Caso CROWN CORK & SEAL EN 1989

John F Connelly, el ya octogenario y enfermizo Presidente del Directorio de Crown Cork & Seal, se
paró a recibir a su antiguo colaborador William Avery, Gerente General en 1989 de la fábrica de
envases de Filadelfia. Avery había sido un alto ejecutivo de la empresa desde 1981 y su carrera
había sido fuertemente apoyada por el Sr. Connelly. Ahora, como Gerente General de la empresa,
Avery deseaba revisar las estrategias de largo plazo a la luz de los cambios que se estaban
produciendo en la industria.

La industria de los envases metálicos había cambiado profundamente desde el año 1957, fecha en
que Connelly se había hecho cargo del negocio. La empresa American National había sido
adquirida por la francesa Pechiney International, transformándose en la compañía más grande del
mundo en envases para bebidas. Continental Can, otra gran empresa competidora, pertenecía
ahora a los hermanos Peter Kiewit, un grupo privado vinculado a la industria de la construcción. En
1989, Continental parecía estar a la venta, total o parcialmente. Reynold Metals, un proveedor
tradicional de aluminio para los fabricantes de envases era ahora un enorme competidor de los
productores de envases. La idea de moverse hacia la integración, tanto por proveedores de
materia prima como por fabricantes de envases, estaba redefiniendo totalmente la industria de los
envases metálicos desde la llegada de Connelly.

Como reflejo de estos dramáticos cambios, Avery estaba considerando la posibilidad si Crown, que
tenía un volumen total de ventas de USS 1.800 millones de dólares, podía realizar una oferta por el
todo, o parte, de Continental Can. Avery también se preguntaba si Crown podría romper la
tradición y expendir su linea de producción más allá de la fabricación de envases metálicos.
Durante más de treinta años, ese había sido el negocio principal de la empresa, pero los estudios
mostraban que había poco potencial de crecimiento en el rubro, ya que, según los analistas, el
plástico se perfilaba con mayores perspectivas de crecimiento. En medio de esta confusión de
opciones, Avery se preguntaba: ¿no será ya la hora de un cambio? .

LA INDUSTRIA DE LOS ENVASES METÁLICOS

La industria de envases metálicos representaba el 61% de todo el negocio de empaquetamiento

de productos en 1989, produciendo latas, bidones, tapas de botellas a presión y atornilladas, y
bidones para guardar o transportar la más completa variedad de productos de consumo masivo o
industrial. El vidrio y el plástico completaba el resto de la industria con un 21 y 18%
respectivamente. El metal era usado en bebidas, alimentos y otros productos de uso masivo.

Los envases de metal eran hechos de aluminio, acero, o una combinación de ambos. Hay latas de
bebidas que están formadas por tres partes: una parte enrollada y soldada en el extremo y dos
tapas laterales. El acero es la materia prima más comúnmente usada en las latas de alimentos y de
uso general. Los envases de dos partes, o piezas, habían sido desarrollados en los años 60 y eran
producto de la presión ejercida por una prensa sobre una pieza plana de metal, formando un
receptáculo moldeado al cual se le agregaba posteriormente la segunda pieza, es decir, la tapa.
Mientras que las empresas de aluminio habían sido las que desarrollaron la tecnología original de
dos piezas, las empresas aceraras las habían seguido últimamente, haciendo versiones en capas
muy delgadas de acero. Hacia 1983, las latas de dos piezas dominaban la industria de las bebidas
ya que eran seleccionadas por los fabricantes de cerveza y gaseosas. De un total de 120 mil
millones de latas de bebidas, 80% eran de dos piezas.
Durante la década de los 80 el crecimiento de la producción de latas fue de un promedio de 3.7%
anual. Las latas de aluminio crecieron a una tasa del 8% anual mientras que las de acero cayeron
en un 3,1% al año. Las latas de aluminio se incrementaron en total casi -un 200% entre 1989 y
1989 con una producción total de 85.000 millones, mientras que las de acero cayeron en un 22%
totalizando una producción de 35.000 millones en el mismo periodo. Ver detalles en el anexo 1.

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Cinco empresas dominaban el 61% de la participación de mercado en 1989. en una industria que
movía 12.200 millones de dólares al año. El mayor fabricante nacional era American National Can
que tenia un 25% de participación de marcado. El resto eran Continental Can con 18%, Reynolds
Metals con 7%, Crown Cork & Seal con un 7% y Bal! Corporation con un 4%. El resto del mercado
estaba compuesto por más de 100 empresas pequeñas.

Precios.
Estos eran muy competitivos. Para bajar costos, los productores confeccionaban cargas de grandes
cantidades por lo que igualmente ofrecían suculentos descuentos por volumen. Sin perjuicio del
incremento de la demanda, el margen operacional había caído de un 7 a un 4% entre 1986 y 1989.
La caída en los márgenes de producción era atribuida por los expertos a varias razones:
a) Un incremento del costo del aluminio en un 15%, en circunstancias que los fabricantes no
habían previsto alzas y mantenían contratos a precios fijos.
b) Un incremento en la capacidad de producción de la industria de un 7%
c) Un aumento de los fabricantes de bebidas que estaban produciendo sus propios envases.
d) La consolidación a nivel nacional de la industria de las bebidas que llevó a los fabricantes de
gaseosas a un incremento de la competencia, presionando a su vez en mejores negociaciones de
precio con los productores de envases.

Así, la sobrecapacidad de producción y el aumento de la competencia entre los clientes, llevaba a

un apreté sin precedente de los márgenes de los productores de envases. Estos, a su vez,
aumentaban la competencia entre ellos mismos mediante los descuentos por volumen, con el fin
de mantener sus participaciones de mercado. Tal como lo indicaba un alto ejecutivo de la industria
"era un hecho que la industria estaba vendiendo a precios reales inferiores que hacía diez años
atrás".

