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PROFESOR :JUANCARLOS SALAS

CONTROL DE GESTION

PROPUESTA
DE
DISEO DE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PROFESOR :JUANCARLOS SALAS

CONTROL DE GESTION

Propuesta Diseo de Sistema Control de Gestin


Resumen
Este trabajo plantea el diseo de un Cuadro de Mando Integral
bajo la metodologa de BalancedScorecard, cuyo objetivo es que sea
aplicable a cualquier tipo de empresa independiente a su actividad o
giro, para el logro de mejorar las cuatro reas ms sensibles de la
empresa:
Clientes, Procesos Internos, Financieros, Formacin y Crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral se presenta como una herramienta
para la facilitar la toma de decisiones y el mejoramiento continuo,
comunicando de forma expedita, la situacin de la gestin de los
procesos ms crticos de un proyecto, generados con el propsito de
alcanzar los objetivos establecidos dentro del Plan Estratgico de la
empresa.
La investigacin, enmarcada bajo el enfoque metodolgico de
investigacin aplicada en la modalidad del proyecto factible, se
desarrolla mediante ejecucin de las siguientes actividades:
a)
Recoleccin y anlisis de
estratgicos de la empresa;

informacin referente

a aspectos

b)
Elaboracin de la matriz de a caracterizacin de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera , a travs de la identificacin de sus procesos,
clientes, proveedores, servicios y productos, anlisis FODA, factores
claves de xito en el desarrollo de proyectos y elaboracin de mapa
estratgico;
c)
Determinacin de relaciones causa-efecto y estrategias para la
gestin global de los proyectos desde la perspectiva financiera, de los
clientes, procesos internos e innovacin y aprendizaje;
d)
Formulacin de indicadores y metas asociadas y sistema de alerta
para control de gestin;
e)

Diseo y elaboracin de las propuestas de Mando Integral.

Descriptores:
BalancedScorecard;
Cuadro
de
Mando
estrategia; perspectiva; indicadores; control de gestin.

Integral;

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INTRODUCCIN
Una de los mayores problemas que se le presentan a los Directivos
y Gerentes , al querer poner en prctica las estrategias de la empresa
que garantizarn la sustentabilidad de la misma, es el control y
medicin de la gestin , en trminos que les permitan tomar decisiones
acertadasy oportunas para el logro de sus objetivos.
En torno a esto, actualmente se habla mucho en los crculos
empresariales y de consultora, acerca de Cuadro de Mando Integral y
de las ventajas que ofrece esta herramienta para el control de gestin y
desempeo de las organizaciones, en alineacin con sus planes
estratgicos.
El Cuadro de Mando Integral, fundamentado con el concepto de
equilibrio en el control de la gestin empresarial, desarrollado por los
profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton a principio de los aos
noventa y presentado como el BalancedScorecard definitivamente
relaciona la estrategia y su ejecucin, empleando indicadores y objetivos
en funcin de cuatro perspectivas , las cuales consideran aspectos
financieros y no financieros, lo interno y lo externo y la vinculacin entre
las medidas individuales ms adecuadas para el logro de los objetivos
estratgicos
y la visin de la empresa, mejorando adems el
desempeo de las unidades organizacionales.
Adems que tomando en cuenta para llevar las potencialidades
estratgicas de una organizacin desde visin hasta implantacin, se
requiere el desarrollo permanente de proyectos e iniciativas de cambio
que consideren la evaluacin y evolucin de sus procesos, tecnologas,
personas, estructuras y otros valores de la organizacin, en la
actualidad, en el enfoque del BalancedScorecard en la metodologa de
Gestin de Proyectos a cobrado mayor importancia, asi como el uso de.
Cuadro de Mando Integral para el control de las iniciativas y proyectos
de la organizacin, fundamentados en la orientacin estratgica de la
misma.
Bajo este nuevo enfoque, la gestin de proyecto ha evolucionado,
pasando de la visin tradicional en la que se utilizan medidas de xito de
la gestin de proyecto en medida de tiempo, costo y cumplimiento de
especificaciones tcnicas, a una visin extendida del mismo, que
considera adems aspectos como la alineacin con la planificacin
estratgica de la empresa, la entrega de beneficios anticipados a la
organizacin, la mejora del desempeo y el clima organizacional, el nivel
de aceptacin interno de los miembros de la organizacin y el

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compromiso de todos los involucrados en los proyectos e iniciativas.


Entre otros.
Aprovechando los beneficios demostrados a lo largo de la
evolucin de estos nuevos enfoques, un momento como el actual es una
nueva oportunidad para una valorizacin de la estrategia de la
organizacin con una mirada crtica, formulando un Cuadro de Mando
Integral que consiga ponerla en funcionamiento mediante su vinculacin
a los proyectos e iniciativas empresariales. En este sentido, el propsito
de l siguiente estudio es proponer un modelo de gestin, bajo el enfoque
del BalancedScorecard, que facilite la toma de decisiones en una unidad
de gerencia y desarrollo de proyectos, en este caso aplicable a cualquier
tipo de Organizacin sin importar su giro, que a su vez les permita un
mejor desempeo, as como la canalizacin de sus esfuerzos hacia la
consecucin de los objetivos de la empresa.
Para ello, el presente trabajo se estructur en siete captulos que
abarcan los siguientes aspectos : Planteamiento del problema; Marco
Teorico; Marco Organizacional; Marco Metodolgico; Desarrollo y
resultados obtenidos; Evaluacin del Proyecto; Conclusiones y
Recomendaciones.

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I PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA


1.
Planteamiento del Problema
Histricamente uno de los aspectos ms crticos que se plantean las
empresas, ha sido la medicin efectiva de la gestin y el rendimiento de
sus unidades organizacionales, ya que su evaluacin juega un papel
preponderante en la determinacin del logro de sus objetivos y el
planteamiento y desarrollo de planes estratgicos que garanticen su
sustentabilidad.
Es as como en las organizaciones, la necesidad de establecer
nuevos criterios que reorienten de una manera efectiva su desempeo y
la bsqueda de oportunidades para mantenerse competitivas, dieron
cabida al surgimiento de nuevas herramientas de control estratgico de
gestin ms equilibradas y que van ms all de los antiguos modelos de
medicin
del
rendimiento,
los
cuales
estaban
dirigidos
fundamentalmente hacia las medidas de actuacin financiera contable.
En este sentido, el concepto de equilibrio en el control de gestin
empresarial, es desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan y
David P. Norton a principio de los aos noventa y presentado como el
BalancedScorecard , mtodo que plantea una visin de la empresa
desde cuatro perspectiva y la generacin de un Cuadro de Mando
Integral (CMI) compuesto por un conjunto de que consideran lo
financiero y no financieros, lo interno y lo externo y la vinculacin entre
las medidas individuales ms adecuadas para el logro de los objetivos
estratgicos y la visin de la empresa y la mejora en el desempeo de
sus unidades organizacionales.
Segn el planteamiento de Kaplan y Norton (2002), esta
herramienta permite transformar la misin y la estrategia en objetivos e
indicadores de resultados o criterios de medicin, organizados de tal
forma que estos:
a)

Ayudan a verificar si la estrategia esta generando valor agregado.

b)

Identifican los segmentos de clientes o reas en los que compiten.

c)
Permiten identificar los procesos internos crticos a la hora de
lograr los objetivos financieros y de los clientes.
d)
Impulsan el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin hacia
aquellos aspectos que generan valor a largo plazo.

