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08 Modelos de Diseno Organizacional Estrategico

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NÚCLEO OCHO 8.

Modelos de diseño organizacional estratégico

“Los objetivos no son el destino, son la dirección. No son comandos, son compromisos. No determinan el futuro, sino que movilizan los recursos y las energías de los negocios para construir ese futuro” Peter F. Drucker “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad” Víctor Hugo

flexibilidad. por mercados o por regiones). Se discuten las características que hacen que una estructura organizacional sea efectiva frente a los desafíos del entorno contemporáneo. 4. Comprender la necesidad de alinear el diseño organizacional con la estrategia y las exigencias de flexibilidad y adaptabilidad del entorno empresarial actual. por mercados atendidos y por regiones geográficas servidas. las tendencias modernas de estructuras organizacionales ayudadas por la tecnología de información y comunicación. organizaciones matriciales. empoderamiento (empowerment). Resumen Este módulo explora el diseño organizativo como respuesta estratégica al contexto organizativo. organizaciones virtuales. Se analizan tres tipos de agrupamientos por salida: por productos o servicios. innovación. agrupación divisional. 2. Objetivos Específicos del Núcleo 1. Entender el concepto de organización virtual y los re5. descentralización. Identificar las diferentes opciones de diseño organizacional disponibles. organizaciones híbridas.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico Palabras Claves Organización piramidal y organización horizontal. Reconocer por funciones o por divisiones (por productos. tos de coordinación y control que implica. 82 . Se analizan dos bases fundamentales para el diseño de una organización: la agrupación funcional y la agrupación según salida. adaptabilidad. agrupación funcional. eficiencia. Discutir las ventajas y desventajas de la agrupación 3.

Sin embargo. la mayoría de las compañías tenían un diseño piramidal. No parece probable que la estructura horizontal reemplace por completo a la vertical. Dejar que los clientes impulsen el rendimiento.1.Desarrollo temático 8. Utilizar equipos para gestionar todo. que incluyen la organización virtual y la organización federal. Finalmente. se destaca la idea de que los diseños de la organización se deben evaluar con base en su capacidad para lograr las metas organizativas. Estos diseños: • • • acentúan el control. Hay un movimiento hoy en día que está cambiando el diseño de las organizaciones hacia valores opuestos. La descentralización. hacen poco hincapié en el desarrollo del subordinado. 83 . Recompensar el rendimiento en equipo. Tendencias del diseño organizacional A continuación. Se analizan también nuevos diseños. y resaltan la efectividad sobre la potenciación de los empleados. Informar y formar a todos los empleados. Aplanar la jerarquía. Maximizar el contacto proveedor-cliente. La estructura horizontal se basa en siete principios o conceptos: o o o o o o o Organizar alrededor de procesos. La organización que finalmente se desarrollará será probablemente un híbrido en el que los directivos gestionarán procesos y equipos de trabajo. las empresas no han abandonado la estructura piramidal por completo. El movimiento hacia la organización horizontal En el pasado. no por tareas. se examina la combinación de función y salida en el diseño híbrido y en el matricial. Aún existe la necesidad de personal especializado. Esta forma de organización horizontal parece bien adaptada tanto a pequeñas como a grandes organizaciones. el empoderamiento (empowerment) y el desarrollo del personal son mejores medios para conseguir la meta esencial en todas las organizaciones: la coordinación y la satisfacción del cliente.

