Indicadores de evaluacin del desempeo y variables de comportamiento organizacional

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Resumen Introduccin La gestin de recursos humanos Estabilidad de los recursos humanos. Anlisis de las variables fluctuacin, motivacin y satisfaccin laboral Propuesta de herramientas metodolgicas para el estudio de las variables fluctuacin, motivacin y satisfaccin laboral Aplicacin del procedimiento metodolgico Conclusiones Bibliografa RESUMEN

Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del xito de una empresa y la Gestin de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestin empresarial. De esta manera una organizacin eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estn motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuacin de la fuerza de trabajo. La Gestin de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor bsico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad. El presente trabajo investigativo fue desarrollado en el Complejo Provincial de Servicios de la Salud, de Holgun, especficamente en los Talleres de Electromedicina, Electromecnica y Ambulancias, con el propsito de realizar un diagnstico de la situacin actual de la estabilidad laboral a travs de las variables fluctuacin, motivacin y satisfaccin laboral. Para ello se efectu una amplia revisin bibliogrfica y se utilizaron tcnicas de recopilacin, procesamiento y presentacin de la informacin, destacndose la revisin de documentos, observacin directa, encuestas, entrevistas, tablas y grficos, entre otras, llegndose a la conclusin de que existen varios factores que inciden negativamente en la estabilidad laboral, destacndose la poca motivacin de los trabajadores, altos ndices de fluctuacin y la insatisfaccin con las condiciones de trabajo y el salario. INTRODUCCIN Hay consenso entre destacados empresarios de xito y reconocidos estudiosos de la gestin empresarial, en que la ventaja competitiva bsica de las empresas a inicios del siglo XXI no radicar en los recursos naturales, ni en especfico en los recursos energticos, no radicar en los recursos financieros y no radicar ni tan siquiera en la tecnologa: la ventaja competitiva bsica de las empresas a inicio del siglo XXI radicar en el nivel de preparacin y de Gestin de los Recursos Humanos. El destino de una nacin depende de sus habitantes, los conocimientos, las habilidades, la salud, la ideologa, las motivaciones, en resumen los Recursos Humanos con que cuenta un pas delinearn su propio futuro. Por lo tanto, se requiere de un esfuerzo tendiente a aprovecharlos de la mejor manera en bien del propio individuo, de la organizacin donde labora y del pas en general. Se considera que un pas es ms competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos Humanos. Cuba no est exenta de estas consideraciones, por lo que las empresas cubanas deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una atencin especial a sus Recursos Humanos ya que esto decidir el futuro de la organizacin y su xito. Esto ha tenido un desarrollo y aplicacin creciente en distintos campos, sin embargo, en el sector social y particularmente en el de la salud su presencia an es limitada. No obstante, el sector de la salud constituye un rea importante a estudiar debido a su peso

econmico, a las implicaciones de su funcionamiento sobre la estructura socioeconmica y la prioridad que tiene de ser quien garantiza la salud como objetivo bsico del bienestar de la humanidad. Dentro del sector de la salud los servicios no mdicos juegan un rol fundamental, pues constituyen una de las bases fundamentales e imprescindibles que sustentan el desarrollo de la Salud Pblica en nuestro pas. Mediante ellos se garantiza la conservacin y el normal funcionamiento de los equipos mdicos, no mdicos, as como los medios de transporte. Los esfuerzos que se realizan para elevar los resultados econmicos del pas pasan, inevitablemente, por el compromiso de los trabajadores con los resultados finales de la organizacin en la cual laboran. Las personas son el elemento decisivo del xito o el fracaso de una organizacin, por tanto, son el recurso ms valioso que existe y hay que saber potenciarlo al mximo. Toda organizacin grande, mediana o pequea debe pensar a fondo cules son los objetivos respecto a la calificacin, formacin y motivacin de la gente. As mismo, debe reflexionar sobre cmo establecer los sistemas salariales y de incentivos, a fin de que sean justos y motivadores y conduzcan a una estabilidad laboral dentro de la organizacin.. Esta investigacin tiene como antecedente un estudio realizado en el C.S.S a principios del ao 2000 sobre la Gestin de Recursos Humanos. En l resultaron evaluados de crticos el bajo nivel motivacional de los trabajadores y el alto grado de fluctuacin existente por lo que se decidi extender la investigacin en el presente ao , adems proponiendo indicadores para medir el desempeo. Desarrollo: La Gestin de Recursos Humanos. En el desarrollo de la actividad empresarial en la actualidad la Gestin de Recursos Humanos (GRH) constituye un factor estratgico fundamental y de ventaja competitiva. Disponer del personal capacitado, motivado y leal es esencial para el logro de las metas organizacionales. La tendencia ms generalizada y aplicada en las organizaciones de xito actualmente, es la de tratar a los Recursos Humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en reas como personal, cuadros, capacitacin, organizacin del trabajo, salarios, proteccin e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre, y los planes y las acciones interactan coherentemente entre s y el resto de los sistemas existentes en la organizacin. Los resultados ms notables de este enfoque se asocian a eficiencia, eficacia, calidad, satisfaccin, grado de compromiso e implicacin del trabajador con la labor que realiza. .Los objetivos de la Gestin de Recursos Humanos son: Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. La concepcin moderna sobre la GRH se caracteriza por una serie de rasgos, los fundamentales pueden expresarse as: Los RH constituirn a inicios del siglo XXI el recurso competitivo ms importante. Los RH, y en particular su formacin, son una inversin y no un costo. La GRH no se hace desde ningn departamento, rea o parcela de la organizacin, sino como funcin integral de la empresa y adems, de manera proactiva. La GRH eficiente ha superado al Taylorismo y demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) as como la participacin o implicacin de los empleados en todas sus actividades.

El soporte informtico de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestin empresarial. El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfaccin laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la GRH. Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento econmico es imprescindible a las estrategias de GRH junto a la preservacin ecolgica. El desafo fundamental o nmero uno de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones. .

Estabilidad de los Recursos Humanos. Anlisis de las variables fluctuacin, motivacin y satisfaccin laboral. La Administracin de Recursos Humanos est marcadamente influida por las suposiciones reinantes en la organizacin respecto de la naturaleza humana. Igualmente, las organizaciones son diseadas y administradas de acuerdo con las teoras que prevalecen, utilizando varios principios y presuposiciones que delinean las maneras segn las cuales las organizaciones y sus recursos sern administrados. La aplicacin de esos principios y suposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento humano que deben prevalecer dentro de las organizaciones.. Las primeras teoras de la motivacin se parecan en que trataron de construir un nico modelo de motivacin que podra aplicarse a cualquier trabajador en cualquier situacin. La jerarqua de necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido ms atencin de los administradores que cualquier otra teora de motivacin, ya que clasifica las necesidades humanas de una manera lgica, conveniente, que tiene implicaciones importantes para los administradores. Maslow percibi las motivaciones humanas como una jerarqua de cinco necesidades, que van desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms grandes como la autorrealizacin . De acuerdo con Maslow se deber motivar a los individuos para satisfacer cualquier necesidad que sea prepotente o ms poderosa para ellos en un momento dado. El predominio de una necesidad depende de la situacin actual del sujeto y de sus experiencias recientes. Comenzando con las necesidades fisiolgicas, que son las bsicas, cada una ha de ser satisfecha por lo menos parcialmente antes que el individuo desee satisfacer una necesidad del siguiente nivel ms alto.. La motivacin haca el trabajo tiene una gran importancia prctica, pues forma parte de las contribuciones humanas a la productividad del trabajo, la que, como se sabe, es uno de los principales pilares sobre los que se levanta el bienestar en nuestra sociedad. Tambin, algunos tipos de comportamiento como, por ejemplo: el ausentismo, el despilfarro, mala calidad, negativas a colaborar y otros, causan efectos dainos en la buena marcha del trabajo de la organizacin y pueden tener igualmente su base en la motivacin haca el trabajo. El hecho de que un trabajo reciba una retribucin no significa necesariamente que motive al trabajador a un alto rendimiento, ms, una retribucin inadecuada s puede provocar reacciones negativas. La motivacin est ntimamente relacionada con la fluctuacin. El fenmeno de la fluctuacin de personal, relacionado al movimiento de entradas y salidas de los trabajadores en empresas e instituciones y fuerza laboral en su conjunto, es un fenmeno socioeconmico complejo, de anlisis y control complicados a causa de la variedad, dinmica y envergadura de sus causales, cuyo estudio resulta de gran importancia para cualquiera de los tres niveles bsicos de inters, implicados en el mismo: la economa nacional en su conjunto, los distintos sectores y ramas econmicas, as como las mismas empresas.

La investigacin de la fluctuacin potencial resulta de importancia para cualquier empresa, pues esta investigacin puede resultar preventiva respecto a la fluctuacin real, es decir, aquella dada en los abandonos que se producen efectivamente en la fuerza de trabajo. La fluctuacin del personal es un fenmeno complejo, no slo por sus desviaciones conceptuales y sus variadas consecuencias, sino, en primer lugar, por la cantidad, diversidad y envergadura de variables que convergen e interactan en ella condicionando su aparicin. Propuesta de herramientas metodolgicas para el estudio de las variables fluctuacin, motivacin y satisfaccin laboral. Para conocer mejor al personal de la empresa es necesario poner en prctica un conjunto de actividades, que se sealan a continuacin y que constituye una propuesta metodolgica para el estudio de las variables fluctuacin, motivacin y satisfaccin laboral. Determinacin de las caractersticas internas de la organizacin relevantes para la Gestin de Recursos Humanos.

stas permiten conocer las principales caractersticas de los recursos humanos de la empresa, as como otros factores que pueden evidenciar fortalezas y debilidades de la organizacin. Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario considerar los indicadores siguientes: Composicin de la plantilla actual.

Plantilla cubierta Cumplimiento de la plantilla = -----------------------------------Plantilla aprobada Total de la plantilla por categora % de personal por categora = --------------------------------------------------- x 100 total de la plantilla Conocer el porciento que representa el departamento de Recursos Humanos dentro del total de trabajadores.

Total de personal del Dpto RH % de personal del Dpto. RH = ---------------------------------------------------- x 100 total de plantilla Por el significado de los profesionales, calcular el porcentaje que representan en el departamento de recursos humanos y en el total de los trabajadores de la entidad, as como el porciento que representan los otros niveles escolares dentro del total de trabajadores.

Total de profesionales del taller % de profesionales = ----------------------------------------------- x 100 total de personal del taller

Distribucin de la plantilla por sexo:

Cantidad total H/M % de hombres/mujeres = --------------------------------------- x 100 plantilla total Tambin es importante el conocimiento de la "pirmide de edades" de la plantilla .

Hasta 25, de 26 a 35, de 36 a 45, de 46 a 55, ms de 55 aos. Otro elemento a considerar es la determinacin del grado de implicacin del personal en el proceso de servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en funcin del grado de participacin en el proceso: directos e indirectos.

total de personal directo % de personal directo = ------------------------------------------ x 100 total de plantilla total de personal directo % de personal indirecto = ------------------------------------------ x 100 total de plantilla total de personal directo % de personal productivo = ------------------------------------------ x 100 total de personal indirecto Los datos necesarios para el clculo de los indicadores anteriores se obtienen de los registros de personal existentes en los talleres objeto de estudio. Determinacin de indicadores cuantitativos. El ausentismo es una de los ms sutiles y al mismo tiempo ms comn forma de identificacin del descontento o aptitud de los empleados. ndice de ausentismo: Est constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo de los empleados de una organizacin y su forma de clculo es la siguiente:

Horas de ausencias ndice de ausentismo = -----------------------------------------------------Horas-hombre realmente trabajadas Las causas del ausentismo son diversas y pueden ser clasificadas en factores internos y externos. FACTORES INTERNOS:

Mala seleccin del personal, exceso o escasez de personal, deficientes mtodos de distribucin de la fuerza de trabajo, etc.

FACTORES INTERNOS: De la colectividad: problemas vivienda, transporte, etc. Personales: Enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar, etc.

Para medir la fluctuacin real y potencial pueden utilizarse algunos ndices: 1.- ndice de fluctuacin general (IFG) s IFG = ------------------------- x 100 P+A 2.- Coeficiente de fluctuacin particular (KFi) Si KFi = ---------------------------- x 100 TS 3.- ndice de fluctuacin verdadero (IFV) BML + BMP IFV = ------------------------------ x100 P 4.- ndice de fluctuacin potencial (IFP) FP IFP = ---------------- x 100 P 5.- ndice de fluctuacin potencial particular (IFPi) FPi IFPi = ---------------------- x 100 P 6.- Coeficiente de fluctuacin particular (KFPi) FPi

KFPi = ----------------- x 100 TE Donde: S = salidas. A = altas. P = promedio de trabajadores. Si = salidas por causa i. BML = baja por motivos laborales. BMP = bajas por motivos personales. FP = fluctuantes potenciales. FPi = fluctuantes potenciales por causa i. TE = total de encuestados. Es necesario destacar que los elementos que se utilizan para calcular la fluctuacin real se toman de los registros de personal de la empresa, mientras que para estudiar la fluctuacin potencial es imprescindible la utilizacin de encuestas. Es recomendable para tener otros elementos de juicio calcular y analizar indicadores como el ndice de accidentes ocurridos en el perido que se analiza y cuya frmula de clculo es como sigue: CA2 CA1 ndice de accidentalidad = -------------------------- x 100 CA 1 Donde: CA1 : Cantidad de accidentes en el perodo anterior. Ca2 : Cantidad de accidentes en el perodo analizado. Es por eso, que la satisfaccin de las necesidades, tanto primarias como secundarias, en el plano laboral es de gran importancia, pues donde no estn creadas las condiciones para la satisfaccin de las necesidades, al menos las ms apremiantes, existen dificultades en el cumplimiento del trabajo. Para comprobar en que grado se cumple la teora de la jerarquizacin de las necesidades elaborada por Maslow se recomienda realizar una encuesta que permita valorar su comportamiento. APLICACIN DEL PROCEDIMIENTO METODOLGICO.

Caracterizacin de la entidad objeto de estudio. A raz del crecimiento inversionista y el desarrollo de los servicios bsicos y tcnicos ingenieros en el sector de la salud, se hace necesaria la existencia de una estructura que aglutine las acciones de abastecimiento, transporte, mantenimiento, reparaciones y talleres. Teniendo en cuenta estas exigencias, se crea en noviembre de 1997 el Complejo Provincial de Servicios de la Salud (C.P.S..) en la provincia Holgun, ubicado en la Avenida de los Internacionalistas. El C.P.S.S. es la entidad con capacidad legal y autonoma econmica que coordina, ejecuta y controla la actividad de aseguramientos no mdicos en el territorio; se subordina en la provincia al Director de Salud Pblica Provincial y a escala nacional al MINSAP, constituyendo una Unidad Presupuestada. Diagnstico del estado actual de la estabilidad de los recursos humanos Anlisis de la fuerza de trabajo.

