ADMINISTRACIÓN POR

DIRECTRICES (HOSHIN-KANRI)

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

FACILITADOR: QUE SUAREZ JOSÉ LUIS

INTEGRANTES:
AGUILAR GARCIA EMELY
BARTOLO HERNANDEZ NADIA LIZETH
BARTOLO SANTIAGO INGRID JANETH
REGULES MARTINEZ VANESSA
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................2
ANTECEDENTES..................................................................................................................................3
ADMINISTRACIÓN POR DIRECTRICES................................................................................................4
Principales características del método..............................................................................................5
Descripción del método....................................................................................................................6
Ventajas del Hoshin-Kanri.................................................................................................................9
Objetivos del Hoshin-Kanri..............................................................................................................11
Elementos que integran el Hoshin-Kanri........................................................................................12
Referencias......................................................................................................................................14

1
 INTRODUCCIÓN
En la actual economía de mercados globales las industrias requieren competir con

éxito, para ello deben implementar estrategias basadas en el conocimiento de la

organización, la diferenciación de sus productos y servicios, la competencia, las

necesidades de los clientes, los continuos cambios del entorno, así como den

aquellos factores que influyen en los resultados y productividad total de la

compañía, las empresas requieren buscar la mejor manera de hacer negocios y

para ello deben esforzarse por obtener mejoras continuas, siendo la APD un

sistema diseñado para desplegar los objetivos empresariales de alta prioridad en

la compañía, de manera tal que su personal pueda operar con ese enfoque de

mejoras continuas y pueda responder con rapidez a las necesidades actuales y

futuras de los clientes, el nuevo ambiente de negocios enfatiza la importancia de la

competencia y del cambio, haciéndose evidente la necesidad de detectar

oportunidades de mejora y rediseño de los procesos de la organización, dado que

el movimiento de calidad es un proceso evolutivo, las empresas requieren definir

su propósito o dirección a largo plazo y en ello capturar y concretar metas

estratégicas que involucren los aspectos claves de su función, desarrollando los

medios para hacer posible lo se proyectado; exigiendo tanto liderazgo como una

administración efectiva de las directivas y políticas de toda la compañía, el Hoshin

Kanri o Administración por Directrices, es un proceso gerencial para desarrollar y

hacer planes de negocios, centrándose en identificar los asuntos estratégicos

importantes, desarrollar los planes de aplicación para los empleados y desplegar

dichos planes a través de toda la organización.

2
 ANTECEDENTES

El Dr. Yoji Akao, profesor del departamento de Ingeniería Industrial de la

Universidad de Tamagawa, fue uno de los diseñadores principales de

metodologías de control de calidad, despliegue de la función de la calidad y

Hoshin Kanri, los japoneses adaptaron técnicas enseñadas por Deming y Juran

con los conceptos de administración por objetivos y empezaron con sus primeros

intentos de una planeación estratégica para la calidad. Hoshin Kanri inició su

aplicación en los Estados Unidos en los años 80’s, en compañías relacionadas

con las que ganaron el premio Deming (padre de la Calidad), tales como Hewlett

Packard (división YHP), Fuji-Xerox, Texas Instruments y otras más, no es hasta

los principios de los 90’s que se reconoce que las compañías que utilizaban

Hoshin Kanri llevaban una amplia ventaja competitiva sobre las que no lo hacían,

Hoshin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y

analizar sus actividades y sus resultados, traduce la visión y la misión de una

institución en un arreglo compresible de objetivos estratégicos, para los cuales

define indicadores de desempeño, transformándolos en un marco de trabajo en

proyectos, la traducción literal de Ho quiere decir DIRECCIÓN. Shin significa

aguja. Como la dirección a la que apunta la brújula, la palabra Kanri se puede

subdividir en dos partes: Kan significa control y ri significa razón o lógica, en pocas

palabras Hoshin Kanri significa dirección y control de la organización apuntando

hacia un enfoque

3
 ADMINISTRACIÓN POR DIRECTRICES

El Hoshin Kanri basa su metodología en el ciclo planificar-hacer-verificar-

actuar (PHVA), el cual es el elemento de control más importante, en este ciclo, "se