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El BSC nace , por lo tanto, como un sistema de gestin estratgico


de empresas o negocios, que usa la medicin de desempeo en cuatro
categoras: financiera, clientes, procesos y crecimiento y aprendizaje,
alineando iniciativas organizacionales que cumplan el objetivo de
clientes y accionistas (perspectiva externa), en equilibrio con sus
procesos internos y de crecimiento y aprendizaje (perspectiva interna).
Todo ello, enlazado mediante un mapa estratgico de relaciones causaefecto, sustentando sobre la base de que el conocimiento de los clientes
y de los procesos que ms valor generan, resultan factores claves para
lograr altos niveles de rendimiento financiero, y a su vez , dan lugar a
una estrategia empresarial integrada y equilibrada que alinea toda la
organizacin en una nica direccin , con el propsito de que el valor
que se genere por la interaccin, sea mayor que la suma de sus
partes(Kaplan y Norton,2002).
Sistema de Control de Gestin
Un Sistema de Control de Gestin (SCG) es un conjunto de
procedimientos que ayudan a que los altos mandos tomen decisiones a
su debido tiempo, planificando y controlando las actividades que realiza
la empresa.
Para facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la
evolucin del entorno y las variables de la propia organizacin que
pueden afectar su propia supervivencia.
Figura 1. Esquema de un sistema de control de gestin

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OBJETIVOS
Objetivos Generales
Ayudar a la administracin y direccin de la Empresa al mejor y eficaz
desempeo de sus labores.
Objetivos Especficos
Garantizar procesos de planeacin y desarrollo organizacional de
acuerdo con la naturaleza de la organizacin.
Proteccin de los recursos y activos en
desaprovechamiento, prdida y uso indebido.

cuanto

su

Cumplimiento de las metas trazadas por la administracin de la


Empresa.
Garantizar una informacin confiable y veraz.
Evaluar la eficiencia, eficacia, economa de las operaciones para
garantizar una correcta ejecucin de las funciones y actividades.
Cumplir con los reglamentos de la Empresa.
Prevenir errores, riesgos e irregularidades.
Idoneidad y eficiencia del recurso humano.
Crear conciencia de control.
Garantizar la evaluacin y seguimiento de la gestin.
ESTRATEGIAS
Una estrategia se puede definir como el conjunto de acciones que se
plantea una empresa u organizacin para llegar a conseguir sus
objetivos, especficamente en lo que se refiere a planificacin,
organizacin, gestin de recursos, marketing, etc. Esta estrategia se

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define no solo en funcin de los objetivos que se quieren conseguir, sino


tambin en la forma como se quieren conseguir, el tiempo que se
tardar y como se controlarn.
Es la principal arma de la direccin estratgica en su constante lucha por
adaptarse al entorno y posicionarse en ventaja competitiva respecto a
sus competidores.
En la actualidad, las empresas, sea cual fuese su rubro, se ven
enfrentadas a continuos cambios (del entorno, sociales, tecnolgicos,
nuevas regulaciones, recursos, entre otros), de manera que si una
organizacin desea lograr xito en este complejo mundo debe tomar
decisiones que le permitan desarrollar todo su potencial y asegurar su
continuidad y subsistencia en el largo plazo.
La forma tradicional de definir una estrategia es analizar el entorno que
rodea a la empresa, ya que lo que se pretende con ello es que sea
competitiva. Se suele utilizar un Anlisis FODA, que permite identificar
internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa as como las
Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que desarrolla
su actividad. Este mtodo de anlisis est considerado como de gran
valor por parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias
a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca en su marco de
anlisis.
Se considera que para que una estrategia tenga xito se puede plantear
de la siguiente forma:
1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos
marcados han de tener estas caractersticas, entendiendo la coherencia
como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos.
2.- Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe
conocer las reglas del juego a la perfeccin, lo que le facilitar ventajas
competitivas en caso de ser dinmica y saber mover a tiempo sus
piezas.
3.- Valoracin objetiva de los recursos. La empresa, persona u
organizacin cualquiera que aplique estos principios, debe considerar la
autocrtica para competir. Ella misma es quien mejor se conoce. Una vez
que conoce sus fortalezas y debilidades, tratar de cubrir estas para
ensalzar las primeras.

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4.- Implantacin efectiva. Una vez que se ha formulado la estrategia con


los anteriores conceptos, hay implantarla con xito para competir en un
entorno tan dinmico como el habitual.
La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la
obtencin de beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del
capital al costo de oportunidad del mismo. Y para ello tiene dos
caminos, por lo que deber considerar qu le otorga mayores beneficios
en trminos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la eleccin del
sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja competitiva
suficiente sobre sus competidores.
Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad
superior depende fundamentalmente de dos Factores:
1.

El sector en el que nos encontramos.

2.
La ventaja competitiva de la empresa sobre las dems del Sector.
Ciertas empresas han sido mucho ms rentables que el resto de sus
competidores durante aos.
A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar
diversas funciones como:
1.
Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y coherencia
a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeas del
da a da como en las ms importantes. La unidad en las decisiones de la
empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental
para conseguir el xito.
2.
Proceso de coordinacin y comunicacin.- responde al concepto de
planificacin estratgica, que sirve para lograr la coordinacin y el
consenso de las decisiones empresariales.
3.
Meta: el propsito estratgico.- una estrategia de xito se orienta
a largo plazo y persigue como fin ltimo la supervivencia de la empresa.
En este sentido, el proceso de Direccin Estratgica (DE) facilita tanto la
toma de decisiones sobre el desarrollo de la empresa como la
implementacin de estas decisiones, pues su foco est en la creacin de
valor como eje fundamental de la competitividad. Una vez conocida la
ventaja competitiva se est en condiciones de formular una posicin

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futura deseada en la cual se potencie o al menos se sostenga dicha


ventaja.
Las estrategias se pueden representar en un mapa estratgico, que
visualicen en una sola pgina como se integran y combinan los objetivos
de las cuatro perspectivas para descubrir la estrategia. Cada empresa
adapta su mapa estratgico a sus objetivos estratgicos particulares.
La perspectiva financiera y la del cliente en los mapas estratgicos y en
los CMI describen los resultados, o sea, lo que la organizacin espera
lograr.
Las perspectivas que abarcan los procesos internos y los activos y
actividades de aprendizaje y crecimiento, dan impulso a la estrategia y
describen de qu forma la organizacin la pondr en prctica.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Las estrategias pueden ser a corto, mediano y largo plazo y se clasifican
en: Generales y Especficas.
Estrategias Generales
Sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa:
-

Diversificar los productos.


Diversificar los mercados
Competir en costos
Competir en diferenciacin
Segmentacin de clientes
Fusionarse con otra empresa
De crecimiento
De crecimiento estable
De crecimiento ofensivo
Concentracin
Estabilidad y supervivencia
Saneamiento
Cosecha
Desinversin
Liquidacin

Estrategias Especficas

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Sirven de ayuda para poder llevar a cabo las estrategias generales, las
ms utilizadas y conocidas son las estrategias de marketing.
-

Aumentar el nmero de vendedores


Aumentar el nmero de puntos de ventas
Disminuir los precios
Elevar el gasto en publicidad
Agregar nuevas promociones de ventas
Establecer nuevos sistemas de informacin

Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de


gestin
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin
comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico
tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que
puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer
si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y
sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito
organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan
hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando
fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante
o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas,
sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad
estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se
encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos
claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre
todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se
centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz
del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por
la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al
cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertenencia, entre otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas
claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin.
Un indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o
cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de

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cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los


objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

Condiciones que influyen en el Control de Gestin.


El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o
completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en
desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento,
sociales y ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la
centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran
cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes,
y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el
Cuadro de mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea
de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el
entorno en el que se mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los
rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De
este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que
pueda afectar a la empresa.
En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes
dimensiones, de manera que prcticamente no se delegaban
responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco

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desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad,


por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre
la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la
produccin.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo,
analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo,
sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se
poda contar.
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin
que se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que
un principio de subsistencia empresarial, generndose problemas de
carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el
Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha
estado sometido a ninguna modificacin.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayora de los casos por una gran presin
competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando comienza
a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado
"tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a
significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro de
instrumentos".
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser
adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta
entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la
tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro
de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la
entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin
de unas variables claves, y el control era realizado a travs de
indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar
caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:

tres

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto


privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar

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a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto


resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en
forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las
magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestin.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son
los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin
describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de
apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones son:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta
primera etapa la empresa debe de conocer en qu situacin se
encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que
va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno
como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada
con la segunda.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La
empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de

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responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades


informativas que se han de cubrir.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En
esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso
anterior.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una
cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para
controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas
en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de
rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda
llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de
decisiones.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de
encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos
informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo
podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de
estas variables crticas.
Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la
informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de
mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de
manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y
suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido
al menos por cuatro partes bien diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel
de responsabilidad.
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las
variables Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las
ocasione.
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible.