En la agrupación por producto. sistemas. Estas dos opciones dan como resultado dos diseños muy diferentes. mercadeo. personal. El diseño implica la toma de decisiones estratégicas sobre la agrupación de individuos o tareas en unidades de trabajo. Las organizaciones deben poseer diferenciación y especialización. Bases para el diseño de una organización En la agrupación funcional. contabilidad. o región geográfica las personas se agrupan basándose en las salidas. 8. • Agrupación funcional Las personas se agrupan basándose en las funciones que realizan y al equipo que utilizan. Ejemplos de funciones son: • • • • • • • • producción. El diseño de la organización puede desempeñar un papel crítico en la integración. logística mantenimiento. o divisiones de la organización. El advenimiento de computadores baratos de alta velocidad y la tecnología de telecomunicaciones han tenido un fuerte impacto en la aparición de nuevos diseños organizativos.2. Un diseño adecuado debería llevar hacia eficiencia y efectividad organizativas. 84 .8 – Modelos de diseño organizativo estratégico El diseño organizativo es parte del proceso de transformación en el análisis entrada salida. mercado. a la vez que integración y coordinación. las personas se agrupan basándose en las funciones que realizan y al equipo que utilizan. etc. departamentos. gestión financiera.

La comunicación se ve facilitada por un conocimiento y un lenguaje básico comunes. La agrupación funcional Fortalezas Al agrupar personas sobre la base de funciones. produce economías de escala. Las metas y los objetivos de la organización son raramente expresadas en términos de funciones. montaje. las funciones de personal se pueden dividir en unidades como retribución. serán capaces de desarrollar un alto grado de experiencia y habilidades funcionales altamente refinadas. selección y formación. maquinaria.1 – Estructura funcional Las funciones se pueden subdividir. Los empleados pueden obtener experiencia funcional y plantearse una trayectoria profesional. La coordinación debe ascender en la jerarquía organizativa hasta alcanzar la alta dirección. Debilidades Dificultad de coordinación entre las líneas funcionales. Es probable que se produzca una visión funcional de la organización. Los nuevos pro- 85 . etc. Esto. Por ejemplo. las funciones se pueden dividir en soldadura. beneficios sociales. En el caso de la fabricación. a su vez. habilidades o conocimientos.Figura 8. El diseño funcional probablemente inhibe la innovación.

Esta agrupación ha llegado a ser bastante común en grandes organizaciones multiproducto.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico ductos. por mercados atendidos. están adoptando diseños divisionales basados en la geografía. dispersas geográficamente y multimercados. servicios y procesos requieren una visión integradora e interfuncional de la organización. Cada vez más. • • • • Agrupación divisional: productos. que operan en un entorno estable. La agrupación divisional 86 . Algunas de estas limitaciones se pueden resolver utilizando equipos interfuncionales. mercados y geografía por productos (o servicios) ofrecidos. Hay tres tipos de agrupamiento: Figura 8.2 – Estructura divisional por producto o servicio Los departamentos o divisiones son organizaciones esencialmente autónomas con personas y puestos de trabajo que representan todas las áreas funcionales. Este diseño es más adecuado para pequeñas y medianas empresas con un producto único o con unos pocos productos estrechamente relacionados entre sí. como los negocios son más globales en extensión y alcance. por regiones geográficas atendidas.

Las organizaciones con estructura divisional. Es más fácil identificar responsabilidades. aligerando las cargas de la alta dirección y ayudando a una mayor capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. Esto puede llevar a un conflicto entre grupos de producto. Son adecuados para las tecnologías no rutinarias y las tecnologías de alta interdependencia. 87 . Las organizaciones estrictamente funcionales (exceptuando las organizaciones monoproducto) son difíciles de encontrar.Fortalezas Prestan atención y esfuerzo a los requerimientos específicos en el producto y los consumidores. Es más fácil la adaptabilidad a los nuevos diseños de producto. El resultado es que muchas organizaciones están creando diseños que incorporan elementos de agrupaciones funcionales y divisionales. Se puede reducir el potencial para llegar a las economías de escala. • Organizaciones híbridas Las organizaciones grandes y multiproducto suelen tener la necesidad de utilizar diseños que combinen agrupaciones funcionales y divisionales. Puede ser necesario alterar las divisiones para mejorar la eficiencia y la coordinación cruzada entre productos. Pueden reducir la capacidad de la compañía para compartir información y recursos entre las divisiones. están descubriendo que hay que mantener algunas unidades funcionales que sirvan a todas las divisiones para hacer la tarea más eficiente y eficaz. Por ser las divisiones autónomas en gran medida. o de región. los requerimientos del producto. de mercado. Debilidades Pueden producir sesgos de producto. dado que cada división tendrá departamentos duplicados. la toma de decisiones puede estar descentralizada. así como a las demandas del consumidor o a las condiciones de mercado.

