La Cultura y El Clima Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Per, Decana de Amrica)
FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS

ESCUELA DE COMUNICACIN SOCIAL
La Cultura y El Clima Organizacional como Factores Relevantes

en la Eficacia del Instituto de Oftalmologa. Abril Agosto 2001.
TESIS PRESENTADA POR:
SHIRLEY YISSELA ALVAREZ VALVERDE

PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIATURA EN
COMUNICACIN SOCIAL
LIMA PERU
Ao de la conmemoracin de los 450 aos de la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
1551 2001
Dedico este trabajo a Dios
y a mis padres:
Ela y Vctor,
que son el motor de mi
vida y que con su sola
existencia
me motivan a ser la
mejor.
En el transcurso de la investigacin aprend

no slo aspectos acadmicos sino tambin
espirituales pues encontr muchos ngeles
guardianes que me facilitaron el proceso
dndome parte de su fuerza y ensendome
que la lealtad y el agradecimiento era la
mejor moneda de pago; a todos aquellos
amigos, mi verdadero agradecimiento:
Franz Portugal Bernedo, Hildo Leiva Flores, Carlos Sipin

Valdivia, Harold Surez Segovia, Vernica Ros Espinoza,
Esa, Moiss e Isaac Alvarez Valverde, Yessenia Galdos
Vadillo, Jhony Nez Cabello, Teresa Cruz, Samira
Mauring, Vctor Buenda, Marlon Berrospi
Rosales,
Roxana del Carpio Quiroz, Marisol... y a todos mis amigos
del Instituto de Oftalmologa.
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
RESUMEN........................................................................................................ 9
PRESENTACIN............................................................................................ 11
INTRODUCCION............................................................................................. 13
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES:
EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGA........................................................
1.1. Panorama de la investigacin........................................................................
1.2. Anlisis situacional del Instituto de Oftalmologa........................................
1.2.1. Breve resea ..................................................................................
1.2.2. Infraestructura................................................................................
1.2.3. Equipamiento.................................................................................
1.2.4. Financiamiento.........................................................................
1.2.5. Recursos Humanos.........................................................................
1.2.6. Lineamientos de poltica institucional...........................................
16
16
22
22
24
26
28
28
29
CAPITULO II
EL PROBLEMA............................................................................................... 30
2.1. Planteamiento y delimitacin del problema................................................... 30
2.2. Objetivos de la investigacin......................................................................... 35
2.2.1. Objetivo General............................................................................. 35
2.2.2. Objetivos Especficos..................................................................... 35
2.3. Importancia y justificacin ........................................................................... 36
2.4. Metodologa de la investigacin.................................................................... 37
2.4.1. Tipo de estudio............................................................................... 39
2.4.2. La muestra...................................................................................... 40
2.4.3. Ambito geogrfico...........................................................................41
2.4.4. Duracin.......................................................................................... 41
2.4.5. Recoleccin de la informacin ....................................................... 42
2.4.5.1. Pblico Interno.................................................................42
2.4.5.2. Pblico Externo................................................................42
2.5. Procedimiento................................................................................................. 43
2.6. Limitaciones................................................................................................... 44
CAPITULO III
MARCO TEORICO.........................................................................................
3.1. Antecedentes................................................................................................
3.2. Fundamentos tericos .................................................................................
3.2.1. Cultura Organizacional................................................................
3.2.2. Clima Organizacional..................................................................
3.2.2.1. Teora del clima organizacional de Likert..................
3.2.2.2. Otros instrumentos para medir el clima.......................
3.2.3. Eficacia Organizacional...............................................................
3.2.3.1. Teora de Maslow.......................................................
3.2.3.2. Teora de Mayo...........................................................
3.2.3.3. Teora de de los factores de Herzberg........................
3.2.3.4. Modelo Poder-Afiliacin-Realizacin de Mc Clelland
3.2.3.5. Teora X y Teora Y de Mc Gregor..............................
3.2.3.6. Teora de Campo de Lewin.........................................
3.2.3.7. Teora de la Valencia-Expectativa de Vroom.............
3.2.3.8. Teora de Shein del Hombre Complejo.......................
3.2.4. Elementos culturales que inciden
en la eficacia del personal del INO...............................................
45
45
48
48
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60
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68
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70
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72
72
72
78
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION.................................................... 85
4.1. Resumen......................................................................................................... 85
4.2. Desarrollo....................................................................................................... 86
4.2.1. Cultura institucional........................................................................ 88
4.2.2. Clima institucional.......................................................................... 97
4.2.3. Comunicacin e informacin.......................................................... 106
4.2.4. Motivacin y desmotivacin.......................................................... 115
4.2.5. Relacin laboral entre niveles jerrquicos ..................................... 121
4.2.6. Problemas a considerar....................................................................123
4.2.7. Potencialidades del INO.................................................................. 126
4.2.8. Sugerencia de los pacientes ........................................................... 142
CAPITULO V
MEJORAMIENTO DE LA CULTURA
Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................ 146
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMNDACIONES................................................. 152
6.1. Conclusiones................................................................................................. 152

