mientras dure el congreso.
Ya con la comitiva instalándose, las instrucciones que recibe el personal se superponen; en muchas
ocasiones no se sabe cuáles son las órdenes ni para que se han de efectuar ciertas tareas, que muchas
veces quedan sin hacer.
Los dos encargados, el antiguo y el recién incorporado tienen enfrentamientos verbales y se pasan
responsabilidades el uno al otro. Los empleados a su cargo comentan entre pasillos la actitud de ambos,
formándose diferentes grupos según las alianzas establecidas.
El saldo de esta experiencia es la renuncia del antiguo gestor, quien era reconocido por todos los
empleados como líder y pilar de la misma, y en la que era el empleado de mayor experiencia.
Por otro lado, la recepción de los conferencistas y participantes, la habilitación de las salas de reunión y
otras tareas específicas de la nueva área no dejó satisfechos a los clientes.
Analizamos el caso:
1. ¿Fue correcta la decisión de los dueños al enterarse de los cambios urbanísticos? ¿Por
qué?
2. ¿Qué variables de la administración fallaron al momento de tomar la decisión?
3. ¿Cómo fue el proceso de selección del personal?
4. ¿Qué sucedió con el proceso de incorporación y adaptación a la empresa?
5. ¿Qué sucedió con la definición del perfil y del puesto de trabajo?

CASO PRÁCTICO Nº 2
CASO LABORAL: UN SELECCIONADOR DIFICIL
Todos los empleados que trabajan con Juan Carlos López saben que es un dueño exigente y
algo “cerrado” cuando selecciona personal para su empresa, particularmente cuando la
vacante se produce en el área de finanzas. Su empresa, es una casa de artículos del hogar de
una amplia trayectoria en el mercado local y reconocido como líder en el interior del país.
Recientemente, el Contador Arcos participo de un proceso de selección para el puesto de
Tesorero. Él resume su experiencia de la siguiente manera:
“El contador general de la empresa me llamo y me pidió que acudiera a una entrevista de
trabajo al día siguiente. Me solicito que llevara mi curriculum con una foto actualizada y todos
los certificados que acrediten mis antecedentes académicos y laborales. Aclaro que conozco al
contador por la facultad, ya que fui su alumno.
Al día siguiente me presente en el lugar y a la hora indicada. Una secretaria me entregó una
solicitud de empleo para que completara mientras esperaba. Luego de una hora y media de
tardanza fui atendido por un grupo de tres personas.
Me recibieron, uno de ellos se presentó como el Gerente Financiero y fue con el que mantuve
una conversación rápida. Solo se interiorizo respecto de mis
referencias personales, de mi situación patrimonial y la de mi familia
y de mis pretensiones económicas para el puesto. Cuando finalizo la
entrevista me explicó que necesitaban verificar unas referencias y
que luego me llamarían para la segunda charla.
Al dar la media vuelta, descubro una cuarta persona en la sala. Al salir se presentó como “soy
el Sr. López, el dueño”. Lo saludé y me retiré.
A la semana pude comprobar que esta empresa había hecho un estudio ambiental entre mis
vecinos y mis amigos, que tenían un detalle de mis infracciones de tránsito y mi historia
crediticia, que tenían declaraciones de antiguos compañeros míos de trabajo.”

Lea el caso que se presenta y responda a los interrogantes planteados:

1. ¿Qué canal de reclutamiento se utilizó en esta búsqueda?
2. ¿Qué ventajas y desventajas puede usted indicar para el canal utilizado?
3. Para el puesto de Tesorero ¿recomendaría emplear otro canal? ¿Por qué?
4. ¿Cómo es el proceso de selección realizado?
5. ¿Qué etapas recomendaría incluir en el actual proceso de selección?
6. ¿Qué clase de pruebas sería conveniente incluir dentro de la selección?