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Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los


diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos
comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra
destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que
resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de
tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin
de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada
responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su
gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor
nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas
o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de
toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los
informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de
contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
Contenido del Sistema de Control de Gestin
Evaluacin y mejora del sistema de control de gestin.
El sistema de control de gestin est formado por diferentes elementos
que todos ellos unidos permiten conocer si la organizacin tiene una
situacin econmica y financiera adecuada, nuestra experiencia nos
permite mediante una metodologa propia realizar un anlisis y
diagnstico del sistema de control de gestin para conocer su estado y
crear o mejorar los diferentes elementos si es necesario.
El sistema de control de gestin permite desde diferentes aspectos:
Reporting, indicadores, presupuestos, objetivos, etctera, conocer si una
empresa est preparada para ser gestionada de una forma adecuada en
cuanto estos instrumentos nos alertan si las condiciones econmicas no

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son las adecuadas, si una organizacin posee un sistema de control de


gestin dbil tiene ms riesgo al desconocer la direccin la situacin
econmica real de la empresa en cada momento.
Control de Costos
El anlisis y la adaptacin de la estructura de costes a las necesidades
de cada momento puede mejorar enormemente la eficiencia de la
empresa. Un
profundo estudio de los costes y un correcto
dimensionamiento de los mismos, permite optimizar los resultados de la
empresa y poner a disposicin de la organizacin solo aquellos medios
que sean ms necesarios para su adecuado funcionamiento o que
mejoran la productividad del negocio.
En un entorno cambiante y de elevada competitividad resulta
fundamental tener un estudio de todos los gastos derivados de la
actividad, para poder plantear y aplicar las medidas ms adecuadas que
mejoren la capacidad de nuestro negocio y generar los mayores
ingresos posibles con los menores costes asociados. Para conseguir este
objetivo resulta muy beneficioso un anlisis objetivo y elaborado desde
la perspectiva de quien no est implicado en el da a da de la empresa,
con ello debe alcanzar un objetivo estratgico bsico: optimizar la
estructura de costes y maximizar los resultados de la actividad para
conseguir la viabilidad de nuestro negocio.
Cuadro de mando como sistema de indicadores
Es necesario que una organizacin posea un sistema de indicadores en
forma de cuadro de mando por reas o responsables y que permita fijar
las metas de cada indicador, todo ello se debe de controlar mediante
una herramienta que nos permita analizar las desviaciones entre los
valores de los indicadores previstos y reales. El cuadro de mando
permite analizar por reas o responsables si s estn cumpliendo los
objetivos previstos mediante la utilizacin de indicadores, haciendo muy
vlida la frase: lo que nos e mide no se controla y lo que no se controla
no se puede mejorar, nuestra metodologa permite mediante tablas
dinmicas crea los cuadros de mando con los indicadores que se
precisen a medida de cada responsable para que tome las medidas ms
oportunas lo antes posible.
Realizacin y control del presupuesto
El proceso de realizacin y control del presupuesto requiere de una
metodologa y herramienta que permita de una forma prctica y sencilla

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por responsable analizar los si los ingreso y gastos previstos de una


organizacin permite obtener los resultados previstos, adicionalmente la
tesorera prevista debe permitir tambin conocer si tenemos liquidez
suficiente para afrontar el prximo ao, todo ello es posible con gracias
a nuestra experiencia y la utilizacin de las tablas dinmicas para
analizar las desviaciones del presupuesto. El control del presupuesto es
un instrumento fundamental para conocer si se podr alcanzar los
resultados previstos si adems cada responsable controla su rea de
actuacin mediante el anlisis de las desviaciones en cuanto se
produzcan resultados negativos se puede actuar de inmediata, no
poseer un sistema de control presupuestario es como iniciar un viaje sin
la ruta definida, el control presupuestario permite optimizar la utilizacin
de los recursos para conseguir los resultados previstos.
Fijar y controlar los objetivos
Una forma de poder conseguir los objetivos en una organizacin es
desglosar los de forma que se puedan plantear el anlisis de las
desviaciones mediante una herramienta que nos indique si estamos
consiguiendo los objetivos propuestos, por ejemplos si desglosamos las
ventas previstas por familias o tipos de servicio podremos analizar si
conseguimos las ventas previstas para cada tipo. Es indispensable
conocer de forma desglosada si se cumple el objetivo
que nos
proponemos conseguir no es suficiente conocer si las ventas globales se
consiguen sino que servicios o familias consiguen conseguir el objetivo.
Anlisis econmico financiero
El anlisis econmico financiero permite mensualmente analizar la
liquidez, endeudamiento, solvencia, rentabilidad y en definitiva la
capacidad de una empresa de seguir su actividad sin tener problemas de
financiacin ni de tesorera. Mediante el anlisis financiero, cada mes de
los principales indicadores se pueden anticipar los problemas y mejorar
los procesos para conseguir los resultados.
RESULTADO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
La medicin, junto con la planificacin, es la etapa clave del ciclo de la
gestin, la medicin es precisamente la etapa que permite cerrarlo.

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SEGUIMIENTO Y MEDICIN
Deben conseguirse las siguientes medidas: del producto,
satisfaccin del cliente y del funcionamiento del proceso.

de

la

a)Medicin del producto. Todo producto, para poder merecer tal


denominacin, ha de tener unas caractersticas objetivas. Todo servicio
tiene un componente tangible que hace que se pueda caracterizar y
darle un enfoque de producto. Hasta el ms intangible de los servicios
tiene componentes objetivables.
Para poder adoptar un enfoque del trabajo a proceso, la primera cosa
que hay que hacer es formalizar el producto determinando sus
caractersticas para que sus tres atributos (calidad, servicio y precio)
puedan ser evaluables por igual por proveedor y clientes.
b) Medicin de la satisfaccin del cliente. El objetivo de esta medicin es
detectar reas de insatisfaccin para hacer mejoras potenciales que se
harn bajo la perspectiva de los clientes.
Adems del conocimiento sobre la insatisfaccin existente, esta
medicin permite desarrollar eficazmente estrategias competitivas
basadas en la diferenciacin y saber cmo son percibidos los
conductores o inductores de diferenciacin en los que se anclan las
ventajas competitivas.
c) Indicadores de funcionamiento y medidas de resultados del proceso.
Son valores de una variable que anticipan el valor de la medida de un
resultado. Los indicadores miden los inductores de los resultados o son
hitos temporales en la consecucin de los objetivos.
Las medidas son resultados. Lo que para un nivel de la empresa es una
medida, para el nivel superior puede ser solamente un indicador.
Entre los indicadores y medidas ms comunes se encuentran los
financieros, de eficacia, de competitividad, comerciales, de clientes, de
calidad, de eficiencia (productividad), de eficacia (adaptabilidad), de
I+D, de compras, de personal, de liderazgo o de proyectos.
Es clave poder establecer relaciones causa-efecto entre los procesos y
sus resultados. De ello depende la adecuada seleccin de indicadores y
su relacin con las medidas de resultados.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIN Y EL SEGUIMIENTO DE LOS


PROCESOS
Sin unas buenas herramientas y sistemtica para la medicin, una
empresa no obtendr la eficacia del sistema de gestin enfocado al
proceso.
Tener un enfoque a gestin.
Ser un elemento del sistema de gestin de la calidad.
Autoevaluacin. Es un examen sistemtico, estructurado y peridico
de los procesos y sus resultados. Proporciona opiniones o juicios, es una
herramienta del responsable del proceso. Su principal valor aadido es
el compromiso con los planes de accin que su realizacin induce en el
auto evaluador. Este valor se incrementa cuando la autoevaluacin es
realizada por el equipo de proceso, contribuyendo a desarrollar una
cultura comn.
El cuadro de mando del proceso. Se trata de un documento de sntesis
de indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de un
proceso. El cuadro de mando ha de proporcionar informacin relevante
para:
o Enfocar la organizacin diciendo lo que es importante.
o Facilitar el despliegue de polticas, objetivos y estrategias.
o Apoyar la alineacin con el entorno (escenario-clientes).
o Facilitar la comprensin de la relacin existente entre las
medidas de funcionamiento interno y la satisfaccin del
cliente y los objetivos de la empresa.
o La gestin.