El diseño matricial está adaptado únicamente para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten entre sí. proyectos o regiones basándose en las necesidades. el cumplimiento de este concepto es difícil. 88 . Las organizaciones matriciales trabajan bien cuando es escaso el aprovisionamiento de los recursos funcionales. para diseñar otras áreas puede ser importante cumplir los requisitos específicos del producto. El problema más crítico que la organización híbrida afronta es que las operaciones de la sede central pueden distanciarse y separarse de las unidades divisionales.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico Ciertas áreas funcionales pueden no variar a través de la organización y la combinación de recursos en un departamento funcional más grande puede conseguir economías de escala. Figura 8. Algunas veces. • Organizaciones matriciales La esencia de la matriz es la existencia conjunta y solapada de agrupaciones funcionales y agrupaciones basadas en la salida. Un departamento grande puede asegurar estándares y herramientas comunes. Un ejemplo de ello sería un departamento legal.3 – Ejemplo de una estructura matricial Los recursos funcionales se asignan a los productos. del mercado o del área geográfica. Por otra parte. pero tiene que tener cuidado de no ignorar las necesidades particulares de una unidad específica que podría ser significativamente distinta.

proyecto o programa. Debido a los cambios tecnológicos y en el entorno. Sur- 89 . Además. Las organizaciones del siglo XXI: evolución de diseños Los diseños presentados hasta ahora son prototipos que han servido de modelo a organizaciones durante muchos años.3. 8. conocimiento experto. y otros recursos funcionales estén presentes en el lugar adecuado en el momento preciso. el conflicto potencial es inherente al diseño. Los directivos deben ser capaces de negociar y de gestionar el conflicto. Finalmente. La organización virtual Dentro del nuevo orden de ideas acerca de lo que es o no es una organización. Si las demandas no son parecidas. muchos teóricos piensan que son necesarios nuevos diseños. el diseño basado en la matriz puede tener dificultades en cuanto a la respuesta ante los rápidos cambios del entorno. La posibilidad de interconectarse hace que ya no sea necesaria la presencia de todos bajo un mismo techo ni la simultaneidad de las actividades. surgen nuevos elementos de enlace de los grupos de trabajo a partir de las nuevas tecnologías de la comunicación y la computación. La barata. El acceso a los mercados mundiales de las organizaciones. como la fabricación flexible.4. 8. Existen algunos problemas con el diseño matricial. la producción a medida y el sistema de inventarios y producción “justo a tiempo”. debido a su complejidad.La principal ventaja de la organización matricial es permitir que el asesoramiento técnico. el diseño rompe un principio básico de la dirección: la unidad de mando. Hay tres conjuntos de cambios relacionados que ofrecen nuevos cambios en el diseño de organizaciones a directivos e investigadores. rápida y dominante tecnología actual de informática y telecomunicaciones ha cambiado radicalmente: • • • La manera de trabajar de las personas Las técnicas avanzadas de fabricación. Debido a estas dimensiones de la matriz en competencia. pueden surgir grandes problemas. y de ser partidarios del cambio y la reubicación. Una parte de los trabajadores está a las órdenes de dos jefes: • • un jefe funcional y un jefe de producto.

