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planeacion financiera

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  • CONCEPTO
  • LA BRECHA DE LA PLANEACIÓN
  • PROCESO DE PLANEACIÓN FINANCIERA
  • CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA
  • CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES FINANCIEROS
  • PUNTO DE EQUILIBRIO
  • PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES
  • PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS
  • En que puede ayudar el punto de equilibrio
  • Análisis del Punto de equilibrio en efectivo
  • CONTROL FINANCIERO
  • Fórmulas para determinar el ROA y el ROE
  • Desventajas en el uso del control del ROA

PLANEACIÓN FINANCIERA

M. EN F. CARLOS MAGAÑA MUÑIZ

CONCEPTO 
Herramienta

o técnica que aplica administrador financiero, para evaluación proyectada, estimada futura de una empresa. empresa. Establece las normas del cambio de empresa. empresa. Las cuáles deben incluir: incluir:

el la o la 

Una identificación de los objetivos de la empresa. empresa. Un análisis de las diferencias entre estos objetivos y la condición financiera actual de la empresa. empresa. Un informe de las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros. financieros.

PLANEACIÓN Y CONTROL FINANCIERO 
PLANEACIÓN: PLANEACIÓN: CONTROL: CONTROL:

La Proyección de las Fase en la cual se ventas, el ingreso y los implantan los planes activos tomando como financieros; el control trata financieros; base estrategias del proceso de alternativas de producción retroalimentación y ajuste y mercadotecnia así como que se requiere para la determinación de los garantizar la adherencia a recursos que se necesitan los planes y la oportuna para lograr estas modificación de los mismos proyecciones. proyecciones. debida a cambios imprevistos. imprevistos.

LA BRECHA DE LA PLANEACIÓN

PLANEACIÓN

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿ A DÓNDE QUEREMOS IR? SOPORTE: SISTEMAS DE INFORMACIÓN

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACIÓN
MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNO MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO
MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA

EMPRESA
VARIABLES CONTROLABLES PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUCION

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLÍTICO, COMPETIDORES, CLIMA ECONÓMICO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POÍTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.

I.G. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL .G.G. MARKETING PAUTAS PLANEACIÓN TÁCTICA AMBIENTE SOCIOECONOMICO ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN S.MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA RESULTADOS GESTIÓN Y RECURSOS DISPONIBLES PAUTAS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AMBIENTE POLÍTICO LEGAL AMBIENTE TECNOLÓGICO S.I.I. HUMANOS COMPETENCIA MERCADOS FINANCIEROS ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS S.G.FINANZAS TOMA DE DECISIONES S.I.PRODUCCIÓN Y R.

DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS DESCONOCIMIENTO DE FENÓMENOS ECONÓMICOS DESCONOCIMIENTO DE POLÍTICAS GUBERNAMENTALES SISTEMAS NO CONFIABLES DE COSTOS DESCUIDADA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ERRORES PROYECTOS MAL FORMULADOS DESCONOCIMIENTO DE CAPACIDAD INSTALADA NO USO DE PRECIOS CONSTANTES EN LA INFORMACIÓN LIMITADO CONCOCIMIENTO DE MERCADOS FINANCIEROS .

DE INV.PLANES CONSERVADORES INSATISFACCIÓN AL MERCADO .DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS REACCIÓN TARDÍA A LA COMPETENCIA ANQUILOSAMIENTO TÉCNICO O COMERCIAL DESVENTAJA EN CALIDAD Y PRECIO NO APROVECHAR O. EFECTOS FORMULACIÓN SUBJETIVA DE ESTRATEGIAS INEFICIENTE ASIGNACIÓN DE RECURSOS ENTROPÍA .

DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS GENERACIÓ N DE ALTOS COSTOS BAJOS COEFICIENTES DE RENTABILIDAD DESPLAZAMIENT O DEL MERCADO .

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: FUNDAMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO MEDIO AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES AMENAZAS MEDIO AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS DEBILIDADES .

OPORTUNIDADES. SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO LA TÁCTICA: TÁCTICA: PREMISAS 1) DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA. PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES. EMPRESA.PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LA ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA. 2) DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO SOCIO-ECONÓMICO SOCIOFUNDAMENTAL DE LA EMPRESA. 3) EXAMEN ANALÍTICO DEL ENTORNO ECNÓMICO. EMPRESA. . SOCIAL Y POLÍTICO. EMPRESA. 4) CARACTERIZACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA.

2) FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ECONÓMICOS A LARGO PLAZO. O EL CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS QUE DEBERÁN APLICARSE.PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN: 1) DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN (NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA). . 4) FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. LAS RESPONSABILIDADES Y LAS RESTRICCIONES. 3) FORMULACIÓN DE LAS POLÍTICAS BÁSICAS Y DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS.

POLÍTICA BÁSICA DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN ELEMENTO S NIVEL DE APALANCAMIENTO FINANCIERO IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO Y DIVIDENDOS .

DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES. PROCEDIMIENTOS Y PRÁCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOS NECESARIOS.PROCESO DE PLANEACIÓN FINANCIERA FINES MEDIOS RECURSO S REALIZACIÓN CONTROL ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS ELEGIR POLÍTICAS. ASÍ COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR EL PLAN. PROGRAMAS. ASÍ COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS. . DE DÓNDE SE ORIGINAN Y A DÓNDE SE ASIGNARÁN DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR DECISIONES.

requiere la fijación de objetivos y la conducción de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos. objetivos. pero una verdadera dirección de empresas. requiere: buen juicio y experiencia. Es evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede mantener una posición de progreso y rentabilidad.OBJETIVOS Y METAS. Una empresa de éxito requiere: sentido común. . rentabilidad.

tratarán de superar sus ventas. procedimientos. penetración de mercado. las REACTIVAS: problemas. reflejan sus propósitos de contrarrestar determinada acción esperada de sus competidores. rendimiento de inversiones. etc. EMPRENDEDORAS: oportunidades.OBJETIVOS Y METAS. la sustitución de procesos de producción por otros. etc. Desarrollan nuevos productos. PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. metas reflejan la continuidad de los negocios actuales. Sus objetivos PLANEADORAS: problemas. se fusionan. abarcan nuevos mercados. modifican sus estructuras. etc. estructura de capital. renovación de tecnología. adquieren empresas. EMPRENDEDORAS: Prevén los problemas y las oportunidades. La fijación de objetivos está estrechamente ligado con el estilo de empresa en la resolución de problemas: problemas: REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas. etc. etc. cambios de ubicación. etc. .

CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA PLANEACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO ( 2 A 5 AÑOS) PLANEACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO ( MENOS DE 1 AÑO) .

. propuesta. cada departamento hace su plan y se van agrupando hasta llegar al plan corporativo. propuesta normal. corporativo.CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES FINANCIEROS Carácter de agregación. mejor propuesta. Implican conjuntos alternativos de supuestos: supuestos: peor propuesta.

COMPONENTES DE UN MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA PRONÓSTICO DE LAS VENTAS ESTADOS PROFORMA REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS REQUERIMIENTOS FINANCIEROS ENCHUFE SUPUESTOS ECONÓMICOS .

Presup. Presup. Presup. de Publicidad. de investigación Presup. del producto Presup. de personal ejecutivo Políticas de control financiero. y admón. en general. de sucursales Presup. de ventas Políticas de inv. regionales . De materiales De personal De gastos de capital Políticas de marketing. Preup.Panorama General del proceso de planeación y control financiero metas u objetivos plan corporativo largo plazo pronostico de ventas largo plazo Estrategia de mezcla de producto pronostico de ventas corto plazo demanda total del mercado Nuestra participación en el mercado Políticas de manufactura. de Prod. Presup.

000 800 200 Balance General Fin de año 20X1 Activos $ 500 Total $ 500 Deuda $250 Capital 250 Total $ 500 El objetivo es mantener la razón deuda capital en 1. Suponga que las ventas tienen un incremento del 20% . Neta $1.Ejemplo de un enchufe Estado de pérdidas y ganancias 20X1 Ventas Costos U. Suponiendo que todas las variables dependen directamente de las ventas y que las relaciones presentes son óptimas.

por lo que para mante la razón a 1 sin alterar la estructura de capital. En este caso los dividendos son la variab de enchufe.Ejemplo de un enchufe Estado de pérdidas y ganancias 20X2 Ventas Costos U. es decir. Neta $1. $190. la empresa debió de decretar un pago dividendos por la diferencia. .200 960 240 Balance General Fin de año 20X2 Activos $ 600 $300 300 Total 600 Deuda Capital $ 600 Total $ La utilidad subió a $240 y el incremento de capital sólo a $50.