Clientes.
Entre los más grandes usuarios de la industria estaban la Coca Cola, Anhueser Busch (cervezas) y la
Pepsi Cola. La consolidación de la industria de las bebidas durante la década de los 80 había
reducido el número de competidores de 8000 a 800, produciéndose una importante
concentración en pocas empresas. Debido a que las latas de bebidas constituían más del 45% de
las ventas de la industria de envases, los fabricantes de bebidas mantenían relaciones comerciales
con más de un proveedor. Un mal servicio y precios no competitivos, podían significar recortes
importantes en los pedidos.

Distribución.
Debido a la naturaleza abultada de los envases, los fabricantes localizan sus plantas de producción
cerca de sus clientes con el fin de minimizar los costos de transporte. El componente principal del
costo de los envases es la materia prima, que significa un 65% del costo, la mano de obra directa
un 12% y el transporte alrededor de XA un 7,5%, estimándose que el radio de ubicación de una
planta debiera estar entre 100 a 200 km. Justamente muchos fabricantes de envases prefieren el
aluminio debido a los menores costos de transpone por ser más liviano que el acero, que puede
llegar a ser el doble. Los costos de transporte hacen antieconómico el negocio internacional de
envases de este tipo, los cuales son atendidos por empresas subsidiarias, licenciadas o asociadas.

Producción. Una linea de producción de envases de dos piezas cuesta aproximadamente USS 16
millones y los equipos periféricos de apoyo entre USS 20 y USS 25 millones más. Las instalaciones
óptimas van entre una y cinco lineas de producción. Aunque las lineas de producción de dos piezas
iban en aumento en su popularidad, éstas no habían reemplazado totalmente a las de tres piezas
ya que los envases de alimento y otros, que representaban un 28% del consumo, seguían usando
las latas de tres piezas. El segmento de bebidas en cambio había se había cambiado totalmente en
1983.

Una linea de producción típica de tres piezas costaba alrededor de USS 1.5 a USS 2 millones, más
el equipo de soldadura, terminación y remate. Aunque una linea de terminaciones podía atender a
3 ó 4 lineas de producción, una planta eficiente requería un mínimo de USS 7 millones en
equipamiento básico. La mayoría de las plantas tenían 12a 15 lineas con el fin de manejar la
producción de varios tipos de envases a la vez. Pero, por otra parte, resultaba engorroso tener
plantas de más de 15 líneas de producción debido a la necesidad de duplicar el personal de
trabajo, mantenimiento y supervisión. El cambio de los productores de bebidas de envases de tres
piezas a envases de dos partes, produjo una alta disponibilidad de plantas de tres piezas que eran
vendidas operativas, "a fardo cerrado", en alrededor de USS 175.000 a USS 200.000. Muchas
empresas también despacharon sus plantas de tres piezas al extranjero, para empresas
subsidiarias o asociadas, donde la tecnología de los envases no era una cuestión relevante.

Proveedores. Desde el descubrimiento en 1958 del aluminio como material factible para su uso en
envases, el acero a dado una batalla perdida en su afán de no perder terreno. En 1970, 88% del
suministro de la industria provenía del hacer. En 1988. el suministro para envases de latas había
caído a un 29%. Además de ser más liviano, era de mejor calidad, de menor costo de reciclaje, más
fácil de litografiar y menos agresivo contra el sabor del producto. En 1989, el 99% de los envases
de cerveza y el 94% de las bebidas gaseosas eran de aluminio.

Los tres productores más grandes de aluminio de Estados Unidos eran los proveedores de la
industria. Alcoa era el más grande del mundo con una facturación anual de US$ 9.800 millones,
seguido de Alean con USS 8.500 millones en producción, pero que a su vez era el más grande del
mundo en comercialización, por sus negocios internacionales. En tercer lugar estaba Reynolds
Metals, (segundo como productor), con una facturación de USS 5.600 millones, que también
producía alrededor de 11.000 millones de latas anuales. Para más detalles, ver anexo 3.

La ventaja más importante del acero por sobre el aluminio era el precio. Según estudios del
Instituto Americano del fierro y del acero, al ahorro por cada mil latas producidas era del orden de
los 5 a 7 dólares, lo cual significaba alrededor de USS 500 millones al arto en la industria. Durante
1988, los precios del aluminio subieron alrededor de un 15% mientras que el acero lo hizo sólo en
un 6 a 7%. De acuerdo a una opinión de un alto ejecutivo de Alcoa, el precio del aluminio no había
subido más debido al temor de hacerse menos competitivo frente al acero.

LAS TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA

Las siguientes fueron las principales tendencias de la industria de los envases de metal durante los
años 80:

1. La amenaza permanente de la integración de la producción por parte de los fabricantes de

bebidas y alimentos.
2. El crecimiento de los envases de plástico como una opción viable.
3. La fuerte competencia del vidrio como sustituto en las cervezas.
4. El fortalecimiento de la industria de las bebidas gaseosas como el principal usuario de
envases, sobre la base del aluminio como materia prima. La diversificación de la
producción entre los fabricantes de envases pero también su propia consolidación.

1. Integración hacia atrás. Aproximadamente un 25% de los productores tenía sus propias plantas
de envase hacia 1989, porcentaje que había subido de un 9% en 1980, fenómeno que había
ocurrido justamente con los productores más grandes. Esto era claramente una cuestión de costos
ya que los fabricantes de bebidas y alimentos tiraban grandes cantidades de producción de
envases para un solo producto. Uno de los casos más extremos era el Adolph Coors, que producía
todos sus envases en una sola planta cubriendo casi todas sus necesidades en diferentes lugares
del país. Hacia fines de los 80, la industria de la cerveza estaba integrada casi en un 55% de sus
necesidades. La situación no estaba tan concentrada en el caso de las gaseosas debido a que
existían muchos pequeños fabricantes y embotelladores de bebidas dispersados geográficamente
por todo el país, muchos de ellos demasiado pequeños para justificar su propia planta.