El taller de Electromedicina cuenta actualmente con 69 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 88.46 % (plantilla aprobada 78). El taller en su mayora est compuesto por el personal obrero (52.17%), seguido por el personal tcnico (21.74%), de servicio (14.49%), administrativo (8.70%) y por ltimo el personal directivo que representa un (2.9%) del total . El taller de Electromecnica cuenta con 44 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 83.02 % (plantilla aprobada 53). La distribucin ocupacional que presenta este taller est compuesta en su mayora por el personal obrero (68.18%), seguido por el personal tcnico (11.36%), de servicio (9.09%), administrativo (6.82%) y por ltimo el personal directivo (4.55%). El taller de Ambulancias laboran 38 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 71.70 % (plantilla aprobada 53). La distribucin ocupacional que presenta este taller est compuesta en su mayora por el personal obrero (55.26%), seguido por el personal de servicio (18.42%), tcnico (10.53%), administrativo (10.53%) y por ltimo el personal directivo (5.26%). El nivel de escolaridad en el taller de Electromedicina est representado en un 52.18% por el nivel medio, seguido del nivel bsico con un 33,33% y por ltimo, del nivel superior con un 14,49%. En Electromecnica el 61.36% de los trabajadores posee el nivel bsico, el 29.55% alcanza el nivel medio y slo el 9.09% de los trabajadores son graduados del nivel superior. En el taller de Ambulancias el nivel de escolaridad est representado en un 55.26% por el nivel bsico, un 42.11% el nivel medio y tan solo un 2.63% del nivel superior (. Al comparar los tres talleres se aprecia que el taller de Electromedicina es el que tiene una mejor situacin al tener ms del 50% de los trabajadores el nivel medio y tambin es el que tiene la mayor cantidad de profesionales. An as se deben tomar medidas para mejorar este aspecto. En el departamento de Recursos Humanos de cada taller analizado labora una persona encargada de tener actualizadas las informaciones relacionadas con el personal de la entidad, el porciento que representan estas personas dentro del total de trabajadores es en Electromedicina el 1.45%, en Electromecnica el 2.27% y en Ambulancias el 2.63%. Cabe destacar que estas tres personas son mujeres y con un nivel medio de escolaridad. Al realizar el anlisis de la distribucin de la plantilla por sexo se observa que no existe un determinado equilibrio debido a que la mayora de la fuerza de trabajo est representada por el sexo masculino. Estos tres talleres estn distribuidos por sexo de la siguiente forma: Electromedicina Cantidad % Electromecnica Cantidad % Ambulancias Cantidad %

Hombres Mujeres

50 19

72.46 27.54

38 6

86.36 13.64

29 9

76.32 23.68

Al realizar un anlisis ms detallado en el que se valora la influencia del sexo en las distintas categoras ocupacionales se observa que en Electromedicina de los 50 hombres el 4% es personal directivo, el 2% es de servicio, el 24% es tcnico y el 70% es obrero; de las 19 mujeres el 31,58% es personal administrativo, el 47,37% es de servicio, el 15,79% es tcnico y el 5,26% es obrero. En Electromecnica de 38 hombres el 5,26% es personal directivo, el 5,26% es de servicio, el 10,53% es tcnico y el 98,95% es obrero; de las 6 mujeres el 50% es personal administrativo, el 33,33% es de servicio y el 16,67% es tcnico. En Ambulancias de los 29 hombres el 6,9% es personal directivo, el 13,79% es de servicio, el 13,79% es tcnico y el 65,52% es obrero; de las 9 mujeres el 44,45% es personal administrativo, el 33,33% es de servicio y el 22,22% es obrero. De forma general se puede sealar que de las 6 plazas de directivos el 100% est ocupada por hombres y de las 13 administrativas el 100% est ocupada por mujeres. La pirmide de edades de los diferentes talleres muestra que en el taller de Electromedicina el 34,78% de los trabajadores no sobrepasa los 35 aos, de ellos el 5,80% an no ha cumplido los 26 aos, el 28,95% del personal est comprendido en edades de 36 a 45 aos y el 36,24% de la fuerza de trabajo sobrepasa los 46 aos, siendo el 8,70% de ella mayor de 55 aos. En Electromecnica el 27,28% de los trabajadores no sobrepasa los 35 aos, de ellos el 4,55% es menor de 26 aos, el 20,45% est comprendido en edades entre 36 y 45 aos y el 52,27% sobrepasa los 46 aos, de ellos el 11,36% es mayor de 55 aos. En el taller de Ambulancias el 44,73% de los trabajadores es menor de 36 aos y el 7,89% de ellos no sobrepasa los 25 aos, el 28,95% est comprendido en edades entre 36 y 45 aos y el 26,32% es mayor de 46 aos, de ellos el 5,26% sobrepasa los 55 aos. Al comparar los tres talleres se observa que el taller de Electromecnica es el que presenta la situacin ms crtica pues ms del 50% de la fuerza laboral sobrepasa los 46 aos y slo el 27,28% es menor de 36 aos, no siendo as para el taller de Ambulancias que es el que presenta una mejor situacin pues del total de trabajadores el 44,73% es menor de 36 aos y slo el 26,32% sobrepasa los 46 aos. Al realizar un anlisis ms detallado se observa que en Electromedicina del 5,8% de los trabajadores que an no alcanzan los 26 aos de edad, tres son hombres y una es mujer, ellos son 1 administrativo y 3 obreros. De los que estn en el grupo de edades de 26 a 35 aos, diez son hombres y hay igual cantidad de mujeres, de ellos 5 son administrativos, 4 de servicio, 4 son tcnicos y 7 son obreros. El rango de 36 a 45 est representado por un 28,98% del total de trabajadores, de ellos trece son hombres y siete son mujeres, 1 es directivo, 4 son de servicio, 6 son tcnicos y 9 son obreros. En el grupo de 46 a 55 aos hay un directivo, 2 de servicios, 3 tcnicos y 13 son obreros, de ellos 18 son hombres y slo una es mujer. Mayores de 55 aos son seis hombres, de ellos 2 son tcnicos y 4 son obreros. En Electromecnica el 4,55% del total de trabajadores es menor de 26 aos, ellos son un hombre y una mujer y pertenecen al personal obrero y de servicio respectivamente. El 22,73% tiene edad entre 26 y 35 aos y son seis hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es directivo, igual cantidad de personal de servicio y tcnico, 2 administrativos y 5 obreros. En el rango de 36 a 45 aos hay ocho hombres y una mujer, de ellos 1 es administrativo, 1 de servicio, 2 tcnicos y 5 obreros. Hay 18 hombres con edades entre 45 y 55 aos, 1 es directivo, 1 es de servicio, 2 son tcnicos y 14 son obreros. Mayores de 55 aos son cinco hombres que forman parte del personal obrero. En el taller de Ambulancias el 7,89% del total de trabajadores tiene edades por debajo de 26 aos, ellos son 1 tcnico y 2 obreros y todos son del sexo masculino. Con edades entre 26 y 35 aos en este taller hay 14 personas, doce hombres y dos mujeres, de ellas 1 es directivo, igual cantidad de personal de servicio, 2 administrativos, igual cantidad de tcnicos y 8 obreros.

Ocho hombres y tres mujeres tienen edades entre 36 y 45 aos, ellos son 1 directivo, 1 administrativo, 1 tcnico, 3 de servicio y 5 obreros. En el rango de 46 a 55 aos hay cuatro hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es administrativo, 3 de servicio y 4 son obreros. Mayores de 55 aos son 2 hombres que forman parte del personal obrero. En Electromedicina el 62,32% del personal es directo a los servicios y el 37.68% es indirecto, el ndice de personal productivo es de 1,65. En Electromecnica el 52,27% es directo y el 47,73% es indirecto, el ndice de personal productivo es de 1.10. En Ambulancias el 57.89% del personal es directo a los servicios y el 42,11% es indirecto, el ndice de personal productivo es de 1.37%. En los tres talleres objeto de estudio al calcular el ndice de personal productivo se obtienen valores inferiores al umbral de seguridad, es de 3.6 segn C.N. Parkinson, esto es considerado como un resultado negativo por lo que se debe aumentar la cantidad de personal directo a los servicios. Determinacin de indicadores cuantitativos

Para el anlisis de estos indicadores se tuvo en cuenta la informacin registrada en el primer trimestre de los aos 2000 y 2001 En la siguiente tabla se muestra en % el comportamiento del ndice de ausentismo 1er Trimestre del 2000 Electromedicina Electromecnica Ambulancias 9.25 4.80 10.50 8.53 10.40 10.60 9.39 11.60 10.72 1er Trimestre del 2001 9.88 3.40 9.24 9.60 2.20 5.98 8.30 0.10 7.73

El anlisis sistemtico de este indicador es de gran importancia porque es el que le muestra a la empresa la potencialidad del personal con que la direccin realmente puede contar. Como se observa en la tabla anterior en el taller de Electromedicina el ndice de ausentismo se comport desfavorablemente para los meses de enero y febrero del 2001 al ser superior al del ao anterior para ese mismo perodo. En el mes de marzo se comport favorablemente al disminuir con respecto al mes de marzo del 2000. En los talleres de Electromecnica y Ambulancias en el ao 2001 ha mantenido una tendencia decreciente con respecto al ao anterior, esto denota una mejora del comportamiento de los trabajadores en cuanto a la disciplina laboral. Este indicador normalmente no debe sobrepasar el 3.0%, teniendo en cuenta esto puede afirmarse que el taller de Electromecnica es el que tiene una mejor situacin tomndose como base los resultados obtenido en los meses de febrero y marzo del 2001. Para evaluar la estabilidad de la fuerza de trabajo se realiz un anlisis de la fluctuacin, para ello se hizo un estudio por separado de las formas en que sta se manifiesta, o sea, fluctuacin real y fluctuacin potencial. Para analizar la fluctuacin real se utilizaron los ndices ya definidos anteriormente. La determinacin de estos ndices debe realizarse sobre datos de un mismo perodo. Su clculo anual es conveniente aunque, de acuerdo con la problemtica de la fluctuacin confrontada, puede resultar til su clculo para semestres y trimestres. La informacin obtenida de los registros de personal de los talleres para el primer trimestre de cada ao realizado fue la siguiente: INFORMACIN Electromedicina EElectromecnica Ambulancias

PRIMERTRIMESTRE

2000 Altas durante el 1er trim Bajas durante el 1er trim Bajas por motivos laborales Bajas por motivos personales Promedio de trabajadores 3 5 3 2 71

2001 1 4 3 1 72

2000 3 4 4 40

2001 7 2 2 39

2000 2 7 5 2 39

2001 2 2 2 38

A partir de esta informacin se calcularon los ndices de fluctuacin general, coeficiente de fluctuacin particular y de fluctuacin verdadera. Los resultados obtenidos para cada trimestre fueron los siguientes: . ndice de fluctuacin (%) 2000 ndice de fluctuacin general (IFG) Coeficiente de fluctuacin particular por causas laborales (KFi) ndice de fluctuacin verdadera (IFV) 6.76 60 Electromedicina EElectromecnica Ambulancias

PRIMERTRIMESTRE 2001 5.48 75 2000 9.30 100 2001 4.35 100 2000 17.37 71.43 2001 5 100

7.042

5.55

10

5.13

17.95

5.26

Como se puede observar el ndice de fluctuacin en los tres talleres es bastante alto para el primer trimestre del ao 2000, alcanzando el mayor nivel en el taller de Ambulancias, seguido por el taller de Electromecnica y alcanzando el nivel ms bajo en Electromedicina. Los resultados alcanzados en los meses de enero, febrero y marzo del 2001 resultan alentadores, no obstante, no se debe descuidar su anlisis. El coeficiente de fluctuacin particular indica que de las bajas ocurridas la mayor parte es por motivos laborales. Seala adems que en el ao 2001 las bajas por este motivo se han incrementado en comparacin con el ao 2000, llegando a convertirse en algunos casos en el 100% del total de salidas. Esto es vlido para los tres talleres. El ndice de fluctuacin verdadera es alto considerando que lo que se est analizando son trimestres, se comporta en los tres talleres de igual forma siendo mayor en el 2000 que en el 2001. Estos resultados reflejan inestabilidad de la fuerza de trabajo, con las siguientes desventajas que esto trae aparejado relacionadas con la produccin, productividad, capacitacin, as como con otros gastos en que se incurre en el despido y seleccin del nuevo personal. Por todo ello se decidi estudiar la fluctuacin potencial para pronosticar la situacin futura de la empresa y tomar entonces las medidas preventivas necesarias para contrarrestar este fenmeno. Para analizar la fluctuacin potencial se tuvo en cuenta la siguiente informacin obtenida de las encuestas aplicadas a los trabajadores de los tres talleres.

..INFORMACIN Fluctuantes potenciales Fluctuantes por motivos laborales Total de encuestados Promedio de trabajadores

Electromedicina 8 8 23 69

Electromecnica 11 11 19 44

Ambulancias 11 11 18 38

A partir de esta informacin se calcularon los ndices de fluctuacin potencial, de fluctuacin potencial particular por motivos laborales y el coeficiente de fluctuacin potencial. Los resultados obtenidos fueron los siguientes: ndices de fluctuacin potencial (%) ndice de fluctuacin potencial (IFP) ndice de fluctuacin potencial por motivos laborales (IFPi) Electromedicina Electromecnica Ambulancias

11.59 11.59

25 25

28.95 28.95

Coef. de fluctuacin potencial (KFPi)

34.78

57.89

61.11

Los indicadores anteriores reflejan altos valores, esto indica que algunos de los trabajadores tienen latente la idea de abandonar el centro de trabajo y si la empresa no toma medidas, la fluctuacin potencial puede convertirse en real. Los dos primeros ndices arrojan los mismos resultados porque el 100% de los encuestados plantea el deseo de abandonar el centro de trabajo por motivos laborales. El coeficiente de fluctuacin particular demuestra que en todos los talleres un alto nmero de personas desea marcharse. En Electromedicina se encuestaron 23 personas que representan el 33,33% de los trabajadores, los resultados obtenidos fueron: Del total de personas encuestadas, el 65,20% respondi que no ha pensado en irse del trabajo y el 34.80% manifest su deseo de marcharse del taller, todos por motivos laborales, de ellos 2 son administrativos, 2 son tcnicos y 4 son obreros. El 60% de estas personas an no alcanza los 36 aos. Del total de encuestados 5 son mujeres (el 40% desea irse) y 18 son hombres (el 33,33% desea abandonar el centro. En Electromecnica se encuestaron 19 personas que representan el 43,18% de los trabajadores, los principales resultados obtenidos fueron: Del total de personas encuestadas el 57,89% manifest su deseo de marcharse y el resto (42,11%) respondi que no ha pensado en irse, todos quieren marcharse por motivos laborales, ellos son: 1 administrativo, 1 de servicio, 1 tcnico y 8 obreros. De estas personas el 81,82% no sobrepasa los 37 aos. Del total de encuestados 2 son mujeres (100% desea abandonar el centro) y 17 son hombres (52.94%) desea irse. En Ambulancias se encuest a 18 personas que representan el 47,37% del total de trabajadores, los resultados obtenidos fueron:

Del total de personas encuestadas el 38.89% respondi que no ha pensado en abandonar el centro de trabajo y el 61.11% dijo que s, todos por motivos laborales, de ellos 1 es administrativo, 1 es de servicio, 1 es tcnico y 8 son obreros. De estas personas el 72.73% no sobrepasa los 37 aos. Del total de encuestados 4 son mujeres (el 50% desea cambiar de centro de trabajo) y 14 son hombres (el 64.29% desea irse). De estos resultados surgen las siguientes conclusiones: Las principales causas de fluctuacin potencial son los motivos laborales. Las mujeres tienen mayor tendencia a la fluctuacin potencial que los hombres. La fluctuacin potencial es mayor en las personas jvenes (20 35 aos). Las categoras en las que hay un mayor nmero de fluctuacin potencial es en administrativos, tcnicos y obreros.