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II CUADRO DE MANDO INTEGRAL


ENFOQUE DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

NO
FINANCIERO

FINANCIERO

PERSPCTIVA
FINANCIERA

PERSPCTIVA NO
FINANCIERA

PERSPECTIVA
CLIENTES

PERSPECTIVA
INTERNA

PERSPECTIVA
APRENDIZAJE

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1.Definicin
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la
direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al
combinar los indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. Y segundo,
porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores
gua que implica a la direccin de la empresa.
La eficacia del cuadro de mando integral radica en una buena
compresin de sus fundamentos, una aplicacin completa que implique
a la direccin de la empresa.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin
de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, pone
nfasis en la consecucin de objetivos financieros, e incluye los
inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos,
proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin,
posibilita a travs del diagrama causa-efecto establecer las hiptesis
estratgicas (a travs de la secuencia si/entonces), permitiendo
anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes.
Misin, Visin y Valores
La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y
valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser
consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin
de la misin, visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya
estn definidos. Adems, son mucho ms sostenibles en el tiempo que
los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto
de partida.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la
estrategia, que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De
nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte

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del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y


adecuada. Si lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la
definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa
estratgico.
Objetivos y Resultados Esperados
Objetivos:
El propsito central que se plantea en este trabajo es disear una
herramienta de Control de Gestin Estratgico, del propsito antes
sealado, se derivan los siguientes objetivos especficos:
Definir un set de indicadores que facilite el control y seguimiento
de la ejecucin de la estrategia.
Establecer los estndares de desempeo respecto de los cuales se
evaluarn los resultados reales. Metas y frecuencia de medicin.
Disear un sistema eficiente y eficaz para procesar la informacin
y generar los sistemas de alerta en los casos en que no se alcancen los
resultados esperados.
Disear un Plan de Implementacin y Puesta en Marcha del
sistema de control de gestin que permita instalar un proceso de
aprendizaje continuo.
Resultados Esperados:
Sobre la base de lo descrito, los resultados esperados de este trabajo
son:
Contar con un diagnstico de la situacin actual de la empresa y
las oportunidades de negocios
Revisar la coherencia de la estrategia de la empresa con la
declaracin de su visin y misin
Dotar de una herramienta de gestin con un enfoque estratgico,
que permita monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos y por
consiguiente conocer el desempeo global de la empresa

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Crear las bases para un proceso de gerenciamiento estratgico,


integrado y sistemtico.

Metodologa
Actualmente el CMI es concebido fundamentalmente como parte de un
sistema completo de planificacin estratgica y de gestin. Por este
motivo, desarrollar un CMI, metodolgicamente requiere una clara
vinculacin de la estrategia corporativa con cada uno de los objetivos
operacionales, tanto globales, como de las distintas unidades de la
empresa. En este sentido, Ronchetti postula que para implementar un
CMI y lograr su vinculacin con la planificacin estratgica pueden
formularse acciones que involucran las siguientes fases:
1.
Formular el propsito
2.
Establecer la misin
3.
Realizar un anlisis de fortalezas, debilidades,
amenazas (FODA)
4.
Construir un mapa estratgico
5.
Definir los temas estratgicos
6.
Identificar los objetivos estratgicos
7.
Establecer los indicadores de desempeo.
8.
Ilustracin de una Cuadro de Mando Integral

oportunidades y

Anlisis Estratgico de la Empresa


Para el Anlisis Estratgico se debe considerar la realizacin de un
estudio de los factores externos (oportunidades y amenazas) y las
condiciones internas (fortalezas y debilidades).
Un anlisis del entorno en el que se desenvuelve la empresa permite
definir el mbito de negocios y las reas de mayor inters para la
organizacin.
El segundo paso consiste en realizar un diagnstico interno de la
empresa, para ello, se debe revisar informacin financiera, la
informacin estratgica, operacional y organizacional y se realizar
entrevistas con algunos ejecutivos, adicionalmente, se debe aplicar una
encuesta a una muestra representativa de colaboradores para conocer
sus percepciones respecto de la situacin actual y futura de la entidad,
as como tambin para medir el grado de conocimiento de los
empleados en relacin a la estrategia de la empresa.

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El tercer paso consiste en Definir la misin y visin de la entidad, la


Misin se refiere a la declaracin de en qu negocio se encuentra la
empresa, y la Visin describe el estado deseado por la empresa en el
futuro. Ambas definiciones son requeridas, puesto que sirven de lnea de
referencia para todas las actividades de la organizacin.
El cuarto paso consiste en la formulacin de estrategias medibles para la
entidad, de acuerdo a la idea original de Kaplan y Norton (1992:71) el
CMI mide el cumplimiento de la Misin corporativa a travs de cuatro
perspectivas, las que se derivan de la correcta definicin de la Misin y
la Visin, y se encuentran en completa concordancia con las estrategias
o lneas de actuacin que la empresa define para el logro de la Visin.
(Figura A).
Las cuatro perspectivas son, respectivamente: Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje-Crecimiento. El trabajo a realizar a este
respecto consistir en definir apropiada cada una de estas perspectivas
para la entidad. Estas se pueden resumir como sigue:
(i)
La perspectiva financiera incorpora la visin de los propietarios, y
mide la creacin de valor por parte de la empresa; se busca enfatizar la
medicin del xito financiero, y/o monitorear los presupuestos y gastos.
(ii) La perspectiva de cliente se orienta a medir la forma en que la
empresa debe ser vista por los clientes los mercados objetivos;
generalmente el grado de satisfaccin de los clientes forma parte de los
indicadores de esta perspectiva.
(iii) La perspectiva de los procesos internos se refiere a identificar las
actividades y procesos del negocio que permiten operar con excelencia
para satisfacer a los clientes.
(iv) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se refiere a la
importancia de invertir en investigacin y desarrollo, permitiendo
encontrar el nivel en que logran su mejor desempeo las habilidades de
los empleados y los sistemas de informacin

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Creacin del CMI para la Entidad


Para esto, los pasos a seguir sern cuatro, como sigue:

Creacin de un mapa estratgico:

Para elaborar el CMI es recomendable construir previamente un Mapa


Estratgico (ME) que muestra esquemticamente la relacin entre los
Objetivos y cada una de las cuatro Perspectivas. Los ME han vuelto
caractersticos de la segunda generacin de CMI, a raz los trabajos
posteriores de Kaplan yNorton (1996:75), Olve, Roy y Wetter (1999), y
Kaplany Norton (2001) Es aceptado que un ME muestre cada objetivometa en valos. Estos objetivos se ubican en bandas horizontales,
donde cada banda representa una de las cuatro Perspectivas del CMI.