SERVICIO DE LUZ. ETC. DEPRECIACIONES. ETC. EJEMPLOS. MATERIALES. COMISIONES. ES DECIR. MANO DE OBRA. SUELDOS. GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE. POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES. EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS COSTOS Y LOS GASTOS. COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS.PUNTO DE EQUILIBRIO CONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA EMPRESA NO SUFRA PÉRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES. ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE LA EMPRESA EN: COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON EL FACTOR. PARA OBTENER ESA CIFRA. RENTA. TELEFONO. .

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES COSTOS FIJOS PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES = PRECIO DE VENTA UNITARIO C. DE VE UNITARIO .

en una empresa en operación es más díficil. . Este análisis requiere tan sólo que las ventas totales. los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un nivel dado de ventas.PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS COSTOS FIJOS INGRESOS = 1 COSTOS VARIABLES VENTAS Esta fórmula es muy útil para una empresa que vende muchos productos a precios distintos. En un proyecto es mucho más sencillo separar los costos fijos de los variables. pero.

F. COSTOS FIJOS: $59. 59. 1.C. = 59. 59.: 50. = 109.E. MARG. COSTOS VARIABLES: $92.259.000 -C.EJEMPLO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DATOS: VENTAS ($200.92000 200000 COMPROBACIÓN: VENTAS: 109.000 P. .000 U.000. E.259 U.000. NETA 0 ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.000) P.V.259 .

000 .000 + 20.000 VENTAS : $ 146.COSTOS VARIABLES VENTAS EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200.92. MEDIANTE LA SIGUIENTE FÓRMULA: VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD 1 .296.000 200.APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ESTA TÉCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTE DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDAD DETERMINADA.30 1 . COSTOS FIJOS DE $59.000 Y VARIABLES DE $92.000.000 ¿CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AÑO PARA OBTENER TAL UTILIDAD? VENTAS = 59.000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20.

¿ CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD SI EN ESTE EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59. UTILIDAD = 300.59.000 .000 ) UTILIDAD = 300.000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES ES IGUAL AL 46%.000 .000 .000 + 138. LA CANTIDAD DE $300.000 + 0. VAR.197.000 UTILIDAD = $ 103.000 UTILIDAD= 300.46 ( 300.59. X VENTAS EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AÑO.COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA SIGUIENTE FÓRMULA: UTILIDAD = VENTAS .APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRÍA LA EMPRESA SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD.000.000 .

00 EL AÑO PASADO.196.46 / 0.700 UTILIDAD = $73.000 COSTOS VARIABLES = 0.90 = 0.000 + 137.000 COSTOS FIJOS: $59.51 (270.59.000 .700 UTILIDAD = 270.000 + 0. DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRÓXIMO AÑO. CON COSTOS FIJOS DE $59.000 A $0.51 UTILIDAD = 270.000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%.300 .000 ARTÍCULOS A $1. CON LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%.59.90) = $270.000 . ¿CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD? VENTAS = (300.000 .APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO UNA EMPRESA QUE VENDIÓ 200.000) UTILIDAD = 270.

RADIO.APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80% PARA LO CUAL TENDRÁ UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50.000 POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD. ¿CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD? .. T. ETC.V.

3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LÍNEAS RECTAS QUE SERÁN PARALELAS AL EJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS SE FORMARÁ UN RECTÁNGULO). .GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRÁFICA QUE NOS MUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS VENTAS ASÍ COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN DIFERENTES GRADOS DE OPERACIÓN. HAY OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRÁFICA PARA CADA CLASE DE ARTÍCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y DE LA "X" LAS UNIDADES. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS. EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEÑALADAS. MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 1. 2. ASIMISMO.

7. EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450. MISMA QUE SERÁ LA LÍNEA DE VENTAS.000 .062 PRECIO POR UNIDAD: $32. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO EN EL EJE "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL EJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA QUE SERÁ PARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X". 6.000 UNIDADES VENDIDAS: 14.GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3 SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN.000 TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180. SU VALOR Y EL NÚMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110. EL PUNTO DÓNDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. 5.

GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO .

aumentarán tanto los niveles de costo fijo como los variables. Cuándo se están considerando proyectos de modernización y automatización. rentable. en los que la inversión fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los costos variables. obra. una expansión provocaría que empresa. éste análisis puede ayudar a determinar qué tan grandes deberán ser las ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable. Para los efectos de una expansión general en el nivel de operaciones de la empresa. pero también incrementarían las ventas. particularmente el costo de mano de obra. ventas. .En que puede ayudar el punto de equilibrio Cuándo se están tomando decisiones sobre nuevos productos.

La empresa también podría estar interesada en considerar el cambiar su nivel de costos fijos. Generalmente la presencia de costos fijos más altos no es buena. por la existencia de las economías de escala. producción. escala. se puede asociar con un proceso automatizado. sin embargo. se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante independientemente del volumen de ventas y de producción. unidad. el cual reduce los costos variables por unidad. La curva de costos variables no siempre puede ser líneal. . fijos.Limitaciones del análisis del punto de equilibrio La función de ingresos totales.

significa que un cambio en ventas relativamente pequeño dará como resultado un gran cambio en el ingreso en operación. empresa. operación.APALANCAMIENTO OPERATIVO Grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa. . Si un alto porcentaje de los costos totales de una empresa es fijo. operativo. se dice que la empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo. manteniéndose constante todo lo demás. Un alto grado de apalancamiento operativo.

00 20 000 40 000 80 000 40 000 80 000 100 000 60 000 120 000 120 000 80 000 160 000 140 000 100 000 200 000 160 000 120 000 240 000 180 000 200 000 400 000 260 000 COSTO PR 40 000 UNIDADES (40 000) (20 000) 0 20 000 40 000 60 000 140 000 EMPRESA A $2.APALANCAMIENTO OPERATIVO EMPRESA A: P.50 . VARIABLES: $1. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $ 20. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $60. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $40.5 UNIDADES INGRESOS C.20 EMPRESA C $2.20 UNIDADES INGRESOS C. VARIABLES: $ 1. VARIABLES: $ 1.00 EMPRESA B $2. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 50 000 (10 000) 40 000 80 000 80 000 0 60 000 120 000 110 00010 000 80 000 160 000 140 000 20 000 80 000 100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 200 000 400 000 320 000 80 000 EMPRESA B: P.000 C. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 40 000 80 000 60 000 120 000 112 000 160 000 136 000 24 000 200 000 160 000 40 000 240 000 184 000 56 000 200 000 400 000 280 000 120 000 EMPRESA C: P.000 C.000 C.

mayores. operativo. La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo. Alcanza su punto de automatizado. no tiene gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo. equilibrio es el más alto. . por lo tanto sus costos fijos son promedio. una vez alcanzado sus alto. Sus costos variables aumentan lentamente. sus automatizado. Sin embargo. utilidades aumentan más rápido que las de las demás empresas. Utiliza mayor equipo automatizado. promedio. equilibrio a un punto más alto que la empresa A. empresas. obra. Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de apalancamiento operativo. El punto de lentamente. costos variables son los mayores.APALANCAMIENTO OPERATIVO La empresa A usa la mínima cantidad de apalcamiento operativo. Se encuentra altamente automatizada y utiliza máquinas costosas y de alta velocidad que requieren muy poca mano de obra.

Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relación entre la posición de mercado.10. 10. a ese mismo nivel de precios la empresa A tendría una pérdida de $0.50 por unidad y aún tendría un margen de $0. los costos y las utilidades. A un alto volumen importancia.20. Debido a los bajos costos año. presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un alto costo. Inclusive costos. 20.APALANCAMIENTO OPERATIVO El uso que cada empresa dé al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto sobre su costo promedio por unidad. había llegado a un vólumen de ventas de 9 millones de unidades por año. por el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% aún a 70% pesar de la inflación en general. unidad. podría bajar su precio de venta a $1. y la necesidad de tomar en cuenta esta relación en la planeación estratégica. Un ejemplo IBM después de 10 años de introducir las PC'S. Dichas reducciones en el precio ejerce altas general. costo. estratégica. el volúmen. . Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. de operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos.

