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L 08 E 01 La Reingenieria de Procesos y Su Aplicacion Practica
L 08 E 01 La Reingenieria de Procesos y Su Aplicacion Practica
enfrenta.
Ante este panorama, la empresa mexicana se encuentra actualmente en una condicin clara de
desventaja por no poseer tecnologa ni un desarrollo integral de la administracin, por lo que se ha
visto forzada a adoptar sin dilacin una dinmica de cambio organizacional con esquemas
extranjeros, a los que la mayora de las empresas mexicanas no estn acostumbradas. Se requiere el
desarrollo de esquemas realistas, tanto en trminos de recursos humanos como de cultura laboral,
que permitan desarrollar estrategias viables y congruentes con los objetivos de la .REINGENIERA.
El anlisis de la Reingeniera de procesos se realiza en tres etapas fundamentales. La primera de
ellas mostrando las definiciones de la REINGENIERA; las crticas y mitos en los que ha sido
envuelta, y algunos ejemplos en donde se ha llevado a cabo en nuestro pas. La segunda parte
aborda la descripcin de modelos de REINGENIERA de reconocidos autores, proveyendo una
descripcin bsica de su metodologa, as como ventajas y desventajas. La tercera parte contiene la
descripcin de nuestra propuesta metodolgica, y las diferencias fundamentales con respecto a' los
modelos revisados. Despus de todo ello presentamos nuestras conclusiones.
Falsas acepciones sobre la reingeniera
Antes de definir lo que es REINGENIERA, veamos lo que no es REINGENIERA:
No es una prctica japonesa como las mltiples que se han difundido, sino ms bien es la
respuesta de la cultura empresarial occidental que, opacada por las empresas japonesas de
alta competitividad, busca elevar su competitividad, no mediante el logro de mejoras
incrementales de largo plazo, sino con mejoras radicales a corto plazo, las cuales deben
hacerse sostenibles y sustanciales a largo plazo.
No busca nicamente la reduccin de costos y gastos; al margen de ello busca como meta
principal la permanencia a largo plazo de la empresa en el mercado, y por supuesto, la
maximizacin de utilidades; todo esto mediante el aprovechamiento de ventajas competitivas,
rediseo de procesos de negocios y el aprovisionamiento de valor agregado al cliente.
No es un conjunto inflexible de reglas aplicadas bajo esquemas rgidos. Es mas bien una
nueva forma de pensar, de vislumbrar el futuro, de encaminar nuestras acciones y de hacer
las cosas que antes hacamos, pero ahora con valor adicional. Por lo que si bien, tiene cierta
metodologa, no tiene reglas.
Para sobrevivir a los cambios que se han generado en la atmsfera empresarial internacional, es
necesario transformar a las empresas de un esquema tradicional a uno con un alto grado de
flexibilidad y adaptacin, con desarrollo sostenido y esquemas de trabajo de mejora continua,
orientado a procesos. El nombre que recibe la tcnica mediante la cual se logra lo anterior se conoce
hoy en da como REINGENIERIA.
Qu es la reingeniera?
Una vez definido lo que no es REINGENIERA aclaremos que, dado que el concepto es relativamente
nuevo en la literatura empresarial, no existe una definicin formal universalmente aceptada; por el
contrario, cada uno de los diversos autores que han desarrollado estudios sobre el tema, se han visto
en la necesidad de crear sus propias definiciones y elementos del concepto. A continuacin se
enuncian diversas definiciones, a fin de que el lector pueda elegir la que considere ms adecuada y
que mejor describa el proceso:
"...Rediseo rpido y radical de los procesos de valor agregado (y de los sistemas, las
polticas y las estructuras organizacionales que 10 sustentan), para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organizacin..."1
"Replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de negocios, a fin de lograr
mejoras asombrosas en las medidas del desempeo que hoy en da resultan crticas, como
costo, calidad, servicio y velocidad..."2
Independientemente de la definicin del concepto, existe una idea que se presenta en todas las
definiciones, y es la que hace referencia al cambio estructural, el cual supone una transformacin
fundamental de alguna actividad o institucin, siendo su naturaleza irreversible y permanente. En la
REINGENIERIA es necesario redisear los procesos y mtodos actuales por otros totalmente nuevos
e innovadores, para lo cual la empresa debe poseer una estructura financiera que le permita invertir
en los esfuerzos que la llevarn a niveles ms altos de competitividad.