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Las relaciones causales entre los objetivos se muestran a travs de


flechas. Para construir el ME de una entidad se debe construir un listado
exhaustivo de las actividades y objetivos que la empresa o entidad
actualmente requiere. Sobre una revisin y anlisis de las mismas se
construir una propuesta de actividades y objetivos y el Mapa
estratgico propiamente tal.
Definicin consensuada de perspectivas, metas y actividades:
El
esquema de la Figura 3 muestra cmo la Visin, Misin y la
Estrategia de la empresa se vinculan con las cuatro perspectivas. All se
muestra que para cada perspectiva se definen Objetivos, Medidas,
Metas e Iniciativas, a modo de procedimiento para llegar finalmente a
los indicadores. En efecto, uno de los principales desafos que plantea el
enfoque del CMI es cmo, a partir de la definicin de las cuatro
perspectivas, arribar metodolgicamente a los indicadores de
desempeo apropiados.
Definicin de indicadores para cada actividad:
Finalmente se definir un Indicador medible del grado de cumplimiento
de la Meta y de la Actividad. Estos cumplirn con las propiedades
deseables de los indicadores: ser pertinente, cuantificable, disponible,
sensible. De esta forma se completar la batera de indicadores. Adems
de definir los indicadores con precisin se definirn las fuentes de
informacin que se usarn para su construccin, el perodo de medicin
o frecuencia con la que se debe calcular entre otros.
Anlisis del entorno general y del entorno interno:
Se recoger informacin acerca de las oportunidades y amenazas del
sector que la entidad se desenvuelve, luego se debe identificar las
debilidades y fortalezas internas, y a la determinacin de las amenazas
y oportunidades externas.

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Las cuatro perspectivas del CMI

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MAPA ESTRATGICO PARA UNA ENTIDAD

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INDICADORES FINANCIEROS

TIPO DE
AREA

Nombre
Indicador

VARIABLE CRITICA

INDICADOR

medicin

RANGO DE
VARIABILIDAD

Tiempo
Medicin

Financiera

Razn
circulante

Verificar las posibilidades de la


empresa afrontar compromiso;
hay que tener en cuenta que es
de corto plazo.

Capital de trabajo

activo corriente /
pasivo corriente

3a5

mensual

Capital de trabajo
(liquidez )

(Activos Corriente
- Inventarios)/
Pasivo Corriente

2a4

mensual

Endeudamiento
sobre el Patrimonio

Pasivo Total /
Patrimonio

7 a 10

mensual

Financiera

objetivo es medir el nivel global


de endeudamiento o proporcin
Endeudamiento
de fondos aportados por los
acreedores

Endeudamiento
sobre activos

pasivo Exigible /
total Activos

40%

40% a 60 %

mensual

Financiera

objetivo es medir el nivel global


de endeudamiento o proporcin
Endeudamiento
de fondos aportados por los
acreedores

Endeudamiento
sobre Pasivos

pasivo circulante/
total activos

40%

40% a 60 %

mensual

Financiera

Endeudamiento

objetivo es medir el nivel global


de endeudamiento o proporcin
de fondos aportados por los
acreedores

Endeudamiento
sobre activos

pasivo largo plazo


/ total activos

40%

40% a 60 %

mensual

Financiera

Cobertura de
Gastos
Financieros

hasta qu punto pueden


disminuir las utilidades sin poner
a la empresa en una situacin de
dificultad para cubrir sus gastos
Financieros

Cubrir Gastos
Financieros

utilidad antes
inters/ Gastos
Financieros

$ 50

$ 50 a $ 70

mensual

Financiera

rentabilidad

Mide la rentabilidad de los


fondos aportados por el
inversionista

ROE

Utilidad Neta /
Patrimonio

10%

10% a 15 %

mensual

Financiera

rentabilidad

Es una medida de la rentabilidad


del negocio como proyecto
independiente de los accionistas

ROI

Utilidad
Neta/Activo Total

15%

15% a 20 %

mensual

OBJETIVO INDICADOR

Financiera

Prueba cida

Revela la capacidad de la
empresa para cancelar sus
obligaciones corrientes, pero sin
contar con la venta de sus
existencias

Financiera

estructura del
capital

grado de endeudamiento con


relacin al patrimonio

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CONTROL DE GESTION

Nombre
Indicador

OBJETIVO INDICADOR

VARIABLE CRITICA

INDICADOR

medici
n

RANGO DE
VARIABILIDAD

Tiempo
Medicio
n

Margen Bruto

Indica la cantidad que se


obtiene de utilidad por cada
UM de ventas, despus que la
empresa ha cubierto el costo
de los bienes que produce y/o
vende

bajo costo de las


mercaderas que produce

ventas/costos
de ventas

30%

30% a 50 %

trimestra
l

Financiera

Margen Neto

Medir el porcentaje de cada


UM de ventas que queda
despus de todos los gastos
incluyendo impuestos.

Lo que gana al empresa


por cada unidad vendida

Utilidad
Neta/Ventas

25%

25% a 40 %

trimestra
l

Financiera

Independencia
financiera

Mide el tanto por ciento que


la propiedad de la empresa es
duea de la misma

Autonoma de la empresa

fondos Propios
/ Pasivo total

50%

50% a 60 %

trimestra
l

Garanta

Mide la garanta que la


empresa ofrece a sus
acreedores para hacer frente
a sus obligaciones de pago

mayor ratio mayor


garanta que goza la
empresa.

(Activo
Real/ExibleTot
al) *100

40%

40% a 50%

mensual

Gestin

Medir el plazo promedio de


crditos otorgados a los
clientes y, evaluar la poltica
de crdito y cobranza.

Rotacin cuentas por


cobrar

Ventas al
crdito/
Cuentas por
Cobrar

50%

50% a 60 %

mensual

Gestin

Medir el tiempo que demoro


en cobrar mis cuentas a
terceros

Periodo Promedio de
Cobro

360/m
Rotacin
cuentas por
cobrar

25

25a 30 dias

trimestra
l

Gestin

Cuantifica el tiempo que


demora la inversin en
inventarios hasta convertirse
en efectivo

Rotacin Inventarios

Costo de
Ventas/Invent
arios

3a 5

mensual

Financiera

Gestin

Mide especficamente el
nmero de das que la firma,
tarda en pagar los crditos
que los proveedores le han
otorgado

ROTACIN DE LAS
CUENTAS POR PAGAR

Costo de
Ventas/Cuenta
s por Pagar

11

11 a 15

mensual

Financiera

Gestin

Cuantifica el tiempo que


demora en pagar las cuentas a
sus proveedores.

Periodo Promedio de
Pago

360/ Rotacin
cuentas por
Pagar

35 das

mensual

TIPO DE
AREA

Financiera

Financiera

Financiera

Financiera

Financiera

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CONTROL DE GESTION

Nombre Indicador

OBJETIVO INDICADOR

VARIABLE
IN
CRITICA DICADOR

Clientes

Publicidad e imagen
(S-ventas)

Saber el gasto en publicidad


para analizar
gasto/veneficio

Publicidad e
imagen

Clientes

Demoras en el
servicio a
clientes(DC)

Saber la capacidad de
cumplimientos en cuanto a
tiempo de entrega

Clientes

Devolucin de ventas
(DV)

Clientes

Medicion

RANGO DE VARIABILIDAD

gastos en publicidad e
imagen/ventas X 100= (%Sventas)

10%

valor superior a la referencia


potenciales, as como fideliza

Servicios
atrazados

servicios atrazados/servicios
totales X 100=%(DC)

3%

Valores superiores al rango,

saber el porcentaje de
devoluciones

Insatisfaccin
del cliente

devolucin de
ventas/ventasX100=(%DB)

4%

Valores superiores al rango,

Quejas de
clientes(QC)

No confomidad de clientes

Insatisfaccin
del cliente

numero de quejas/numero
total de serviciosX100=(%QC)

4%

Valores superiores al rango,

Clientes

Tasa de desercin de
clientes(TD)

No confomidad de clientes

Fidelidad de
clientes

Nde clientes perdidos/N de


clientes totalesX100=(%TD)

3%

Valores mayores al rango sig

Clientes

Tasa de adhesin de
nuevos clientes(ANC)

capacidad de captacin de
nuevos clientes

nuevos
clientes

Nde clientes
captados/numero total de
clientesX100=(ANC)

20%

rango debe ser entre un 40%


exceso deuda)

CLIENTES

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CONTROL DE GESTION

La razn fundamental de una empresa se basa en las relaciones con sus


clientes, de nada servir todo el esfuerzo invertido en el desarrollo de un
producto o servicio novedoso si nadie lo conoce o nadie lo necesita.
Antiguamente la gestin con los clientes se basaba y se focalizaba en el
proceso puntual de la venta, la nueva economa basa la gestin de los
clientes en las relaciones que mantiene o establece con ellos,
herramientas
y
modelos
de
gestin
como
el
CRM
(CustomerRelationshipmanagement) permiten a las empresas saber
gestionar las relaciones con sus clientes.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), mediante su Perspectiva del cliente,
permite definir las estrategias necesarias para seleccionar, conseguir,
satisfacer y retener a los futuros o existentes clientes que sostienen la
razn de ser de la empresa u organizacin.
Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en la agregacin de
VALOR para segmentos especficos de mercado, es decir

COMO SATISFACEMOS A NUESTROS CIENTES?


