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CROWN_CORK_AND_SEAL

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Caso CROWN CORK & SEAL EN 1989 John F Connelly, el ya octogenario y enfermizo Presidente del Directorio de Crown Cork & Seal

, se paró a recibir a su antiguo colaborador William Avery, Gerente General en 1989 de la fábrica de envases de Filadelfia. Avery había sido un alto ejecutivo de la empresa desde 1981 y su carrera había sido fuertemente apoyada por el Sr. Connelly. Ahora, como Gerente General de la empresa, Avery deseaba revisar las estrategias de largo plazo a la luz de los cambios que se estaban produciendo en la industria. La industria de los envases metálicos había cambiado profundamente desde el año 1957, fecha en que Connelly se había hecho cargo del negocio. La empresa American National había sido adquirida por la francesa Pechiney International, transformándose en la compañía más grande del mundo en envases para bebidas. Continental Can, otra gran empresa competidora, pertenecía ahora a los hermanos Peter Kiewit, un grupo privado vinculado a la industria de la construcción. En 1989, Continental parecía estar a la venta, total o parcialmente. Reynold Metals, un proveedor tradicional de aluminio para los fabricantes de envases era ahora un enorme competidor de los productores de envases. La idea de moverse hacia la integración, tanto por proveedores de materia prima como por fabricantes de envases, estaba redefiniendo totalmente la industria de los envases metálicos desde la llegada de Connelly. Como reflejo de estos dramáticos cambios, Avery estaba considerando la posibilidad si Crown, que tenía un volumen total de ventas de USS 1.800 millones de dólares, podía realizar una oferta por el todo, o parte, de Continental Can. Avery también se preguntaba si Crown podría romper la tradición y expendir su linea de producción más allá de la fabricación de envases metálicos. Durante más de treinta años, ese había sido el negocio principal de la empresa, pero los estudios mostraban que había poco potencial de crecimiento en el rubro, ya que, según los analistas, el plástico se perfilaba con mayores perspectivas de crecimiento. En medio de esta confusión de opciones, Avery se preguntaba: ¿no será ya la hora de un cambio? . LA INDUSTRIA DE LOS ENVASES METÁLICOS La industria de envases metálicos representaba el 61% de todo el negocio de empaquetamiento de productos en 1989, produciendo latas, bidones, tapas de botellas a presión y atornilladas, y bidones para guardar o transportar la más completa variedad de productos de consumo masivo o industrial. El vidrio y el plástico completaba el resto de la industria con un 21 y 18% respectivamente. El metal era usado en bebidas, alimentos y otros productos de uso masivo. Los envases de metal eran hechos de aluminio, acero, o una combinación de ambos. Hay latas de bebidas que están formadas por tres partes: una parte enrollada y soldada en el extremo y dos tapas laterales. El acero es la materia prima más comúnmente usada en las latas de alimentos y de uso general. Los envases de dos partes, o piezas, habían sido desarrollados en los años 60 y eran producto de la presión ejercida por una prensa sobre una pieza plana de metal, formando un receptáculo moldeado al cual se le agregaba posteriormente la segunda pieza, es decir, la tapa. Mientras que las empresas de aluminio habían sido las que desarrollaron la tecnología original de dos piezas, las empresas aceraras las habían seguido últimamente, haciendo versiones en capas muy delgadas de acero. Hacia 1983, las latas de dos piezas dominaban la industria de las bebidas ya que eran seleccionadas por los fabricantes de cerveza y gaseosas. De un total de 120 mil millones de latas de bebidas, 80% eran de dos piezas.

Precios. aumentaban la competencia entre ellos mismos mediante los descuentos por volumen. Anhueser Busch (cervezas) y la Pepsi Cola. los fabricantes de bebidas mantenían relaciones comerciales con más de un proveedor. Para bajar costos. Las latas de aluminio crecieron a una tasa del 8% anual mientras que las de acero cayeron en un 3. la mano de obra directa . El mayor fabricante nacional era American National Can que tenia un 25% de participación de marcado. presionando a su vez en mejores negociaciones de precio con los productores de envases.Durante la década de los 80 el crecimiento de la producción de latas fue de un promedio de 3. Así. los productores confeccionaban cargas de grandes cantidades por lo que igualmente ofrecían suculentos descuentos por volumen.200 millones de dólares al año. la sobrecapacidad de producción y el aumento de la competencia entre los clientes.1% al año. El resto eran Continental Can con 18%. Distribución. La consolidación de la industria de las bebidas durante la década de los 80 había reducido el número de competidores de 8000 a 800. los fabricantes localizan sus plantas de producción cerca de sus clientes con el fin de minimizar los costos de transporte. a su vez. El componente principal del costo de los envases es la materia prima. Crown Cork & Seal con un 7% y Bal! Corporation con un 4%.000 millones. con el fin de mantener sus participaciones de mercado. d) La consolidación a nivel nacional de la industria de las bebidas que llevó a los fabricantes de gaseosas a un incremento de la competencia. Tal como lo indicaba un alto ejecutivo de la industria "era un hecho que la industria estaba vendiendo a precios reales inferiores que hacía diez años atrás". Debido a que las latas de bebidas constituían más del 45% de las ventas de la industria de envases. Un mal servicio y precios no competitivos. b) Un incremento en la capacidad de producción de la industria de un 7% c) Un aumento de los fabricantes de bebidas que estaban produciendo sus propios envases. Estos. en circunstancias que los fabricantes no habían previsto alzas y mantenían contratos a precios fijos. podían significar recortes importantes en los pedidos. El resto del mercado estaba compuesto por más de 100 empresas pequeñas. La caída en los márgenes de producción era atribuida por los expertos a varias razones: a) Un incremento del costo del aluminio en un 15%. Debido a la naturaleza abultada de los envases. produciéndose una importante concentración en pocas empresas.7% anual. Estos eran muy competitivos. Clientes.000 millones en el mismo periodo. Las latas de aluminio se incrementaron en total casi -un 200% entre 1989 y 1989 con una producción total de 85. Reynolds Metals con 7%. mientras que las de acero cayeron en un 22% totalizando una producción de 35. Ver detalles en el anexo 1. el margen operacional había caído de un 7 a un 4% entre 1986 y 1989. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Cinco empresas dominaban el 61% de la participación de mercado en 1989. llevaba a un apreté sin precedente de los márgenes de los productores de envases. Entre los más grandes usuarios de la industria estaban la Coca Cola. en una industria que movía 12. que significa un 65% del costo. Sin perjuicio del incremento de la demanda.