Otro de los aspectos fundamentales de la REINGENIERA es el relativo a la implementacin de los
sistemas de informacin, ya que stos constituyen un elemento clave en el cambio organizacional y
la mejora de procesos. De hecho, uno de los factores que propici el desarrollo de la REINGENIERIA
fue precisamente la impresionante evolucin tecnolgica que ha sufrido el mundo, y particularmente
el campo de las telecomunicaciones electrnicas, ya que ante la necesidad que tienen las empresas
de convertirse en altamente competitivas, la solucin es contar con una infraestructura slida en el
flujo de la informacin en todos los campos de la organizacin, que les permita accesar a la
informacin de cualquier sucursal en cualquier parte del mundo en cuestin de segundos, y entablar
conversaciones telefnicas (no slo de voz, sino tambin de video y teleconferencias), hacia cualquier
sucursal o filial de la empresa, de sus competidores, de sus clientes, e inclusive del mundo (prueba
de ello es el Internet).
La REINGENIERA se basa en dos factores interdependientes: primero, la idea constante del cambio
y segundo, los procesos internos eficaces y eficientes. El xito de una empresa depende de su
capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes'. A su vez, esta capacidad depende de la
eficacia de los procesos internos de la organizacin, para satisfacer esta demanda externa que est
en constante cambio. Por lo tanto, el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las
necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito, por lo que
el xito de una organizacin no es el resultado de composturas rpidas, programas sencillos o
discursos de los directores, sino del desarrollo de un programa de cambio tcnicamente analizado,
estudiado, comprendido y formulado por los integrantes de la organizacin.
Mitos sobre la reingeniera
Si bien, la REINGENIERA ha estado en las empresas desde 1990, su uso ha sido malinterpretado en
ciertas empresas, confundindose con Downsizing, sistemas cliente/servidor, Calidad, ABC. Por esta
razn, basndose en entrevistas en ms de 200 compaas y 35 iniciativas de REINGENIERIA,
Davenport y Stoddard identifican siete mitos de la REINGENIERA:4
Novedad: existen en la REINGENIERA conceptos familiares que estn combinados en una nueva
sntesis, es decir que los componentes principales del proceso nunca antes haban estado juntos
La hoja en blanco: este sentido es poco prctico en la realidad, ya que la mayora de los proyectos no
parten de la nada, sino ms bien centran su anlisis en los procesos existentes, dejando de lado por
un momento las condiciones externas que rodean a la empresa
Liderazgo del rea de sistemas: el rea de sistemas debe ser vista como facilitadora en el proceso. El
liderazgo y el patrocinio del proyecto deben ser de reas no tcnicas
a la transformacin
Factores que pudieron manejarse con programas de previsin en la empresa, y que resultan ser al
final del diseo variables previsibles.
Crticas a la reingeniera
Recientes publicaciones sobre la REINGENIERA han .causado serias dudas sobre los beneficios que
sta puede traer a las empresas que la llevan a cabo. 6 Segn un artculo publicado por el Dr. Walston
de la Asociacin de Hospitales Americanos,7 la REINGENIERA se haba presentado como la mejora
de la posicin competitiva de una organizacin, mientras que en la actualidad ha resultado con altos
costos y pocos rendimientos. De hecho, muchos directores estn insatisfechos con los resultados,
segn los datos revelados por Manganelli, 8 en los que afirma que 4 de 5 esfuerzos de
REINGENIERIA fracasaron en 1993, y que en 1997 el 70% de los directores de las empresas que
invirtieron en REINGENIERA afirman haberse equivocado.
Se han descrito muchos esfuerzos que fracasaron o proyectos que no alcanzaron las expectativas
deseadas; sin embargo, en el caso de los hospitales los resultados son ms dramticos, ya que ha
aumentado el porcentaje de decesos y otros resultados adversos como las cirugas a destiempo.