2. El plástico. El plástico había sido el suministro estrella en la década pues su consumo había
pasado de un 9 a un 18%. La venta de botellas de plástico se estimaba en USS 3.500 millones de
dólares en 1989 encabezados por los alimentos y seguido por las bebidas gaseosas, las cuales
significaban alrededor del 50% del total. El crecimiento del plástico se había producido a costa del
vidrio y ya llegaba al 11% de las ventas en el caso de las bebidas gaseosas. El peso y la facilidad de
manejo se consideraban sus mejores atributos. Sin embargo, el mayor problema del plástico era la
necesidad que resistiera la presión del gas sin que. a la vez, se introdujera oxigeno. Las botellas de
plástico pueden perder el gas en 4 meses, mientras que los envases de aluminio lo mantienen por
más de 16 meses. Anheuser Busch (el mayor fabricante de cervezas en Estados Unidos), exige
estándares de a lo menos 3 meses de retención de gas para sus botellas de plástico, cosa que no
había sido lograda por ninguna proveedora. Adicionalmente, las lineas de producción capaces de
procesar 2.400 latas de cerveza por minuto requieren envases planos en el fondo, una condición
difícil de conseguir por el plástico. A partir de 1987, el crecimiento del plástico comenzó a
ralentear debido a las exigencias ambientales, ya que, al contrario que en el caso del aluminio y el
acero, el plástico no tiene un "circuito cerrado", es decir, siempre existe un remanente imposible
de reprocesar que se mantiene indisoluble en la naturaleza.

En 1988 había muchos pequeños productores de envases plásticos, generalmente especializados

según los requerimientos del usuario y desperdigados geográficamente por todo el país.
Solamente 7 empresas sobrepasaban los USS 100 millones. Owens-Illinois era el más grande,
especializado en botellas en empaques específicos para alimentos, productos de belleza y
farmacéuticos, liderando el segmento en remedios, drogas, cadena de farmacias y principal
proveedor del gobierno. Constar, la segunda empresa en volumen de facturación, mandaba a
hacer las botellas de plástico para bebidas gaseosas a Owens, lo cual constituía casi el 66% de su
negocio. Johnson Controls producía botellas para bebidas gaseosas en 17 plantas distribuidas en
todo Estados Unidos y 6 plantas fuera del país. Era el más grande productor de botellas para
bebidas, aguas minerales y licores. American National y Continental Can producían ambas botellas
para bebidas, comestibles, y otros envases diversos tal como cajas para pelotas de tenis. Para más
información, ver anexo 4.

3. Vidrio. Las botellas de vidrio significaban sólo un 14% de las ventas de bebidas, en comparación
con el 75% de las metálicas. La ventaja competitiva en costos que alguna vez tuvo el vidrio sobre el
plástico desapareció a mediados de los años 80. Aún más, los fabricantes de bebidas preferían los
envases metálicos debido a la enorme variedad de opciones que este presenta tales como llenado
más rápido, mayor velocidad de las cintas transportadoras, más liviano, menor fragilidad,
eficiencia de transporte y facilidad de almacenaje. En 1989, el costo de despacho de una lata de
200cc era alrededor de un 15% inferior que la botella de plástico o vidrio de 250cc, que eran los
tamaños más populares, respectivamente. El segmento en el cual el vidrio seguía siendo el rey era
en las cervezas, donde los consumidores parecían tener un gran afecto por las botellas de "cuello
largo" y que mantendrían su ventaja en los años siguientes.

4. Bebidas gaseosas y latas de aluminio. A lo largo de la década de los 60 la industria de las bebidas
gaseosas surgió como el más grande consumidor de envases. Hacia 1989 las bebidas capturaban
más del 50% del mercado de los bebestibles y consumían alrededor del 42% del total de la
producción de latas, en comparación a un 29% a comienzos de la década, siendo, como ya se ha
indicado, el aluminio el mayor beneficiario de este crecimiento. Además del avance tecnológico en
ese metal y su capacidad de innovación, la penetración del aluminio se debía a las siguientes
causas:

* Menor peso sobre otros productos alternativos.

* Facilidad de manipulación y moldeo.
* Facilidad de estampado de imágenes gráficas.
* La preferencia manifestada por el consumidor.

El incremento de las latas también fue influido por la incorporación de las máquinas de expendio
automático de bebidas que representaban un 20% del total de las ventas. Las estimaciones
indicaban que un 60% de las ventas de Coca Cola y un 50% de Pepsi, eran efectuados en latas, que
a su vez sumaban el 22% del total de consumo de bebidas. En 1980, la industria había despachado
15.900 millones de latas de aluminio que, hacia 1989, habían subido a 49.200 millones. El
incremento representaba una tasa de crecimiento del 12% anual en latas, en circunstancias que e!
crecimiento del consumo total era de sólo un 3.9% de promedio anual.

5. Diversificación y consolidación. Los bajos márgenes de ganancia, el exceso de capacidad, el

incremento de los costos de las materias primas y el alza en las remuneraciones, precipitaron a
una diversificación y consolidación de la industria en los 80. Mientras muchos fabricantes de
envases se diversificaron a través del espectro de productores de alimentos que requerían usos
específicos, otros se fueron hacia negocios diferentes tal como gas, petróleo y servicios
financieros. Tomemos como ejemplo el caso de American Can, que en un período de 20 años
redujo su dependencia en la industria de los envases moviéndose a negocios tan diferentes como
los seguros. Entre 1981 y 1986 la empresa invirtió más de US$ 940 millones en la compra total o
parcial de seis compañías de seguros. Finalmente, en 1986, la empresa fue adquirida por una
corporación Tríangle, emergiendo de la fusión como Primenca. En forma similar, Continental Can
se diversificó constituyendo un holding industrial denominado Continental Group en un momento
de crisis de los envases metálicos. En los 80, Continental Group invirtió fuertemente en
exploración petrolera, transpone y otros negocios pero siempre sus utilidades fueron escasas,
siendo finalmente adquiridos por Peter Kiewit Sons, en 1984.