6.2. Recomendaciones.......................................................................................... 157
BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 162
ANEXOS........................................ ............................. ........... .........................
Anexo 1: Clasificacin de los niveles de atencin en salud................................
Anexo 2: Formato del Sondeo aplicado a trabajadores......................... ............
Anexo 3: Gua de Observacin ......................... ......... ......................... .............
Anexo 4: Entrevista a profundidad aplicada a trabajadores......................... ......
Anexo 5: Cuestionario aplicado en investigacin interna(trabajadores).............
Anexo 6: Cuestionario aplicado en investigacin externa(pacientes).................
Anexo 7: Ubicacin del INO..............................................................................
Anexo 8: Organigrama del INO..........................................................................
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185
INDICE DE TABLAS
Tabla N 1: Identificacin del Trabajador con su institucin............................
Tabla N 2: Conoce la misin del INO?............................ .............................
Tabla N 3: Personajes histricos del INO..........................................................
Tabla N 4: Valores compartidos .......................................................................
Tabla N 5: Seguridad en el trabajo.............................. ......................................
Tabla N 6: Compaerismo.............................. ..................................................
Tabla N 7: De quien recibe informacin? .............................. ........................
Tabla N 8: Existe gente capacitada?.......................... .....................................
Tabla N 9: Comunicacin con los superiores...... .............................................
Tabla N 10: Opinin sobre el ascenso interno.............................. ....................
Tabla N 11: Probabilidad de ser tomado en cuenta...........................................
Tabla N 12: El INO resalta en innovacin? ....................................................
Tabla N 13: El INO resalta en atencin a los pacientes............................. .....
Tabla N 14: El INO resalta en N de servicios que brinda?........................ ....
Tabla N 15: Sexo de los encuestados.................................................................
Tabla N 16: Tiempo/ N de atenciones..............................................................
Tabla N 17: Tiempo de espera para ser atendido...............................................
Tabla N 18: Distrito de procedencia...................................................................
Tabla N 19: Tiempo de atencin / cortesa del personal....................................
Tabla N 20: Tiempo de atencin / atencin en las cajas....................................
Tabla N 21: Cmo conoci el INO? ................................................................
Tabla N 22: Edades / tiempo de espera...............................................................
Tabla N 23: Competidores del INO.............................. ......................................
Tabla N 24: Tiempo de atencin / informacin ............................... ..................
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141
INDICE DE GRAFICOS
Grfico N 1: Sexo de los encuestados ................................... ......................... 87
Grfico N 2: Condicin laboral ............................. .............................. ............

Grfico N 3: Cargo que ocupa............................. .............................. ...............
Grfico N 4: Misin del INO......................... ...................................................
Grfico N 5: Personajes histricos del INO.......................................................
Grfico N 6: Valores compartidos..................................................... ................
Grfico N 7: Estabilidad laboral................................................... ....................
Grfico N 8: Perfil del trabajador del INO................. ......................................
Grfico N 9: Ambiente Laboral .................... ........................... .......................
Grfico N 10: Colaboracin en el trabajo................. ........................................
Grfico N 11: Formacin profesional del trabajador ................. ......................
Grfico N 12: Recibe informacin de las acciones del INO..............................
Grfico N 13: Informacin que recibe para el desarrollo de su trabajo.............
Grfico N 14: El INO resalta en poltica administrativa? ................................
Grfico N 15: Hecho que te une al INO..................... .......................................
Grfico N 16: Hecho que te separe del INO.................... ..................................
Grfico N 17: Grado de satisfaccin que le produce su trabajo ........................
Grfico N 18: Existe compaerismo?...............................................................
Grfico N 19: Existe gente capacitada en el INO? ..........................................
Grfico N 20: Actitud del jefe frente a su formacin profesional......................
Grfico N 21: Imagen que ofrece el INO............................................................
Grfico N 22: Condicin del INO en los prximos aos....................................
Grfico N 23: Grupo de edades / sexo................................................................
Grfico N 24: Edad / tiempo de atencin............................................................
Grfico N 25: Edad / como conoci el INO? .....................................................
Grfico N 26: Atencin en las cajas / edad........................................................
Grfico N 27: Precio de los servicios / edad................................................ .....
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La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