crea un plan basado en políticas (plan); se ejecutan acciones correspondientes

(hacer); se comprueban o verifican los resultados (verificar); y si el plan no se

cumple, se analizan las causas y se toman acciones adicionales para acercarse a

la línea marcada por el plan (actuar)", (Akao, 1994), las metas y acciones deben

ser medibles, estos elementos deben formar parte de la cultura de calidad de las

organizaciones para que la planeación y el despliegue de las estrategias den los

resultados esperados, la Administración por Directrices es un método de

planeación para definir objetivos de largo plazo en una organización, el método

ofrece una estructura de planificación que llevará a procesos críticos

seleccionados hasta un nivel de rendimiento deseado, una de sus mayores

fortalezas es su capacidad para traducir las metas cualitativas emanadas del nivel

ejecutivo a acciones cuantitativas y factibles (Eureka y Ryan, 1994).

Opera a dos niveles, el de la Administración Interfuncional o planificación

estratégica, y en el de la Administración Funcional o nivel de gestión diaria sobre

los más cotidianos aunque fundamentales aspectos de la operación del negocio,

los dos niveles buscan proveer un periodo de tiempo en la organización en el que

se enfoquen sus esfuerzos en los objetivos claves mientras se mejoran

continuamente los procesos claves del día a día, Hoshin Kanri es un modelo de

gestión en base a los resultados, una revisión permanente del desempeño en

4
todos los ámbitos de la administración (técnica, científica, burócrata) con el único

propósito de alinear a todos los integrantes de una compañía para que se sientan

identificados con el plan estratégico de la misma.

Principales características del método

"El sistema inicia con el establecimiento de directrices primordiales para la

organización (metas y medios) como parte de la Administración Interfuncional y

responsabilidad de la Alta Dirección, las cuales son ejecutadas a través de la

Administración Funcional en los niveles operativos, posterior a esto, sigue una

evaluación por parte de la Alta Dirección (algunos autores la llaman evaluación

presidencial) para conocer tanto el progreso de la implantación como el éxito del

sistema de planeación, es decir, se verifica el cumplimiento de las metas, con esta

revisión se establecen las acciones correctivas necesarias y se retroalimenta al

nuevo proceso de establecimiento de directrices, cerrándose el ciclo operativo de

la Administración por Directrices", (Matías, et al, 1995)

Una característica importante de la APD es que estimula la habilidad para

ser adaptativo, convirtiéndose en una herramienta que facilita el proceso de

dirección de la mejora continua de la compañía y sirve como palanca de

retroalimentación de información que permite respuestas continuas ante los

vientos de cambio del negocio, otra premisa fundamental es que las personas que

tienen a su cargo la ejecución de un plan deben participar en el proceso de

planificación, con el objetivo de conseguir que todas las partes participantes

5
actúen consistentemente y que el negocio se centre como un sistema de conjunto

coherente en sus objetivos nucleares.

Adicionalmente se pueden citar como principales características del método

la comprensión de la situación del entorno para entender las necesidades del

cliente, y facilitar los recursos para la ejecución.

El plan es jerárquico y se va bajando en cascada hacia la organización y los

dueños de los procesos clave, otro beneficio directo es que se logra mayor

involucramiento y confianza de los empleados y un incremento de la interacción

horizontal (interfuncional), una de las razones por la que las empresas adoptan

este sistema es porque desean contar con una mejor manera de hacer negocios y

obtener mejoras continuas, constituyéndose en el medio operativo por medio del

cual se logra la Administración por Calidad Total (Eurekay Ryan, 1994).