Por otra pane, National Can se mantuvo fuerte en la industria de los envases, diversificándose
también hacia la comida para perros, mascotas, tapas de botellas y recipientes de plástico. Sin
embargo, en vez de generar mayores ganancias, la expansión en productos alimenticios provocó
un deterioro en las ganancias de la empresa.

Bajo la dirección de John W. Fisher, la Corporación Ball, uno de los fabricantes líderes en botellas y
latas, se expandió hacia el mercado de la alta tecnología logrando contratos por más de USS 180
millones para el Ministerio de Defensa de Estados Unidos. Fisher llevó a Ball a campos tan diversos
como equipos de ingeniería en petróleos, fotometría y plástico, posicionando a la empresa
también como productor de componentes de computación.

PRINCIPALES COMPETIDORES EN 1989

Por más de 30 años el mercado estuvo dominado por tres de los cinco competidores principales de
la industria. Desde 1950 las empresas American Can, Continental Can. Crown Cork & Seal y
National Can se habían mantenido en los cuatros primeros lugares de la industria. Desde entonces,
muchos cambios se habían producido hasta los 80 en que la administración de Crown Cork & Seal,
rankeados en cuarto lugar, veían la industria de la siguiente forma:

Los tres primeros lugares los tenían American National Can. Continental Can y Reynolds metal. El
quinto lugar, después de Crown Cork lo tenía Ball Corporation. Finalmente dos pequeñas
compañías regionales cerraban el ranking: Van Dom y Heekin Can.

American National Can. Esta empresa era el resultado de la fusión de dos antiguos "
competidores: American National y Pechinery. generando una facturación de USS 4.400 millones.
En 1985, las industrias Triangle, un grupo dedicado al negocio de las máquinas de videojuego y
expendedoras de golosinas, compró a National Can en USS 421 millones. En 1986, el mismo
grupo compró otra empresa de envases llamada American Can en USS 550 millones. En 1988,
Triangle vendió la fusión de ambas American National Can (ANC) a Pechiney S.A., un
conglomerado industrial francés, en la suma de USS 3.500 millones. Pechiney son los terceros
productores mundiales de aluminio como parte del grupo Cebal, que a su vez son los mayores
fabricantes europeos de envases. Como miembro del grupo Pechiney, ANC era el productor más
grande del mundo en latas para bebidas, produciendo más de 30.000 millones de latas anuales.
Con más de 100 plantas en 12 paises. las lineas de producción de ANC son las latas, envases de
vidrio, botellas, tapas y tarros, atendiendo a las principales empresas mundiales de bebidas,
alimentos, farmacéuticos y cosméticos.

Continental Can. Esta empresa siempre estuvo en una sólida posición financiera en la industria.
Sus ganancias se han incrementado permanentemente desde 1923 hasta los 80, sobrepasando en
los 70 la posición de American Can como el mayor productor de envases de Estados Unidos. Sin
embargo, el año 1984 fue un momento trascendental en la historia de la empresa ya que el Grupo
Continental (conformado por varios negocios), se transformó en una presa atractiva para los
inversionistas siendo adquirido por la firma Peter Kiewit Sons en la suma de USS 2.750 millones.
Bajo la dirección del vicepresidente Donald Strum (N. del T.: un personaje mítico en Estados
Unidos por sus grandes operaciones financieras y empresarias), Kiewit desmanteló el Grupo
Continental para venderlo por partes. Al cabo de un año, Strum había vendido las áreas de seguro,
distribución de gas y las reservas de petróleo en USS 1.600 millones. El equipo administrativo de
Continental fue reducido de 500 personas a 40. Ese año Continental Can generó ingresos por
ventas por USS 3.300, situándose en segundo lugar después de American National. Hacia finales de
los 80, el grupo consideró prescindible todos los activos de producción de envases de Continental
Can, incluyendo sus instalaciones en Europa, Canadá, América Latina, Asia y Medio Oriente.

Reynolds Metals. Con base en Richmond, Virginia, esta empresa era la única compañía americana
que estaba integrada desde la producción de aluminio hasta la fabricación de latas. En 1988 tuvo
ventas por USS 5.600 millones y utilidades por USS 482 millones, participando en los siguientes
mercados: envases, distribución, fabricación, construcción y obras civiles, partes de autos, aviones
y en el mercado de productos eléctricos. Los ingresos provenientes del rubro de envases y latas
era de USS 2.400 millones en 1988. Siendo uno de los líderes mundiales en el tema del aluminio, la
empresa fue un factor clave en el desarrollo de nuevos usos del metal y en el avance tecnológico
en sus aplicaciones, tales como maquinaria de alta productividad en las lineas de producción como
mejoramientos en los dispositivos de apertura de las latas. La empresa tenía programado nuevos
mejoramientos en el desarrollo de envases para los años 90 destinados a usos específicos de sus
clientes.

Ball Corporation. Esta empresa tenia más de 100 años, con ventas de USS 1.000 millones y
utilidades por USS 113 millones en 1988. Era considerada una de las empresas de más bajo costo
productivo de la industria. Ball era la quinta empresa en el ranking de producción de la industria
de las latas y la tercera en envases de vidrio. 82% de sus ventas provenían del negocio de los
envases. Una buena organización y tecnología le permitía tener bajos costos y alta flexibilidad para
producir lotes más pequeños y ajustarse más estrechamente a las necesidades de los clientes. En
1988 las ventas provenientes de los envases para bebidas significaron el 62% del total de las
ventas, siendo Anheuser-Busch el cliente más importante con un 14% del mismo total. Ese mismo
año se rumoreaba en el mercado que Ball se estaba preparando para comprar el 50% restante de
su participación en una empresa asociada en el Canadá, lo que convertiría a la compañía en el
segundo productor en ese país.