OBJETIVOS REFERIDOS A RESULTADOS
La perspectiva del cliente del cuadro de mando integral define 4
estrategias a seguir:

Seleccionar clientes.

Adquirir clientes.

Retener clientes.

Establecer relaciones.

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CONTROL DE GESTION

Seleccionar clientes:
Lo primero que una empresa u organizacin ha de realizar es saber a
quin puede ofrecer sus productos o servicios, para ello se realizan
estudios de nichos de mercado y segmentacin, el principal objetivo es
identificar y seleccionar el grupo de clientes al cual le propondremos
nuestros productos, es decir le haremos nuestra propuesta de valor.
La propuesta de valor define el producto, precio, servicio, relacin e
imagen que nuestra empresa u organizacin les ofrece a sus clientes.
Ejemplo; Enfocaras tus recursos y esfuerzos en vender productos de
alto lujo a jvenes estudiantes sin ingresos laborales?, la seleccin de
clientes nos permite identificar y definir la propuesta de valor que nos
permita obtener el xito de nuestra empresa u organizacin.

Adquirir clientes:
La estrategia de adquisicin de clientes nos permite definir los medios o
acciones a seguir para conseguir que el cliente adquiera o utilice nuestro
producto o servicio por primera vez
La publicidad en los distintos medios de comunicacin (internet,
televisin, radio, prensa, boca a boca) es sin duda una de las mejores
herramientas que proporcionan directamente la adquisicin de nuevos
clientes, el objetivo fundamental es comunicar a nuestro segmento de
clientes la propuesta de valor que satisfacer sus necesidades.
Retener clientes:
Es una realidad que es ms barato retener a nuestros clientes que
conseguir nuevos clientes que reemplacen a los que se han perdido. La
estrategia de retencin de clientes desarrolla las acciones necesarias
para fidelizar a nuestros clientes. Centros y establecimientos de atencin
al cliente, tarjetas y programas de puntos, descuentos y promociones a
clientes, son entre otros acciones que podemos llevar a cabo para
retener y fidelizar a nuestros clientes.

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La potencialidad de un cliente fiel y satisfecho es enorme, un cliente fiel


a una marca est dispuesto a pagar un precio ms elevado as como
comunicar y promocionar gratuitamente (mediante el boca a boca, redes
sociales) nuestro producto o servicio generando nuevos clientes y
nuevos ingresos.
Aumentar clientes:
La estrategia de aumento de clientes permite obtener nuevos ingresos
mediante la venta de otros productos o servicios ajenos y/o
complementarios a los ya ofrecidos (ventas cruzadas), as como la
adquisicin de clientes nuevos.
Programas y campaas tipo trae un amigo y te hacemos un
descuento, Amplia tus servicios por solo son claros ejemplos de
acciones relacionadas con el aumento de clientes.
En esta perspectiva, las empresas identifican el mercado y los
segmentos de clientes donde han elegido competir. Una vez que una
empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado,
puede fijar los objetivos.
Objetivos:
Retencin. Resulta evidente que una forma de mantener e incrementar
la cuota de mercado empieza por retener a los clientes actuales.
Incremento. Para empresas en crecimiento, aquellas que inician su
actividad o han sido creadas recientemente, resulta esencial ejercer un
control sobre los clientes que van captando.
Rentabilidad. La retencin, el incremento y la satisfaccin de los clientes
no garantizan la rentabilidad del negocio. Adems de tener clientes
satisfechos, las empresas deben lograr que generen rentabilidad
suficiente. Para su medicin no existe un indicador aplicable a todo tipo
de empresas, por lo que cada una deber aplicar la que mejor le
acomode.
Inductores.
La satisfaccin del cliente acta como inductor de los objetivos
propuestos, pero en ocasiones no es suficiente con solo conseguir un

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alto grado de fidelidad. Slo cuando los clientes califican su experiencia


de compra como excelente se puede esperar una

Conducta de compra repetitiva.


Medios y estrategias.
a) Calidad del producto/servicios.
b) Estrategias de personalizacin/diferenciacin.
c) Publicidad-comunicacin.
d) Imagen de prestigio.

INDICADORES DE ACTUACIN MODELO GERNRICO:

VALOR= ATRIBUTOS DEL SERVICIOSERVICIO

FUNCIONALIDAD

CALIDAD

+IMAGEN + RELACIONES

PRECIO

TIEMPO

Indicadores principales.

Serie de atributos con los que se intenta medir directamente el grado de


satisfaccin y fidelizacin de los clientes. El mejor o peor
comportamiento de estos tributos viene inducido por los indicadores de
la perspectiva de procesos internos.
Publicidad e imagen (% s/ventas)
Se define como el gasto realizado en campaas publicitarias, imagen y
relaciones pblicas en un perodo determinado con relacin a las ventas

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del perodo expresado en porcentaje. Este grupo de gastos podra estar


formado por las siguientes partidas:
Publicidad directa o indirecta: prensa, mailings, radio, etc.
Invitaciones y gastos de relacin con clientes.
Presentaciones y promociones de productos-servicios.
% s/ventas =Gastos en publicidad e imagenx 100
Ventas

Valores superiores a los de referencia indicarn que la empresa concede


una mayor importancia y significacin a esta perspectiva, por lo que
indirectamente puede llegar a un mayor nmero de clientes potenciales,
as como fidelizar a los actuales.
Mide el nmero de clientes que deciden cancelar definitivamente su
relacin con la empresa, hasta entonces habitual. Se calcula mediante la
relacin entre el nmero de clientes perdidos en un perodo y el nmero
de clientes totales al principio del mismo perodo expresado en
porcentaje

DS =Nmero de clientes perdidosx 100


Nmero de clientes totales
Valores superiores a los de referencia significar que la empresa tiene
problemas para conseguir la fidelizacin de sus clientes, que debern
ser analizados en profundidad para aplicar las medidas correctoras
oportunas.

Tasa de adhesin de nuevos clientes. (ANC)


Indicador que mide la incorporacin de nuevos clientes. Se calcula a
travs de la relacin entre el nmero de clientes captados en un perodo
y el nmero de clientes totales al inicio

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del mismo perodo expresado en porcentaje.

ANC =Nmero de clientes captadosx 100


Nmero total de clientes

Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene


una mayor facilidad para conseguir nuevos clientes. Esto actuar como
una ventaja competitiva que se debe mantener.

Encuestas sobre el grado de satisfaccin de clientes


Al igual que se ha indicado para realizar un diagnstico sobre las TIC,
las encuestas peridicas son medios idneos para conocer el grado de
satisfaccin-fidelizacin de losclientes. De todos los indicadores posibles
la encuesta se constituye en el ms efectivo,por ser el ms directo,
expresivo y objetivo.

Otros indicadores de la perspectiva del cliente:


Existen una amplio conjunto de indicadores que se pueden utilizar para
monitorizar, slo hemos sugeridos algunos
pero el xito de las
estrategias establecidas en la perspectiva del cliente, tiene que ser la
propia organizacin o empresa la que defina el indicador apropiado as
como la manera de medirlo, a continuacin se exponen varios
indicadores que se pueden utilizar en la definicin y seguimiento de la
perspectiva cliente:
Porcentaje de clientes no rentables
Porcentaje de clientes objetivo

Nmero de estudios de segmentacin de mercado

Porcentaje de nichos de mercado encontrados

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CONTROL DE GESTION

Porcentaje de anuncios emitidos durante el ltimo mes

Conocimiento de la marca

Percepcin de la marca

Porcentaje de clientes que han utilizado una promocin

Coste de adquisicin de un nuevo cliente

Coste del precio de los anuncios

Porcentaje de clientes fijos

Porcentaje de clientes nuevos adquiridos mediante una promocin

Nmero de horas pasadas con los clientes

Inversiones realizadas en el rea de Marketing.