Descripción del método

La APD se administra con el enfoque de administración de calidad total y

debe diseñarse a la medida de las necesidades de la compañía y del medio

empresarial, el ciclo de mejora planificar - hacer - verificar - actuar entra

repetidamente en los planes de desarrollo, implantación y revisión buscando que

cada elemento en la organización esté trabajando hacia un mismo fin,

(Suzaki,1993)

El planear para establecer las directrices para todos los niveles gerenciales,

el hacer en la ejecución de medidas prioritarias y suficientes, el verificar para los

6
resultados y el grado de avance de las medidas y el actuar reflexionar como

análisis de la diferencia entre las metas y los resultados, determinando las causas

de las desviaciones y recomendaciones de las medidas correctivas, establecer la

misión de la compañía, una política de calidad y un plan de promoción, la misión

debe describir el propósito de la empresa, en cuáles negocios participará y en

cuáles no competirá, que mercados servirá, como se administrará el negocio y

como crecerá la compañía (Matías et al, 1995).

Se requiere además un análisis de la empresa y su entorno, lo cual se

puede lograr a través de los reportes de tres generaciones, estudio de fortalezas y

debilidades y conocimiento de las áreas de oportunidad, como paso numero dos

se requiere además establecer metas a mediano y largo plazo, Este paso debe

darse de manera conjunta entre el alta y la gerencia media, para que las metas

establecidas sean congruentes en el tiempo y en el fortalecimiento de la misión.

Se busca cultivar una estrategia de respuestas rápidas a los cambios

estableciendo planes a mediano y largo plazo, para ello la gerencia debe definir

las acciones específicas para alcanzar estas metas, fijando prioridades basadas

en un análisis del entorno que afectan a la estrategia de dirección, el definir las

estrategias implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,

determinarlos responsables para realizarlas, asignar recursos para llevarlas a

cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances, luego las

estrategias se convierten en directrices, la cuales se hacen para el mediano y el

largo plazo, con el fin de tener una visión general de hacia dónde dirigirse (Matías

et al, 1995).

7
 En conclusión, lo que se espera obtener es presentar una perspectiva del

plan, facilitando los detalles específicos de cada objetivo y complementar los

planes de acción individuales para cada objetivo con actividades dirigidas a

alcanzar mejoras significativas de desempeño o hacer cambios relevantes en la

organización, departamento o procesos clave de operación.

Esta herramienta debe ser utilizada cuando se desea realizar la planeación

estratégica de la compañía a largo plazo y establecer las actividades específicas y

proyectos a todos los niveles de la organización para cumplir con las metas,

anualmente se debe revisar y establecer el plan anual de la compañía, repitiendo

el procedimiento de implementación que se hizo a principios del primer ciclo.

El Hoshin Kanri es un sistema de trabajo cuyos objetivos son crear una

organización capaz de mantener un alto rendimiento y producir resultados, a

través de:

 El establecimiento de planes de gestión de mediano a largo plazo y del

Hoshin Anual.

 La priorización de actividades y recursos.

 El involucramiento de todos los miembros de la organización, desde los

altos a los bajos mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus

respectivas posiciones.

 El enfoque en el ciclo de gestión (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de

los controles y seguimiento realizados durante la implementación del Hoshin.

8
 Ventajas del Hoshin-Kanri

Se puede identificar con lo ya expuesto algunas ventajas de la implantación

de un sistema Hoshin Kanri, aún se dirá que las más destacables son las que

siguen.

1. Define y crea un sistema de planificación estratégica basado en la

relación necesidades versus expectativas de los grupos de interés.

2. Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera

conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de

la organización. El alineamiento vertical permite que las acciones que se

desarrollan en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades

operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles

trabajen de manera coordinada, el horizontal permite una única visión un único

futuro.

3. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede

determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente

importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

4. Hoshin Kanry implica a toda la organización generando un compromiso

en ésta para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanry la dirección

comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un

sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la

organización participa responsablemente del alcance de los objetivos de ruptura.

9
 5. El Juego de Pelota permite conjugar la necesidad de la dirección de

gestionar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este

sistema de doble dirección supone que desde arriba hacia abajo se aplican las

ideas directivas y desde abajo hacia arriba se genera un flujo de creatividad

constante.