Cambio .Grado de apalancamiento operativo porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos que resulta de un determinado cambio porcentual en las ventas. unidades. DOL = Cambio porcentual en EBIT Cambio porcentual en ventas Ejemplo. DOL = $56 000 .000 unidades. ventas. el grado de apalancamiento operativo en un cambio de 100. para la empresa B.000 a 120. producto.0 40% 120 000 . 120.V) Esta fórmula se utiliza para analizar Q(P-V)-F un solo producto.100 000 / 100 000 20% 20% El grado de apalancamiento operativo se puede calcular : DOL = Q (P . 100.$ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.

F : Costos fijos de operación. P : Precio promedio de ventas por unidad de producción. unidad. producción. S: Ventas iniciales en dólares.120000 200. 80.000 40.$1.00 .20 ) 80. Para el mismo caso. la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos.000 .00 .  DOLs = S .0 100000 ($2.000 2.20) . 2. utilizando ambas unidades.000 80. empresa B con 100 000 unidades. DOL = 200. operación.VC Esta otra ecuación se utiliza para evaluar a toda una S .000 20) 40. 40. significativos. V : Costo variable por unidad.$ 1.0 Q: . 80. producción.VC . y para cuyo caso.$40.F empresa con muchos tipos de producto. dólares. ecuaciones: ecuaciones: DOL = 100000 ( $2. VC : Costos variables totales.Grado de apalancamiento operativo Unidades iniciales de producción. totales.

En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio. el grado de riesgo de su corriente de utilidades también se verá incrementado. equilibrio. tanto en dirección ascendente como descendente.Grado de apalancamiento operativo El DOL de 2. Entre más alto sea el grado de apalancamiento operativo. tendremos un incremento en las utilidades de operación del 40% 40%. . ventas.0 significa que un incremento de ventas de un X% producirá un incremento de las utilidades del 2X%. Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento operativo se ve incrementado en mayor medida. si tenemos un incremento del 20% 20% en ventas. es decir. ventas. como respuesta a los cambios en el volumen de ventas. más fluctuarán las utilidades. el grado de apalancamiento operativo será alto. incrementado. pero éste declinará entre más alto sea el nivel básico de ventas respecto al punto de equilibrio. También debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa dada es específico para el nivel inicial de ventas.

de V. unit. unit. fijos. P. P. = C. .F. unit.Análisis del Punto de equilibrio en efectivo de equilibrio que se produce cuando las partidas que no representan salidas de efectivo se sustraen de los costos fijos. de V.C. . unit. efevo.E. Una empresa que tenga un alto punto de equilibrio en efectivo no podrá correr el riesgo de utilizar un alto grado de apalancamiento operativo. operativo.desembolsos que no representan salidas de efevo. Punto .

PRESUPUESTO DE EFECTIVO Programa que muestra los flujos de efectivo (entradas. salidas y saldos de efectivo) de una empresa a lo largo de un período de tiempo determinado. .

PRESUPUESTO DE EFECTIVO Generalmente se utiliza un presupuesto mensual de efectivo pronosticado a lo largo del año siguiente. Los mensuales se usan para propósitos de planeación y los diarios o semanalaes se utilizan para el control real del efectivo. además de un presupuesto más detallado diario o semanal para el mes siguiente. .

20%) 3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS) VENTAS DEL MES ANTERIOR 4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS) VENTAS DE HACE DOS MESES 5) TOTAL COBRANZAS ( 2 + 3+ 4) COMPRAS: 6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 210 350 280 245 350 175 245 140 175 140 MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 200 250 300 400 500 350 250 60 175 20 255 80 210 25 315 100 280 30 410 70 350 40 460 50 245 50 345 200 40 175 35 250 .PRESUPUESTO DE EFECTIVO I. COBRANZAS Y COMPRAS 1 VENTAS BRUTAS 2) RECUPERACIÓN MISMO MES (VENTAS CON DESCUENTO.

30 15 10 40 15 15 50 15 20 30 100 265 (11) 350 (37) 465 (57) 415 44 230 114 215 34 40 15 15 30 15 10 250 140 30 15 10 20 . GANANCIA O PÉRDIDA JUL AGO SEP OCT NOV DIC EN EFECTIVO MENSUAL 8) COBRANZA (SECCIÓN1) 255 315 410 460 345 9) COMPRAS (SECCIÓN 1) 210 280 350 245 175 10) SUELDOS Y SALARIOS 11) RENTA 12) OTROS GASTOS 13) IMPUESTOS 14) PAGOS CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA 15) TOTAL PAGOS 16) GANANCIA NETA DE EFEVO.PRESUPUESTO DE EFECTIVO II.