PROCESO PRODUCTIVO
Un proceso es el conjunto de acciones sucesivas realizadas con la
intencin de conseguir un resultado en el transcurso del tiempo.
Esta secuencia lgica busca la obtencin del fin deseado.

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CONTROL DE GESTION

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CONTROL DE GESTION

INDICADORES DE GESTION DE PERSONAS


Los pilares fundamentales de una gestin moderna y eficiente de las
organizaciones, son la medicin y control de las variables relevantes
definidas.
Cuando a cada variable se le determina y asigna una meta o rango de
accin se constituye el Indicador de gestin (IG) o tambin llamado Key
Performance Indicator( KPI)
Cada una de las reas de la empresa define para s misma los
indicadores sobre los cuales ser controlada su gestin, lo que en
adelante podra considerarse su desempeo.
Cules son los IG o KPI de las organizaciones?
Cmo se mide la gestin de las reas de Recursos Humanos?
Cul sera la diferencia entre una variable y un Indicador de Gestin?
Cmo se miden y calculan los Indicadores de Gestin de Recursos
Humanos?
Cules son sus causas en el mbito personal?
Cules son sus causas en el mbito organizacional?
Cmo impacta en la productividad?
Cmo se calcula el ndice de ausentismo laboral?
Qu sucede con los costos asociados a las ausencias laborales?

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CONTROL DE GESTION

Funcin de las reas de Recursos Humanos


Cules son los IG o KPI de las organizaciones?
Estos varan dependiendo del tipo de empresa, sin embargo es posible
encontrarse con similitudes generales por reas, a saber:
Las reas Comerciales (Ventas y Marketing) podran medir su gestin a
travs de:
Volumen de Venta ( Fsico y monetario)
Participacin de Mercado ( Market Share )
PresenciaPublicitaria( Share of voice)
Las reas financieras podran medir su gestin a travs de:
Estado financiero
Razones financieras ( liquidez, endeudamiento, etc)
Control de presupuesto
Perodo de Cobranza
Rotacin de Existencia
Las reas productivas podran medir su gestin a travs de:
Rendimiento de las lneas de produccin
Control de Calidad

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CONTROL DE GESTION

Control de Inventario
Mermas y prdidas
Cmo se mide la gestin de las reas de Recursos Humanos?
La gestin de Recursos Humanos, es medida a travs de indicadores
como:
1.

Capacitacin

2.

Accidentabilidad Laboral

3.

Rotacin de Personal

4.

Ausentismo

Estos IGRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible


compararse de mes en mes, de ao en ao, de empresa en empresa,
incluso de pas en pas. En cualquier caso, lo ms relevante ser
estandarizar las frmulas de clculo de las tasas con el objeto de que la
medicin tenga las mismas bases.
Adicional a los anteriores, que podran ser considerados como los
indicadores permanentes y ms recurrentes, se encuentran, para
algunas empresas por ejemplo, otros como el nmero de trabajadores
sindicalizados.
Otros indicadores, que podran ser considerados como temporales son
aquellos destinados a resolver problemas puntuales y que se pueden
medir en un perodo determinado de tiempo, por ejemplo: problemas en
el proceso de remuneraciones, clculo de comisiones, reclamos por el
los servicios de casino, etc.
En este nivel se ubicaran todos aquellos indicadores que la
administracin de la organizacin le defina a Recursos Humanos, como
elemento de medicin de su desempeo, y cuya mejora o su mera
intervencin vendra a transformarse en un IGRH que a la larga podra
medirse cada cierto tiempo y no en forma permanente.
Cul sera la diferencia entre una variable y un Indicador de Gestin?
Respecto de los IGRH, por ejemplo, la variable Accidentabilidad Laboral
se transforma en Indicador de Gestin, cuando se establece que en el

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mes 1 hubo 5 accidentes, y se espera continuamente que este


disminuya a cero, o bien se establezca que para el ao 2001, los 50 das
perdidos deben bajar para el ao 2002 en un 50%.Lo que se quiere establecer es que las variables por s solas no nos
dicen nada si no existen parmetros de comparacin entre s. As los
IGRH aplican como estrategia de desempeo del rea cuando las cifras
disminuyen de perodo en perodo.
Se asume que si la variable Accidentabilidad disminuye, las acciones
preventivas y correctivas de Recursos Humanos han surtido efecto y por
lo tanto, la tasa de pago de la mutual baja, lo que redunda en un ahorro
de costos y mayor disponibilidad de hora hombre. Lo anterior indicara
claramente que el IGRH asociado a la Accidentabilidad, mejor.
Cmo se miden y calculan los Indicadores de Gestin de Recursos
Humanos?
1.- Respecto de la Capacitacin
En general, en la administracin de la capacitacin nos encontramos que
esta puede ser medida por:
Nmero de horas por trabajador: Existe una medicin que puede ser
comparada y es aquella que habla de las horas capacitadas ( Sence y
NO Sence), an cuando es sabido que no tienen nada que ver con que si
la capacitacin sirvi o no sirvi o si ms an, influy o no en una mayor
productividad. Lo cierto de este IGRH es que podemos compararnos
respecto de nmero de horas que por lo menos asegura que las
actividades se realizaron. La Frmula es:
Total de horas de Capacitacin
_________________________

= Horas por Trabajador

Total de Trabajadores
Costo de la capacitacin : Aqu se incorpora el concepto de gasto o
inversin, como quiera llamarse. Recordemos que en lenguaje de
Finanzas se hablar de gasto y en lenguaje de Recursos Humanos
hablaremos de inversin en las personas. La frmula general:

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Total de Gasto
__________________
Total de Trabajadores

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Gasto por Trabajador

Cualquiera sea el sistema que apoye el control de esta gestin debe


considerar todas las combinaciones de informacin posibles de manera
tal que cuando se elaboren los reportes de gestin, este sea los ms real
y automtico posible. Una medicin por persona, por centro de costo,
por perodo, etc.
2.- Respecto de la Accidentabilidad laboral
La Accidentabilidad como meta debera ser siempre cero, sin embargo la
realidad dice que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a
causa de un incidente laboral.
Uno de los principales IGRH es reducir los costos asociados a este
concepto y lograr la reduccin a cero de los das sin accidentes. Es
comn ver en las empresa llevamos X das sin accidentes lo que en la
prctica se considera uno de los IGRH ms visibles porque est
permanentemente monitoreado por toda la organizacin. Su frmula
tradicional:
Nmero de das perdidos
____________________
Total de Trabajadores

= Tasa de Accidentabilidad por Trabajador

Respecto de las frmulas utilizadas por las mutuales de seguridad,


entidades de dar cobertura a los accidentes y enfermedades
profesionales, conforme a la Ley N16.744, se encuentran:
N de Accidentes con tiempo perdido X 1.000.000
________________________________________
Frecuencia
Horas Efectivamente trabajadas
N de Das perdidos X 1.000.000
__________________________ =Indice de Gravedad
Horas Hombre Efectivamente trabajadas

Indice

de

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3.- Respecto de la Rotacin


La rotacin de personas o turnover, se refiere a las variaciones que se
producen en la organizacin respecto de ingresos (altas) o salidas
(bajas) de personal.
El ndice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se
compara con perodos anteriores. Muchas organizaciones establecen
ndices de gestin dando indicaciones de cunto debera ser el lmite del
ndice de rotacin. Sin importar la forma de calcular o presentar los
datos, lo ms importante ser comparar periodos y/o empresas con
frmulas similares.
Conocer el ndice de rotacin permitir prever necesidades de
contratacin, focalizar acciones
en los procesos de seleccin y
reclutamiento en aquellas reas de mayor ndice de rotacin. Ya sea que
esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa, la rotacin es un
indicador que permite entrever que algo est pasando en la
organizacin.
Es importante mencionar que la tasa de rotacin puede ser medida
desde tres puntos de vista:
1.- Anlisis para planificacin de personas: aqu se analizan tanto las
entradas como las salidas de personas y la formula es:
Ingresos + Salida
_______________
2