del Instituto de oftalmologa. Abril agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
RESUMEN
La presente investigacin tuvo como objeto principal destacar la

importancia de la cultura y clima organizacional como factores
determinantes en la eficacia del personal en el sector salud,
especficamente en el Instituto de Oftalmologa(INO).
Para el desarrollo del ttulo ya citado, se tom en consideracin el
manejo de los trminos utilizados en el instituto, los elementos
culturales que influyen sobre la eficacia del personal y la relacin de
los elementos identificados con el desarrollo de la cultura
dominante que se debera ver reflejada en un clima organizacional
motivante, retador y participativo.
Considerando que la Cultura Organizacional es el impulsador del
xito en las organizaciones, surgi la inquietud de sembrar la
reflexin sobre la importancia de la misma como una herramienta
estratgica que debe ser considerada por la institucin, para
alcanzar altos grados de productividad y sobre todo mejorar el nivel
de calidad en la atencin brindada.
Esta investigacin se llev a cabo a travs de una revisin
bibliogrfica y la aplicacin de encuestas a los diferentes pblicos
que forman parte de la institucin, con referencia a la parte terica
se desarroll el presente estudio como de tipo descriptivo participativo.
Se
concluy
que
la
cultura
orienta
todos
los
procesos
administrativos de la institucin y determina el clima organizacional

Elaboracin y diseo en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
de la misma. Se recomend a la Direccin General de la institucin

gestionar un programa de cambio cultural que permita lograr un
mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
PRESENTACIN
Actualmente en el Per, los trminos cultura y clima institucional
vienen adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones pblicas
y privadas debido a la toma de conciencia de las altas direcciones
que opinan que solamente se lograr alcanzar la calidad total en el
servicio, al conocer el estado que guardan las cosas y la forma en
que se est trabajando para alcanzar los objetivos de la institucin.
En investigaciones realizadas anteriormente, se observa que al
tratar el tema de cultura y clima institucional, para determinarlos, se
suele estudiar
solamente aspectos internos de la institucin sin
mencionar como estos procesos repercuten e influyen en los

beneficiarios directos del servicio que se brinda; Al no incluir en el
estudio el aspecto externo de la organizacin se crea un vaco en
los resultados que dificulta comprender el verdadero valor del
estudio del clima y la cultura organizacional, ya que lo que
deseamos obtener es
una radiografa del aqu y ahora, para
compararla con el all y slo entonces, obtener una visin completa

del futuro posible de la institucin.
Cabe mencionar, en esta seccin, que el INO, objeto de estudio, es
una institucin de IV Nivel de Complejidad, especializado en brindar
atencin oftalmolgica a personas cuya
condicin social es
precaria, adems de ser personas que en su mayora son adultos

mayores, con deficiencia auditiva e instruccin primaria, que
merecen recibir una atencin con calidad y calidez. No obstante si
el conjunto de trabajadores se encuentra desmotivados y laboran en
un ambiente tenso y conflictivo, eso es lo nico que podrn
transmitir al pblico desgano y malestar.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Por ello es necesario que sobre la base de estos conocimientos y

haciendo uso de las herramientas
administrativas, sociales y
psicolgicas, es que surge la exigencia de determinar y analizar la

problemtica laboral en el Instituto Nacional de Oftalmologa, a fin
de, previo conocimiento de los resultados, canalizar todas las
actividades que se realicen en pos del cumplimiento de la visin
institucional propuesta para el corto y mediano plazo; pues como es
bien sabido para afrontar los cambios organizacionales que ocurren
frecuentemente,
as
como
la
correccin
de
los
problemas
institucionales, se hace menester la realizacin de un diagnstico de

cultura y clima organizacional
que requiere de instrumentos
sensibles que brinden informacin valiosa y sobre todo la mejor de