8 – Modelos de diseño organizativo estratégico ge entonces una nueva forma de organización que no por llamarse virtual deja de ser muy real y muy eficiente.5. dando como resultado la jornada parcial y trabajadores temporales con gran movilidad laboral. empleando a muchos trabajadores profesionales y técnicos y desplazando el trabajo a otros países. el sistema educativo no sea capaz de producir una cantidad adecuada de trabajadores. La separación de los trabajadores en centrales y subcontratistas resultará en una mayor estratificación económica de la sociedad. Las organizaciones virtuales se pueden convertir en organizaciones vacías. La organización virtual Fortalezas Es una extensión de las estrategias de control externo interorganizativas. Existe el miedo de que dado el alto nivel necesario de calificaciones. Debilidades La organización central tiene menos control que una organización convencional. Las funciones externas a esta área central de competencia pueden desempeñarse por trabajadores temporales o contratados. o pueden delegarse a otras empresas (outsourcing) con quienes la organización central ha formado alianzas o vínculos de afiliaciones. La naturaleza de los trabajos cambiará. 8. En el corazón de la organización está una organización central que lleva a cabo algunas funciones críticas para las que la organización está particularmente bien adaptada. Características de las estructuras efectivas 90 .

• Facilidad para la coordinación y la comunicación. Ayudar a la búsqueda eficiente de las metas de la organización que asegura que se hacen bien las cosas. la tecnología que usa. Los determinantes principales de la mayoría de los diseños más apropiados son: • • • • • las condiciones del entorno que afronta. dadas las circunstancias que ésta afronte. Hay diseños que son más apropiados para una organización en particular. El diseño apropiado facilitará la coordinación y la comunicación donde y cuando es más necesario. su cultura. • Innovación. 91 . Cada vez menos entornos industriales pueden ser considerados como estables y simples así que la habilidad para cambiar y responder a las nuevas condiciones del entorno es crucial para sobrevivir.No hay un diseño apropiado que sea el mejor para todas las organizaciones. Promover la innovación al suministrar la provisión de recursos y la comunicación necesaria para que la innovación tenga lugar. Independientemente del diseño elegido. su tamaño y el momento en el ciclo de vida organizativo y finalmente. Equilibrar las necesidades de consistencia y predicción con las necesidades de flexibilidad y sensibilidad. • Flexibilidad y adaptabilidad. • Facilidad para la formulación e implantación de la estrategia. En la esencia de la estructura y el diseño de las organizaciones está la ejecución eficaz de las tareas. las metas y objetivos estratégicos. Debe ofrecer al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en sus áreas de interés y competencia. • Facilidad para el rendimiento y el desarrollo individual. todos los diseños organizativos deberían tener ciertas características: • Eficiencia. El diseño debe estimular a los trabajadores a desarrollarse en su trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando mayores responsabilidades a medida que vayan adquiriendo más experiencia. Debe proporcionar una clara carrera profesional o una escala profesional de trabajos o puestos en la organización.

html Bibliografía Complementaria • DRAPEAU.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico La estructura y el diseño son factores claves en el desarrollo de la estrategia. así como resultados claves del proceso de formulación de la estrategia.Planeta de Agostini* *Disponible en e-Libro • 92 .hbs.Planeta de Agostini* LEE-KELLEY.htm Harvard Business School – Working Knowledge .Organizations: Organizational Design http://hbswk. pueden necesitar modificar sus diseños. La organización puede ser estratégicamente rediseñada como resultado de la información transmitida a la alta dirección. Liz (2004) La gestión eficaz de equipos virtuales Artículo de Harvard DEUSTO Business Review – Ediciones Deusto . Preguntas para discusión • • ¿Cómo ha afectado la “explosión” tecnológica al diseño organizativo? ¿Bajo qué condiciones sería más adecuado un diseño matricial? ¿Qué principio básico de dirección infringe el diseño matricial? ¿Presenta esto problemas o cambios inusuales en la gestión de la organización matricial? ¿La organización virtual es un nuevo concepto en diseño o es una nueva etiqueta para un diseño ya existente? • Para profundizar más. Robert (2004) Los enemigos de la confianza – Artículo de Harvard DEUSTO Business Review – Ediciones Deusto .edu/topics/organizationaldesign. Anne Seibold – GALFORD. hacer clic en estos enlaces: • • Mind Tools – Organization design http://www. Conforme las organizaciones vayan adoptando nuevas estrategias.com/pages/article/newPPM_95.mindtools. La estrategia y el diseño están estrechamente relacionados.

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