Van Dorn. Igualmente, con más de 100 años de historia pero con sólo una participación no
superior al 3% del mercado junto a Heekin Can, Van Oom fabricaba solamente envases metálicos y
moldes de plástico inyectados. Van Dom era uno de los más importantes fabricantes a nivel
mundial de envases de aluminio para alimentos prefabricados y artículos como pinturas,
productos químicos, partes y piezas de automóviles y para la industria farmacéutica. En los
envases de plástico era también un de los líderes mundiales. Una división de la empresa
denominada Davies Can División, fundada en 1922, estaba planeando construir 2 nuevas plantas
para la fabricación de latas, avaluadas en USS 20 millones cada una, con el fin de producir
alrededor de 40 millones de unidades al año. Las ventas consolidadas de la empresa eran de USS
334 millones y estaba ubicada en el sexto lugar del ranking.

Heekin Can. Un comerciante de café llamado James Heekin había fundado esta empresa en 1901
en Cincinnati, con el fin de producir los envases que necesitaba para sus productos. La compañía
creció muy rápidamente y prontamente fue conocida como una de las empresas en realizar las
mejores litografías sobre metal de todo el pais. Tres generaciones de Heekins lograron consolidar a
la empresa como la más fuerte en el ámbito regional en el negocio de los envases, sin embargo la
familia vendió la empresa a una sociedad anónima abierta en 1965. llamada Diamond Corporation
que la operó como una subsidiaria hasta 1982, fecha en que fue nuevamente transferida a un
grupo de inversionistas privados que la abrió al mercado de capitales en 1985. Las ventas en 1988
fueron de USS 275 millones, siendo la séptima empresa en el ranking de la industria de envases y
sus mercados principales los envases metálicos de acero para comestibles.

LA EMPRESA CROWN CORK & SEAL

Historia

Corría el año de 1891, en Baltimore, Estados Unidos, cuando un supervisor de una máquina
embotelladora tuvo la genial idea de ponerle una tapa metálica a las botellas de vidrio,
doblándoles el borde en forma estrellada y poniéndole un corcho por dentro con el fin de lograr
un ajuste perfecto. Prontamente, esta tapa de corona con un corcho se transformó en una nueva
empresa llamada Crown Cork & Seal (N. del T.: algo asi como Corchos Corona y Sellos). Sin
embargo, cuando la patente venció, la competencia arreció despiadadamente y la empresa estuvo
al borde de la quiebra siendo finalmente comprada por uno de sus competidores, Charles
McManus.

Bajo la administración paternalista y autocrática de McManus la empresa prosperó llegando a

proveer en 1930 más de la mitad de las tapas de botellas en Estados Unidos, como también siendo
un importante proveedor a nivel mundial. En ese entonces, McManus previo correctamente el
éxito que tendría la cerveza en latas, diversificándose y construyendo una de las plantas más
grande del mundo en Filadelfia. Sin embargo, a pesar de sus 52 lineas de producción en más de
30 hectáreas de terreno, la planta se transformó en un elefante blanco de ineficiencia, generando
enormes pérdidas. Aunque McMannus era un excelente hombre de negocios, era un pésimo
administrador que cayó en el favoritismo y personalismo, sin poder construir una organización
orientada a la eficiencia, capaz de administrar la empresa sin la presencia personal de él. Después
de la muerte de McManus en 1946, la empresa siguió algún tiempo con la inercia y tuvo diversos
intentos fallidos de entrar al negocio de los envases de plástico y otras aventuras insólitas.
Siguiendo el ejemplo de Continental Can, Crown reorganizó sus lineas de producción, pero
incurriendo en errores de administración por excesos de gastos que nuevamente la pusieron al
borde de la quiebra.

Por ese entonces, John Connelly no tenia nada que ver con la empresa, salvo el hecho que quería
transformarla en su cliente. Hijo de un herrero de Filadelfia, Connelly había empezado a trabajar
muy tempranamente, a la edad de 15 años, en una fábrica de envases llegando a ser su vendedor
estrella, hasta que fundó su propia empresa en 1946, llamada Connelly Containers. McManus le
había prometido negocios a este joven empresario que buscaba de alguna forma de proveer sus
productos y servicios a la empresa, pero después de su muerte, los nuevos administradores
rompieron las promesas hechas por su antiguo jefe ya que no querían correr ningún riesgo con
pequeños proveedores. En 1955, cuando Crown Cork & Seal se hallaba al borde de la quiebra y el
desastre de la gestión era evidente, Connelly empezó a comprar acciones llegando a ser director
extemo al grupo controlador. en una movida casi desesperada de la administración de la
desfalleciente compañía.

En 1957 el Bankers Trust cortó todas las líneas de financiamiento de la empresa y todo olía a
funeral, cuando Connelly asumió la presidencia. Su plan de rescate era muy simple y lo llamó "solo
sentido común". Lo primero que hizo fue recortar la organización. De un soplido acabó con el
patemalismo, proteccionismo y las prebendas. El staff administrativo se redujo a la mitad y el
organigrama se volvió simple y funcional. En 24 meses la empresa había reducido 1.647 puestos
de trabajo y reducido su planilla en un 24%. Dentro de los planes de reorganización terminó con
los centros de costos divisionales, salvo el costeo por plantas, y eliminó la diferencia entre lineas
funcionales y staff. Toda la contabilidad y sistemas de costos se centralizaron a niveles
corporativos, llegando a ocupar un tercio de lo que fueron los antiguos cuarteles del grupo.
También disolvió el equipo de investigación y desarrollo.

El segundo paso fue implantar el concepto de "responsabilidad en el gasto" (N. del T.