las impresiones, antes de que la Direccin General acte sin
conocer el efecto que ocasionarn sus decisiones.
Para colaborar en el desarrollo del Instituto de Oftalmologa
diseamos los instrumentos de diagnstico ms acordes a sus
necesidades, llevando a cabo el trabajo de recoleccin, anlisis e
interpretacin de informacin, para que se tomen las mejores
medidas de cambio posibles y llevar al INO, al liderato del mercado
oftalmolgico.
Por ltimo resulta necesario sealar que el presente trabajo servir
de orientacin para futuras investigaciones, que al igual que ste
buscar
dirigir
su
accionar
hacia el bienestar no solo de los
trabajadores de la institucin sino sobre todo darle la oportunidad a

muchas personas de obtener una atencin de calidad con un valor
agregado que colabore al sentir de las personas cuya visin
presenta diversos problemas .
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
INTRODUCCIN
La importancia de la cultura y el clima organizacional han sido tema
de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das;
Actualmente la cultura organizacional ha dejado de ser un elemento
perifrico en las instituciones para convertirse en un elemento de
relevada importancia estratgica.
Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la
excelencia, hacia el xito, por ello, es necesario tener presente que
cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente
una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se
merece, y qu es capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la
institucin, etc.
Estos
preconceptos
reaccionan
frente
diversos
factores
relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe,

la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la
organizacin, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con
respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la
organizacin, el Clima Organizacional.
El clima organizacional est determinado por la percepcin que
tengan los trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el
sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
caractersticas y calidad de la cultura organizacional.
El Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen
desempeo de la institucin, puede ser un factor de distincin e
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es

la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compaeros de trabajo. Que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad,
apoyo, y apertura, entre otras.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes
de la institucin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura
laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura
de todos los miembros, s las personas se comprometen y son
responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite.
Partiendo de estas afirmaciones pretendemos orientar, fundamentar
y sustentar nuestra investigacin, destacando la importancia de la
cultura y el clima organizacional como vehculos que conducen la
organizacin hacia el xito, especficamente aplicado en el Instituto
de Oftalmologa(INO), ya que al encontrarme all un ao naci en m
la inquietud de realizar una investigacin, cuya finalidad sea la de
destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como
factores determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo
institucional en el INO, entidad de salud que brinda servicios
bsicamente a la poblacin de bajos recursos econmicos y con
problemas oculares severos;
se espera que los resultados del
presente estudio permita la mxima reflexin de la Direccin

General de la institucin a fin de lograr un equilibrio en la cultura
organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
que la integran de manera armonizada y comprometidos con los

mismos ideales.
Entonces, sin ms prembulo, este estudio queda estructurado de la
siguiente manera: Captulo I, presenta aspectos generales del objeto
de estudio;
en el Captulo II encontramos el planteamiento y
delimitacin del problema detallndose de manera minuciosa los

aspectos de la realidad cultural y del clima organizacional dentro del
Instituto de Oftalmologa; la justificacin expresa la necesidad de
una reflexin sobre lo que acontece en la realidad cultural y del
clima organizacional dentro de la institucin; y lo que permitir
subsanar la aplicacin del presente estudio; objetivos generales y
especficos orientan la investigacin y la metodologa de la
investigacin; Captulo III contiene el marco terico, donde se
presentan los antecedentes de la investigacin, fundamentos
tericos, concepciones y enfoques con el respectivo anlisis y
aporte del investigador; Capitulo IV, se
interpreta la informacin
obtenida por los cuestionarios aplicados a los trabajadores y a los

pacientes
cuya finalidad era medir el clima y la cultura en la
institucin, adems se muestran los resultados en grficos y tablas;

Captulo V se exponen algunas estrategias de como mejorar la
cultura y clima institucional; Captulo VI se reflejan las conclusiones
y recomendaciones; posteriormente se presenta la bibliografa
consultada a travs de la cual se puede sustentar el
presente
estudio. Adems, al final, se incluirn los anexos que ayudarn a

comprender el contenido de los diferentes captulos.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES:
EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGA
1.1. PANORAMA
Rara vez nos damos cuenta de cuanto dependemos de nuestra

capacidad de
ver, jams nos detenemos a reflexionar sobre el
cuidado que le brindamos a la nica ventana de nuestro cuerpo: los

ojos. Segn las estadsticas la mitad de los casos de ceguera
pudieron haberse evitado, con informacin preventiva y un
tratamiento oportuno; Sin embargo, actualmente la realidad es
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
penosa ya que En el mundo existen 45 millones de personas