Paralelamente algunas organizaciones tambin han publicado sus triunfos espectaculares en los
proyectos, como es el caso de AT&T, que mejor dramticamente la autonoma financiera de su
fuerza de ventas por telfono, o la Unin Carbide que redujo sus costos fijos en 400 millones de
dlares. Con estos dos puntos de vista deberamos tener, segn el Dr. Walston, suficiente evidencia
para generar estadsticas de xito o fracaso y as evitar conductas desfavorables y apoyar las
benficas. Sin embargo, y de forma irnica, no existe literatura suficiente que gue la Teora de
Gestin que debiera aplicarse en los casos de xito.
De hecho existen tres puntos dbiles en la literatura disponible, que hacen imposible extraer el
conocimiento de los beneficios y costos actuales de la REINGENIERA:
Todos los ejemplos utilizan casos aislados o pequeos, que no permiten las comparaciones con otras
empresas
No se ha dado una adecuada atencin a la definicin de qu es realmente la REINGENIERA. Es
decir, no hay una homologacin en el trmino.
No hay un esfuerzo serio que busque invertir en una investigacin sobre la liga que hay en la
definicin de la REINGENIERIA y los resultados que de sta se obtienen
Esta situacin llev a la Asociacin de Hospitales Americanos a realizar su propia investigacin sobre
los huecos que existen en la literatura, a travs de los hospitales que conforman la asociacin, con
205 entrevistas dirigidas.
A continuacin resumimos los puntos principales que se obtuvieron en el estudio:
Si bien, los costos de operacin no se vieron reducidos en el desarrollo de los proyectos de la
REINGENIERIA, existe un claro grupo de hospitales que disfrutaron dos aos despus, del
proyecto de la disminucin de sus costos. La mejora financiera estaba ligada directamente a la
REINGENIERA, lo que se demostr a travs de un anlisis de correlacin estadstica. Sin
embargo, estos resultados no podan haberse logrado sin una clara definicin de lo que es la
REINGENIERA.
El liderazgo de la Alta Direccin se destac durante todo el proyecto, pero principalmente en lo
concerniente a los cambios crticos, ya que adems de definir posturas durante el proceso, se
obtiene el compromiso de los involucrados. El CEO es el orquestador del proyecto
Dentro de las conclusiones obtenidas sobre la discusin inicial de la falta de material que d suficiente
evidencia sobre los resultados, se infiere que no se documentan los casos porque resulta caro y
consume demasiado tiempo, adems de que si los resultados que no son ptimos se conocen, las
siguientes inversiones sobre proyectos de REINGENIERIA seran ms cuidadosas y con menos
capital, lo que provocara disminuciones de ingresos a la consultoras. Y finalmente, porque no existe
el inters por parte de los que practican esta disciplina para aportar sus conocimientos y experiencias
al conocimiento administrativo.
La Administracin del Cambio
La administracin del cambio es una estrategia planeada que tiene sus orgenes en el Desarrollo
Organizacional. Su insercin a las metodologas be vanguardia, como es el caso de la
REINGENIERIA, desempea un papel fundamental para el xito del proyecto. Su incorporacin ha
sido ms evidenciada en proyectos de ndole tecnolgica, ya que se sugiere la creacin de una
unidad especializada para llevar a cabo las labores de comunicacin, motivacin, manejo de estrs,
conflictos y tcnicas de integracin, como los llamados feam buildings.
Telfonos de Mxico
Fernndez Editores
10
Con presencia en 35 pases, Transportacin Martima Mexicana es una empresa mexicana que opera
5 vertientes de negocios: lneas (transporte multimodal de puerta a puerta); especializados (tanqueros
para productos qumicos y petrleo); ferroviario (sur de Estados Unidos y norte de Mxico); terrestre
(con cerca de 300 camiones) y puertos y termnales. La divisin de Puertos y Terminales, de reciente
creacin y con un crecimiento muy grande, opera en el puerto de Manzanillo, el muelle de cruceros de
Cozumel, la API de Acapulco y Martima Mexicana, para ofrecer servicios de cabotaje.