LAS TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA . 88% del suministro de la industria provenía del hacer.500 millones en producción. una planta eficiente requería un mínimo de USS 7 millones en equipamiento básico. licenciadas o asociadas. Desde el descubrimiento en 1958 del aluminio como material factible para su uso en envases. lo cual significaba alrededor de USS 500 millones al arto en la industria. por sus negocios internacionales. donde la tecnología de los envases no era una cuestión relevante. "a fardo cerrado". estimándose que el radio de ubicación de una planta debiera estar entre 100 a 200 km. Muchas empresas también despacharon sus plantas de tres piezas al extranjero. al ahorro por cada mil latas producidas era del orden de los 5 a 7 dólares.800 millones. ver anexo 3.000 a USS 200. Una linea de producción típica de tres piezas costaba alrededor de USS 1. Aunque una linea de terminaciones podía atender a 3 ó 4 lineas de producción. Las instalaciones óptimas van entre una y cinco lineas de producción. La mayoría de las plantas tenían 12a 15 lineas con el fin de manejar la producción de varios tipos de envases a la vez. más el equipo de soldadura. En tercer lugar estaba Reynolds Metals. que representaban un 28% del consumo. los precios del aluminio subieron alrededor de un 15% mientras que el acero lo hizo sólo en un 6 a 7%. Proveedores. En 1970. pero que a su vez era el más grande del mundo en comercialización. que también producía alrededor de 11. terminación y remate. De acuerdo a una opinión de un alto ejecutivo de Alcoa. que puede llegar a ser el doble. Justamente muchos fabricantes de envases prefieren el aluminio debido a los menores costos de transpone por ser más liviano que el acero. En 1989. con una facturación de USS 5. más fácil de litografiar y menos agresivo contra el sabor del producto. resultaba engorroso tener plantas de más de 15 líneas de producción debido a la necesidad de duplicar el personal de trabajo. era de mejor calidad. por otra parte. Pero.000. el acero a dado una batalla perdida en su afán de no perder terreno. En 1988. seguido de Alean con USS 8.5%. en alrededor de USS 175. El cambio de los productores de bebidas de envases de tres piezas a envases de dos partes. Además de ser más liviano. el suministro para envases de latas había caído a un 29%. seguían usando las latas de tres piezas.600 millones. Los tres productores más grandes de aluminio de Estados Unidos eran los proveedores de la industria. el precio del aluminio no había subido más debido al temor de hacerse menos competitivo frente al acero.000 millones de latas anuales. mantenimiento y supervisión. el 99% de los envases de cerveza y el 94% de las bebidas gaseosas eran de aluminio. para empresas subsidiarias o asociadas.un 12% y el transporte alrededor de XA un 7.5 a USS 2 millones. Para más detalles. produjo una alta disponibilidad de plantas de tres piezas que eran vendidas operativas. Según estudios del Instituto Americano del fierro y del acero. Durante 1988. (segundo como productor). El segmento de bebidas en cambio había se había cambiado totalmente en 1983. los cuales son atendidos por empresas subsidiarias. de menor costo de reciclaje. La ventaja más importante del acero por sobre el aluminio era el precio. Una linea de producción de envases de dos piezas cuesta aproximadamente USS 16 millones y los equipos periféricos de apoyo entre USS 20 y USS 25 millones más. Producción. éstas no habían reemplazado totalmente a las de tres piezas ya que los envases de alimento y otros. Aunque las lineas de producción de dos piezas iban en aumento en su popularidad. Alcoa era el más grande del mundo con una facturación anual de US$ 9. Los costos de transporte hacen antieconómico el negocio internacional de envases de este tipo.

que producía todos sus envases en una sola planta cubriendo casi todas sus necesidades en diferentes lugares del país. Hacia fines de los 80. La situación no estaba tan concentrada en el caso de las gaseosas debido a que existían muchos pequeños fabricantes y embotelladores de bebidas dispersados geográficamente por todo el país. sobre la base del aluminio como materia prima. al contrario que en el caso del aluminio y el acero. la segunda empresa en volumen de facturación. La venta de botellas de plástico se estimaba en USS 3. Owens-Illinois era el más grande. cadena de farmacias y principal proveedor del gobierno. 4. las lineas de producción capaces de procesar 2. porcentaje que había subido de un 9% en 1980. Johnson Controls producía botellas para bebidas gaseosas en 17 plantas distribuidas en . muchos de ellos demasiado pequeños para justificar su propia planta. Aproximadamente un 25% de los productores tenía sus propias plantas de envase hacia 1989. Las botellas de plástico pueden perder el gas en 4 meses. Constar. 3. El crecimiento de los envases de plástico como una opción viable. El crecimiento del plástico se había producido a costa del vidrio y ya llegaba al 11% de las ventas en el caso de las bebidas gaseosas. El peso y la facilidad de manejo se consideraban sus mejores atributos. Solamente 7 empresas sobrepasaban los USS 100 millones. el plástico no tiene un "circuito cerrado". lo cual constituía casi el 66% de su negocio.400 latas de cerveza por minuto requieren envases planos en el fondo. La amenaza permanente de la integración de la producción por parte de los fabricantes de bebidas y alimentos. Esto era claramente una cuestión de costos ya que los fabricantes de bebidas y alimentos tiraban grandes cantidades de producción de envases para un solo producto. El plástico. generalmente especializados según los requerimientos del usuario y desperdigados geográficamente por todo el país. El plástico había sido el suministro estrella en la década pues su consumo había pasado de un 9 a un 18%. Integración hacia atrás. Sin embargo. el mayor problema del plástico era la necesidad que resistiera la presión del gas sin que. productos de belleza y farmacéuticos. En 1988 había muchos pequeños productores de envases plásticos. cosa que no había sido lograda por ninguna proveedora. ya que. drogas. a la vez. 2. fenómeno que había ocurrido justamente con los productores más grandes. se introdujera oxigeno. Uno de los casos más extremos era el Adolph Coors. El fortalecimiento de la industria de las bebidas gaseosas como el principal usuario de envases. La fuerte competencia del vidrio como sustituto en las cervezas. las cuales significaban alrededor del 50% del total. el crecimiento del plástico comenzó a ralentear debido a las exigencias ambientales. exige estándares de a lo menos 3 meses de retención de gas para sus botellas de plástico. A partir de 1987.Las siguientes fueron las principales tendencias de la industria de los envases de metal durante los años 80: 1. una condición difícil de conseguir por el plástico. 2. 1. La diversificación de la producción entre los fabricantes de envases pero también su propia consolidación. Adicionalmente.500 millones de dólares en 1989 encabezados por los alimentos y seguido por las bebidas gaseosas. es decir. mandaba a hacer las botellas de plástico para bebidas gaseosas a Owens. especializado en botellas en empaques específicos para alimentos. siempre existe un remanente imposible de reprocesar que se mantiene indisoluble en la naturaleza. mientras que los envases de aluminio lo mantienen por más de 16 meses. la industria de la cerveza estaba integrada casi en un 55% de sus necesidades. liderando el segmento en remedios. Anheuser Busch (el mayor fabricante de cervezas en Estados Unidos).

siendo. 3. en comparación a un 29% a comienzos de la década. ver anexo 4. el aluminio el mayor beneficiario de este crecimiento. 5. petróleo y servicios financieros. Aún más. que en un período de 20 años redujo su dependencia en la industria de los envases moviéndose a negocios tan diferentes como los seguros. respectivamente. En 1980. los fabricantes de bebidas preferían los envases metálicos debido a la enorme variedad de opciones que este presenta tales como llenado más rápido. el exceso de capacidad. en comparación con el 75% de las metálicas. Además del avance tecnológico en ese metal y su capacidad de innovación. El incremento representaba una tasa de crecimiento del 12% anual en latas. Continental Can se diversificó constituyendo un holding industrial denominado Continental Group en un momento . mayor velocidad de las cintas transportadoras.9% de promedio anual. en 1986. eran efectuados en latas.900 millones de latas de aluminio que.todo Estados Unidos y 6 plantas fuera del país. Finalmente. A lo largo de la década de los 60 la industria de las bebidas gaseosas surgió como el más grande consumidor de envases. * La preferencia manifestada por el consumidor. El incremento de las latas también fue influido por la incorporación de las máquinas de expendio automático de bebidas que representaban un 20% del total de las ventas. Hacia 1989 las bebidas capturaban más del 50% del mercado de los bebestibles y consumían alrededor del 42% del total de la producción de latas. emergiendo de la fusión como Primenca. Era el más grande productor de botellas para bebidas. la empresa fue adquirida por una corporación Tríangle. En forma similar. Tomemos como ejemplo el caso de American Can. y otros envases diversos tal como cajas para pelotas de tenis. Para más información. Diversificación y consolidación. la industria había despachado 15. Las estimaciones indicaban que un 60% de las ventas de Coca Cola y un 50% de Pepsi. en circunstancias que e! crecimiento del consumo total era de sólo un 3. que a su vez sumaban el 22% del total de consumo de bebidas. menor fragilidad. precipitaron a una diversificación y consolidación de la industria en los 80. hacia 1989.200 millones. aguas minerales y licores. Los bajos márgenes de ganancia. más liviano. * Facilidad de estampado de imágenes gráficas. Las botellas de vidrio significaban sólo un 14% de las ventas de bebidas. eficiencia de transporte y facilidad de almacenaje. Mientras muchos fabricantes de envases se diversificaron a través del espectro de productores de alimentos que requerían usos específicos. habían subido a 49. otros se fueron hacia negocios diferentes tal como gas. que eran los tamaños más populares. Entre 1981 y 1986 la empresa invirtió más de US$ 940 millones en la compra total o parcial de seis compañías de seguros. * Facilidad de manipulación y moldeo. Bebidas gaseosas y latas de aluminio. el incremento de los costos de las materias primas y el alza en las remuneraciones. El segmento en el cual el vidrio seguía siendo el rey era en las cervezas. 4. Vidrio. el costo de despacho de una lata de 200cc era alrededor de un 15% inferior que la botella de plástico o vidrio de 250cc. comestibles. En 1989. donde los consumidores parecían tener un gran afecto por las botellas de "cuello largo" y que mantendrían su ventaja en los años siguientes. American National y Continental Can producían ambas botellas para bebidas. la penetración del aluminio se debía a las siguientes causas: * Menor peso sobre otros productos alternativos. como ya se ha indicado. La ventaja competitiva en costos que alguna vez tuvo el vidrio sobre el plástico desapareció a mediados de los años 80.