"accountability", sin traducción literal, que implica hacerse responsable de lo que se presupuesta y
de lo que se gasta, dando origen a lo que se desarrolló posteriormente, con Roben L Anthony en
los años 70, al concepto de control de gestión) Connelly propició fuertemente el sentido de orgullo
de los gerentes de la empresa para que se sintieran "autoperadores" de sus propios negocios,
dándole a los administradores de cada planta la responsabilidad de administrar sus presupuestos y
generar sus propias utilidades. Todos los gastos de gerenciamiento que sobrepasaran un 5% de las
ventas eran cargados a costo de las plantas, afectando el desempeño de cada una de ellas.
Previamente, a los administradores de cada planta se les hacia responsables sólo por los gastos
controlables de cada una. Aunque las remuneraciones de los jefes de planta no estaban sujetas al
desempeño de cada una, al decir de uno de los antiguos ejecutivos de la empresa, "era obvio que
era tremendamente importante en la remuneración final". Los jefes de planta también eran
responsables por la calidad y servicio otorgado a los clientes.

El tercer paso de Connelly fue reducir el volumen de producción y liquidar inventarios. Tres meses
después de cortadas las lineas de crédito por el Banco, la empresa comenzó a pagarles. Connelly
introdujo también la planificación de las ventas relacionándolas con la producción y el control de
inventarios. Esto puso a los administradores de planta bajo la presión de ajustar la producción a
los pedidos, evitando sobreproducciones, excesos de inventarios y paralizaciones improductivas
de las mismas.

Hacia finales del mismo año 1957, según opinión de los analistas, "Connelly había resucitado y
estaba vivita y coleando". Entre los años 1957 y 1961, la compañía incrementó sus ventas de US$
115 a USS 176 millones con un notable repunte de las utilidades. Durante la década de los 60, la
empresa fue incrementando sus ventas en un 15% anual y sus utilidades en un 14% por año.
Connelly. no satisfecho con la recuperación lograda con sus planes en el corto plazo, trazó una
estrategia que se transformó en su gran baluarte durante las tres décadas siguientes.

LA ESTRATEGIA DE CONNELLY

De acuerdo a lo que manifestaba William Avery, "El Sr. Connelly estructuró desde su primer día
una empresa exitosa. Él tomó el control de los costos e hizo un extraordinario trabajo de dirección
para crear la idea de "autogestión". Pero lo que verdaderamente distinguía al Sr. Connelly de sus
pares, explicaba Avery, era que "mientras él estaba permanentemente preocupado de controlar
los costos, era igualmente insistente en mejorar la calidad". Descrito por la revista Fortes como
"una persona alejada de la fanfarria y los excesos administrativos", siempre enfatizaba la eficiencia
de la gestión, calidad y servicio al cliente como los factores críticos de éxito de la estrategia que
implantaría en los años venideros.
Productos y mercados. Reconociendo que la posición de Crown era la de un pequeño productor
dentro de una industria dominada por American Can y Continental Can, Connelly entendió que lo
que debía hacer era construir una línea de producción alrededor de las fortalezas tradicionales
que tenia la compañía en tomo a la elaboración del metal. Para esto, eligió aquello que mejor
sabían hacer: latas de láminas plateadas y tapas corona, concentrándose en sus usos
especializados y en mercados internacionales.

Una dramática demostración del convencimiento de la estrategia trazada por Connelly. ocurrió a
comienzos de los años 60. En ese entonces, R.C.Can y la Anaconda Aluminium Co. desarrollaron en
conjunto un envase de fibra sintética para aceites de motores de auto, mercado en el cual Crown
tenía un 50% de participación. Este nuevo envase era un 20% más liviano que el metal y 15% más
barato. Más allá de lo que significaba perder las ventas, la administración de la empresa decidió
que había mejores oportunidades en otros mercados más rentables y que el nuevo envase para
aceite de motores era un desafio demasiado grande de enfrentar en ese rubro, por lo que
decidieron salirse de ese mercado.

También a comienzos de los 60, Connelly detectó dos aplicaciones específicas en el mercado de
productos para el hogar: envases para bebidas y aerosoles. A estas aplicaciones se las conocía
como "difíciles", porque requerían mantener presión interna sin afectar el sabor del contenido ni
la posible contaminación con el metal. Connelly se enfocó directamente a la elaboración de una
lata soldada de dos piezas. Habiendo identificado el enorme potencial de su uso en las bebidas
gaseosas, Crown comenzó por hacer un diseño específico para satisfacer las necesidades de los
embotelladores de bebidas, con innovaciones tales como dos tipos de impresiones por linea e
impresoras de metal que aceptaran un rápido cambio en los diseños, permitiendo una entrega
"just in time" (JIT, justo a tiempo). Después de haber estado produciendo exclusivamente latas de
acero durante los años 70, Crown encabezó la conversión de los procesos del acero al aluminio, a
comienzos de los años 80.

Adicionalmente a las lineas de especialización de productos, la estrategia de Connelly se basó en

dos objetivos de tipo geográfico: expandirse en la distribución a nivel nacional e invertir
fuertemente en el extranjero. La expansión nacional requería una reorganización de las plantas
que debían ser instaladas a lo ancho del país para evitar los costos de transpone, localizándolas
cerca de las plantas de los clientes. En esto. Crown introdujo J una táctica bastante novedosa ya
que no instalaba las plantas cerca de un cliente en particular, sino en ubicaciones que permitieran
servir a varios a la vez. En el mercado internacional, Crown invirtió fuertemente en países en
desarrollo, instalando primero las plantas de producción de tapas corona y después en lineas de
latas, en la medida que la comida envasada iba siendo aceptada por los consumidores. Los envases
metálicos generaron 65% de las ventas totales por USS 1.800 millones en 1988, mientras que las
tapas generaron un 30%. El 5% restante fueron ventas de equipos de envases.