Haciendo un anlisis de la jerarquizacin de las necesidades de Maslow los resultados fueron ORDEN DE INSATISFACCIN Electromedicina Fisiolgicas Seguridad Sociabilidad Estimacin Autorrealizacin 4 1 3 5 2 EElectromecnica 1 2 3 4 5 Ambulancias 1 2 3 5 4

De los resultados puede inferirse que la jerarqua de las necesidades se manifiesta diferente en los trabajadores de los talleres analizados, inclusive en algunos casos se manifiesta de diferente forma para los hombres y mujeres de un mismo taller. Cabe destacar que en el taller de Electromecnica es donde mejor se cumple la teora de Maslow acerca de las necesidades, pues se cumple que las necesidades primarias de este colectivo de trabajo son las fisiolgicas y de seguridad, seguidas por las necesidades secundarias de afiliacin, estimacin y autorrealizacin. Estrategias para la solucin de los problemas detectados. Luego de conocer cuales son las condiciones actuales existentes en los talleres objeto de estudio se procedi a formular un grupo de estrategias con el objetivo de eliminar o reducir los problemas detectados. Las estrategias a llevar a cabo por CPSS de Holgun, teniendo en cuenta las necesidades y la posibilidad que tiene esta entidad para ejecutarlas, son las que se mencionan a continuacin: .Implantar nuevos sistemas de estimulacin, ya sean de forma moral o material, en correspondencia con los recursos disponibles para aumentar la motivacin y la productividad del trabajo. Crear un sistema de pago que est acorde con el trabajo realizado y que permita aprovechar al mximo las potencialidades de los trabajadores. Mejorar las condiciones de trabajo y de bienestar mediante la compra de medios de seguridad y el aumento de las reas de autoconsumo que abastecen a los comedores obreros. Establecer convenios con la Universidad de Holgun para la superacin y capacitacin del personal, fundamentalmente de los tcnicos y administrativos.

Estrechar las relaciones entre los niveles superiores e inferiores a travs de mecanismos de retroalimentacin que permitan a los dirigentes conocer los problemas de los trabajadores. Completar la plantilla actual, principalmente en las categoras de tcnicos y obreros para aumentar el nmero de personas vinculadas directamente a la produccin. Perfeccionar el sistema de control estadstico existente en los departamentos de personal con miras a lograr una mayor exactitud de los datos y cifras registrados. Crear un sistema de seleccin y capacitacin interno que posibilite la entrada de personal calificado y motivado para disminuir los ndices de fluctuacin. Estimular ms a los directivos para incentivar a los trabajadores a ocupar cargos de direccin.

Propuesta de indicadores para medir el desempeo en el C.S.S Indicadores propuestos para el Complejo Estos indicadores deben ser calculados en los talleres de Electromedicina, Electromecnica y Taller de Ambulancia para que ellos mismos midan su desempeo y sepan las dificultades que presentan, para as poder buscar vas y soluciones para erradicarlos; la entidad presupuestada debe realizar estos clculos tambin para a su vez medir el desempeo de los talleres. De esta manera se conocer en qu medida se encuentra su EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA, y si se est haciendo un adecuado uso del presupuesto que se le asigne. Satisfaccin al Cliente. Para la realizacin de este primer indicador se realizaron encuestas tanto a clientes internos como externos de los tres talleres, a los internos se les midi principalmente el grado de motivacin y satisfaccin, ya que stos dos aspectos constituyen factores importantes para el desempeo de stos en su puesto de trabajo y en sentido general de los talleres, as como los factores que se encuentran expuestos durante el desarrollo de su labor, su relacin con el jefe inmediato y la opinin de ellos acerca de sus dirigentes. A los externos se les evalu el grado de satisfaccin en cuanto a los servicios que reciben de los talleres en relacin a: la rapidez, la calidad, atencin y trato que reciben del personal y el cumplimiento de los compromisos. Cliente Interno. Las encuestas realizadas a trabajadores de los talleres: Electromedicina, Electromecnica y Taller de Ambulancia arrojaron los siguientes resultados: Cuando se les pregunta si tienen la posibilidad de decidir cmo y cuando realizar su trabajo, la mayora de los trabajadores en los tres talleres responden que s, siendo en Electromedicina donde mayor posibilidad de decidir tienen pues el l00 P.l00 dio una respuesta afirmativa, En cuanto a la segunda interrogante, si el contenido de su puesto de trabajo le permite variar de actividad, en Electromecnica y Taller Ambulancia un gran porciento dice que si y en Electromedicina la mayora responden que no, siendo aqu donde menos posibilidad tienen de variar de actividad. En lo referente a la motivacin hacia su trabajo la gran mayora en los tres centros dice que s, siendo en el taller de Ambulancia donde las personas se sienten ms motivadas, pues el l00 p.l00 dio una respuesta afirmativa; sin embargo no se siente satisfecho con el salario que reciben porque piensan que no est acorde con el trabajo que realizan, adems que no satisfacen sus necesidades primarias.

Por otra parte no se sienten estimulados, la gran mayora plantea que no existe una adecuada combinacin de los estmulos morales y materiales con los resultados de su trabajo; pero s se sienten satisfecho en cuanto a la atencin que les presta la direccin cuando plantean un problema y en la toma de decisiones respecto a su trabajo. En cuanto a la unidad y buenas relaciones del colectivo de trabajo casi todos tienen un criterio positivo. Otro aspecto importante medido es los factores a que se encuentran expuestos en su centro de trabajo, dando como resultados que los ms significativos fueron la escasa iluminacin y el calor. Y en otros hicieron alusin a no contar con todos los medios de proteccin y herramientas necesarios para el mejor desempeo de su trabajo. Por ltimo se midi la relacin con sus jefes inmediatos y la opinin de ellos acerca de sus dirigentes, lo que dio como resultado que la relacin con su jefe inmediato es buena, siendo en Electromecnica donde mejores relaciones se sostienen; el l00 p.l00 dio una respuesta positiva a todas las preguntas. En cuanto a la opinin acerca de los dirigentes se obtuvieron resultados satisfactorios, todas las respuestas fueron favorables siendo en Electromedicina donde se alcanz mejor resultado. Cliente Externo. Para la realizacin de las encuestas a los clientes externos se escogieron los hospitales, policlnicos, clnicas, hogares maternos, hogares de ancianos y consultorios que son los centros que reciben mayor cantidad de servicios de los tres talleres. Electromedicina: En este centro segn los resultados obtenidos tenemos que la gran mayora de los encuestados estn satisfechos con los servicios recibidos y ofrecen opiniones favorables donde: el 90.5 p.l00 de los clientes evala de bien la calidad de los servicios, un 76.2 p.l00 califica de buena la rapidez, un l00 p,l00 plante que recibe buena atencin y trato por parte del personal que lo atendi, siendo este factor el que mayor cantidad de opiniones positivas presenta y el que ms se destaca; en cuanto al cumplimiento de compromisos un 76.2 p.l00 le dio la categora de bien. Algunos clientes de los encuestados hacen otros planteamientos como son: El policlnico Manuel Fajardo de Urbano Noris sugiere aumentar por los menos un tcnico, pues el que tienen no da abasto para tantas unidades. Esta misma opinin la plantea el Policlnico Pedro Daz Cuello y la clnica estomatolgica Mario Pozo de Holgun, que tambin plantea que en la mayora de las ocasiones este taller no cumple con sus compromisos o no son rpidos por la falta de piezas de repuestos de para los equipos de estomatologa. El policlnico Daz Legr de Holgun plantea la no existencia de una garanta del arreglo realizado. Electromecnica: En este taller los resultados obtenidos son los siguientes: En la rapidez del servicio y el cumplimiento de compromisos se obtuvo que un 60 p.l00 los evala de bien y el restante 40 p.l00 de deficiente; en normas de calidad un 80 p.l00 le dio categora de bien y en lo referente a atencin y trato recibido el l00 p.l00 de los resultados fueron satisfactorios. Existen algunos planteamientos hechos por parte de los clientes como son:

-En cuanto a la rapidez del servicio en Cueto se plantea la existencia de dificultades debido que a veces cuando piden un servicio el personal que los atiende est fuera del municipio, tambin comentan acerca del cumplimiento de sus compromisos que no es eficiente en todas las ocasiones debido a la falta de piezas de repuestos y accesorios que no estn a disposicin de ellos. Taller de Ambulancia: En este centro segn las encuestas la situacin es desfavorable, la mayora de las respuestas alcanzan resultados negativos: la rapidez del servicio, las normas de calidad y el cumplimiento de compromisos es evaluado por un 66.6 p.l00 de los encuestados de deficiente y el restante 33.3p.l00 de bien. En relacin a la atencin y trato se obtuvo un l00 p.l00 de respuestas afirmativas. Segn los resultados obtenidos podemos llegar a la conclusin de que el taller que mejores resultados obtuvo fue Electromedicina, en segundo lugar Electromecnica y en ltimo lugar el Taller de Ambulancia; tambin podemos decir que en los tres talleres la atencin y trato obtuvo un l00 p.l00 de respuestas positivas, que aunque no es un factor determinante, s influye en la opinin general que los clientes se hacen del personal que labora en los talleres donde recibe servicios Efectividad en el cumplimiento de compromiso Efectividad en cumplimiento de cantidad Electromedicina: Ao 2002 Mantenimientos efectuados Mantenimientos = -----------------------------------------Mantenimientos Programados = 27410 / 24546 = 89,6 p.100 El cumplimiento en cantidad de mantenimientos fue del 89,6 p.100 Enero 2003 Mantenimientos efectuados Mantenimientos = ---------------------------------------------Mantenimientos Programados = 1324 / 1319 = 99,6 p.100 En este mes se obtuvo una efectividad en cumplimiento de mantenimientos realizados del 99,6 p.100.

Febrero 2003 Mantenimientos efectuados Mantenimientos = ---------------------------------------------Mantenimientos Programados = 13 81 / 1333 = 99,6 p.100 La efectividad en cumplimiento de cantidad de mantenimientos realizados fue de 99,6 p.100 al igual que el mes anterior. Marzo 2003 Mantenimientos efectuados Mantenimientos = ---------------------------------------------Mantenimientos Programados = 1411 / 1342 = 95,1 p.100 En Marzo se alcanz un 95, 1 p.100 de efectividad en el cumplimiento de cantidad de mantenimientos realizados. El grado de cumplimiento en cantidad de este taller no solo se puede calcular en cuanto a mantenimientos sino tambin en cuanto a : Reparaciones de equipos y accesorios. Fabricacin de piezas Recuperacin de piezas, muebles clnicos, equipos mdicos e instrumental. Cobranza Compras y Personal Para as poder medir la efectividad en el cumplimiento de cantidad en todos estos aspectos. Como se puede apreciar este indicador permite evaluar en qu medida se cumple el plan previsto para una actividad determinada. Electromecnica: Primer trimestre 2003 Fabricacin Real Fabricacin de piezas = ----------------------------------De repuesto Fabricacin planificada

= 3859 / 3000 = 1,29 = 129 p.100 En este taller en el primer trimestre del ao se obtuvo un sobrecumplimiento en la fabricacin de piezas de repuesto que fue de 129 p.100, por lo que la efectividad en el cumplimiento de este aspecto es elevada. Recuperaciones efectuadas Recuperacin de piezas = ---------------------------------------------De repuesto Recuperaciones programadas = 1650 / 1500 = 90,9 p.100 La recuperacin de piezas de repuesto en el primer trimestre del 2003 alcanz un 90,9 p.100 de efectividad. Recuperaciones efectuadas Recuperacin de equipos = ---------------------------------------------No mdicos Recuperaciones programadas = 99 / 75 = 75,8 p.100 La recuperacin de equipos en el perodo analizado fue de un 75,8 p.100 por lo que no representa una buena efectividad en cumplimiento de cantidad. En la evaluacin de este resultado es necesario entonces determinar los factores que provocan tan baja efectividad. Recuperaciones efectuadas Recuperacin de Motores = ---------------------------------------------Recuperaciones programadas = 258 / 230 = 89,1 p.100 La recuperacin de motores alcanz en los tres primeros meses del ao 2003 una efectividad en compromisos de cantidad de un 89,1 p.100 Recuperaciones efectuadas Recuperacin Total = ----------------------------------------------

Recuperaciones programadas = 5872 / 4817 = 82 p.100 En general podemos llegar a la conclusin que la efectividad en compromisos de cantidad en el taller de electromecnica alcanza un nivel medio pues es del 82 p.100. Al igual que en el caso del taller de Electromedicina aqu pueden ser considerados otros aspectos como son: Mantenimientos Reparaciones Cobranza Compras Personal

y de esta forma medir la efectividad del taller en cuanto al cumplimiento de todos sus compromisos de cantidad. Taller de Ambulancias: Para este taller se pueden proponer los siguientes indicadores relacionados con la efectividad en el cumplimiento de cantidad. Mantenimientos Reparaciones Personal Ya que con solo medir el coeficiente de disponibilidad tcnica ( CDT) no se puede dar una valoracin exacta del desempeo.

A. Efectividad en compromisos de calidad.

Para medir este aspecto existen dos tipos de indicadores, que evalan la calidad del servicio prestado a la venta de productos a clientes y la calidad de los productos que se encuentran en el centro o almacn. La mala calidad de un servicio prestado conlleva a realizar un trabajo que ya se hizo nuevamente y por lo tanto a nuevos gastos de materiales o piezas, horas hombre, energa, gastos de transporte, etc. La venta de productos en mal estado tambin ocasionan otros trastornos. Por eso es necesario que exista y funcione adecuadamente en cada taller un sistema de control de calidad para evitar todos estos inconvenientes y las posibles quejas o insatisfacciones de los clientes que reciben el servicio. Todos los indicadores propuestos en este punto se pueden calcular para los tres talleres, siempre y cuando se lleve un control estricto de los equipos, instrumentos, ambulancias, etc, que llegan al centro rotas o que se van a arreglar a otros lugares y nuevamente presentan el mismo problema, as como tambin revisar los productos en existencia en almacn para s verificar su calidad y evitar que lleguen al cliente defectuosos. Tambin se debe medir la calidad en cuanto a informacin en lo referente a:

Ordenes colocadas Informes o pginas elaboradas.