TMM requera ms que un sistema de informacin; era necesaria una herramienta que integrara
todos los procesos administrativos, que llevara a incrementar la eficiencia de la empresa, y permitiera
el flujo y el proceso de una actividad en forma continua, sin necesidad de pasar de una arquitectura
especfica a otra. Un sistema administrativo que procesara cada informacin en el lugar de origen, en
vez de centralizar los procesos en un solo sitio; por lo tanto, se necesitaba de un sistema que pudiera
integrarlos y que se conectara en lnea con el centro donde residen las bases de datos, y stas a su
vez se complementaran entre s para crear un producto integrado.
Definida la arquitectura, haba que seleccionar el sistema. Transportacin Martima Mexicana estudi
los softwars que ofrecan por lo menos 5 proveedores, y conforme avanz el anlisis se dieron cuenta
los ejecutivos de la empresa de cul era la mejor opcin. En menos de un ao se pusieron en marcha
las aplicaciones que seleccionaron como las ms .importantes: Contabilidad Financiera, Activos Fijos,
Ventas y Distribucin, Compras y Manejo de Materiales, Recursos Humanos y Costos y Contribucin
Marginal. Posteriormente dichas aplicaciones se comenzaron a expandir en forma horizontal
(llevndolas a las empresas que integran el grupo), y en forma vertical (abriendo ms funcionalidades
por cada aplicacin).
Los medidores de desempeo desarrollados por TMM dieron pauta para la creacin del primer Club
de Benchmarking en Mxico, del cual forman parte alrededor de 40 compaas. Hay ms de 400
medidores de desempeo; por ejemplo: el cierre contable mensual llevaba 14 das, que
comparndolo con los estndares de los Estados Unidos marcaba una gran diferencia, ya que en ese
pas se toman tan slo 3 4 das. Adems, se redujo la redundancia en forma significativa en los
diferentes ciclos de ingresos y de egresos de la empresa. Al reducir la redundancia se evitaron
muchos errores de captura que se daban con frecuencia al incorporar la informacin por diferentes
usuarios.
Define los roles de los miembros del equipo de REINGENIERA, aunque no contempla la
consultora externa
Limitaciones del modelo
No proveen una metodologa para emprender un proyecto de REINGENIERA, slo sugieren
No proporcionan una lista de herramientas tecnolgicas para llevara cabo la REINGENIERA
No mencionan a la consultora externa dentro de los proyectos de REINGENIERA
No existe una descripcin detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza los trminos
"procesos estratgicos" y "de valor agregado", como iguales.
La seleccin de los procesos a redisear depende enteramente del comit directivo, basndose en
criterios de decisin y no en las necesidades naturales del negocio11.
Los modelos de representacin grfica son modernos, pero no los ms actuales para disear
a la compaa
Introduce el tema de lecciones aprendidas como parte de la retroalimentacin que deben tener
todos los proyectos
Limitaciones del modelo
No contiene definiciones ni conceptos propios; la teora est basada fundamentalmente en el
libro de Michael Hammer y James Champy
La metodologa se presenta en forma narrativa, sin tareas especficas a seguir
No muestra los productos de trabajo o entregables dentro del proyecto.
Modelo de reingenieria de August W. Scheer
En esta obra el profesor Scheer muestra un enfoque prctico y directo de la reingeniera, a travs del
uso de .la tecnologa. Presenta el concepto de ARIS (Arquitectura de Sistemas de Informacin
Integrados), que desarrolla los proyectos de mejora empresarial a travs del Uso de modelos de
negocios y de datos en materia de sistemas. Su enfoque es eminentemente de sistemas y del uso de
la tecnologa ms moderna, para facilitar la aplicacin de la REINGENIERA.
Comienza su enfoque explicando las fases que lleva todo proyecto de informacin tecnolgica, y
cmo el uso del anlisis de datos antes de la implementacin facilita el logro de los objetivos.
Introduce tres fases entre la definicin del negocio y la implementacin tecnolgica, que son:
definicin de requerimientos, especificaciones del diseo y descripcin de la implementacin.