EXCESO DE EFECTIVO O JUL AGO SEP OCT NOV DIC REQUERIMIENTO DE PRÉSTAMOS 17) EFECTIVO AL INICIO DEL 15 4 (33) (90) (46) MES 18) EFECTIVO ACUMULADO (INICIO + GANANCIA O PÉRDID.PRESUPUESTO DE EFECTIVO III. 16 + 17) 19) SALDO DE EFECTIVO FIJADO COMO META 20) EXCESO DE EFECTIVO ACUMULADO O PRÉSTAMOS REQUERIDOS 4 (33) (90) (46) 68 68 102 10 10 10 10 10 10 (6) (43) (100) (56) 58 92 .

El saldo de efectivo fijado como meta también puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa. . efectivo. no aparece en el presupuesto sino a través de su efecto sobre el ingreso gravable. como: dividendos.PRESUPUESTO DE EFECTIVO SALIDA DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa META: planea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios. sin embargo. gravable. Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requirierán hasta el final de cada mes. omitiendo otro tipo de fondos. ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO: EFECTIVO: Con propósitos de simplificación solo se consideraron los flujos operativos. Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de efectivo. como: etc. empresa. incorrectos. fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos. La depreciación no representa una salida de efectivo. efectivo. Si las ventas y las compras no se dan. entonces los déficit y excesos de efectivo también serían incorrectos. El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre préstamos o ingresos provenientes de la inversión de excedentes de efectivo. negocios. diaria. etc. en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria.

Se establecen los niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales se comparan con los niveles fijados como meta para observar que tan bien está operando cada división.CONTROL FINANCIERO SISTEMA DUPONT DE ANÁLISIS FINANCIERO: FINANCIERO: Facilita la elaboración de un análisis integral de las razones de rotación y del margen de utilidad sobre ventas y muestra la forma en que diversas razones interactuán entre sí para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. donde el rendimiento se mide a través del ingreso en operación o de las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). . activos. se denomina control del rendimiento sobre los activos (ROA). Cuando se usa el sistema dupont para el control divisional. (EBIT). división.

ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable ROE = Ingreso Neto X Activos Totales Activos Totales Capital contable común ROE = Margen de Utilidad X Rotación de Activos Totales X Multiplicado del Capital Contable.Fórmulas para determinar el ROA y el ROE ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos. razón que multiplica el margen de utilidad por la rotación de los activos totales. . ROA = Ingreso neto X Ventas Ventas Activos Totales ROE = Rendimiento sobre el capital contable.

precio de venta volumen de ventas ventas brutas desctos.Modelo Dupont activos circ.O. plazo pasivo total capital contable = + = rotación de capital R. plazo + capital de trabajo activo fijo otros activos activo total + = pasivo l.I. y devol. + pasivo c. X entre costos fijos costos variables costo total x + = = utilidad bruta = tasa de utilidad neta = - ventas netas - = entre tasa de utilidad X = 1-K .

ROA. . ajuste. este factor puede vairar el análisis por lo que se requiere hacer un ajuste. las divisiones que obtienen mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos que las divisiones que generar menor ROA.Modelo Dupont Las comparaciones entre divisiones deben tener en cuenta las diferencia entre la calidad de los activos. ya que esto incluye el manejo de la depreciación aunque ambas divisiones esten bien administradas. El ROA se puede utilizar también para distribuir los fondos entre las diversas divisiones. entre activos ya muy viejos y nuevos activos. es decir. es decir.

un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA más bajo. Una empresa con tasa de depreciación rápida tendrá un alto nivel de gastos actuales. Construcción de plantas. Esto hará que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto plazo. Períodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perídos prolongados de gestación. ya que el desempeño de una empresa puede verse seriamente influenciada por el desempeño de la industria o sector en general.Desventajas en el uso del control del ROA Depreciación: El ROA es muy sensible a la política de depreciación. Fijación de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones. Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situación externa cuando se utilice el ROA. . 2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en comparación de una empresa con valor en libros alto. 3. etc. 1. como son: Desarrollo de mercado. Investigación y Desarrollo. en dónde hay muchos costos que afectan al ROA.

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