Para evitar que lleguen con errores a la Unidad Presupuestada que en este caso no entregaran informacin correcta y podra traer dificultades que afectaran el mejor desempeo del Complejo. Electromecnica: Enero 2003 Cantidad de productos devueltos Porcentaje de devoluciones = ---------------------------------------------Cantidad de productos despachados = 1 / 190 = 0.52 p.100 El porcentaje de devolucin en este mes es de un 0,52 p.100, lo que significa la buena calidad de los productos despachados. Febrero 2003 Cantidad de productos devueltos Porcentaje de devoluciones = ---------------------------------------------Cantidad de productos despachados = 1 / 185 = 0,54 p.100 En febrero existe un 0,54 p.100 de devoluciones de productos en venta lo que demuestra la buena calidad de los productos vendidos. Marzo 2003 Cantidad de productos devueltos Porcentaje de devoluciones = ---------------------------------------------Cantidad de productos despachados = 1 / 331 = 0,30 p.100 En el mes analizado se puede observar la excelente calidad de los productos despachados, pues de 331 productos vendidos se devolvi uno solo. En este taller tambin se debe medir la calidad en cuanto a:

compras contabilidad

A. Efectividad en la entrega.
El control de este indicador es de suma importancia ya que se refiere al retraso en la entrega de servicios o al tiempo de respuesta que da la empresa dada una situacin y ms importante es an su medicin en esta caso, por ser estos tres talleres los oferentes de servicios al sector de la salud que tiene gran prioridad en nuestro pas. Un retraso en la entrega de cualquier servicio no mdico puede ocasionar alteraciones en los servicios mdicos, ya que por ejemplo: En Electromedicina: Si en una clnica estomatolgica se encuentra roto un silln o cualquier otro equipo o instrumento y el taller de Electromedicina no da una respuesta o solucin rpida a esta situacin, todo ese tiempo que esos instrumentos se encuentran sin funcionar dejan de prestar servicios y las personas que van a este lugar buscando stos, ya sea de urgencia o no, no pueden atenderse y tienen que regresar nuevamente, algunas dejando de trabajar o teniendo que trasladarse desde lugares distantes. Esta situacin trae consigo las quejas e insatisfacciones tanto de los clientes de este taller como de los clientes de la clnica. Este ejemplo se puede ver tambin en los policlnicos, hospitales y otros centros de la salud donde las personas asisten y se da el mismo caso que el ejemplo anterior. En Electromecnica: En este taller podemos poner como ejemplo la rotura de un ascensor, equipo que en los hospitales es muy utilizado para el traslado de alimentos o medicinas de un piso a otro y dems tareas realizadas por parte del personal que labora en estos centros y para el traslado de otras personas ( pacientes y/o acompaantes), de visita u hospitalizados que tengan que ser trasladados de una sala para otra y que por alguna razn no puedan emplear las escaleras, la afectacin es realmente muy grande y puede traer consecuencias graves para la vida si este taller de Electromecnica no hace la reparacin en el menor tiempo posible y evita cualquier demora en la entrega del servicio. En Taller de Ambulancia: En este taller al igual que en los dems se puede cuestionar el retraso, lo que aqu s tiene una significancia relevante, ya que las ambulancias constituyen un factor importante para el sostn de la vida del paciente, sin los servicios rpidos de stas puede costarle la vida a muchas personas, por lo que el retraso en este taller puede ser muy perjudicial. Podemos poner como ejemplo el caso de que en algn lugar o municipio haya en existencia una ambulancia y est en reparacin o mantenimiento o tenga algn otro desperfecto y no est en ptimas condiciones tcnicas para ser utilizada y se da algn caso de urgencia ya sea un accidente o alguna mujer de parto u otra emergencia, en esta situacin habra que buscar otro transporte que no sea el adecuado o llamar a otros municipios solicitando ayuda, todo esto conlleva a una prdida de tiempo que puede costarle la vida a una o varias personas. Es decir que un retraso en la entrega de un servicio por parte de estos tres talleres ocasiona situaciones desfavorables, tanto : al centro donde prestan servicios, a los clientes de stos y a ellos mismos, pues quedan cuestionados por no cumplir con el tiempo de entrega comprometido.

Estos indicadores no se pudieron calcular por falta de informacin pero con estos sencillos ejemplos queda demostrada la importancia de su clculo y la amplia posibilidad de hacerlo si se cuenta con los datos necesarios para ello. Por las limitaciones de recursos que existe en el pas pueden atribuirse las demoras en algunos servicios a esa causa, pero es necesario que se comprenda la intencin de este sistema de indicadores como va para medir y evaluar efectividad en el cumplimiento de los compromisos y la necesidad de dar siempre el mayor esfuerzo para lograrlo. Eficiencia en el uso de los recursos Los requerimientos unitarios de insumos ( RUI). Este es un aspecto a tener en cuenta en cualquier organizacin ya que estos insumos(maquinaria, materiales, espacios, energa, horas-hombre, etc) son los necesarios para la produccin de bienes o servicios. Un mal empleo conlleva a aumentar los gastos de recursos disponibles en los talleres, aumentando los desperdicios y por consiguiente los costos, es decir, que hay que tratar de utilizar racionalmente todos los insumos que se tengan al alcance. Podemos poner como ejemplo para explicar esta situacin el arreglo de cualquier equipo o ambulancia por parte de los talleres: Electromedicina o Electromecnica: Un cliente de cualquier municipio de la provincia de Holgun solicita un servicio del taller de Electromedicina o Electromecnica y stos le envan un tcnico con el transporte garantizado por estos centros, se realiza el trabajo y a los pocos das el mismo cliente vuelve a solicitar igual servicio pues la calidad con que fue realizado anteriormente no fue buena. Esto significa que es necesario incurrir nuevamente en gastos de materiales, piezas de repuestos, transporte, horas-hombre, energa, etc, que pueden y deben ser evitados. Taller de Ambulancias: Si se lleva a arreglar una ambulancia al Taller y se arregla con mala calidad, se vuelve a romper y hay que arreglarla nuevamente e incurrir en los gastos de insumos mencionados anteriormente. Por lo que hay que luchar por erradicar estas situaciones y as eliminar los desperdicios tanto los ocultos como los visibles. Es importante destacar que el clculo de los indicadores propuestos aqu permiten no slo evaluar la utilizacin de los recursos sino tambin ser ms eficientes en su empleo. Clculo de algunos RUI para el taller de Electromedicina:

De mano de obra Ao 2002 Horas Hombre 28 926 ------------------------------ = -------------------Produccin 2l3 435.98

= 0. l4 En el ao 2000 por cada peso de produccin se utilizaron 0.l4 horas-hombre. 1er trimestre : ao 200l Brigada #.1 horas-hombre 26l l --------------------- = -------------------Produccin 9872.84 = 0.26 En el primer trimestre del ao 200l en la brigada #.1 por cada peso de produccin se emplearon 0.26 horas-hombre. Brigada #.2 Horas-hombre 47l -------------------- = -------------------Produccin 3l60.ll = o.l5 La brigada #.2 emple 0.l5 horas-hombre por cada peso de produccin. Brigada #.3 Horas-Hombre 2269 ------------------------- = ----------Produccin 9762.05 = 0.23 La brigada #.3 del taller de Electromedicina utiliz 0.23 horas-hombre por cada peso de produccin. Brigada #.4 Horas-Hombre l550 ------------------- = --------------------Produccin 9756.96 = 0.l6 Por cada peso de produccin la brigada #.4 utiliz 0.l6 horas hombre.

Brigada #.5 Horas-Hombre l009 ------------------- = ---------------------Produccin 79l3.30 = 0.l3 En el CPE se emplearon 0,13 horas hombre por cada peso de produccin. Total Horas-Hombre 1910 ------------------- = ---------------------Produccin 40465.26 = 0.195 = 0.20 En el perodo analizado se utilizaron en general en las cinco brigadas de este taller 0,20 horas hombre por cada peso de produccin . Primer trimestre ao 2003 Brigada #1 Horas-Hombre 2611 ------------------------------------ = ---------------------Reparaciones + Mantenimientos 320 + 17 = 7,7 Para la realizacin de reparaciones y mantenimientos se utilizaron 7,7 horas hombre en esta brigada. Brigada #2 Horas-Hombre 471 ------------------------------------ = ----------------------------Reparaciones + Mantenimientos 71 + 120 = 2.466 = 2.5 En la brigada #2 se utilizaron 2,5 horas hombre en cada reparacin y mantenimiento.

Brigada #3 Horas-Hombre 2269 ------------------------------------ = ---------------------Reparaciones + Mantenimientos 224 + 84 = 7.367 = 7.4 En el CPE en reparaciones y mantenimientos se utilizaron 7,4 horas hombre. Brigada #4 Horas-Hombre 1550 ------------------------------------ = ---------------------Reparaciones + Mantenimientos 76+ 5 = 19.136 En Electromedicina la brigada #4 en reparaciones y mantenimientos utiliz 19,1 horas hombre. Brigada #5 Horas-Hombre 1009 ------------------------------------ = ---------------------Reparaciones + Mantenimientos 123+ 1 = 8.137 Se utiliz 8,1 horas hombre en reparaciones y mantenimientos en la brigada #5. Todos estos indicadores que se calculan expresan los gastos de mano de obra para las diferentes actividades y de acuerdo al objetivo de este trabajo se recomienda que para su evaluacin se comparen los resultados con patrones que permitan definir si su comportamiento es favorable o desfavorable. En este caso como no existen esos patrones para la actividad del complejo no se hace.

A. El retrabajo.
Este punto se explica de la misma manera que el ejemplo anterior pues se incurre en los mismos gastos de insumos ( materiales, horas hombre, etc) y se calcula por el nmero de veces que se hace un trabajo ya realizado.

B. Inventario de productos en proceso.

El inventario en proceso se encuentra presente el cualquier unidad y departamento , por tanto en los tres talleres tambin .

Ejemplo: los talleres de Electromedicina, Electromecnica y Taller de Ambulancia se pueden ver los inventarios en proceso no solo en la produccin de piezas de repuestos, en las recuperaciones, etc y en los almacenes, sino tambin en los equipos y ambulancias que se encuentran all para manipularlos, la cantidad de trabajo en proceso acumulado ya sea en horas, das, semanas; y en la parte de los departamentos cualquier documento, informe, etc, que no se haya completado y entregado a la Unidad Presupuestada es un inventario en proceso tambin. Todos estos equipos y ambulancias que se encuentran en esta situacin ocupan un espacio que est inutilizado para su almacenamiento, se pierde el costo de oportunidad de su utilizacin ya que no prestan servicio en todo ese tiempo que estn en inventario. Este ejemplo se puede ver bien claro en el taller de ambulancia, ya que all se encuentran ambulancias que estn en inventario en proceso, algunas, desde hace ms de un ao. CONCLUSIONES La realizacin de este trabajo ha permitido llegar a conclusiones importantes sobre el estado actual del CPSS y su posible desarrollo en el futuro. 1. El sistema de indicadores propuesto puede resultar til para medir la eficiencia econmica del CPSS, pues los utilizados hasta ahora no expresan realmente la relacin entre resultados y gastos. 2. La determinacin de los indicadores relacionados con la satisfaccin del cliente muestran resultados favorables para el Complejo, reconocindose por los clientes externos el esfuerzo, la disciplina, responsabilidad y atencin por parte del personal de esta entidad pese a las dificultades y limitaciones de transporte, recursos materiales y piezas de repuesto que afecta esta actividad tan especializada. 3. No se posee un sistema de estimulacin moral y material que incentive al trabajador a aumentar la calidad y cantidad del trabajo que realiza lo que conlleva a la disminucin de la motivacin. 4. No existe un proceso de seleccin del personal que permita la entrada de personal calificado, en Electromedicina el 33,33%, en Electromecnica el 61.36% y en Ambulancias el 55.26% de los trabajadores tienen un nivel bsico de escolaridad. 5. Existen problemas con el cumplimiento de la plantilla aprobada, el porciento de cumplimiento es en Electromedicina del 88,46%, en Electromecnica del 83,02% y en Ambulancias es del 71.70%. 6. Existen deficiencias en cuanto a las condiciones de trabajo y de bienestar, fundamentalmente en cuanto a los medios y ropas de trabajo y la alimentacin. 7. No existe un sistema de pago que est acorde con las actividades que se realizan, la forma de pago que se utiliza es a tiempo y con el sistema de sueldo mensual. 8. El ndice de ausentismo y los distintos ndices de fluctuacin real tienen una tendencia positiva al disminuir en el ao 2001 con respecto al ao anterior. 9. El 100% de los fluctuantes potenciales manifest su deseo de abandonar el centro de trabajo por motivos laborales. Ellos corroboran lo que reflejan las estadsticas con respecto a este fenmeno, o sea, que la principal causa de este fenmeno es por motivos laborales, que las mujeres tienen mayor tendencia a la fluctuacin que los hombres y que es mayor en las personas jvenes (de 18 a 35 aos) BIBLIOGRAFIA

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AUTORES: Lic: Margarita Hernndez Vila Lic: ngela Mrida Mingarro angela.merida@faceii.uho.edu.cu Lic: Norma Snchez Paz Lic: Nilsa Avila Leyva Ing: Niurka Reyes Chvez

Evaluacin del Desempeo?: De la visin plana a la multidimensional

AUTOR: Flix Socorro TEMA: Recursos Humanos Avisos deGerencia

Comnmente se entiende por evaluacin la valoracin de conocimientos, aptitudes, capacidades y rendimiento, comprendiendo por valoracin la apreciacin o clculo de una o varias cosas. Por lo tanto al evaluar se le esta asignando un valor numrico, ya sea calculado o apreciado, a lo que se examina y ese valor depender de las reglas pre-establecidas o impuestas asociadas a una escala en particular. Cuando se valora se compara. Por ejemplo, un kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor que un kilogramo de algodn, es obvio, pero lo que los hace diferente es el significado y cotizacin que tenga cada uno de ellos, pues al final pesan exactamente lo mismo. Por lo tanto, la valoracin no depende del elemento

valorado sino de la visin o expectativas que se posea de este, lo que se traduce de manera inmediata en un hecho significativamente subjetivo. Pero valorar objetos resulta mucho ms sencillo que valorar a las personas. Si se est perdido en algn lugar del mundo es muchsimas veces ms valioso un telfono celular con un sistema de posicionamiento global, sin juegos y con pantalla monocromtica, que el mismo aparato telefnico con sonidos polifnicos, varios juegos, pantalla a color pero sin GPS. Es fcil valorar de esa manera. Pero el desempeo, la calidad e incluso la utilidad de una persona no puede regirse por patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior. Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere gentico del ser humano. Se tienen registros fsiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la ms temprana era de su aparicin y, con el paso del tiempo, su inters por clasificar se ha hecho cada vez ms evidente. Pero quin dijo que se puede evaluar el desempeo? quin le otorga la autoridad a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? por qu los administradores consideran que la evaluacin es necesaria? se puede ser objetivo al evaluar? Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, xitos y fracasos en el ambiente laboral est ms vinculada a un pensamiento religioso ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta afirmacin se encuentra vvidamente representado en el Libro de los Muertos de la antigua civilizacin Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era sometida a una evaluacin antes de establecer si era digna o no de entrar al otro mundo. Las acciones del recin fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder benvolo y exitoso pesaba ms que sus defectos y errores contaba con la dicha y la gloria en el ms all. Esta lnea de pensamiento era muy similar a la que posean los Sumerios, la primera civilizacin en desarrollar avances importantes en los conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundi en buena parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepcin de ser evaluado por sus acciones despus de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo, quienes se desempeaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue acuada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el juicio final donde sern ensalzados los juntos y condenados los infractores. Como no puede obviarse la increble influencia que la religin ejerci en la sociedad, la idea lineal y plana que imagina a un ser superior evaluando a otro de menor nivel fue acogida y prcticamente insertada en la conciencia global transmitida de generacin en generacin, por lo que resulta particularmente lgica en todas las etapas del desarrollo humano, desde el acadmico hasta el laboral. Lo anterior le da al evaluador mayor preponderancia. No se puede evaluar algo o a alguien si no se est por encima de l, o por lo menos eso es lo que la lnea seala. Por ello es el maestro quien evala al alumno y no al revs. Pero al evaluar pareciera que se obviara el principio ancestral de la idea que origin el proceso, pues tanto los sumerios, egipcios, hebreos, cristianos y dems religiones influenciadas por el mismo paradigma basaron su actividad en el seguimiento de los pasos que el lder o los lderes haba sealado, dando como resultado uno de los patrones que hoy por hoy todava rige la metodologa de la evaluacin: El premio y el castigo. Para qu se evala en el campo laboral? Es fcil imaginar cientos de respuestas, pero la ms cercana a la verdad es aquella que explica la necesidad de conocer si se est haciendo o no el trabajo bajo la lnea que se ha establecido claramente.

Quienes lo han hecho y lo han hecho bien son reconocidos pblicamente, reciben el porcentaje ms alto de aumento y son candidatos inequvocos de ascensos o promociones. He ah el premio. Quienes no han obrado de la mejor manera son reprendidos de ya sea sutil o severamente, se les somete a un entrenamiento para ver si mejoran, se les niega o se les da el menor porcentaje de aumento salarial o, en el peor de los casos, se les despide basados en los resultados de la evaluacin. He ah el castigo. Es simple y a la vez terriblemente decepcionante, la evaluacin del desempeo, basada en el paradigma ancestral, tiene como finalidad premiar o castigar a quien mejor o peor lo haya hecho de acuerdo al caso y eso le otorga una condicin plana y elemental a tan importante herramienta gerencial. Ahora bien, recientemente se ha pasado de evaluaciones de 0 a las de 180 e incluso existen empresas que se jactan de evaluar a su personal en 360, procesos en donde hasta el ms elemental de los cargos puede ofrecer su percepcin de la ms influyente posicin y se cree que con ello definitivamente se le esta dando una visin completa y compleja a la evaluacin evitando en un porcentaje aceptable la subjetividad caracterstica de la misma, cuando en realidad se est reafirmando esta condicin. Las evaluaciones basadas en la percepcin, sea cual sea el grado de circunferencia que posean, no ofrecen una visin de la realidad sino una ilusin de esta, pues como en la mayora de los casos es difcil para cualquiera que evala no sentirse afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en procesos de valoracin suele ocurrir que los eventos ms recientes se imponen sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad. Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluacin, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo, la comunicacin, supervisin, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo ningn concepto, por esquemas ajenos a la visin de competencias. Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos, estas varan de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala de acuerdo a su desarrollo. Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a travs de programas y cursos su talento se ver desarrollado. Eso es una ilusin. Y es precisamente por ello que an hoy en da, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluacin del desempeo persigue ms una utopa que el verdadero fin con el que se plantea: No todas las personas desarrollaran todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo. Por ejemplo, cuando se evala si una persona est orientada o no al trabajo en equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepcin (ya sea a 180 o 360) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la persona a esa lnea de pensamiento pues tal competencia le considera vital para el desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se est obviando la naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un lado otras que podran ser de muchsima ms utilidad. Esto por qu ocurre? Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comnmente se

denomina el deber ser que se deja a un lado lo que es y las ventajas que ello puede ofrecer a la empresa. La opinin del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la auto-imagen y como se es percibido por los dems y eso tiene valor, pero tal practica no puede considerarse una evaluacin del desempeo puesto que no se mide lo que realmente ste debe generar, que en pocas palabras no es ms que el resultado de su gestin. Si la idea de la evaluacin es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoracin en la persona sino en el fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se coment en el inicio, evaluar a una persona es difcil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho ms fcil. Lo importante en todo caso es entender que la interaccin con el entorno, la puntualidad, la comunicacin y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluacin son elementos que deben ser considerados al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratacin, pues si el individuo fue correctamente coestimado sin duda alguna mantendr el perfil que la empresa espera en esos rubros, por lo tanto al profesional debe valorrsele por el fruto de su gestin y lo que la misma aada a la organizacin. Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escptica se podr advertir que la valoracin de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se han desestimado, por lo que tambin podran otorgarle una visin plana esta manera de observar la Evaluacin del Desempeo. Pues no. He aqu el cambio de la Libros fundamentales para el visin plana a una perspectiva multidimensional: gerente de hoy Fish, La Quinta Disciplina, Los 7 hbitos, Las personas deben ser evaluadas, En busca de la excelencia, y muchos preferiblemente a 360 pero no sobre la base de ms... Best-sellers de negocios lo que el entorno cree que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aqu Lo mejor de las Revistas de donde entra nuevamente la formula propuesta en Gerencia Los mejores artculos de Forbes, 1995 y expuesta en el artculo Los nuevos Business Week, The Economist, Business modelos y el Recurso Humano: Cuando el ngulo 2.0, Fast Company, y muchas ms resumidos. Obtenga un ejemplar cambia la perspectiva donde se expresa que:
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OPCIONES Bajo esta concepcin la evaluacin vendr dada Imprimir artculo por las respuestas que el Recurso Humano Enviar a un amigo ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoracin estar justificada cuando su rol sea el Comentar artculo de un Cliente. Cmo puede hacerse esto sin caer Leer comentarios en la subjetividad? Cuando los roles estn Contactar a Flix Socorro debidamente definidos en una empresa as como los objetivos que se han planteado por cada nivel MAS INFORMACION de conocimiento o cargo, lo que se espera es Artculos relacionados obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva Ms sobre: Recursos Humanos a un servicio o a la elaboracin optima de un Perfil de: Flix Socorro producto, estos son hechos cuantificables, mensurables y comparables que permiten Otros artculos del autor establecer la calidad de los mismos, si la respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa Miles de articulos mas... y genera valor agregado es necesario ahondar

en otros factores? Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo pero no como consecuencia de una evaluacin de desempeo sino como una valoracin de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de su contratacin. La capacitacin no debe estar atada a lo atinado o errtico que puede ser el desempeo, pues de ser as se est expresando de manera indirecta la incapacidad que posee la organizacin de contratar el perfil adecuado para un cargo, en los casos donde el desempeo no cubra las expectativas. La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no coincide con lo que se tiene, sera absurdo continuar manteniendo esa lnea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rgidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel ngel el concepto de la evaluacin del desempeo que impera en este mundo de rapidez y urgencia, cuando pintaba la Capilla Sixtina, se le habra despedido por incumplimiento en los tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicacin y poca disposicin al trabajo en equipo. Pero su fama y precisin artstica impedan que se le tratara como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su trabajo, supera enormemente los tem antes expuestos. Cuntos casos como los de Miguel ngel ocurren en las organizaciones? En el mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado. La orientacin multidimensional de la evaluacin del desempeo se encuentra en la concepcin amplia de su visin y en rompimiento del paradigma que hasta ahora ha marcado su ejecucin, en primer lugar hay que desechar la idea de que el desempeo puede ser evaluado, puesto que no es cierto, un desempeo exitoso no garantiza un resultado exitoso por ms lgico que esto pueda parecer. Cuntas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener? El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los aos ochenta y a causa de la presin de su competidor ms cercano Coca Cola decidi cambiar la formula de su producto, realiz estudios, mediciones, tests y toda clase de artilugios mercadotcnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restara clientes a Pepsi, el resultado fue sorprendente, se haba hecho todo lo necesario para garantizar el xito de la nueva presentacin de la clsica bebida y los porcentajes de aceptacin as lo proyectaban, pero cuando sali al mercado el rechazo fue total y la compaa se vio obligada a regresar a su viaja formula y retirar del mercado el nuevo producto. Se puede considerar eso un error del desempeo? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser as, pues en un pas tan grande debi haberse consultado con ms de 200 mil personas (como aparentemente se hizo) adems mil y una critica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la informacin puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeo correcto con un resultado errado. Obviamente de haber sido un xito la historia sera otra. Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya est evaluado de por s. En segundo lugar si la evaluacin lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluacin como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evala para parar la obra sino para

corregir las desviaciones, una enfermedad no se evala para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de l con xito. La evaluacin no debe verse como la valoracin del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratacin en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. Por ltimo, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del trmino evaluacin del desempeo y darle cabida al termino evaluacin de resultados, pues es ah donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva. Se habla de evaluar el resultado de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las polticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal. Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al ao, como ya se seal, lo cual las ubica todava ms en el concepto acadmico y tradicional que en la visin de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llev a la quiebra a muchos inversionistas qu hace pensar a las organizaciones que los resultados de la gestin de su personal pueden esperar tres meses para saber si se estn desviando o no, cuando cualquier desviacin puede inducir la perdida de confianza en el producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnologa se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa da a da e incluso hora tras hora; este fenmeno informtico puede ser trasladado al campo laboral si a cada actividad se le asigna un cdigo y si cierto nmero de esos cdigos son asociados a un nivel de conocimiento o cargo y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operacin contable, esta asociacin de cdigos y actividades gozaran de la firma electrnica del responsable y la aceptacin de la calidad y satisfaccin de quien lo requiere, lo cual podra ser valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visin objetiva a las respuestas individuales que se han exigido. Obviamente tal ejemplificacin de un mtodo objetivo de valoracin no puede ser aplicado en la misma lnea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad. Evaluar el desempeo? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de competencia supervisada... S, pues en ellos se observa la gestin del coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a travs de la tutora y el ejemplo. En ambientes laborales? Ciertamente no. Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la seleccin, su trabajo y desempeo slo demuestran lo acertado o equivocado que el mtodo de reclutamiento y seleccin puede ser. La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluacin de los resultados como experiencias inmediatas al xito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y an ofrecindole oportunidades contina con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de l debe ser retirado, pero el resultado de esa decisin debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinin de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por

citar un ejemplo. No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tmidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluacin del desempeo que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se seal, es ms fcil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.
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AUTOR: Flix Socorro Avisos deGerencia TEMA: Gerencia y negocios

Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artculos, en el contenido del siguiente trabajo se hablar del autor en tercera persona an cuanto las reflexiones y propuestas aqu planteadas son de mi autora y del producto de mis investigaciones en las ciencias administrativas. La gerencia contempornea est colmada de recetas, las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el xito deseado. Ttulos tan prometedores como Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo XXI de Mattew J. Kiernan y Las 7 cybertendencias del siglo XXI de Chuck Martn, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensacin de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnolgico y social, segn el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y as es. Quienes se preocupan por ofrecer una visin ms amplia y humana tambin se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptacin a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente. Como suele suceder, es ms sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se han de dar. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un exquisito men si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica a detalle qu, cmo y cundo debe hacer lo apropiado para cada plato. As funciona en la cocina, pero difcilmente ser tan sencillo en las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son ms complejas. Es lgico preguntarse por qu si se poseen estas formulas administrativas que tanto bien han generado en otras empresas y latitudes an existen organizaciones y

sociedades donde resulta difcil desarrollar polticas con el mismo xito an cuando en apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces ms simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con xito las formulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o planteado. Este fenmeno de la simplificacin de los pasos no es nuevo e histricamente se encuentra en casi todos los acontecimientos ms importantes en la historia, la religin, la poltica, la economa y la sociedad, por lo que las dos reglas que a continuacin se explicaran resultarn familiares y sumamente parecidas a otras expresiones pronunciadas por personajes famosos cuya influencia en nuestras actitudes es fcilmente vislumbrada. Pero antes de entrar en materia es fundamental sealar que no siempre las cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayora de los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensin superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aqu se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la nica manera de observar de manera holstica lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeo de las personas y a travs de ellos el de la organizacin donde laboran mejorando as el concepto de la gerencia que se posea hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo. Primer principio universal: Satisfaga al cliente sobre todas las cosas Es una respuesta involuntaria, automtica y mecnica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza ms importante, el motor, lo nico que importa para la empresa y, en trminos econmicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente. El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relacin directa con el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos estn a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetracin desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las organizacin y que tambin demandan atencin pero en otros niveles ms administrativos. Esta clasificacin es cierta y til en la mayora de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI. El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado el cliente trignimo y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra. Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trignimo est expuesto en la siguiente formula: CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR
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12 obras fundamentales para entender como capturar, almacenar y distribuir el conocimiento en la empresa Gerencia del conocimiento

OPCIONES Imprimir artculo Enviar a un amigo Lo anterior facilita la comprensin del principio que exige satisfacer al cliente sobre Comentar artculo todas las cosas porque homologa tres conceptos aislados comentarios de manera Leer y los vincula expresa. Contactar a Flix Socorro MAS INFORMACION La visualizacin del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de Artculos relacionados acuerdo a los estndares de calidad ms exigentes, si corresponde a su visin ser Ms sobre: Gerencia y negocios reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a Perfil de: Flix Socorro exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operacin de la empresa que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan autor la vida Otros artculos del contra social y expresin cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo. Miles de articulos mas... Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presin psicolgica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes. Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera nica y personal su condicin humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa. Al obviar esta condicin trignima del cliente quienes gerencian al personal estn visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operacin administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa ms pesada y grade no est a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa. Lo interesante de este concepto es que no hay discriminacin en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes quines tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trignimo homologa tambin al concepto del proveedor orientando su comprensin a que tambin se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente an cuando se trate de s mismo. En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzar a gerenciarse de una manera ms objetiva y dinmica donde a travs de la satisfaccin de los empleados se lograr generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundar en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella. Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organizacin, entendindose por ellas humanas, presupuestales y tecnolgicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios

objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo ello impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto para lograr niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentneas y efmeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visin medular que facilite la seleccin correcta del los individuos que la integran y la nivelacin de las expectativas del personal pre-existente a travs del uso de la coestima como herramienta. Una vez realizado esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para as poder ofrecer lo que realmente se posee. Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utpicas, principalmente si se posee una visin tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexin: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con xito haciendo uso de una concepcin limitada del cliente cuntas cosas se pueden alcanzar ahora? Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que creamos conocer. Segundo principio universal: Valore a la gente como a usted mismo Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo ms que la exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias ms complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo. Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa. Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser as se estara hablando de la existencia de una raza completamente extraa y ajena genticamente a la humana, cuyas condiciones habran de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra. Este segundo principio demanda la comprensin nica de la importancia que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase no hay cliente pequeo al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano. Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificacin con ella y compromiso consigo mismos. Quien valora a la gente como a s mismo no puede ofrecer productos o servicios que daen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a

sus proveedores, ni pondr en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesin de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado. Reflexiones finales Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que laboran en ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades ms competitivas, para ello existen formulas que van desde la produccin con cero defectos hasta la reingeniera del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difcilmente generar los resultados esperados an cuando los ejemplos de xito sobren. Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al xito y a la permanencia en el tiempo vendr dado por aadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es ms sencillo lograr modificar el desempeo de quienes componen a la organizacin, pues estos se sentirn identificados y satisfechos con la visin y misin que sta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundar en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad. Identificacin o Compromiso?: La diferencia entre querer y tener que hacer el trabajo
AUTOR: Flix Socorro Avisos deGerencia TEMA: Recursos Humanos

Es fcil percibir como se repite con insistencia la necesidad de poseer un personal "comprometido" con la empresa para alcanzar metas y objetivos. Usualmente es tema obligado en charlas, cursos y talleres destacar el "compromiso" como requisito indispensable en la formacin de equipos de alto desempeo, organizaciones exitosas y ptimos modelos de gestin. El "compromiso" es observado como una manera incondicional de afrontar los retos que tanto los procesos como la administracin exigen al capital humano, as como la mxima expresin del vinculo entre patronos y empleados. Parece no advertirse el verdadero significado de tan comn palabra, lo que se traduce en una paradoja de la administracin contempornea. De acuerdo al diccionario espaol VOX la palabra "compromiso" significa, entre otras cosas, "obligacin contrada, palabra dada, fe empeada", es ms, si hacemos un ejercicio simple de descomposicin pareciera surgir la frase "con promesa". Lo anterior nos lleva, entonces, a formularnos varias interrogantes: Deseamos tener un personal que labore por una obligacin contrada con la empresa? Se trata de administrar personas que nos den su palabra para alcanzar el xito? Queremos que nuestra gente empee su fe para el logro de los objetivos de la organizacin? O, simplemente, que trabaje bien porque nos lo ha prometido antes y durante su contratacin. El "compromiso" surge de la antigua practica (an presente) del contrato

psicolgico con el empleado, orientado a crear fidelidad por "agradecimiento" y "dependencia" y no por cohesin e identificacin. Es preocupante observar como se habla del compromiso sin detenerse un instante a observar lo que se est verdaderamente exigiendo al personal, lo que ello encierra en su contenido y, ms an, que se avale tal requisito como una practica plausible en la gerencia actual. Comprometerse es obligarse. Cuando el trabajo se realiza por obligacin existe presin, desmotivacin y es factible la ausencia de calidad. La respuesta no est en el compromiso, est en la identificacin. Uno de los elementos ms importantes atribuidos al liderazgo es precisamente que el lder logra tal identificacin con sus seguidores que stos le ofrecen lealtad y fidelidad prcticamente sin exigir otra cosa que no sea el beneficio mutuo, y ste principio es el que debe regir a las organizaciones. Las personas no desean sentirse obligadas a realizar la tarea, el trabajo ya es bastante exigente como para que exista una sensacin adicional que comprometa al esfuerzo que se realiza, sin embargo, cuando el empleado est identificado con la tarea y con la entidad para quien la cumple, sta le resulta placentera, la creatividad alcanza altos niveles y los resultados son superiores a los esperados. Es fcil diferenciar a aquellos trabajadores que se sienten comprometidos o identificados con la empresa, aunque se trate de decir que en la practica ambos trminos significan lo mismo, he aqu algunas de las diferencias: Los trabajadores comprometidos estn ante la expectativa de ofertas de trabajo, ya sea a travs de medios impresos o electrnicos, cumplen estrictamente el horario de trabajo y lo exceden cuando el jefe se los propone. Aunque conocen y manejan la calidad tienden a no agregar valor al proceso, salvo que se les exija, pues su tarea consiste en dar respuesta a los requerimientos tal y como se le sealan. No evitan el trabajo, pero no se ofrecen a hacerlo. Tienden a ofrecer expresiones en tercera persona cuando se refieren a la empresa donde trabajan, tratando de no vincularse con ella totalmente. Destacan los errores, son capaces de percibirlos, pero no ofrecen soluciones. Son empleados promedio, destacan por la exactitud de su trabajo y la constancia, pero pocas veces por el impulso a los cambios y a las mejoras. Al hablar de la organizacin se refieren a las "gratificaciones" y "ayudas" que de ella han obtenido como motivacin para continuar laborando. Ahora bien, los empleados identificados con la empresa la sienten parte de s. Estn en constante bsqueda de la calidad y de mejoras en los procesos, conocen y se involucran en todas aquellas reas y actividades en donde puedan agregar valor. Piensan en el futuro y se sienten responsables de ayudar a construirlo. El tiempo es un factor secundario, sin caer en la adiccin por el trabajo, administran y controlan el tiempo de acuerdo a las prioridades. Observan los cambios como una forma de renovarse, por lo que si no observan su presencia lo promueven. Hablan de la empresa con sentido de propiedad, se observan como parte del equipo, fomentan el liderazgo y lo asumen de acuerdo al caso. Usualmente destacan porque van ms all de lo requerido, saben que el xito de la empresa depende de la energa que se imprima a sus procesos. Dicho en otras palabras, las personas comprometidas sienten que deben cumplir con su trabajo, internalizndolo como un sacrificio ineludible y necesario, saben que tienen que hacerlo porque no poseen otro recurso y ello es suficiente razn para cumplir con la tarea. Los empleados identificados con la empresa quieren relacionarse con el proceso, para ellos el trabajo no es una obligacin sino un aporte, una manera de contribuir con el xito. Es muy comn observar como las empresas hacen alarde de sus valores, misin y

visin, exponindolas a sus clientes con la finalidad de expresar la orientacin y la base moral que poseen. Cuando el talento humano observa que tales declaraciones coinciden con sus expectativas, que no son solo un estandarte para impulsar las ventas, sino que en realidad existe una profunda conviccin, ste suele compararlo con sus valores y sus metas, busca la coincidencia entre cada una de ellas y es all precisamente donde nace la identificacin. En la medida que las organizaciones ofrezcan a su capital humano un equilibro que logre el beneficio comn el compromiso ir desapareciendo, las personas no se vern obligadas a realizar la tarea, ni se requerir personal alguno que experimente ese sentimiento. Las empresas habrn de luchar porque el individuo ms que comprometido se sienta identificado con ellas, las adopte de tal manera que realice su labor a gusto y con optimismo, sabiendo que en cada paso est agregando valor al proceso. El Zeitgeist Gerencial
AUTOR: Flix Socorro Avisos deGerencia TEMA: Tpicos de gerencia

La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de la segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnologa y la utilizacin de nuevos conceptos gerenciales. La Administracin y la Gerencia han tenido que ajustarse a los nuevos paradigmas y as asegurar la permanencia de las empresas en el convulsionado y cambiante mundo de hoy. La gerencia tradicional se apoya en una estructura piramidal que en la actualidad es fuertemente cuestionada, la mayora de los investigadores apuntan a las organizaciones planas como el esquema sine quanon de las empresas del maana. Por tanto no es de extraarse que un sin nmero de textos ofrezcan conceptos de la nueva y antiparadigmtica organizacin; Tapscott & Caston en su libro Cambio de Paradigmas Empresariales (1993), acotan que "la imagen de la organizacin abierta o interconectada (open networked organization = ONO)... es una estructura que se desliza de una jerarqua multilateral a negocios con estructuras planas, relacionadas, relativamente autnomas". Sin embargo, recientemente se propuso en un modelo que desafa tanto al esquema piramidal como el horizontal, este nuevo enfoque fue bautizado con el nombre de Zeigeist Gerencial. La palabra Zeitgeist significa "espritu joven" y aunque no es exclusiva, fue escogida porque se ajusta ms a la nueva era Gerencial. La estructura piramidal result de la concepcin de los niveles de mando, basados en los esquemas militares o eclesisticos, as como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles, los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes, por tanto puede decirse que una es consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee un gnesis distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, de la practica -en su ms simple expresin- de lo que hoy llaman las alianzas estratgicas. El Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, en donde una lnea de mando vertical, existente en los dos modelos anteriores, resulta inconcebible. Es cuestin de estudiar nuestros comportamientos bsicos, cuando nos encontramos en la secundaria, por ejemplo, la tendencia a distinguirnos por grupos resulta espontnea, por lo general todos y cada uno de los integrantes del equipo conformado conoce y maneja mejor una temtica en particular que los otros, por lo tanto cada cual, en su momento, lideriza al grupo, pero no como quien escoge el

camino, sino como quien lo seala. La propuesta de un nuevo modelo La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se orientarn a un esquema circular compuesto por especialistas de las diferentes reas, por tanto la circunferencia estar dividida en 5 sectores, correspondientes a Administracin, Finanzas, Mercadeo, Produccin y Ventas. La alta gerencia -hoy en da concebida como de mayor rango- pasa a ser un participante activo, por tanto es de esperarse que los dems cargos sufran igual transformacin, dejando de ser importante la denominacin de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.

En una estructura circular sobrarn los supervisores, ya que el concepto de equipos auto administrados de alto desempeo se aplicar en la practica, dejando a un lado las etiquetas de personal especial o grupo selecto para ello. El concepto de equipo pasa de las unidades a la organizacin en general, ya no es cuestin de poseer pequeos grupos dispuestos en toda la empresa, ahora sta funcionar como un equipo a gran escala. En el esquema de las organizaciones ONO Tapscott & Caston nos hablan del compromiso como caracterstica de la motivacin, el Zeigeist Gerencial prefiere utilizar el concepto de involucramiento. La estructura se abre como un universo, la presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarn parte de lo que se conocer como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestin llevar al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carcter de especializacin lo fortalecer trayendo como consecuencia inmediata el dominio del mercado por sus ventajas competitivas. Por tanto el individuo no estar comprometido con la empresa, no existir un sentimiento de adhesin por compromiso, ste ser la empresa, no como un complemento (as planteado en las estructuras anteriores), sino como un todo. El ser humano como un ejemplo del Zeitgeist Gerencial Nuestro sistema vital est compuesto de muchos rganos, interconectados entre s, interdependientes e intra disciplinarios, cuando uno de ellos falla el resto se ve afectado, pero de forma inmediata y automtica trabajan en conjunto para solventar las deficiencias. No existe un lder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el corazn, cada elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este modelo se ajusta perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un sistema definido, con sus insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio, acta en forma coordinada independientemente de que lo deseemos o no, simplemente es su naturaleza.

Aun cuando en nuestra sociedad resulta un tanto difcil adaptarse a la concepcin de las estructuras circulares, ya sea por los paradigmas predominantes, obsoletos o de moda, no cabe duda que el modelo no deja de ser interesante. Puede relacionarse con la naturaleza misma del ser humano, con la forma en que se ha venido desarrollando la vida, por ejemplo, las comunidades animales presentan modelos circulares en casi todos sus estratos, el universo mismo es una estructura circular, en donde todo funciona con la exactitud que su condicin lo amerita, todo ello es posible por la misma razn: no se es una parte que ayuda a que as sea, se es una pieza de un todo, lo conforma, lo complementa y lo hace posible. Resistencia al cambio estructural Las estructuras horizontales han trado como consecuencia desmotivacin, resistencia al cambio, rotacin de grandes volmenes de personal entre otras cosas, con el Zeitgeist Gerencial no puede esperar menos, desafa el paradigma del poder, el don de mando y la supervisin como modelos indispensables para asegurar el xito de las metas, lo cual slo es posible cuando los individuos que conforman las empresas lo hacen por intereses desiguales; en donde la integracin y el compromiso resulta de la obligacin de satisfacer necesidades. El caso del Zeitgeist es otro, en una empresa los dueos no trabajan exclusivamente para percibir sus sueldos, as como los cientficos no se involucran tanto en sus investigaciones con la finalidad nica de obtener el Novel, pero este paradigma habr de enfrentarse a la resistencia al cambio que ofrecern las organizaciones en las que an se encuentran arraigados los modelos tradicionalistas o en aquellas empresas donde sus estructuras horizontales promueven la integracin de los subordinados y mantienen dividida la lnea de mando. La rotacin de personal vendr dada ms por la falta de capacitacin, actualizacin y especializacin que por cualquier otro motivo. El individuo conformista y poco dado a la pro actividad no tiene cabida en el modelo mientras se muestre en esa condicin. Es difcil imaginar una empresa sin lderes directos y hasta puede considerarse absurdo tal planteamiento si se evala a la ligera. No obstante puede recurrirse al xito de los equipos de alto desempeo dentro de las organizaciones planas, stos -aunque semiautnomos- logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisin o la presencia de un lder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione, no resultar posible hacerlo en las organizaciones en general? Probablemente el modelo no calar de inmediato en las mentes de las empresas, el esquema horizontal an est en etapa de implementacin y ello significa que es el boom del momento. Se tardar un poco en reconocer la falta de motivacin que presenta el empleado en esas estructuras, antes de asimilar por completo este modelo. Ventajas del Zeitgeist Gerencial El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalizacin ya que las empresas tienden a especializarse, por tanto son ms competitivas, el mejoramiento continuo y la aplicacin del benchmarking estar a la orden del da, las organizaciones con iguales propsitos convergern y se engranarn formando bloques altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos esquemas de calidad ser en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras burocrticas innecesarias dentro de la organizacin. El outsourcing se fortalecer dndole cabida a la pequea y mediana empresa quienes sern los entes ejecutores, as las pesadas cargas en cuanto al mantenimiento de grandes volmenes de

personal desaparecern, convirtindose cada grupo en una unidad que ofrecer los servicios y los productos que determinada empresa les solicite bajo un mismo estndar de calidad y una proporcin idntica de costos, lo que abaratar los precios, permitir el libre comercio, abrir nuevos mercados y aumentar las ganancias. Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la organizacin, la motivacin vendr dada ms por el logro comn que por el antiguo esquema del ascenso, debido a que en una organizacin circular las ganancias sern distribuidas en porcentajes de participacin, sin que ello atente contra el enriquecimiento de los dueos del negocio. Diferencias entre el Zeigeist Gerencial y otros enfoques Si bien estudiamos las caractersticas que resaltan Tapscott & Caston en cuanto a la diferencias de la organizacin piramidal y la ONO, es fcil entonces ampliar el escenario y agregar al Zeigeist Gerencial para observar ms claramente las diferencias entre ellas. Organizacin Piramidal Estructura Alcance Recurso Principal Estado Punto central Jerrquica Interno/cerrado Capital Estable, esttico Directivos Controles Administrativos Control Satisfacer a los superiores Plana (ONO) Interconectada externo/abierto

Desarrolle al lder que hay en usted... Warren Bennis, Dale Carnegie, Stephen Covey, entre otros, le indican el camino a seguir Liderazgo Lo mejor de las Revistas de Gerencia Los mejores artculos de Forbes, Business Circular (Zeigeist) Week, The Economist, Business 2.0, Fast Company, y muchas ms Interrelacin resumidos. Obtenga un ejemplar GRATIS. www.derevistas.com

Interno/externo/abierto

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Actitud del empleado Indiferencia Exigencias principales Comunicacin Retroalimentacin

Vertical (hacia abajo) Vertical (bidireccional) Tarda

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Basado en el modelo comparativo de Tapscott & Caston

La comunicacin en el Zeitgeist

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La comunicacin presenta un cambio radical; en la estructura piramidal se presenta como una cascada en donde los integrantes de la organizacin luchan contra la corriente en un infrtil intento por hacerse entender o ser tomados en cuenta. Por lo tanto la retroalimentacin es escasa -o nula-, los de mayor rango ordenan y los dems obedecen, independientemente que se fomente una poltica de comunicacin. La situacin en las empresas de estructuras planas presenta una situacin similar, los niveles jerrquicos son pocos, as como los supervisorios, pero los subordinados crecen, los canales de comunicacin son reducidos y no alcanzan a cubrir todos los requerimientos con fluidez. El Zeitgeist Gerencial permite una comunicacin abierta, directa, inmediata y multidireccional. Al prescindir de las jerarquas tradicionales, la informacin no requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente despus de recibirse. Evaluacin del Desempeo?: De la visin plana a la multidimensional
AUTOR: Flix Socorro Avisos deGerencia TEMA: Recursos Humanos

Comnmente se entiende por evaluacin la valoracin de conocimientos, aptitudes, capacidades y rendimiento, comprendiendo por valoracin la apreciacin o clculo de una o varias cosas. Por lo tanto al evaluar se le esta asignando un valor numrico, ya sea calculado o apreciado, a lo que se examina y ese valor depender de las reglas pre-establecidas o impuestas asociadas a una escala en particular. Cuando se valora se compara. Por ejemplo, un kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor que un kilogramo de algodn, es obvio, pero lo que los hace diferente es el significado y cotizacin que tenga cada uno de ellos, pues al final pesan exactamente lo mismo. Por lo tanto, la valoracin no depende del elemento valorado sino de la visin o expectativas que se posea de este, lo que se traduce de manera inmediata en un hecho significativamente subjetivo. Pero valorar objetos resulta mucho ms sencillo que valorar a las personas. Si se est perdido en algn lugar del mundo es muchsimas veces ms valioso un telfono celular con un sistema de posicionamiento global, sin juegos y con pantalla monocromtica, que el mismo aparato telefnico con sonidos polifnicos, varios juegos, pantalla a color pero sin GPS. Es fcil valorar de esa manera. Pero el desempeo, la calidad e incluso la utilidad de una persona no puede regirse por patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior. Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere gentico del ser humano. Se tienen registros fsiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la ms temprana era de su aparicin y, con el paso del tiempo, su inters por clasificar se ha hecho cada vez ms evidente. Pero quin dijo que se puede evaluar el desempeo? quin le otorga la autoridad a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? por qu los administradores consideran que la evaluacin es necesaria? se puede ser objetivo al evaluar? Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, xitos y fracasos en el ambiente laboral est ms vinculada a un pensamiento religioso ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta afirmacin se encuentra vvidamente representado en el Libro de los Muertos de la antigua civilizacin Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era

sometida a una evaluacin antes de establecer si era digna o no de entrar al otro mundo. Las acciones del recin fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder benvolo y exitoso pesaba ms que sus defectos y errores contaba con la dicha y la gloria en el ms all. Esta lnea de pensamiento era muy similar a la que posean los Sumerios, la primera civilizacin en desarrollar avances importantes en los conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundi en buena parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepcin de ser evaluado por sus acciones despus de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo, quienes se desempeaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue acuada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el juicio final donde sern ensalzados los juntos y condenados los infractores. Como no puede obviarse la increble influencia que la religin ejerci en la sociedad, la idea lineal y plana que imagina a un ser superior evaluando a otro de menor nivel fue acogida y prcticamente insertada en la conciencia global transmitida de generacin en generacin, por lo que resulta particularmente lgica en todas las etapas del desarrollo humano, desde el acadmico hasta el laboral. Lo anterior le da al evaluador mayor preponderancia. No se puede evaluar algo o a alguien si no se est por encima de l, o por lo menos eso es lo que la lnea seala. Por ello es el maestro quien evala al alumno y no al revs. Pero al evaluar pareciera que se obviara el principio ancestral de la idea que origin el proceso, pues tanto los sumerios, egipcios, hebreos, cristianos y dems religiones influenciadas por el mismo paradigma basaron su actividad en el seguimiento de los pasos que el lder o los lderes haba sealado, dando como resultado uno de los patrones que hoy por hoy todava rige la metodologa de la evaluacin: El premio y el castigo. Para qu se evala en el campo laboral? Es fcil imaginar cientos de respuestas, pero la ms cercana a la verdad es aquella que explica la necesidad de conocer si se est haciendo o no el trabajo bajo la lnea que se ha establecido claramente. Quienes lo han hecho y lo han hecho bien son reconocidos pblicamente, reciben el porcentaje ms alto de aumento y son candidatos inequvocos de ascensos o promociones. He ah el premio. Quienes no han obrado de la mejor manera son reprendidos de ya sea sutil o severamente, se les somete a un entrenamiento para ver si mejoran, se les niega o se les da el menor porcentaje de aumento salarial o, en el peor de los casos, se les despide basados en los resultados de la evaluacin. He ah el castigo. Es simple y a la vez terriblemente decepcionante, la evaluacin del desempeo, basada en el paradigma ancestral, tiene como finalidad premiar o castigar a quien mejor o peor lo haya hecho de acuerdo al caso y eso le otorga una condicin plana y elemental a tan importante herramienta gerencial. Ahora bien, recientemente se ha pasado de evaluaciones de 0 a las de 180 e incluso existen empresas que se jactan de evaluar a su personal en 360, procesos en donde hasta el ms elemental de los cargos puede ofrecer su percepcin de la ms influyente posicin y se cree que con ello definitivamente se le esta dando una visin completa y compleja a la evaluacin evitando en un porcentaje aceptable la subjetividad caracterstica de la misma, cuando en realidad se est reafirmando esta condicin. Las evaluaciones basadas en la percepcin, sea cual sea el grado de circunferencia que posean, no ofrecen una visin de la realidad sino una ilusin de esta, pues como en la mayora de los casos es difcil para cualquiera que evala no sentirse afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en procesos de valoracin suele ocurrir que los eventos ms recientes se imponen

sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad. Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluacin, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo, la comunicacin, supervisin, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo ningn concepto, por esquemas ajenos a la visin de competencias. Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos, estas varan de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala de acuerdo a su desarrollo. Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a travs de programas y cursos su talento se ver desarrollado. Eso es una ilusin. Y es precisamente por ello que an hoy en da, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluacin del desempeo persigue ms una utopa que el verdadero fin con el que se plantea: No todas las personas desarrollaran todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo. Por ejemplo, cuando se evala si una persona est orientada o no al trabajo en equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepcin (ya sea a 180 o 360) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la persona a esa lnea de pensamiento pues tal competencia le considera vital para el desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se est obviando la naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un lado otras que podran ser de muchsima ms utilidad. Esto por qu ocurre? Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comnmente se denomina el deber ser que se deja a un lado lo que es y las ventajas que ello puede ofrecer a la empresa. La opinin del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la auto-imagen y como se es percibido por los dems y eso tiene valor, pero tal practica no puede considerarse una evaluacin del desempeo puesto que no se mide lo que realmente ste debe generar, que en pocas palabras no es ms que el resultado de su gestin. Si la idea de la evaluacin es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoracin en la persona sino en el fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se coment en el inicio, evaluar a una persona es difcil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho ms fcil. Lo importante en todo caso es entender que la interaccin con el entorno, la puntualidad, la comunicacin y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluacin son elementos que deben ser considerados al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratacin, pues si el individuo fue correctamente coestimado sin duda alguna mantendr el perfil que la empresa espera en esos rubros, por lo tanto al profesional debe valorrsele por el fruto de su gestin y lo que la misma aada a la organizacin. Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escptica se podr advertir que la valoracin de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se han desestimado, por lo que tambin podran otorgarle una visin plana esta

manera de observar la Evaluacin del Desempeo. Pues no. He aqu el cambio de la visin plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser evaluadas, preferiblemente a 360 pero no sobre la base de lo que el entorno cree que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aqu donde entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artculo Los nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ngulo cambia la perspectiva donde se expresa que: Cliente = Recurso Humano = Proveedor Bajo esta concepcin la evaluacin vendr dada por las respuestas que el Recurso Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoracin estar justificada cuando su rol sea el de un Cliente. Cmo puede hacerse esto sin caer en la subjetividad? Cuando los roles estn debidamente definidos en una empresa as como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o cargo, lo que se espera Quiere ser millonario?Billonario? es obtener una respuesta eficaz, eficiente y y otros, efectiva a un servicio o a la elaboracin optima de Kiyosaki, Napoleon Hill, 6 libros le indicarn el camino, en un producto, estos son hechos cuantificables, fundamentales para lograr el xito financiero mensurables y comparables que permiten cmo ser millonario establecer la calidad de los mismos, si la Desarrolle al lder que hay en respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa usted... y genera valor agregado es necesario ahondar Warren Bennis, Dale Carnegie, Stephen en otros factores? Covey, entre otros, le indican el camino
a seguir

Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de las competencias, estos deben estar presentes en la OPCIONES vida laboral del individuo pero no como Imprimir artculo consecuencia de una evaluacin de desempeo sino como una valoracin de su potencial y del Enviar a un amigo mapa inicial que se ha de elaborar al momento de Comentar artculo su contratacin. La capacitacin no debe estar Leer comentarios atada a lo atinado o errtico que puede ser el Contactar a Flix Socorro desempeo, pues de ser as se est expresando de manera indirecta la incapacidad que posee la MAS INFORMACION organizacin de contratar el perfil adecuado para Artculos relacionados un cargo, en los casos donde el desempeo no Ms sobre: Recursos Humanos cubra las expectativas. Perfil de: Flix Socorro La magia y el ingenio humano no pueden estar Otros artculos del autor sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no coincide con lo que se tiene, sera absurdo Bluetooth Usb 100 continuar manteniendo esa lnea de pensamientos Metros, B A R A T I S I M propias de un pasado apegado a paradigmas O rgidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a $ 134.10 Miguel ngel el concepto de la evaluacin del Ojo Bluetooth Usb En desempeo que impera en este mundo de rapidez Remate Y Solo $50 y urgencia, cuando pintaba la Capilla Sixtina, se Envio Estafeta 1 Dia le habra despedido por incumplimiento en los $ 130.00 tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta Adaptador Bluetooth + de comunicacin y poca disposicin al trabajo en Cd Tonos, El + Barato equipo. Pero su fama y precisin artstica De Ml. impedan que se le tratara como a cualquier otro $ 140.00 y la historia demuestra que su obra, el resultado Miles de articulos mas... de su trabajo, supera enormemente los tem

Liderazgo

antes expuestos. Cuntos casos como los de Miguel ngel ocurren en las organizaciones? En el mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado. La orientacin multidimensional de la evaluacin del desempeo se encuentra en la concepcin amplia de su visin y en rompimiento del paradigma que hasta ahora ha marcado su ejecucin, en primer lugar hay que desechar la idea de que el desempeo puede ser evaluado, puesto que no es cierto, un desempeo exitoso no garantiza un resultado exitoso por ms lgico que esto pueda parecer. Cuntas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener? El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los aos ochenta y a causa de la presin de su competidor ms cercano Coca Cola decidi cambiar la formula de su producto, realiz estudios, mediciones, tests y toda clase de artilugios mercadotcnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restara clientes a Pepsi, el resultado fue sorprendente, se haba hecho todo lo necesario para garantizar el xito de la nueva presentacin de la clsica bebida y los porcentajes de aceptacin as lo proyectaban, pero cuando sali al mercado el rechazo fue total y la compaa se vio obligada a regresar a su viaja formula y retirar del mercado el nuevo producto. Se puede considerar eso un error del desempeo? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser as, pues en un pas tan grande debi haberse consultado con ms de 200 mil personas (como aparentemente se hizo) adems mil y una critica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la informacin puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeo correcto con un resultado errado. Obviamente de haber sido un xito la historia sera otra. Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya est evaluado de por s. En segundo lugar si la evaluacin lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluacin como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evala para parar la obra sino para corregir las desviaciones, una enfermedad no se evala para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de l con xito. La evaluacin no debe verse como la valoracin del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratacin en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. Por ltimo, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del trmino evaluacin del desempeo y darle cabida al termino evaluacin de resultados, pues es ah donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva. Se habla de evaluar el resultado de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las polticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal.

Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al ao, como ya se seal, lo cual las ubica todava ms en el concepto acadmico y tradicional que en la visin de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llev a la quiebra a muchos inversionistas qu hace pensar a las organizaciones que los resultados de la gestin de su personal pueden esperar tres meses para saber si se estn desviando o no, cuando cualquier desviacin puede inducir la perdida de confianza en el producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnologa se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa da a da e incluso hora tras hora; este fenmeno informtico puede ser trasladado al campo laboral si a cada actividad se le asigna un cdigo y si cierto nmero de esos cdigos son asociados a un nivel de conocimiento o cargo y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operacin contable, esta asociacin de cdigos y actividades gozaran de la firma electrnica del responsable y la aceptacin de la calidad y satisfaccin de quien lo requiere, lo cual podra ser valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visin objetiva a las respuestas individuales que se han exigido. Obviamente tal ejemplificacin de un mtodo objetivo de valoracin no puede ser aplicado en la misma lnea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad. Evaluar el desempeo? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de competencia supervisada... S, pues en ellos se observa la gestin del coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a travs de la tutora y el ejemplo. En ambientes laborales? Ciertamente no. Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la seleccin, su trabajo y desempeo slo demuestran lo acertado o equivocado que el mtodo de reclutamiento y seleccin puede ser. La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluacin de los resultados como experiencias inmediatas al xito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y an ofrecindole oportunidades contina con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de l debe ser retirado, pero el resultado de esa decisin debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinin de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por citar un ejemplo. No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tmidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluacin del desempeo que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se seal, es ms fcil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.

Gerenciar en el siglo XXI: Dos principios universales

AUTOR: Flix Socorro TEMA: Gerencia y negocios

Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artculos, en el contenido del siguiente trabajo se hablar del autor en tercera persona an cuanto las reflexiones y propuestas aqu planteadas son de mi autora y del producto de mis investigaciones en las ciencias administrativas. La gerencia contempornea est colmada de recetas, las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el xito deseado. Ttulos tan prometedores como Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo XXI de Mattew J. Kiernan y Las 7 cybertendencias del siglo XXI de Chuck Martn, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensacin de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnolgico y social, segn el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y as es. Quienes se preocupan por ofrecer una visin ms amplia y humana tambin se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptacin a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente. Como suele suceder, es ms sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se han de dar. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un exquisito men si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica a detalle qu, cmo y cundo debe hacer lo apropiado para cada plato. As funciona en la cocina, pero difcilmente ser tan sencillo en las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son ms complejas.

Es lgico preguntarse por qu si se poseen estas formulas administrativas que tanto bien han generado en otras empresas y latitudes an existen organizaciones y sociedades donde resulta difcil desarrollar polticas con el mismo xito an cuando en apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces ms simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con xito las formulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o planteado. Este fenmeno de la simplificacin de los pasos no es nuevo e histricamente se encuentra en casi todos los acontecimientos ms importantes en la historia, la religin, la poltica, la economa y la sociedad, por lo que las dos reglas que a continuacin se explicaran resultarn familiares y sumamente parecidas a otras expresiones pronunciadas por personajes famosos cuya influencia en nuestras actitudes es fcilmente vislumbrada. Pero antes de entrar en materia es fundamental sealar que no siempre las cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayora de los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensin superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aqu se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la nica manera de observar de manera holstica lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeo de las personas y a travs de ellos el de la organizacin donde laboran mejorando as el concepto de la gerencia que se posea hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo. Primer principio universal: Satisfaga al cliente sobre todas las cosas Es una respuesta involuntaria, automtica y mecnica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza ms importante, el motor, lo nico que importa para la empresa y, en trminos econmicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente. El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relacin directa con el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos estn a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetracin desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las organizacin y que tambin demandan atencin pero en otros niveles ms administrativos. Esta clasificacin es cierta y til en la mayora de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI. El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado el cliente trignimo y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra. Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trignimo est expuesto en la siguiente formula:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR Lo anterior facilita la comprensin del principio que exige satisfacer al cliente sobre todas las cosas porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa. La visualizacin del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los estndares de calidad ms exigentes, si corresponde a su visin ser reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operacin de la empresa que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan contra la vida social y expresin cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo. Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presin psicolgica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes. Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera nica y personal su condicin humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa. Al obviar esta condicin trignima del cliente quienes gerencian al personal estn visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operacin administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa ms pesada y grade no est a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa. Lo interesante de este concepto es que no hay discriminacin en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes quines tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trignimo homologa tambin al concepto del proveedor orientando su comprensin a que tambin se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente an cuando se trate de s mismo. En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzar a gerenciarse de una manera ms objetiva y dinmica donde a travs de la satisfaccin de los empleados se lograr generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundar en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella. Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organizacin, entendindose por ellas humanas, presupuestales y tecnolgicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al

clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo ello impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto para lograr niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentneas y efmeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visin medular que facilite la seleccin correcta del los individuos que la integran y la nivelacin de las expectativas del personal pre-existente a travs del uso de la coestima como herramienta. Una vez realizado esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para as poder ofrecer lo que realmente se posee. Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utpicas, principalmente si se posee una visin tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexin: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con xito haciendo uso de una concepcin limitada del cliente cuntas cosas se pueden alcanzar ahora? Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que creamos conocer. Segundo principio universal: Valore a la gente como a usted mismo Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo ms que la exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias ms complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo. Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa. Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser as se estara hablando de la existencia de una raza completamente extraa y ajena genticamente a la humana, cuyas condiciones habran de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra. Este segundo principio demanda la comprensin nica de la importancia que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase no hay cliente pequeo al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano. Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificacin con ella y compromiso consigo mismos.

Quien valora a la gente como a s mismo no puede ofrecer productos o servicios que daen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondr en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesin de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado. Reflexiones finales Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que laboran en ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades ms competitivas, para ello existen formulas que van desde la produccin con cero defectos hasta la reingeniera del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difcilmente generar los resultados esperados an cuando los ejemplos de xito sobren. Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al xito y a la permanencia en el tiempo vendr dado por aadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es ms sencillo lograr modificar el desempeo de quienes componen a la organizacin, pues estos se sentirn identificados y satisfechos con la visin y misin que sta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundar en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.

Errar es de humanos Pero no en mi empresa!

AUTOR: Flix Socorro TEMA: Cultura organizacional

"Errar es de humanos", o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al hombre, justamente, una de las caractersticas que lo identifica y diferencia de algunas deidades de aparente perfeccin. Los errores siempre han sido vistos como muestras de incapacidad, falta de atencin, desconocimiento e inexperiencia, entre otras cosas de corte similar, hasta el punto de generar decisiones terminales que sirvan de ejemplo al comn para que eviten a todo riesgo la posibilidad de equivocarse. Existen profesiones donde es imposible pensar en un error: Los cirujanos, los ingenieros de obras, los mdicos, anestesilogos, fsicos, ingenieros mecnicos y tantas otras cuyo mnimo equivoco poda causar efectos tan nefastos que incluso podran cobrar vidas. Pero an as "errar es de humanos". Es imposible adjudicarse la ms amplia y legtima perfeccin en la ejecucin de un ejercicio profesional o cualquier otra manifestacin laboral. Entonces Cmo ha de ser visto el error? Posee algn beneficio errar? Debe ser destacado por encima del xito pasado? En realidad es sinnimo de incapacidad? Puede gerenciarse el error? Una de las caractersticas sociales ms acentuadas en los pueblos es la de estigmatizar el error hasta el punto de utilizarlo como un elemento referencial. Un equivoco se convierte inmediatamente en una etiqueta que identifica al desafortunado que lo cometi el cual habr de cargar con ella como si se tratara de una cruz impuesta por quienes los sealan, los mismos que ante un falla notoria, parecieran autopresentarse como incapaces de cometerla. Ese esquema social es traducido de manera lineal y fidedigna al ambiente laboral

donde usualmente es el empleado de menor jerarqua quien termina pagando "los platos rotos" del error que se haya cometido, especialmente en las organizaciones donde siempre debe haber un culpable. En algunas empresas se da mayor preponderancia al empleado que ha cometido el error que al error mismo, como si al hacerlo se estuviera evidenciando que se trat exclusivamente de una falla humana, a causa de la incapacidad, que no puede ser consecuencia ni atribuible a otros factores presentes en los procesos y en los sistemas de comunicacin. Tambin pareciera que al sealar al individuo el error pierde gravedad pues la misma es recargada en el responsable. Resulta simplista e incluso risible que en circunstancia donde se detecte una falla se recurra a sealar al culpable de manera pblica y notoria, sin que la presencia del equivoco sirva como un llamado para revisar el proceso e incluso los elementos de entrada y salida. Adems, al momento de reprender, cuestionar, suspender o incluso despedir al empleado inculpado, lo nico que realmente se logra es generar un clima de culpabilidad, miedo, resentimiento o angustia entre los dems miembros del equipo, pues tal situacin no evitar efectivamente que se incurra de nuevo en el hecho. Cabe destacar, como hecho curioso, que las empresas que poseen como cultura maximizar los errores presentan una notable incapacidad al momento de reconocer el xito ajeno o de sus propios colaboradores, pues, al parecer, obviar el xito y destacar el error facilita la implementacin de polticas orientadas a ofrecer el mnimo de beneficios a sus empleados. Si bien es cierto que el individuo es responsable de lo que hace, pues tiene como base su experiencia y conocimiento, no es menos cierto que las condiciones en las que opera son dinmicas y cambiantes y por lo tanto nadie, absolutamente nadie, est excepto de equivocarse. Quin no recuerda la temeraria exposicin de Jesucristo: "aquel que este libre de pecado que lance la primera piedra". Efectivamente, en lo que al campo administrativo se refiere, tales palabras parecieran estar fuera de contexto, y ello se debe al pensamiento dominante que afirma que a las personas no se les contrata para equivocarse, por lo que puede entenderse que tal pensamiento obvia la naturaleza humana y su disposicin involuntaria a errar. No obstante, puede decirse que aquel que seala la falta jams se ha equivocado? Evidentemente el pensamiento corre por la mente, las miradas se entrecruzan como una comunicacin silente del pasado, en donde en algn momento quien hoy seala fue sealado. Ello ofrece una visin particular a los errores y los mismos sern mayores o menores, malignos o benvolos de acuerdo al "cristal con que se mire" (o al nivel jerrquico que se posea). En condiciones ideales un error debe ser visto como una falla en el proceso, no como una incapacidad. La mayora de los errores ocurren por el apremio con que se realizan los pasos de una operacin, por la poca informacin que se maneja al momento de tomar una decisin o por la manera en que se observa un escenario en particular. El exceso de confianza tambin conlleva a errores (recuerde a Napolen y la Batalla de Waterloo), pero ello no significa, en el campo administrativo, que la persona ha de ser crucificada por ello, de ser as casi nadie llegara a ocupar cargos de importancia en las empresas. Resulta gracioso y a la vez desalentador: Si el jefe se equivoca existen mltiples razones que justifican la falta (reuniones, juntas, proyectos) pero si es el subalterno pareciera no existir motivo alguno para ello qu otra cosa que no sea su trabajo debe poseer mayor atencin? Y este pensamiento se repite de idntica

manera desde el ms alto nivel de mando hasta el ms sencillo. Pero una cosa si es cierta, en la medida en que el individuo crece y comienza a ocupar cargos de envergadura su memoria retrospectiva pareciera borrar los errores pasados y la intolerancia a los errores presentes de sus subalternos se incrementa con la misma rapidez con la que ha olvidado los propios, y es justamente ah donde la presencia del Gerente Coach pareciera ser ms una teora que un hecho concreto, pues en vez de utilizar el error como un insumo para transferir conocimientos y mejorar el desempeo, destacando el proceso y no a quien lo ejecuta, algunos gerentes se dedican a exagerarlo hasta el punto de maltratar moralmente a su empleado. Utilizar el error para convertirlo en aprendizaje es una manera efectiva de gerenciar la falla, un equivoco observado y detectado a tiempo puede servir de base para el xito de toda una operacin, pero para ello se requiere de visin y capacidad de gerencia. Otro elemento distorsionante de la sociedad llevado al campo laboral puede observarse en la practica gerencial de cuestionar el desempeo de un individuo que ha cometido un error sin valorar su esfuerzo pasado y los xitos obtenidos. Es que acaso un error puede echar por tierra todo cuanto se ha cosechado y logrado en el pasado? Aunque parezca ilgico la respuesta general es s. Basta con que un empleado intachable se equivoque para comenzar a dudar de su capacidad y desempeo. Si ha errado una vez puede volver a hacerlo. Es un pensamiento lgico y lineal basado en un hecho subjetivo y sin contexto, cabra preguntarse qu lo condujo a equivocarse? Y ms an estaremos dispuestos a ser juzgados de la misma manera cuando nos toque? Es obvio que hay errores de errores, situaciones en las cuales el dao causado no tiene precedentes y resulta casi irreparable. Es cierto, los hay. Pero la pregunta es no se merece una segunda oportunidad? O debe cargar todo la vida con el peso de haberse equivocado? Cuando el error ocurre por negligencia, es causado con premeditacin o resulta de un hecho intencional, pareciera que todo lo sealado anteriormente cobra sentido, una empresa no puede darse el lujo de poseer en su plantilla personas que atenten contra ella sin la menor muestra de sentido de pertenencia, y es ah donde podra justificarse algunas acciones correctivas, siempre y cuando ninguna de ellas tenga como objetivo amedrentar al personal restante o maximizar de manera malsana el dao. Hay una mxima inalterable: "se debe aprender de los errores", las experiencias o los intentos fallidos generan a la vez un conocimiento que no se habra alcanzado de no haberse equivocado en el primer intento. Se dice que Thomas Alba Edison se equivoc muchas veces antes de inventar la bombilla, que el celebre fsico Albert Einsteins pas largas horas de ensayos y errores antes de concluir que en la celebre formula: e = m.c2. Cuantos cohetes no explotaron antes de que el hombre pisara la luna? Sera ideal decir que nada de ello ocurri y que de inmediato se lleg al punto exacto de cada ejemplo, pero la verdad es otra. Y sobran los ejemplos. No se trata de justificar los errores, stos deben ser evitados constantemente y ello requiere de tiempo, atencin y esmero. Pero si se trata de reflexionar sobre la manera en que algunas empresas o su personal directivo observan las fallas y las exponen al comn. Se trata de reflexionar sobre la propensin del hombre a equivocarse y cmo puede ser convertido ese error en aprendizaje si se sabe gerenciar.

Quienes gerencian las empresas deben estar en capacidad de comprender las limitaciones humanas, las mismas que ellos poseen. Sealar a un empleado como un incapaz porque se le imputa un error es declarar a la empresa igualmente incapaz de realizar una buena seleccin o una buena contratacin. Ms an, es suponer que se estn contratando mquinas infalibles y no a seres humanos o que un error pone en entre dicho el valor que el talento captado tiene para el proceso; es como si la empresa se estuviera sealando as mismo como carente de tino u objetividad, pues esa persona que cometi el error fue avalada por un proceso antes de entrar. Eso conlleva de nuevo a sealar: no hay que ver el error, hay que revisar el proceso. No se trata de sealar al culpable, sino de evitar que ocurra de nuevo la falla. Es cuestin de aprender. Se dice que una vez, ante un inclemente incendio que caus la perdida total de su casa, a causa de un error involuntario, Thomas Alba Edison expres: "Hay algo valioso en el desastre, se quemaron todos nuestros errores, gracias a Dios podemos comenzar de nuevo".

Aplique estndares en su empresa

AUTOR: Angel Antonio Escandn Vilchis TEMA: Cultura organizacional

Podemos iniciar comentando que un estndar es el requisito mnimo que debe cumplir un procedimiento, de acuerdo a la definicin y objetivo que haya propuesto en su empresa. Lo cual significa en forma prctica lograr que todo el personal realice el mismo procedimiento en la misma forma para lograr el mismo resultado. Imagine llamando a una empresa donde el saludo inicial lo haga pensar que est llamando a la casa del vecino, en lugar de a una empresa seria y responsable; este ejemplo es muy comn porque las empresas no estandarizan sus procedimientos desde los ms sencillos. Que tal si todo el personal contesta de la misma forma de acuerdo a un estndar y con requerimientos mnimos que deben cumplir?, repercute en la imagen de la empresa para empezar. Para que un estndar pueda ser aplicado debe llevar una serie de pasos muy especficos y claros, cuyo conjunto denominamos procedimiento. El procedimiento est definido por tareas especficas que buscan cumplir un cierto objetivo y que seguido paso a paso repercutir en el resultado deseado independientemente de quin lo realice. Si usted logra estandarizar mediante procedimientos las actividades de su empresa conseguir disminuir tiempos y tener una imagen slida de empresa eficiente; pero lograr esto requiere de un poco de tiempo y paciencia. Se debe empezar por analizar y diagnosticar cules son los procedimientos necesarios para la operacin, qu funciona y qu no funciona actualmente, qu procedimientos existen y cules no existen tanto en forma operativa como en forma escrita y cules son las prioridades. El siguiente paso es definir los temas que sern convertidos en procedimientos con su estndar especfico. Ej. Contestar el telfono. Al mismo tiempo se debe disear el procedimiento del tema con su estndar mnimo y sus polticas.

Se debe continuar con una capacitacin para todo el personal para que comprendan el concepto y las ventajas de estandarizar las operaciones, seguido del entrenamiento de los temas especficos mediante enseanza terico-prctica donde los participantes deben realizar el procedimiento para entenderlo perfectamente. La implementacin lleva a la realidad el tema estandarizado, buscando siempre tener una supervisin constante sobre la aplicacin correcta de los estndares recin inculcados. Por ltimo se debe evaluar en forma peridica para asegurar la calidad del servicio y detectar posibles malos entendidos o actitudes contrarias al procedimiento o hasta errores de planeacin en el procedimiento, para poder tomar accin y corregir. Se recomienda realizar evaluaciones del tema con su estndar y procedimiento, adems de evaluar al personal aplicndolo en la realidad cada mes durante tres meses. Todo este proceso de estandarizacin puede llevar varios meses, pero el reto es poder aplicar un tema por semana para poder darle un seguimiento adecuado a su implementacin y permitir que sea asimilado correctamente por el personal. Esto tambin permite dejar de depender de personas especficas para realizar ciertas tareas, pues habr otros que conocern la forma de desarrollarlas en cualquier caso y de la misma forma en la que se plane, incluso por personal nuevo en la empresa. Un claro ejemplo de estandarizacin son las empresas que se encuentran en el sistema de franquicias, tienen grandes volmenes de procedimientos y estndares que permiten a sus clientes tener el mismo producto o servicio en diferentes pases. Pero la estandarizacin no es slo para empresas grandes o para franquicias, piense en ella como un proceso de mejora continua en el que sus clientes percibirn un alto grado de profesionalismo y usted obtendr un mejor control de las acciones, adems de poder dar congruencia a una imagen profesional con un servicio o producto del mismo nivel. No intente convertir a su personal en robots al momento de definir los estndares, permtales realizar los procedimientos establecidos con sus caractersticas propias, sobre todo si son vendedores, pero s establezca los pasos a seguir. Recuerde los pasos para estandarizar sus procedimientos:

Analizar y diagnosticar los procedimientos necesarios Definir el tema con su estndar, procedimiento y polticas Capacitar al personal tanto como sea necesario Implementar en el rea de trabajo Evaluar el procedimiento, el estndar y al personal aplicndolo

Aplicar un estndar puede llevar tiempo y requiere de un esfuerzo constante hasta que se queda establecido y funcional pero vale la pena en el mediano y largo plazo, slo que no deje un estndar por siempre, revselo y modifquelo o modifique el procedimiento de ser necesario para que vaya a la par con el crecimiento de su

empresa y el entorno.
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