100

_____________________________

= Tasa de Rotacin 1

Total de Trabajadores del periodo


2.- Anlisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las
voluntarias del trabajador como las definidas por la empresa. La frmula
es:
Salidas X 100
___________________________
Total de Trabajadores del periodo

= Tasa de Rotacin 2

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3.- Anlisis de las salidas voluntarias: aqu importa conocer cuntas y


cules son las causas de las renuncias voluntarias. La formula es:
Salidas por Renuncia Voluntaria X 100
_______________________________ = Tasa de Rotacin
Total de Trabajadores del periodo
4.- Respecto del Ausentismo
El ausentismo laboral ms que un indicador, es un sntoma que revela
no slo problemas a nivel del empleado sino tambin evidencia
problemas en el mbito de la organizacin. Es un factor que es
imposible de prever y genera muchas veces desconcierto ya que la
planeacin de la produccin est en funcin de la disponibilidad de la
mano de obra.
El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al
lugar de trabajo en perodos de trabajo normales, sean estos por faltas,
por atrasos y/o permisos. Podra tener su origen ya sea en un problema
personal como en un problema laboral.
Cules son sus causas en el mbito personal?
Entre las principales se encuentran:
Licencias Mdicas por enfermedad comn
Licencias Mdicas por enfermedad o accidente del trabajo
Descansos maternales
Permisos estipulados en el Cdigo del Trabajo, en su artculo 66
Problemas Familiares
Atrasos involuntarios por fuerza mayor

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Faltas o atrasos voluntarios


Problemas de transporte, etc
Cules son sus causas en el mbito organizacional?
Entre las principales se encuentran:
Temor al despido
Escasa supervisin
Problemas de motivacin por el trabajo
Cmo impacta en la productividad?
Si la medicin del ausentismo laboral es convertible a valor horahombre podramos obtener un valor mensual y anual de multiplicar el
valor hora de cada trabajador que haya presentado ausencias
justificadas e injustificadas y obtener as un indicador basado en costos.
Cmo se calcula el ndice de ausentismo laboral?
Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas
perdidas. Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar
los atrasos y permisos en el anlisis.
La frmula para das perdidos es:
Ausentismo =
100

Nmero de hombres / das perdidos


_____________________________________
Nmero de hombres x Nmero das de trabajo

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Conformacin del CMI:


Independientemente de la vinculacin con la estrategia, obtenida
de

las

valoraciones

anterior,

la

conexin

de

los

indicadores

seleccionados con los principios corporativos, que son los que intentan
reflejar ms claramente la citada estrategia presente y futura de la
organizacin, debe realizarse con el mximo rigor con objeto de que la
direccin adquiera el completo convencimiento de su adecuacin para
lograr el xito y eficacia de las acciones que de dichos ndices se
derivan. La gestin de calidad total suministra una herramienta precisa
para este tipo de vinculaciones, para poder desarrollar mejores diseos
en mucho menor tiempo que la competencia. Se trata de relacionar los
Qus con los Cmos mediante una matriz que pueda ser analizada y
valorada por los componentes de un grupo de trabajo. En este caso
particular, los Qus seran los principios corporativos que definen la
estrategia y los Cmos los indicadores que forman parte del CMI.

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En

esta

matriz

CONTROL DE GESTION

se

han

sealado

por

puntos

oscuros

las

correlaciones intensas entre los diversos indicadores y los objetivos o


principios corporativos, con puntos grises las correlaciones medias y con
puntos blancos las correlaciones dbiles. Cuando no existe ninguna
relacin entre el indicador y el objetivo se deja la casilla en blanco. A la
vista de las correlaciones existentes se puede observar que algunos
principios corporativos se encuentran vinculados a varios indicadores, lo

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cual significa que este punto de la estrategia ha sido suficientemente


atendido en el CMI. Otros objetivos, sin embargo, tienen muy escasa
representacin, como le ocurre al principio corporativo n 5, el cual
posee simplemente cuatro indicadores que se vinculan dbilmente con l
y otro que tiene una vinculacin de tipo medio, lo cual indica, con toda
seguridad, que este punto de la estrategia ha sido poco desarrollado en
el Cuadro de mando Integral.
De esta forma se puede comprobar el grado de desarrollo de la
estrategia de la organizacin y en este momento podrn corregirse
aquellas insuficiencias o descompensaciones que puedan observarse, a
fin de que, verdaderamente, el CMI pueda representar un conjunto
integrado y equilibrado de programas de accin para alcanzar la
excelencia. Una vez valorados y elegidos los indicadores idneos para el
eficaz desarrollo de la estrategia, puede utilizarse la matriz del QFD que
hemos preparado para que quede fijada la confluencia entre los
primeros y la segunda, tanto a efectos de la mentalizacin de los
empleados

como

del

adecuado

control

de

los

efectos

que

el

cumplimiento de los ndices puede suponer para la ejecucin de la


estrategia.
La conformacin del Cuadro de Mando Integral como herramienta
de

gestin

indicadores

no
y

debe
a

su

limitarse
publicidad

al

establecimiento
entre

los

del

cuadro

responsables

de

de
su

cumplimentacin, ya que ms que una simple herramienta, el CMI


Manual, el cual ha de contener la descripcin detallada de las siguientes
acciones:
- Mtodos de medida de los indicadores
- Responsabilidad de la medicin
- Plazos en que deben ser cumplimentados
- Responsabilidad de la actuacin sobre los indicadores
- Asignacin de los recursos necesarios

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- Vinculacin con los incentivos personales


Ya se ha determinado anteriormente la necesidad de que la estrategia
enunciada

alcance

al

mbito

global de

las

actuaciones de

la

organizacin y por ello los indicadores deben regir la actividad de la


totalidad del personal. Dado que no siempre es La confeccin del CMI 40
Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando Integral posible abarcar con
el CMI las orientaciones para dirigir las actividades de todos los
empleados, deben disearse cuadros para su aplicacin en cascada en
las distintas unidades de negocio de forma que pudieran llegar, incluso,
a nivel individual.
Algunos autores recomiendan la confeccin de una ficha por cada
indicador en la que puedan quedar reflejados la perspectiva a la que
pertenece, el o los responsables de la implementacin, una descripcin
detallada del objetivo, su frmula de clculo, las fuentes de los datos y
su calidad, as como las acciones a desarrollar para conseguir la
cumplimentacin del ndice en las mejores condiciones de eficiencia.

CONCLUSIN:
En resumen, el CMI pretende plasmar la estrategia y la misin de
cualquier empresa, con independencia de su tamao, sector y actividad,
en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de sus
objetivos. Adems, pretende identificar las relaciones causa-efecto que
provocan los resultados obtenidos, tratando de obtener informacin
relevante sobre los principales factores clave que pueden llevar al xito
de la empresa.
As pues, si los empleados estn motivados y formados, los procesos
internos funcionan mucho mejor. Esto provoca una mayor calidad de los

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productos y de sus ciclos de produccin; lo cual consigue unos clientes


ms satisfechos, lo que a su vez permite una mayor penetracin en los
mercados y una mayor fidelidad de stos. Esta circunstancia mejora los
niveles de venta de los productos de la empresa, con la consiguiente
mejora de
su rentabilidad financiera, lo que genera de nuevo efectos sobre la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Como seala AECA (Asociacin Esp en la bsqueda de un equilibrio
en los indicadores que permita el control de un factor clave desde
cualquier a las perspectivas. La falta de cumplimiento de alguna de ellas
puede impedir unos buenos resultados en el cumplimiento global del
objetivo.