ciegas y 135 millones que presentan deterioro visual 1.
En nuestro pas, considerado en vas de desarrollo, los estudios

epidemiolgicos indican que la prevalencia de la ceguera es del
0.6% de la poblacin nacional; se calcula que hay aproximadamente
270,000 ciegos distribuidos por todo el territorio 2, las causales de la
misma son diversas, aunque frecuentemente se relacionan a
enfermedades
como
la
diabetes,
(endurecimiento de arterias) y la hipertensin.
la
arterioesclerosis
En el Per, acertadamente, existe un sistema nacional de servicios

de salud que provee de cuidados bsicos a los pueblos distribuidos
de
la
siguiente
manera:
El
Ministerio
de
Salud
sirve
aproximadamente el 55% de la poblacin, el Seguro Social de Salud

EsSalud (ex IPSS) otro 18 %, la prctica privada entrega servicios
al 15% de la poblacin y el 12% restante, quienes viven en reas
distantes y deprimidas no reciben atencin mdica. 4
En referencia a la atencin ocular, a nivel nacional solo el 2 % de los

mdicos son oftalmlogos, lo cual representa
aproximadamente
400 especialistas; De ellos, el 75% trabaja en Lima. Hay regiones

del pas con poblacin de 500 000 a un milln de habitantes con
uno o ningn oftalmlogo. Se hace evidente la dramtica situacin
Manual para la atencin primaria de salud ocular. Instituto de Oftalmologa. MINSA. 2000. pp 3.
Revista del Instituto de Oftalmologa . Ministerio de salud. Volumen XVII, 1998-1999. pp 19.
Revista del Instituto de Oftalmologa . Ministerio de salud. Volumen III, N 2, 7- 9, 1982
Perfil del sistema de servicios de salud de Per. Organizacin Panamericana de la salud. Mayo
2001. pp 2.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
por la cual muchas personas, especialmente de las reas de campo

(sierra y selva), no reciben informacin ni atencin oftalmolgica,
vindose obligadas a viajar hasta Lima en busca de una mejora
para sus males, provocando as, un incremento no previsto en la
demanda de los hospitales e institutos especializados, tal es el caso
del Instituto Nacional de Oftalmologa (I.N.O.), que al ser creado por
el Ministerio de Salud, le fue otorgado el ttulo de ente rector en
Salud Ocular, as como la confianza y la responsabilidad que esta
denominacin involucra y que pese a todas las dificultades de
infraestructura que presentan luchan por cumplir con la misin
encomendada.
La historia del INO es relativamente corta y comienza hace unos

pocos aos con la fundacin del Centro Oftalmolgico Luciano E.
Barrere que en un inicio form parte del Hospital Santo Toribio de
Mogrovejo junto con el Servicio de Neurologa.
Recin en 1986, se cre el Instituto Nacional de Oftalmologa, el que

form parte del denominado Instituto Nacional de Ciencias
Neurolgicas y Oftalmolgicas que operaba en el Hospital Santo
Toribio de Mogrovejo.
En 1988, el INO se traslad

Bartolom
como
instituto
al local
del Ex - Hospital San
independiente
fue
inaugurado
oficialmente el 3 de marzo de 1989 por el seor Ministro de Salud,

actualmente ofrece sus servicios en una nueva sede ubicada en
Cercado de Lima.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Dentro de la poltica del Ministerio de Salud y de acuerdo con las

formulaciones de la Organizacin Mundial de la Salud (O.M.S.), la
estrategia nacional que se ha venido desarrollando, consiste en
establecer una infraestructura para la provisin de servicios, basada
en el Modelo de Atencin en Salud por niveles
de complejidad
creciente (ver anexos ), con nfasis en la Atencin Primaria como

base de accin clave para descongestionar los establecimientos de
referencia utilizando la estrategia de programas de promocin/
prevencin, tratamiento y rehabilitacin que aunque escasean de un
presupuesto adecuado colaboran en parte con el problema.
Asimismo, le debemos las gracias a las Organizaciones de

Cooperacin Extranjera que en colaboracin con la Organizacin
Mundial de la Salud y otras organizaciones
no gubernamentales
(O.N.G.s) tales como Helen Keller Int. , Operation Eyesight

Universal, Project Orbis, INC., vienen ejecutando un programa para
la prevencin de la ceguera por medio del desarrollo de un modelo a
bajo costo sobre Salud Ocular Primaria en cuatro zonas poltico
geogrficas (departamentos) del Per. El objetivo del programa es el
mejorar el nivel de salud ocular, especialmente en las poblaciones
rurales de los departamentos de Ancash, Puno, San Martn y las
de los sectores urbano-marginales de Lima. 6
5
6
Instituto de Oftalmologa, 56 aniversario 1944-2000. pp 16.