Producción. Cuando Connelly se hizo cargo de la empresa en 1957, la empresa tenía

probablemente la planta más anticuada e ineficiente de toda la industria. El reparto de utilidades
se había privilegiado por sobre la inversión en nuevos equipos. La maquinaria vieja y la ubicación
inadecuada en una ciudad atochada como Filadelfia, hacían que los costos de producción fueran
altos, al igual que los costos de transporte. Muy pronto después de llegada, Connelly decidió el
cierre de la planta de Filadelfía y la construcción de nuevas plantas dispersas en el pais. Desde el
año 1976 hasta 1989, la empresa construyó 26 nuevas plantas, versus las 5 que tenía en 1955. Las
plantas eran más bien de tipo pequeño, con no más de 2 ó 3 líneas de producción y estaban
ubicadas cerca de los clientes en vez de estar a mano de las fuentes de suministro de materia
prima. Crown operaba las plantas las 24 horas del día en dos tumos de 12 horas. Las jomadas se
distribuían en 2 días de trabajo y dos días de descanso, seguidos después por 3 días laborales y
tres de descanso.

La empresa privilegiaba la calidad, la flexibilidad y la rápida respuesta a las necesidades del cliente.
Un comentario de un ejecutivo de la industria enfatizaba que "en este negocio nadie quiere
almacenar inventarios y cuando un cliente necesita envases, los necesita ya. Las respuestas
rápidas significan clientes". Para responder a estas exigencias, Crown solía mantener inventarios
para un mes para sus clientes. Crown instituyó también todo un sistema de control de calidad de
los procesos con el fin de reducir costos y mejorar el control sobre la producción. De acuerdo a lo
que manifestaba un ejecutivo de la empresa, "los costos no se rebajan despidiendo o teniendo
menos gente que la necesaria, sino reduciendo errores que permitan lograr mayor eficiencia.
Nuestro objetivo es hacer el mejor envase posible al menor costo, y esto se logra haciendo que
toda la gente sea responsable de los costos en los que incurre".

Reciclado. En 1970 la empresa constituyó una subsidiaria denominada Nationwide Recyclers que
llegó a ser una de las 4 o 5 primeras empresas de reciclado de metales del país. Aunque la
empresa no era muy rentable, Crown había invertido cerca de US$ 10 millones en beneficios para
el medio ambiente, a través de esta compañía de reciclaje.

Investigación y Desarrollo. Todo el esfuerzo de la empresa se orientaba a mejorar lo que tuviera

que ver con sus lineas de producción. Ellos estaban consientes que no eran pioneros en otros
temas ya que su filosofía era el no gastar platas en lo que no fuera una cuestión básica. Sin
embargo, comentaba un ejecutivo "somos tremendamente empeñosos en desarrollar
soluciones que mejoren el producto y en adaptamos a las necesidades del cliente, y en esto somos
los más rápidos de la industria". Al respecto. Crown estaba trabajando muy estrechamente con las
grandes cerveceras para el desarrollo de envases estampados de dos piezas en acero. Crown
también había tomado la decisión explícita de no meterse en gastos de investigación. Según lo
manifestaba otro ejecutivo, "no estamos interesados en la investigación de delantal blanco de
alto nivel....hay un tremendo valor en ser tos segundos, especialmente teniendo en cuenta los
constantes cambios que existen en esta industria. Mejor que otros tomen el nesgo y cometan los
errores."

Esta filosofía no significaba que Crown no innovara. Por ejemplo, la empresa golpeo fuertemente
en los mercados cuando más de US$ 120 millones fueron invertidos entre 1972 y 1975 para
instalar 22 nuevas lineas de producción de envases de dos piezas, más que cualquier otro
competidor. En verdad, lo que hacían los equipos de investigación de Crown era trabajar muy
cerca de sus clientes a fin de solucionar los requerimientos específicos de éstos. Uno de estos
estudios podía ser, a modo de ejemplo, el diseño de una nueva planta para un productor de
alimentos o el rediseño de una tapa de un envase de aerosol para impedir el acceso de polvo,
proyectos que podían ser parte del trabajo habitual que asumiera el equipo de investigación.

Marketing y servicio al cliente. La piedra angular de la estrategia de marketing de Crown era,

según palabras del propio John Connelly "no se puede incrementar solo la eficiencia para triunfar,
también se tiene que mejorar igualmente la calidad". En conjunto con departamento de
Investigación y desarrollo, los equipos de venta de la empresa mantenían una estrecha relación
con los clientes para enfatizar la capacidad de Crown de proveer asistencia técnica y soluciones
específicas en sus plantas. El énfasis de Crown de tener flexibilidad y rápida respuesta a los
requerimientos de los clientes significaba una política real de poner a los clientes primero. Michael
J. McKenna, presidente de la División Crown de Norteamérica era claro en insistir: "nuestra
orientación hacia el cliente no es un mero "slogan" sino que verdaderamente el elemento
motivador de nuestro trabajo".

Las latas de la competencia eran fabricadas con los mismos materiales, con similares
especificaciones técnicas, prácticamente con la misma maquinaria y vendidas a iguales precios en
el mismo mercado. En Crown, todas las quejas de los clientes iban hacia John Connelly que
ciertamente era el mejor vendedor de la empresa. En una oportunidad, un cliente estaba en su
oficina de visita cuando le llegó un llamado de reclamo de un productor de jugos de naranja de
Florida. Connelly le aseguró que se preocuparía inmediatamente de su problema señalando que
casualmente al día siguiente él estaría en Miami, preguntándole si el gerente de la planta estaría
disponible para una invitación a cenar. Ciertamente le dijeron que si. Después que colgó, el
visitante le dijo que no tenía idea que iba a viajar al día siguiente a Florida. Connelly contestó: "yo
tampoco, hasta que descolgué el teléfono".