tapas de botellas y recipientes de plástico. en 1984. compró a National Can en USS 421 millones. fotometría y plástico. Crown Cork & Seal y National Can se habían mantenido en los cuatros primeros lugares de la industria.A. Bajo la dirección de John W. farmacéuticos y cosméticos. produciendo más de 30. un grupo dedicado al negocio de las máquinas de videojuego y expendedoras de golosinas. en vez de generar mayores ganancias. Con más de 100 plantas en 12 paises. Continental Group invirtió fuertemente en exploración petrolera. ANC era el productor más grande del mundo en latas para bebidas. en la suma de USS 3. veían la industria de la siguiente forma: Los tres primeros lugares los tenían American National Can. Bajo la dirección del vicepresidente Donald Strum (N.500 millones. Como miembro del grupo Pechiney.400 millones. del T. transpone y otros negocios pero siempre sus utilidades fueron escasas. envases de vidrio. Sus ganancias se han incrementado permanentemente desde 1923 hasta los 80. tapas y tarros. botellas. después de Crown Cork lo tenía Ball Corporation. Triangle vendió la fusión de ambas American National Can (ANC) a Pechiney S. el año 1984 fue un momento trascendental en la historia de la empresa ya que el Grupo Continental (conformado por varios negocios). generando una facturación de USS 4.750 millones. se expandió hacia el mercado de la alta tecnología logrando contratos por más de USS 180 millones para el Ministerio de Defensa de Estados Unidos. siendo finalmente adquiridos por Peter Kiewit Sons. Desde 1950 las empresas American Can. Sin embargo. En 1988. National Can se mantuvo fuerte en la industria de los envases. Continental Can y Reynolds metal.de crisis de los envases metálicos. que a su vez son los mayores fabricantes europeos de envases. Fisher llevó a Ball a campos tan diversos como equipos de ingeniería en petróleos. la Corporación Ball. un conglomerado industrial francés. diversificándose también hacia la comida para perros. muchos cambios se habían producido hasta los 80 en que la administración de Crown Cork & Seal. Continental Can. se transformó en una presa atractiva para los inversionistas siendo adquirido por la firma Peter Kiewit Sons en la suma de USS 2. rankeados en cuarto lugar. alimentos. En los 80. sobrepasando en los 70 la posición de American Can como el mayor productor de envases de Estados Unidos. uno de los fabricantes líderes en botellas y latas. las industrias Triangle. las lineas de producción de ANC son las latas.000 millones de latas anuales. El quinto lugar. Finalmente dos pequeñas compañías regionales cerraban el ranking: Van Dom y Heekin Can. el mismo grupo compró otra empresa de envases llamada American Can en USS 550 millones. Fisher.. PRINCIPALES COMPETIDORES EN 1989 Por más de 30 años el mercado estuvo dominado por tres de los cinco competidores principales de la industria. mascotas. Esta empresa siempre estuvo en una sólida posición financiera en la industria. En 1986. Esta empresa era el resultado de la fusión de dos antiguos " competidores: American National y Pechinery. posicionando a la empresa también como productor de componentes de computación.: un personaje mítico en Estados . la expansión en productos alimenticios provocó un deterioro en las ganancias de la empresa. Desde entonces. Pechiney son los terceros productores mundiales de aluminio como parte del grupo Cebal. Sin embargo. Por otra pane. American National Can. En 1985. Continental Can. atendiendo a las principales empresas mundiales de bebidas.

En 1988 las ventas provenientes de los envases para bebidas significaron el 62% del total de las ventas. tales como maquinaria de alta productividad en las lineas de producción como mejoramientos en los dispositivos de apertura de las latas. avaluadas en USS 20 millones cada una. Van Oom fabricaba solamente envases metálicos y moldes de plástico inyectados.000 millones y utilidades por USS 113 millones en 1988. estaba planeando construir 2 nuevas plantas para la fabricación de latas. distribución de gas y las reservas de petróleo en USS 1. La compañía creció muy rápidamente y prontamente fue conocida como una de las empresas en realizar las mejores litografías sobre metal de todo el pais. partes y piezas de automóviles y para la industria farmacéutica. Ese año Continental Can generó ingresos por ventas por USS 3. América Latina. Con base en Richmond. fabricación. Igualmente. El equipo administrativo de Continental fue reducido de 500 personas a 40.Unidos por sus grandes operaciones financieras y empresarias). siendo Anheuser-Busch el cliente más importante con un 14% del mismo total. Heekin Can. Una división de la empresa denominada Davies Can División.600 millones y utilidades por USS 482 millones. Las ventas consolidadas de la empresa eran de USS 334 millones y estaba ubicada en el sexto lugar del ranking.400 millones en 1988. el grupo consideró prescindible todos los activos de producción de envases de Continental Can. fundada en 1922.300. Ball era la quinta empresa en el ranking de producción de la industria de las latas y la tercera en envases de vidrio. Canadá. Virginia. Un comerciante de café llamado James Heekin había fundado esta empresa en 1901 en Cincinnati. Era considerada una de las empresas de más bajo costo productivo de la industria. La empresa tenía programado nuevos mejoramientos en el desarrollo de envases para los años 90 destinados a usos específicos de sus clientes. Ball Corporation. Ese mismo año se rumoreaba en el mercado que Ball se estaba preparando para comprar el 50% restante de su participación en una empresa asociada en el Canadá. incluyendo sus instalaciones en Europa. Esta empresa tenia más de 100 años. Siendo uno de los líderes mundiales en el tema del aluminio. Reynolds Metals. distribución. Al cabo de un año. Una buena organización y tecnología le permitía tener bajos costos y alta flexibilidad para producir lotes más pequeños y ajustarse más estrechamente a las necesidades de los clientes. participando en los siguientes mercados: envases. construcción y obras civiles. Van Dorn. En los envases de plástico era también un de los líderes mundiales. situándose en segundo lugar después de American National. partes de autos. Asia y Medio Oriente. En 1988 tuvo ventas por USS 5. la empresa fue un factor clave en el desarrollo de nuevos usos del metal y en el avance tecnológico en sus aplicaciones. productos químicos. lo que convertiría a la compañía en el segundo productor en ese país. Kiewit desmanteló el Grupo Continental para venderlo por partes. Van Dom era uno de los más importantes fabricantes a nivel mundial de envases de aluminio para alimentos prefabricados y artículos como pinturas. con el fin de producir alrededor de 40 millones de unidades al año. 82% de sus ventas provenían del negocio de los envases. Tres generaciones de Heekins lograron consolidar . con más de 100 años de historia pero con sólo una participación no superior al 3% del mercado junto a Heekin Can. Hacia finales de los 80. Los ingresos provenientes del rubro de envases y latas era de USS 2. esta empresa era la única compañía americana que estaba integrada desde la producción de aluminio hasta la fabricación de latas. aviones y en el mercado de productos eléctricos.600 millones. con ventas de USS 1. Strum había vendido las áreas de seguro. con el fin de producir los envases que necesitaba para sus productos.

salvo el hecho que quería transformarla en su cliente. En ese entonces. . del T. En 1955. Siguiendo el ejemplo de Continental Can. como también siendo un importante proveedor a nivel mundial. pero incurriendo en errores de administración por excesos de gastos que nuevamente la pusieron al borde de la quiebra. a pesar de sus 52 lineas de producción en más de 30 hectáreas de terreno. generando enormes pérdidas.: algo asi como Corchos Corona y Sellos). cuando un supervisor de una máquina embotelladora tuvo la genial idea de ponerle una tapa metálica a las botellas de vidrio. doblándoles el borde en forma estrellada y poniéndole un corcho por dentro con el fin de lograr un ajuste perfecto. diversificándose y construyendo una de las plantas más grande del mundo en Filadelfia. los nuevos administradores rompieron las promesas hechas por su antiguo jefe ya que no querían correr ningún riesgo con pequeños proveedores.a la empresa como la más fuerte en el ámbito regional en el negocio de los envases. fecha en que fue nuevamente transferida a un grupo de inversionistas privados que la abrió al mercado de capitales en 1985. la planta se transformó en un elefante blanco de ineficiencia. Charles McManus. Por ese entonces. llamada Diamond Corporation que la operó como una subsidiaria hasta 1982. Aunque McMannus era un excelente hombre de negocios. Hijo de un herrero de Filadelfia. hasta que fundó su propia empresa en 1946. Crown reorganizó sus lineas de producción. esta tapa de corona con un corcho se transformó en una nueva empresa llamada Crown Cork & Seal (N. Sin embargo. Las ventas en 1988 fueron de USS 275 millones. Después de la muerte de McManus en 1946. sin embargo la familia vendió la empresa a una sociedad anónima abierta en 1965. la competencia arreció despiadadamente y la empresa estuvo al borde de la quiebra siendo finalmente comprada por uno de sus competidores. Connelly empezó a comprar acciones llegando a ser director extemo al grupo controlador. capaz de administrar la empresa sin la presencia personal de él. en Baltimore. en una fábrica de envases llegando a ser su vendedor estrella. John Connelly no tenia nada que ver con la empresa. Bajo la administración paternalista y autocrática de McManus la empresa prosperó llegando a proveer en 1930 más de la mitad de las tapas de botellas en Estados Unidos. Sin embargo. a la edad de 15 años. era un pésimo administrador que cayó en el favoritismo y personalismo. en una movida casi desesperada de la administración de la desfalleciente compañía. Estados Unidos. Prontamente. sin poder construir una organización orientada a la eficiencia. Connelly había empezado a trabajar muy tempranamente. LA EMPRESA CROWN CORK & SEAL Historia Corría el año de 1891. pero después de su muerte. la empresa siguió algún tiempo con la inercia y tuvo diversos intentos fallidos de entrar al negocio de los envases de plástico y otras aventuras insólitas. McManus le había prometido negocios a este joven empresario que buscaba de alguna forma de proveer sus productos y servicios a la empresa. cuando Crown Cork & Seal se hallaba al borde de la quiebra y el desastre de la gestión era evidente. McManus previo correctamente el éxito que tendría la cerveza en latas. cuando la patente venció. llamada Connelly Containers. siendo la séptima empresa en el ranking de la industria de envases y sus mercados principales los envases metálicos de acero para comestibles.

Aunque las remuneraciones de los jefes de planta no estaban sujetas al desempeño de cada una. Lo primero que hizo fue recortar la organización. sin traducción literal. "accountability". Descrito por la revista Fortes como "una persona alejada de la fanfarria y los excesos administrativos". Previamente. era que "mientras él estaba permanentemente preocupado de controlar los costos. cuando Connelly asumió la presidencia. dándole a los administradores de cada planta la responsabilidad de administrar sus presupuestos y generar sus propias utilidades. Connelly introdujo también la planificación de las ventas relacionándolas con la producción y el control de inventarios. Connelly estructuró desde su primer día una empresa exitosa. llegando a ocupar un tercio de lo que fueron los antiguos cuarteles del grupo. El segundo paso fue implantar el concepto de "responsabilidad en el gasto" (N. En 24 meses la empresa había reducido 1. Su plan de rescate era muy simple y lo llamó "solo sentido común". a los administradores de cada planta se les hacia responsables sólo por los gastos controlables de cada una. trazó una estrategia que se transformó en su gran baluarte durante las tres décadas siguientes. excesos de inventarios y paralizaciones improductivas de las mismas. la compañía incrementó sus ventas de US$ 115 a USS 176 millones con un notable repunte de las utilidades. con Roben L Anthony en los años 70. Entre los años 1957 y 1961. Durante la década de los 60. salvo el costeo por plantas. del T. siempre enfatizaba la eficiencia . explicaba Avery. También disolvió el equipo de investigación y desarrollo. "El Sr. no satisfecho con la recuperación lograda con sus planes en el corto plazo. El tercer paso de Connelly fue reducir el volumen de producción y liquidar inventarios. al concepto de control de gestión) Connelly propició fuertemente el sentido de orgullo de los gerentes de la empresa para que se sintieran "autoperadores" de sus propios negocios. y eliminó la diferencia entre lineas funcionales y staff. Él tomó el control de los costos e hizo un extraordinario trabajo de dirección para crear la idea de "autogestión". "era obvio que era tremendamente importante en la remuneración final". evitando sobreproducciones. Connelly de sus pares. Pero lo que verdaderamente distinguía al Sr. LA ESTRATEGIA DE CONNELLY De acuerdo a lo que manifestaba William Avery. Tres meses después de cortadas las lineas de crédito por el Banco. según opinión de los analistas. Connelly.647 puestos de trabajo y reducido su planilla en un 24%. Esto puso a los administradores de planta bajo la presión de ajustar la producción a los pedidos. Todos los gastos de gerenciamiento que sobrepasaran un 5% de las ventas eran cargados a costo de las plantas. Toda la contabilidad y sistemas de costos se centralizaron a niveles corporativos. la empresa comenzó a pagarles. De un soplido acabó con el patemalismo. Dentro de los planes de reorganización terminó con los centros de costos divisionales. Hacia finales del mismo año 1957. "Connelly había resucitado y estaba vivita y coleando". proteccionismo y las prebendas. Los jefes de planta también eran responsables por la calidad y servicio otorgado a los clientes. que implica hacerse responsable de lo que se presupuesta y de lo que se gasta. era igualmente insistente en mejorar la calidad". la empresa fue incrementando sus ventas en un 15% anual y sus utilidades en un 14% por año. afectando el desempeño de cada una de ellas. El staff administrativo se redujo a la mitad y el organigrama se volvió simple y funcional.En 1957 el Bankers Trust cortó todas las líneas de financiamiento de la empresa y todo olía a funeral. al decir de uno de los antiguos ejecutivos de la empresa. dando origen a lo que se desarrolló posteriormente.

Crown invirtió fuertemente en países en desarrollo. concentrándose en sus usos especializados y en mercados internacionales. Crown introdujo J una táctica bastante novedosa ya que no instalaba las plantas cerca de un cliente en particular. La maquinaria vieja y la ubicación inadecuada en una ciudad atochada como Filadelfia. Producción. R. la administración de la empresa decidió que había mejores oportunidades en otros mercados más rentables y que el nuevo envase para aceite de motores era un desafio demasiado grande de enfrentar en ese rubro. Para esto. permitiendo una entrega "just in time" (JIT. Connelly se enfocó directamente a la elaboración de una lata soldada de dos piezas. en la medida que la comida envasada iba siendo aceptada por los consumidores. A estas aplicaciones se las conocía como "difíciles". eligió aquello que mejor sabían hacer: latas de láminas plateadas y tapas corona. instalando primero las plantas de producción de tapas corona y después en lineas de latas. La expansión nacional requería una reorganización de las plantas que debían ser instaladas a lo ancho del país para evitar los costos de transpone. Reconociendo que la posición de Crown era la de un pequeño productor dentro de una industria dominada por American Can y Continental Can. Connelly detectó dos aplicaciones específicas en el mercado de productos para el hogar: envases para bebidas y aerosoles. mercado en el cual Crown tenía un 50% de participación.de la gestión. Connelly decidió el . mientras que las tapas generaron un 30%. la estrategia de Connelly se basó en dos objetivos de tipo geográfico: expandirse en la distribución a nivel nacional e invertir fuertemente en el extranjero. Más allá de lo que significaba perder las ventas. desarrollaron en conjunto un envase de fibra sintética para aceites de motores de auto. También a comienzos de los 60. por lo que decidieron salirse de ese mercado. Connelly entendió que lo que debía hacer era construir una línea de producción alrededor de las fortalezas tradicionales que tenia la compañía en tomo a la elaboración del metal. sino en ubicaciones que permitieran servir a varios a la vez. ocurrió a comienzos de los años 60. Muy pronto después de llegada. calidad y servicio al cliente como los factores críticos de éxito de la estrategia que implantaría en los años venideros. Una dramática demostración del convencimiento de la estrategia trazada por Connelly. Habiendo identificado el enorme potencial de su uso en las bebidas gaseosas. En esto. En ese entonces. hacían que los costos de producción fueran altos.800 millones en 1988. Crown comenzó por hacer un diseño específico para satisfacer las necesidades de los embotelladores de bebidas. localizándolas cerca de las plantas de los clientes. la empresa tenía probablemente la planta más anticuada e ineficiente de toda la industria. Los envases metálicos generaron 65% de las ventas totales por USS 1. con innovaciones tales como dos tipos de impresiones por linea e impresoras de metal que aceptaran un rápido cambio en los diseños.C. a comienzos de los años 80. al igual que los costos de transporte. Productos y mercados. Este nuevo envase era un 20% más liviano que el metal y 15% más barato. Adicionalmente a las lineas de especialización de productos.Can y la Anaconda Aluminium Co. Crown encabezó la conversión de los procesos del acero al aluminio. justo a tiempo). Cuando Connelly se hizo cargo de la empresa en 1957. El reparto de utilidades se había privilegiado por sobre la inversión en nuevos equipos. El 5% restante fueron ventas de equipos de envases. Después de haber estado produciendo exclusivamente latas de acero durante los años 70. porque requerían mantener presión interna sin afectar el sabor del contenido ni la posible contaminación con el metal. En el mercado internacional.

Investigación y Desarrollo. Según lo manifestaba otro ejecutivo. Uno de estos estudios podía ser. con no más de 2 ó 3 líneas de producción y estaban ubicadas cerca de los clientes en vez de estar a mano de las fuentes de suministro de materia prima. Las plantas eran más bien de tipo pequeño. Al respecto.hay un tremendo valor en ser tos segundos. Crown también había tomado la decisión explícita de no meterse en gastos de investigación. a través de esta compañía de reciclaje. Ellos estaban consientes que no eran pioneros en otros temas ya que su filosofía era el no gastar platas en lo que no fuera una cuestión básica. la flexibilidad y la rápida respuesta a las necesidades del cliente. Crown solía mantener inventarios para un mes para sus clientes. En verdad. a modo de ejemplo. Mejor que otros tomen el nesgo y cometan los errores. Un comentario de un ejecutivo de la industria enfatizaba que "en este negocio nadie quiere almacenar inventarios y cuando un cliente necesita envases. especialmente teniendo en cuenta los constantes cambios que existen en esta industria. Para responder a estas exigencias. proyectos que podían ser parte del trabajo habitual que asumiera el equipo de investigación. Crown operaba las plantas las 24 horas del día en dos tumos de 12 horas. Desde el año 1976 hasta 1989. En 1970 la empresa constituyó una subsidiaria denominada Nationwide Recyclers que llegó a ser una de las 4 o 5 primeras empresas de reciclado de metales del país. sino reduciendo errores que permitan lograr mayor eficiencia. y en esto somos los más rápidos de la industria". el diseño de una nueva planta para un productor de alimentos o el rediseño de una tapa de un envase de aerosol para impedir el acceso de polvo. Marketing y servicio al cliente. "los costos no se rebajan despidiendo o teniendo menos gente que la necesaria. los necesita ya. Por ejemplo. la empresa golpeo fuertemente en los mercados cuando más de US$ 120 millones fueron invertidos entre 1972 y 1975 para instalar 22 nuevas lineas de producción de envases de dos piezas. y esto se logra haciendo que toda la gente sea responsable de los costos en los que incurre". según palabras del propio John Connelly "no se puede incrementar solo la eficiencia para triunfar.. Sin embargo. versus las 5 que tenía en 1955. La empresa privilegiaba la calidad. lo que hacían los equipos de investigación de Crown era trabajar muy cerca de sus clientes a fin de solucionar los requerimientos específicos de éstos. Crown instituyó también todo un sistema de control de calidad de los procesos con el fin de reducir costos y mejorar el control sobre la producción. comentaba un ejecutivo "somos tremendamente empeñosos en desarrollar soluciones que mejoren el producto y en adaptamos a las necesidades del cliente." Esta filosofía no significaba que Crown no innovara.cierre de la planta de Filadelfía y la construcción de nuevas plantas dispersas en el pais. La piedra angular de la estrategia de marketing de Crown era. seguidos después por 3 días laborales y tres de descanso. más que cualquier otro competidor. Las jomadas se distribuían en 2 días de trabajo y dos días de descanso.. Aunque la empresa no era muy rentable. De acuerdo a lo que manifestaba un ejecutivo de la empresa. la empresa construyó 26 nuevas plantas. Reciclado. Nuestro objetivo es hacer el mejor envase posible al menor costo.. . Crown había invertido cerca de US$ 10 millones en beneficios para el medio ambiente. Todo el esfuerzo de la empresa se orientaba a mejorar lo que tuviera que ver con sus lineas de producción. Crown estaba trabajando muy estrechamente con las grandes cerveceras para el desarrollo de envases estampados de dos piezas en acero. "no estamos interesados en la investigación de delantal blanco de alto nivel. Las respuestas rápidas significan clientes".

en forma gradual. Connelly visitaba todas y cada una de esas plantas en el extranjero. presidente de la División Crown de Norteamérica era claro en insistir: "nuestra orientación hacia el cliente no es un mero "slogan" sino que verdaderamente el elemento motivador de nuestro trabajo". En 1956. preguntándole si el gerente de la planta estaría disponible para una invitación a cenar. En Crown. Crown recibió muchas ofertas de diferentes gobiernos extranjeros para establecerse con algunas preferencias en sus países. Entre los años 1955 y 1960.46". En una oportunidad. un cliente estaba en su oficina de visita cuando le llegó un llamado de reclamo de un productor de jugos de naranja de Florida. Ciertamente le dijeron que si. Negocios Internacionales. Connelly suspendió el pago de dividendos y en 1970 terminó de recomprar las últimas acciones preferenciales de la empresa. En 1988. Connelly visitó dichos piases ofreciendo la capacidad de instalar las fábricas de tapas corona para ayudarlos en sus procesos de industrialización. Connelly le aseguró que se preocuparía inmediatamente de su problema señalando que casualmente al día siguiente él estaría en Miami. Los negocios internacionales eran la pasión de Connelly. . hasta que descolgué el teléfono". con similares especificaciones técnicas. Hacia finales de 1988. mientras. Ver detalles en anexo 6. las obligaciones bancarias de la empresa no representaban más allá del 2% del capital. En el informe anual del año 1976 escribía: "Hace algunos años atrás hicimos la predicción que algún día nuestras ventas excederían los US$ 1. Posteriormente. Crown tenia plantas en 62 piases que le generaban un 44% del total de las ventas y 54% de las utilidades. McKenna. lo que significa USS 3 por acción. En conjunto con departamento de Investigación y desarrollo. la administración comenzó a destinar los excedentes de caja a la recompra de acciones. Un aspecto importante de la estrategia de Connelly estaba en el crecimiento internacional. En 1988. Después que colgó. hasta llegar sólo a un 5% en 1986. todas las quejas de los clientes iban hacia John Connelly que ciertamente era el mejor vendedor de la empresa. El énfasis de Crown de tener flexibilidad y rápida respuesta a los requerimientos de los clientes significaba una política real de poner a los clientes primero. Connelly contestó: "yo tampoco. por ejemplo. Connelly se imponía ambiciosos planes financieros que generalmente lograba cumplirlos.000 millones y las utilidades por acción serán USS 3. obtenía un apoyo para la empresa. prácticamente con la misma maquinaria y vendidas a iguales precios en el mismo mercado.000 millones y que las utilidades serian de US$ 60 por acción. El presidente de la División Internacional de Crown describía a Connelly como un verdadero aventurero con respecto de los mercados internacionales. Las utilidades de Crown Cork & Seal en 1977 han llagado a los USS 1. los equipos de venta de la empresa mantenían una estrecha relación con los clientes para enfatizar la capacidad de Crown de proveer asistencia técnica y soluciones específicas en sus plantas. Esas preferencias significaban a Crown tener la primera opción para en el rubro de los envases industriales en países en desarrollo. Desde 1970 adelante. fue reduciendo la relación de deuda/capital desde un 42% en 1956.11 más un reparto de 3 por 1 una en Septiembre del mismo año. Los primeros ingresos que recibió Connelly de su plan de venta de inventarios los aplicó a pagar las obligaciones de corto plazo que tenía con los bancos. el visitante le dijo que no tenía idea que iba a viajar al día siguiente a Florida. las utilidades por acción llegaron a los USS 10. eliminando definitivamente la fuga de efectivo en dividendos preferenciales. En el caso de los nuevos países emergentes en el África. por otra parte. Aspectos financieros. a un 18% en 1976. Las latas de la competencia eran fabricadas con los mismos materiales. Desde entonces las acciones se han multiplicado en relación de 20 a 1. Michael J.también se tiene que mejorar igualmente la calidad".

(Para más detalles. Un analista industrial observaba: "La estrategia de Crown es la "no-inconsecuencia". La revista Fortune se refería a su éxito diciendo: "Esfe es uno de esos irlandeses geniales que es un extraordinario vendedor ejecutivo. la rentabilidad total obtenida por los accionistas de la empresa quedó rankeada en el lugar 114 del índice de las top 500 de la revista Fortune.646% de utilidades en una empresa que tenia ventas relativamente insignificantes en 1961. La rentabilidad de las acciones fueron un 15. listo para recibirme con una opción accionaria en su mano".000 en los últimos tres años. era el ejecutivo que mostraba la mejor relación rentabilidad por acción vs. en 1985 había revertido la tendencia para volver a crecer a una tasa promedio anual de 7. Él llegó a dirigir la empresa cuando estaba en la quiebra y terminó acumulando un 1.370 en 1984. una constante penetración del plástico y una sobrecapacidad instalada de todas las planteas de Estados Unidos. eran de sólo 10. mientras sus competidores duermen".6% entre 1984 y 1989. empleados. situándose nuevamente en un alto lugar (146) del rankmg Fortune 500. la rentabilidad total de los accionistas fue de un 18. y estaría seguro que él estaría abajo. La estrategia de Connelly fue todo un éxito desde que él se instaló en la empresa. Esto hizo que las ventas de Crown cayeran de USS 1.2% por año mientras que las utilidades lo hacían en un 14%. (Ver anexo? para más detalles). Pero Connelly no era una persona fácil de agradar. Sin embargo. La contribución de John Connelly al éxito de Crown Clientes.1%.000 en todo ese tiempo. respectivamente. muy por encima de empresas como IBM (lugar 183) y Xerox (374). competidores y analistas de Wall Street coincidían en señalar que el éxito de Crown se lo deben a la especial conducción de Connelly. la vuelta a las estrategias básicas.3 y 7. a USS 1. A comienzos de los 80 las ventas de toda la industria cayeron lo que se combinó con una apreciación del dólar a nivel mundial. los ingresos crecieron a una tasa del 12. Entre los años 1968 y 1978. mientras que las utilidades crecieron en promedio un 12%. excepto que ellos nunca dejaron de practicarla". Después de la reestructuración de la empresa durante los primeros tres años. Un empleado joven de la misma compañía expresaba su confianza y credibilidad en el liderazgo de Connelly. de la siguiente forma: "Si John me dijera que saltara desde la ventana. Se metía en las reuniones de trabajo sin ser invitado y esperaba de sus empleados la misma devoción hacia la empresa. A los empleados de Crown debían acostumbrares al estilo directo de administración de él. que cree en la semana de 80 horas y en aprovechar el tiempo viajando. Midiendo la revalorización de las acciones y los repartos (crías) de acciones entre 1957 y 1989. transformado a la empresa en uno de los gigantes de la industria en las tres décadas siguientes. Considerando el período entre 1978 y 1988. En 1988.Rendimientos. que él profesaba. durante las dos décadas siguientes.8% durante todo ese tiempo mientras que la rentabilidad de las principales competidoras Continental Can y American Can. que había recibido una renta de USS 663. Un comentarista señalaba: . rentas gerenciales de todas las empresas de Estados Unidos. la revista Business Week señalaba que Connelly. USS 100 invertidos en ese año se habían convertido en USS 30.460 millones en 1980. ver anexos 8 y 9). lo haría.6%.

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