Salud Ocular Comunitaria. Instituto de Oftalmologa. Edicin N 1. 1989. pp 2.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Se han iniciado actividades en los departamentos de Ucayali,

Loreto y Piura, donde se utiliza la estrategia de atencin primaria en
salud ocular con participacin activa de la comunidad. Los objetivos
son: reducir el nmero de
casos nuevos de ceguera y provocar un
descenso de morbilidad ocular (todo dentro del sistema regular de

salud).
EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA EN ANCASH
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Este programa de prevencin de la ceguera provee servicios en

cada nivel de atencin desde el Puesto de Salud pasando por
niveles mayores, como Centros de salud, Hospitales de Apoyo y
Hospitales Regionales con personal especializado. Recibe soporte
tcnico
financiero
de
las
organizaciones
mencionadas
anteriormente.
El gobierno aprob una Resolucin Suprema que establece el

Comit Nacional de Prevencin de la Ceguera (un comit asesor
que agrupa la mayora de las organizaciones / agencias / grupos
laborando en esta rea) como entidad de coordinacin a nivel
nacional.
Todos los programas de prevencin y promocin estn bajo la

responsabilidad y administracin del Instituto de Oftalmologa. Es
por ello que su funcionamiento y desarrollo nos preocupa, pues la
responsabilidad y labor que cumple involucra mucho ms que el
bienestar de sus trabajadores.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
LOS PROGRAMAS DE PREVENCION Y PROMOCION SON COORDINADOS

PARA OBTENER MAYORES RESULTADOS.
Gracias al trabajo desarrollado por el INO,
la O.M.S. resuelve
denominarlo como Centro Colaborador para Programas

Prevencin de la Ceguera (uno de los tres
Amrica). Como Centro Colaborador
de
existentes en Latino
tiene la misin de brindar
atencin oftalmolgica altamente especializada a la poblacin del

Per con eficiencia y eficacia, utilizando para ello tecnologa
de
vanguardia,
la
personal
altamente
calificado,
promoviendo
investigacin, normatividad y la docencia en materia oftalmolgica,

as como difundir todas las experiencias llevadas a cabo hacia otros
pases en Latinoamrica.
En consecuencia de lo expuesto, es importante enfatizar la gran

necesidad de desarrollar en el INO una cultura positiva que ayude a
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
crear y conservar un ambiente laboral propicio
en donde sus
trabajadores
concientemente
puedan
desempearse
libre
ofreciendo al pblico demandante una atencin A1, en donde el

valor agregado (calidad total) se convierta en el pilar principal de su
cultura institucional y por extensin el principio de su desarrollo
organizacional.
Estamos completamente seguros que al compartir y difundir

conocimientos, intercambiar ideas y sobre todo trasmitir confianza a
travs de una imagen positiva, el Instituto de Oftalmologa lograr
obtener un mayor nmero de convenios con organismos nacionales
e internacionales que se unan a la loable causa de combatir y
erradicar la ceguera.
1. 2. ANLISIS SITUACIONAL DEL INSTITUTO DE

OFTALMOLOGA.
1. 2. 1. BREVE RESEA
La historia del INO, se remonta a un 23 de setiembre de 1944,

fecha
en la que se encarga la
Jefatura
del Servicio
de
Oftalmologa del Hospital de Santo Toribio de Mogrovejo al Dr.

Luciano Barrer Grellaud, servicio que ocupaba una pequea rea
del Hospital Neurolgico, en el cual fue creciendo y hacindose
importante dentro de los servicios que brindaba el establecimiento.
El 04 de mayo de 1983, siendo Ministro de Salud el Dr. Luis Pinillos

Ashton, se nombra como Jefe del Servicio de Oftalmologa al Dr.
Central.