Hoshin Kanri se inspiró en la administración por objetivos, técnica que

previamente fue diseñada en Estados Unidos, ambas tienen como fin último dar

dirección a la empresa, sin embargo en el caso de Hoshin Kanri, como se verá

posteriormente, es un mecanismo fuertemente estructurado, que no solo da

énfasis al objetivo o a las metas buscadas, si no que presta atención a la

metodología seguida y asegura un despliegue congruente a toda organización,

permitiendo hacer eficiente el rendimiento de los recursos utilizados, una de las

diferencias más importantes entre administración por objetivos y Hoshin Kanri se

da en la etapa de evaluación de los resultados.

En Administración por objetivos los empleados son reconocidos si alcanzan

o superan el objetivo, sin embargo, cuando no lo logran en algunas ocasiones

reciben castigos o indiferencia ante los esfuerzos realizados, ante esta forma de

evaluación es natural que los empleados tiendan a fijar objetivos en niveles bajos

o al menos, fácilmente alcanzables, en este caso, el efecto final podría traducirse

en que los empleados tienden a contenerse al momento de establecer objetivos a

alcanzarlos o superarlos, ya que esto significa que para el siguiente periodo el

objetivo difícilmente se podrá negociar en un nivel bajo.

10
 En Hoshin Kanri la etapa de evaluación se debe enfocar más en el proceso

que en el resultado, por lo que además de analizar los resultados, se requiere

analizar los elementos causales que generaron dichos resultados y determinar si

en realidad ha existido un cambio en el sistema que asegure un nuevo nivel de

desempeño de forma permanente o si se trata meramente de los resultados

temporales generados por grandes pero, superficiales esfuerzos, Hoshin Kanri

parte de la misión, visión y estrategias de la empresa y fija los objetivos de largo,

mediano plazo y de un año, uno de sus objetivos más importantes es enlazar la

misión con las actividades diarias.

Objetivos del Hoshin-Kanri

Al aplicar el Hoshin kanri se tienen varias intenciones principales en mente,

en primer lugar, lo que vamos a hacer es dejar de depender de la presión

directa que hacemos sobre los empleados para conducirles por el camino que

queremos que atraviesen, haremos uso de medios de tipo indirecto y

conseguiremos que el equipo de la organización ponga rumbo hacia el mismo tipo

de objetivos en común, para conseguir esto habrá que dar forma a un sentimiento

de convencimiento por parte del personal, así como de necesidad, también habrá

que llevar a cabo una integración de las distintas tareas que se tienen que realizar,

combinando en el mismo grupo las tareas que están dirigidas a mejorar el

rendimiento y aquellas que tienen un papel rutinario en la empresa, a fin de crear

el mayor orden se deberán combinar recursos y esfuerzos y darle prioridad a lo

más necesario en la empresa, y por último, la organización deberá ser consciente

de los cambios que se produzcan en el entorno y llevar a cabo un realineamiento

11
de las actividades y los objetivos a cumplir, será necesario trabajar en

equipo, combinar aquello vinculado con la innovación y la rutina, bajo la filosofía

del Hoshin kanri es más importante que la parte del trabajo innovador quede en

manos de las personas que tienen un puesto más alto en la empresa y que las

tareas más rutinarias vayan siendo responsabilidad de quienes están por debajo,

esto demuestra lo relevante que es la alta dirección en la consecución de objetivos

bajo esta fórmula de trabajo.

Elementos que integran el Hoshin-Kanri

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y

dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los

objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).

3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y

despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.

4. Basado fundamentalmente en Hechos.

5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la

organización basada en modelos de mejora continua.

6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo

sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.

12
 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con

los resultados de los indicadores de procesos.

8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de

objetivos individuales y colectivos.

9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio

y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el

nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de estos.

11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la

implementación de acciones correctivas, evaluación continua.

12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa

revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la

intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación

estratégica posterior.

13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un

conjunto de documentos y herramientas, el objetivo es implementar la efectividad

del plan y mejorar sus resultados.

13
Referencias
Maldonado Mateus, L. Y. Integración del Sistema HACCP y la administración por
directrices.
Morales, P. A. F. Aplicación de estrategia HOSHIIN KANRI en una empresa
guatemalteca.

14