Posteriormente agrupa los datos o la informacin que se va recopilando en cuatro vistas distintas de
anlisis: funciones (tareas que se ejecutan en los procesos); organizacin (grupos, departamentos,
individuos, que toman decisiones o ejecutan tareas en la organizacin); datos (informacin que se
produce o alimenta una tarea) y control (proceso que une a los datos, las funciones y la organizacin
a travs de conectores de 'decisin y eventos). Cada una de estas vistas pasa por los tres niveles
descritos con anterioridad. Esta forma innovadora de representar a la informacin que existe en la
empresa permite hacer un manejo ptimo de los recursos y del control de los datos.
Por otro lado, los procesos obedecen a una forma de representacin orientada a objetos de mayor
nivel ejecutivo, que abandona los flujogramas tradicionales y .los modelos de sistemas complicados y
difciles de entender. Esta forma de representacin es a su vez compatible con la mayor parte de las
herramientas tecnolgicas en el mercado actual, tales como CASE, Workflows, ERP's, aplicaciones
cliente/servidor y tecnologa web para Intemet/ntranet.
Dentro de los tipos de ingeniera de procesos que maneja, se especializa adems en proyectos de
reingeniera; proyectos de desarrollo de nuevos productos; modelos de referencia; benchmarking,
knoowledge management, simulacin de procesos, aseguramiento de calidad y process warehouse.
Utiliza 7 pasos para llevar a cabo la reingeniera: medidas preparatorias, planeacin estratgica,
estudio AS-IS, concepto meta, especificaciones del diseo, implementacin y monitoreo del
desempeo regular. Todos estos pasos se ejecutan a travs de su herramienta ARIS, con modelos
previamente definidos y guas de procedimiento estndar.
Las principales ventajas de este enfoque son:
Es compatible con las herramientas tecnolgicas en el mercado
Utiliza un concepto total de integracin que no deja desfragmentados los procesos dentro de
la organizacin
Agrupa las vistas de informacin en un todo congruente y en parcelas individuales, donde se
da respuesta al qu, cmo, cundo, quin y con qu
La metodologa es enfocada a sistemas pero con una formulacin sencilla que permite ser
entendida por personas sin una formacin tcnica, como son la mayor parte de los altos
ejecutivos y los usuarios finales
A travs del uso de objetos y no de representaciones grficas en los procesos, se puede tener
un mantenimiento rpido de los cambios que vayan surgiendo en el proyecto y posteriores a
ste
La difusin de los modelos a travs de medios modernos como Intemet/lntranet, permite una
mayor personalizacin de los procesos y una rpida comunicacin e identificacin por parte
del personal de la empresa
Las limitaciones del modelo son:
La mayor parte de los beneficios de la metodologa no se obtienen si no se cuenta con la
herramienta ARIS.
El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte inversin en adquisicin
de tecnologa, consultora externa y capacitacin y entrenamiento
La duracin del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva de aprendizaje
sobre el uso de la nueva herramienta
No contempla los aspectos de administracin del cambio y enfoque hacia los recursos
humanos a travs del uso de la herramienta14.
Propuesta metodolgica
Nuestra metodologa surge a partir de los modelos estudiados, como una alternativa integrada por 5
fases fundamentales que abarcan las actividades fundamentales de la REINGENIERA. Lo que la
hace diferente de los dems autores son los instrumentos empleados y el enfoque tecnolgico
moderno orientado a objetos. Nuestra metodologa es ms fuerte y ms robusta en razn de que no
depende slo de un sistema, por el contrario, se comunica con cualquier software en el mercado, ya
que sienta las bases para poder realizar una implementacin exitosa.
Fase l.- Dimensionamiento
Se debe realizar una descripcin general de la empresa, desde el conocimiento de su misin y
objetivos generales, hasta el conocimiento generalizado de sus procesos actuales. La
REINGENIERA debe hacer que la direccin se plantee algunas preguntas bsicas sobre la estrategia
de la empresa. Entre ellas se debern incluir aquellas que nos permitan conocer el papel real que en
esas estrategias desempean los clientes, dueos, empleados, proveedores y los organismos
reguladores externos. Se deben tomar muy en cuenta las barreras que puedan inhibir el cambio
radical, como puede ser la conducta ejecutiva tradicional; la oposicin del personal por miedo a lo que
podran ocasionar los cambios; los costos; el exceso de utilizacin de los recursos actuales y la falta
de tiempo para obtener resultados, la inversin en tecnologa moderna, el tamao de la empresa y su
distribucin geogrfica. Una vez realizado lo anterior, es necesario identificar aquellos procesos que
sean a la vez estratgicos y de valor agregado, ya que sern stos los que habrn de redisearse.
Fase II- Definicin del modelo actual
Una vez realizado el dimensionamiento del proyecto, se debe establecer el modelo conceptual del
negocio, a travs de la delimitacin de procesos clave en la empresa. Estos procesos se trazarn
posteriormente .en un mapa, donde se muestren los escenarios en donde se realizan; de hecho sta
es la parte medular de la REINGENIERA, ya que con dicho mtodo se denota s la empresa est
orientada a funciones o a procesos. Posteriormente se enmarca la estructura organizacional que
intervendr en el anlisis de estos procesos, y se delimitan los papeles que juegan los integrantes
para ahora s "mapear" y analizar los procesos.
Con la informacin recolectada en el dimensionamiento se construye, junto con el cliente, la cadena
de valor, que no es otra cosa ms que el diseo del negocio. La cadena de valor se integra por:
Procesos estratgicos (o de valor), que hacen posible el negocio. Estos procesos son la razn
de ser de la organizacin y llegan directamente al cliente
Procesos habilitadores (de soporte o administrativos), que permitan al cliente llevar a cabo sus
procesos estratgicos. Estos procesos no llegan directamente al cliente, pero son
absolutamente neces@os para que la empresa funcione de manera eficiente. Aqu se
encuentran los procesos de administracin, contabilidad, finanzas, logstica y abastecimientos
Procesos rectores (normativos), son los que marcan los lineamientos para que se lleven a
cabo tanto los procesos estratgicos como los habilitadores. Constituyen las polticas,
instructivos de trabajo, procedimientos y normas de calidad en la empresa. En estos se
encuentran el sistema de calidad y las normas de certificacin
hacer mencin que si bien el diseo nuevo de los procesos implica la no dependencia del estado
actual de los mismos, tambin debe considerar los elementos actuales con los que se cuenta, ya que
de lo contrario el proceso nuevo podra resultar inviable.
La fase ms importante de esta etapa es la evaluacin de las sugerencias para el desarrollo del
proceso nuevo, ya que se puede cometer el error de cerrar la mente a ideas nuevas, creativas e
innovadoras, que pueden marcar la diferencia entre una mejora pequea y una radical. Generalmente
cuando se presentan algunos problemas en las organizaciones, ellas tratan de identificara las
personas (quin) que los provocan, y para nada consideran las verdaderas causas que los generan
(qu), creando conflictos eternos entre los empleados, provocando as que no exista comunicacin y
por ende, nunca se solucionen. Por lo tanto, la REINGENIERA de procesos debe centrar su atencin
al qu con el fin de facilitar la tarea al quin.
Para la comparacin del modelo actual VS. el deber ser requiere realizar una medicin homognea
entre el proceso actual y el modelo del deber ser, para contar con criterios de decisin en materia de
adopcin y adecuacin del nuevo proceso. Este tipo de anlisis requiere que los consultores dominen
o al menos conozcan lo suficientemente bien los nuevos procesos, ya que debern darlos a conocer a
los dueos de los procesos, de la misma forma que lo hicieron con el modelo actual.
Los Comits de Crtica consisten en una o varias sesiones de crtica sobre las reas de oportunidad
que detecten los usuarios, y las que los consultores a su vez hayan observado en los procesos
actuales analizados. Esta sesin debe hacerse con lluvia de ideas, considerando los diferentes
puntos de vista de los participantes; otorgando prioridad a aquellos que jueguen el rol de dueos de
procesos en el proceso evaluado y como asesora o staff a aquellos que no participen directamente
en el mismo. Durante esta sesin tambin se estiman las acciones que se necesite emprender para
moverse del modelo actual al del deber ser, as como los compromisos que se definirn para lograr
cerrar esta diferencias entre una y otra versin.
Fase IV.- Prueba piloto y puesta en marcha
Algunos autores manejan esta etapa como innovacin o implementacin; en trminos prcticos
consiste en conjugar la informacin disponible para que al optimizar los procesos pueda lograrse una
instrumentacin exitosa.
Los lineamientos para preparar a la organizacin para el cambio son:
Reestructurar los patrones bsicos de organizacin e informacin
Polticas, estndares de control, mtodos y reglas
Educacin y capacitacin en diversas reas como liderazgo, trabajo de equipo y delegacin de
autoridad
Se produce una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y
mecanismos de cambio continuo; no obstante, el trabajo de tiempo completo dedicado al proceso de
REINGENIERA y la instrumentacin de un proceso de gran alcance, desde la etapa piloto a la
aceptacin final, pueden llevarse hasta dos aos.
El primer paso consiste en instrumentar una prueba piloto en la que el nuevo diseo deba probarse
paso a paso antes de que la organizacin pueda operar de acuerdo con los cambios. El equipo
encargado de la implantacin debe plantearse qu resultados se desean alcanzar con esta prueba
piloto, y adems inferir los posibles errores u obstculos que encontrar el proceso en su desarrollo.
Posteriormente, una vez que se ha llevado a cabo este esquema piloto, se debe evaluar el impacto;
en otras palabras, los resultados obtenidos contra los esperados, y si existen diferencias tratar de
encontrar una explicacin lgica a esta falla. Es importante que la operacin del plan piloto tenga un
alcance suficiente para asegurar que el proceso se compruebe en su totalidad. Una medicin eficaz
deber ser:
Orientada hacia los procesos y no hacia las funciones
Centrada en los requerimientos del cliente respecto al proceso, a nivel interno o externo
Relevante en cuanto a los objetivos del director del proceso
Fcil de comprender para los que participen en el proceso
Fcil de recabar o medir
Eficiente en cuanto a costos en relacin con la utilidad
Centrada en el desempeo
Si los resultados son los esperados, o bien se corrigieron las desviaciones, entonces se implanta
formalmente el nuevo proceso, que previamente fue dado a conocer en todos los niveles de la
empresa, adems de que se especificaron las habilidades y educacin de las personas interesadas.
Por ltimo, la organizacin deber ejecutar el plan de accin de la implementacin e instalar el
proceso de REINGENIERA en la organizacin.
Administracin del cambio
En nuestras empresas mexicanas difcilmente se cuenta con una cultura organizacional lista para el
cambio, as que es prioritario desarrollar el potencial de los recursos humanos disponibles para
alcanzar el esquema previsto. Esto se logra definiendo los programas de capacitacin y
adiestramiento que se van a necesitar para preparar al personal, adems de los factores de
motivacin para eliminar renuencias.
Por otra parte, el propsito de esta tarea tambin debe ser concertar las metas individuales,
organizacionales y .del proceso, definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer la transicin
al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento y comprometerse a una mejora
continua (Ia mejora continua sigue al proceso de REINGENIERA). Los incentivos son tanto
adjudicaciones monetarias y no .monetarias, como el reconocimiento. No se deben dar ascensos,
pues stos se deben basar en la capacidad, no en el rendimiento.
Tambin es tarea especfica definir cargos y equipos de instrumentacin, dotando de
responsabilidades al personal con destreza y habilidades requeridas en cada paso. Es decir,
identificar grupos con caractersticas de cargos para niveles de dotacin de personal en los niveles
actuales y en los proyectados. Adems, se deben especificar las variaciones en los cargos. En
.realidad los responsables de la fase de transformacin e instrumentacin son los supervisores y
gerentes del proceso recin diseado, sin dejar de tomar en cuenta a cada uno de los participantes,
ya que son stos los que ejecutarn los cambios.
Finalmente, hablando en trminos especficos sobre la puesta en marcha del proyecto, se debe poner
especial nfasis a la facultacin del personal que tiene contacto con el cliente, ya que es l quien
medir definitivamente la respuesta y la calidad del servicio que se est prestando con el nuevo
proceso.
Fase V. - Evaluacin y Retroalimentacin
Un proceso que no se mide y al que no se le da seguimiento, muy pronto revelar seales de
negligencia e inercia. Las mediciones del desempeo de los procesos fundamentales revisten tanta
importancia para la alta direccin como para el gerente de procesos. Si tales procesos son
Para concluir, mencionaremos que algunas mediciones no son efectivas porque tienden a ser
demasiado amplias; se orientan a actividades en vez de a los resultados; no estn bien definidas las
responsabilidades, la direccin no proporciona suficientes recursos para trabajar y, por consiguiente,
la integridad del sistema de medicin queda en entredicho.
El proceso de REINGENIERA no termina con la evaluacin de las mediciones; una vez que se han
detectado posibles desviaciones se toman las medidas necesarias para cerrar las brechas entre los
resultados y lo esperado, con el fin de que en un futuro se trabaje eficazmente con el diseo ideal,
que necesita ser revaluado a las condiciones de ese momento. A esta actividad se le llama
retroalimentacin y es la que conecta al rediseo con los resultados para trabajar cclicamente, hasta
que en un futuro se comience nuevamente con la fase uno.
Finalmente, tal y como se mencion al inicio, un proceso de REINGENIERA en una empresa implica
el cambio radical de los procesos estratgicos, y por ende de la organizacin, sobre la base de un
pensamiento creativo y libre de las ataduras mentales impuestas por la tradicin, o por los modelos
clsicos de administracin. No puede entonces existir un recetario para llevar a feliz camino un
proceso de REINGENIERA.
Conclusiones
De la investigacin en el tema de la REINGENIERA, concluimos que no existe ninguna receta
secreta que garantice el xito. En el caso de los modelos consultados, si bien cada autor difiere en
pasos metodolgicos, se aprecia una marcada tendencia al cambio y enfoque hacia los procesos en
todos ellos. Nuestra sugerencia al respecto es que la empresa debe tomar en cuenta las opiniones de
los expertos sin irse exclusivamente a un solo modelo, y no seguir al pie de la letra lo que un solo
autor dice.
En trminos generales recomendamos tomar en cuenta los siguientes puntos para alcanzar el xito:
Elegir una metodologa integral que mejor se asemeje a la naturaleza de la empresa; no
casarse con un solo autor o herramienta
Ayudarse de la tecnologa para llevar a cabo el proyecto, pero no hacerla el centro del mismo
Definir claramente los objetivos del proyecto y de cada una de las fases
Realizar una planeacin financiera del proyecto, lo ms real posible
Comunicar desde el inicio la estrategia del proyecto a todo el personal, as como los roles que
desempearn
Establecer los tiempos y entregables que tendr el proyecto, as como las mtricas que
servirn para la evaluacin
Crear un comit de administracin del cambio, que se encargue a travs de comunicacin y
12
Monis, Daniel. REINGENIERIA. Cmo aplicar la Contabilidad con xito en los Negocios. Ed. Mc.
Graw Hill. la. Edicih. New York, U.S.A. 1995.
13
Industrial Engineering and Management Press. MAS ALLA DE LA REINGENIERA. Compailia
Editorial Continental. Primera edicin. Mxico D.F.1995
14
Scheer, August W.- Ares Business Frameworks. Ed. Springer. 2. edicin. Germany. 1999.
Autor: Mireya Hernndez Almazn (Maestra en Ciencias con mencin Honorfica por la Escuela
Superior de Comercio y Administracin. Docente de la Universidad del Valle de Mxico y de la
Universidad Tecnolgica de Mxico. Tiene a su cargo la Jefatura del Departamento de Planeacin
Estratgica en el Servicio de Administracin Tributaria SAT de la SHCP. Lnea de Investigacin: email: mireyahd@yahoo.com )
Revista: Investigacin Administrativa (Nmero: 89)
Fecha de publicacin: 07 / 2001 (Mxico)
Fuente bibliogrfica: Investigacin Administrativa
2001 Escuela Superior de Comercio y Administracin
Cdigo documento: 1343194