Aspectos financieros. Los primeros ingresos que recibió Connelly de su plan de venta de
inventarios los aplicó a pagar las obligaciones de corto plazo que tenía con los bancos.
Posteriormente, en forma gradual, fue reduciendo la relación de deuda/capital desde un 42% en
1956, a un 18% en 1976, hasta llegar sólo a un 5% en 1986. Hacia finales de 1988. las obligaciones
bancarias de la empresa no representaban más allá del 2% del capital. En 1956, Connelly
suspendió el pago de dividendos y en 1970 terminó de recomprar las últimas acciones
preferenciales de la empresa, eliminando definitivamente la fuga de efectivo en dividendos
preferenciales. Desde 1970 adelante, la administración comenzó a destinar los excedentes de caja
a la recompra de acciones. Connelly se imponía ambiciosos planes financieros que generalmente
lograba cumplirlos. En el informe anual del año 1976 escribía: "Hace algunos años atrás hicimos
la predicción que algún día nuestras ventas excederían los US$ 1,000 millones y que las utilidades
serian de US$ 60 por acción. Desde entonces las acciones se han multiplicado en relación de 20 a
1, lo que significa USS 3 por acción. Las utilidades de Crown Cork & Seal en 1977 han llagado a los
USS 1.000 millones y las utilidades por acción serán USS 3.46". En 1988, las utilidades por acción
llegaron a los USS 10.11 más un reparto de 3 por 1 una en Septiembre del mismo año.

Negocios Internacionales. Un aspecto importante de la estrategia de Connelly estaba en el

crecimiento internacional. Entre los años 1955 y 1960, Crown recibió muchas ofertas de diferentes
gobiernos extranjeros para establecerse con algunas preferencias en sus países. Esas preferencias
significaban a Crown tener la primera opción para en el rubro de los envases industriales en países
en desarrollo. El presidente de la División Internacional de Crown describía a Connelly como un
verdadero aventurero con respecto de los mercados internacionales. En el caso de los nuevos
países emergentes en el África, por ejemplo, Connelly visitó dichos piases ofreciendo la capacidad
de instalar las fábricas de tapas corona para ayudarlos en sus procesos de industrialización,
mientras, por otra parte, obtenía un apoyo para la empresa. Los negocios internacionales eran la
pasión de Connelly. En 1988, Crown tenia plantas en 62 piases que le generaban un 44% del total
de las ventas y 54% de las utilidades. Connelly visitaba todas y cada una de esas plantas en el
extranjero. Ver detalles en anexo 6.

Rendimientos. La estrategia de Connelly fue todo un éxito desde que él se instaló en la empresa.
Midiendo la revalorización de las acciones y los repartos (crías) de acciones entre 1957 y 1989, USS
100 invertidos en ese año se habían convertido en USS 30.000 en todo ese tiempo. Después de la
reestructuración de la empresa durante los primeros tres años, los ingresos crecieron a una tasa
del 12,2% por año mientras que las utilidades lo hacían en un 14%, durante las dos décadas
siguientes. (Ver anexo? para más detalles). La rentabilidad de las acciones fueron un 15,8%
durante todo ese tiempo mientras que la rentabilidad de las principales competidoras Continental
Can y American Can, eran de sólo 10,3 y 7,1%. respectivamente. Entre los años 1968 y 1978. la
rentabilidad total obtenida por los accionistas de la empresa quedó rankeada en el lugar 114 del
índice de las top 500 de la revista Fortune, muy por encima de empresas como IBM (lugar 183) y
Xerox (374).

A comienzos de los 80 las ventas de toda la industria cayeron lo que se combinó con una
apreciación del dólar a nivel mundial, una constante penetración del plástico y una
sobrecapacidad instalada de todas las planteas de Estados Unidos. Esto hizo que las ventas de
Crown cayeran de USS 1.460 millones en 1980, a USS 1.370 en 1984. Sin embargo, en 1985 había
revertido la tendencia para volver a crecer a una tasa promedio anual de 7.6% entre 1984 y 1989,
mientras que las utilidades crecieron en promedio un 12%. (Para más detalles, ver anexos 8 y 9).
Considerando el período entre 1978 y 1988, la rentabilidad total de los accionistas fue de un
18.6%, situándose nuevamente en un alto lugar (146) del rankmg Fortune 500. En 1988, la revista
Business Week señalaba que Connelly, que había recibido una renta de USS 663.000 en los últimos
tres años, era el ejecutivo que mostraba la mejor relación rentabilidad por acción vs. rentas
gerenciales de todas las empresas de Estados Unidos. Un analista industrial observaba: "La
estrategia de Crown es la "no-inconsecuencia", la vuelta a las estrategias básicas, excepto que
ellos nunca dejaron de practicarla".

La contribución de John Connelly al éxito de Crown

Clientes, empleados, competidores y analistas de Wall Street coincidían en señalar que el éxito de
Crown se lo deben a la especial conducción de Connelly. Él llegó a dirigir la empresa cuando estaba
en la quiebra y terminó acumulando un 1.646% de utilidades en una empresa que tenia ventas
relativamente insignificantes en 1961, transformado a la empresa en uno de los gigantes de la
industria en las tres décadas siguientes. Un empleado joven de la misma compañía expresaba su
confianza y credibilidad en el liderazgo de Connelly, de la siguiente forma: "Si John me dijera que
saltara desde la ventana, lo haría, y estaría seguro que él estaría abajo, listo para recibirme con
una opción accionaria en su mano".

Pero Connelly no era una persona fácil de agradar. A los empleados de Crown debían
acostumbrares al estilo directo de administración de él. La revista Fortune se refería a su éxito
diciendo: "Esfe es uno de esos irlandeses geniales que es un extraordinario vendedor ejecutivo,
que cree en la semana de 80 horas y en aprovechar el tiempo viajando, mientras sus competidores
duermen". Se metía en las reuniones de trabajo sin ser invitado y esperaba de sus empleados la
misma devoción hacia la empresa, que él profesaba. Un comentarista señalaba: