Toda empresa debe ser eficaz, productiva, saber afrontar los retos, cambios que se manifiestan en los escenarios

en donde actan, operan, para ello la gerencia debe saber utilizar adecuadamente todos los conocimientos administrativos que colaboren con el logro de este objetivo, adems de garantizar competitividad de la empresa Unas de esas aportaciones significativas es la que nos lega la empresa de Consultores McKinsey&Co, en donde McKinsey propone un esquema para lograr que las empresas sean eficaces, denominado el Modelo de las "Siete S", el cual orienta a las organizaciones en su labor diaria, tomando como referencia siete factores, los cuales deben ser atendidos de igual manera dentro de una organizacin. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa.. Seala a travs de siete palabras que comienzan con "ese", los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora. Nos recuerda Jorge Len Rodrguez, que las "Siete S" de la estructura organizativa fueron mencionadas por primera vez en "El Arte de la Administracin Japonesa" por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Dichos autores haban estado investigando sobre cmo la industria japonesa haba logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Waterman, exploraban qu hace a una compaa excelente. El Modelo de "Siete S" naci de una reunin de estos cuatro autores en 1978. Aparece tambin en el libro: "En busca de la excelencia" escrito por Peters y Waterman, y se tom como una herramienta bsica por la empresa de consultora global McKinsey. Se conoce desde entonces como el Modelo de las "Siete S". Las "Siete S" de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el anlisis y la accin, es un modelo de gestin que describe 7 factores para organizar a una compaa de una manera eficaz. Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporacin opera. Los gerentes deben considerar los siete factores para estar seguros de la implementacin exitosa de una estrategia, destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar igual atencin a cada uno de ellos, es decir, que

todos tienen igual importancia aunque cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera diferente. Se dice, que McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales. El modelo, por ello, asume tres ideas clave: 1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin ("soft skills" y "hard skills"). 2. No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados. 3. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable depender de las condiciones de tiempo y espacio. Estas 7 S son como las resume manuelgross.bligoo.com : STRATEGY (Estrategia) Es muy importante plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas. STRUCTURE (Estructura) Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera. SKILLS (Habilidades) Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara "sus competencias centrales" o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades. SHARED VALUES (Valores compartidos) Equivalen al concepto de "misin" y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en

metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. SYSTEMS (Sistemas) Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. STYLE (Estilo) Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia. STAFF (Personal) Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia Referencias "The Art of Japanese Management". Pascale, R., Athos, A. (1981). Penguin Books (Londres) "In Search of Excellence". Peters, T., Waterman, R. (1982). Harper & Row (Nueva York - Londres). The 7S McKinsey Model, por Building Brands Posts relacionados: EL ALCANCE Y REPERCUSION DEL OUTPLACEMENT GERENCIA Y PLANIFICACION ESTRATEGIA EN EMPRESAS DE LA REGION 06/05/09 0 comentarios Autor: Carlos Alberto sobre: estrategia , habilidades , sistema ,estilo , perdonal Escribe un comentario Los comentarios estn cerrados EL ALCANCE Y REPERCUSION DEL OUTPLACEMENT | Inicio | PARADIGMA ADMINISTRATIVO EN LA REALIDAD VENEZOLANA Ms

Ciclo de Deming
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), tambin conocido como ciclo de Deming en honor a su creador, Edwards Deming, constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua: Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos. Hacer: implementar la visin preestablecida. Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos asignados. Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas as como proponer mejoras a los procesos utilizados. Las fases del ciclo de vida del servicio son un reflejo de esta estructura bsica:

En cierta medida todos y cada uno de los procesos de gestin de los servicios TI deben reproducir esa estructura asegurando que cada una de estas fases se encuentra correctamente documentada. La fase de Mejora Continua del Servicio juega un papel esencial en las etapas de verificacin y actuacin aunque tambin debe colaborar en las otras etapas de planificar y hacer: Ayudando a definir los objetivos y las mtricas de cumplimiento asociadas.

Monitorizando y evaluando la calidad de los procesos involucrados. Definiendo y supervisando las mejoras propuestas.

El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming o circulo de Gabo" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC). Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Contenido
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1 PLAN (Planificar) 2 DO (Hacer) 3 CHECK (Verificar) 4 ACT (Actuar) 5 Bibliografa

[editar]PLAN

(Planificar)

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora. 1.-Identificar proceso que se quiere mejorar 2.-Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso 3.-Anlisis e interpretacin de los datos 4.-Establecer los objetivos de mejora 5.-Detallar las especificaciones de los resultados esperados 6.-Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones [editar]DO

(Hacer) (Verificar)

Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala. [editar]CHECK

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora

Monitorea la Implementacin y Evala el plan de ejecucin documentando las conclusiones.

[editar]ACT

(Actuar)

Documentar el ciclo

En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos Ofrece una Retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin. [editar]Bibliografa

Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, W. Edwards Deming, Madrid, Ediciones Daz de Santos, 1989 The Deming Management Method, Mary Walton Introduccin a la Administracin. Sergio Hernndez y Rodrguez

El Ciclo de Deming.
Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality Mamagement). Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros haban enseado al personal tcnico de las industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control Estadstico de Calidad, pero sus uso decay durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreci mas la cantidad que la calidad. La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo trabajo consista separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor Deming iba mas all. Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de el en 1950. Deming enseo un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses pusieron en prctica lo que aprendan. El Mtodo de Deming comprenden Catorce puntos a seguir, y de siete puntos negativos y obstculos a evitar. Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual esta basado en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Do) y se conocen ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en espaol) o ciclo PDCA (Ingls)

El concepto del ciclo PHVA fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart, pionero del control estadstico de la calidad y los japoneses terminaron llamndolo Ciclo Deming. Cada paso del ciclo se describe como sigue: Planifique para mejorar las operaciones, encontrando que cosas se estn haciendo incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas. Haga cambios diseados para resolver los problemas primero en una escala pequea o experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias mientras se prueban si los cambios funcionan o no. Verifique que los pequeos cambios estn consiguiendo los resultados deseados. Acte para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar tambin involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o clientes) afectado por el cambio y cuya cooperacin se necesita para implementar el cambio a gran escala.

Acte para obtener los mayores beneficios del cambio

Mapa de Procesos. Estandarizacin de Procesos. Entrenamiento formal para el proceso estndar

Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se regresa al paso de planificar para definir nuevas ideas que permitan resolver el problema.

El ciclo de PVHA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definicin de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados. Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas Herramientas de la Calidady la mayora se basa en tcnicas estadsticas sencillas. Algunos ejemplos son : Diagramas de Causa-Efecto Listas de Verificacin Diagramas de Flujo Distribuciones de Frecuencia e Histogramas Diagramas de Pareto Grficos de Control Dentro del contexto de un sistema de gestion de calidad, el PHVA es un ciclo dinmico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin y en el sistema de proceso como un todo.