Yissela.
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Francisco Contreras Campos. Ante el incremento de la demanda y

la necesidad
de contar con una institucin especializada en
oftalmologa, el Ministerio de Salud determina
la creacin
del
Instituto Nacional de Oftalmologa, con Resolucin Suprema N

022-87-SA, del 28 de abril de 1987, manteniendo su ubicacin
dentro del Hospital Santo Toribio de Mogrovejo. 7
El 16 de Agosto de 1988, se le asigna al INO como sede el local

ubicado en el Jr. Antonio Miroquesada 940 Lima,
local donde
funcionaba el Hospital Materno Infantil San Bartolom; es aqu

donde
inicia
su
desarrollo
crecimiento
como
institucin
descentralizada. En el mismo ao, su denominacin se transforma

a INSTITUTO DE OFTALMOLOGA INO.
El 31 de julio de 1997, siendo Ministro de Salud el Dr. Marino Costa

Bauer, ante el cese por tiempo de servicio del Dr. Francisco
Contreras Campos, se designa como Director General al Dr. Luis
Alberto Ziga Quiroz, con Resolucin
Ministerial N 346-97-
SA/DA/P. En el mes de Noviembre del mismo ao, el INO cambia

su sede institucional a un local ms moderno y funcional ubicado
en la Av. Tingo Mara 398 Cercado de Lima, en donde viene
funcionando actualmente..
El 07 de febrero del 2001, siendo Ministro de Salud el Dr. Eduardo

Pretell Zrate, se nombra
al Dr. Csar Mendiola Barba, como
Director General del INO, con Resolucin Suprema N 071-2001SA.

7
8
Plan Operativo del Instituto de Oftalmologa 2001. pp 7.

Boletn Informativo del Instituto de Oftalmologa. N 1.Edicin Bimensual. Abril 2001. pp 5.
Central.

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El 22 de setiembre del 2001, siendo Ministro de Salud el Dr. Luis

Solari de la Fuente, se nombra por Resolucin Suprema N 3872001-SA como Director General al Dr. Rmulo Carrin Arruntegui.
En los ltimos aos, la institucin ha logrado alcanzar un desarrollo

y un crecimiento sostenido tcnico operativo, que le permite
ubicarse como una institucin
internacional 9, es por ello que
de referencia
se ha fijado como meta para el
nuevo milenio establecerse dentro

ms
representativas
en
el
nacional e
de las primeras instituciones
mbito
latinoamericano
de
la
especialidad.
1. 2. 2. INFRAESTRUCTURA
La sede
del Instituto de Oftalmologa, est construida sobre un
terreno de 10,692.12 metros cuadrados, asignado mediante Decreto

de Urgencia N 026-96, documento que autoriz al Ministro de Salud
para su adquisicin, debido a que un estudio de vulnerabilidad
determin que el local del Jr. Antonio Miro Quesada 940 Lima no
estaba en condiciones de habitabilidad, pudiendo
colapsar en
cualquier momento.
En este establecimiento funcionaba anteriormente el Ex Policlnico

Andrs Rotta Oliveros, propiedad de Electrolima S.A.
La construccin por su antigedad, se divide en dos ambientes:

Central.

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Construccin Moderna: rea 2,322.22 metros cuadrados; donde

se encuentra los ambientes de: Centro Quirrgico que consta de 9
salas; Servicio de Hospitalizacin con 8 camas; Consultorios de las
Sub-especialidades, y de los Servicios intermedios tales como
Farmacia, ptica, Cardiologa, Rayos X, Eco-Biometra, Rayos
Lser, Campimetra.
Construccin Antigua: rea de
2,040.56 metros cuadrados; se
encuentran los ambientes para:

las oficinas administrativas, Consultorios generales, Emergencia,
Mantenimiento, Almacn general, Estadstica e informtica, Baja
visin, Capacitacin, Direccin de normas y proyeccin comunitaria,
Potenciales evocados, entre otros.
En la actualidad el crecimiento
de la demanda, supera toda
proyeccin lo que hace que se tenga la necesidad de ampliar la

disponibilidad de ambientes a travs de la construccin de mdulos
integrales, para lo cual se cuenta con un estudio de factibilidad
arquitectnica. Los ambientes que requieren acondicionamiento con
Memoria Institucional INO 2000. pp. 2.
Central.

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urgencia son: Consultorio general, Farmacia, Archivo central, Sala

de espera, Baos pblicos, ptica.
1. 2. 3. EQUIPAMIENTO
El Instituto de Oftalmologa con la finalidad de garantizar la salud

ocular y mejorar la calidad del servicio que brinda, adquiri bajo
licitacin
pblica
generacin
el
05/08/01
tecnolgica;
el
equipos
monto
total
modernos
de
destinado
ltima
para
la
convocatoria fue de S/. 4,754,525.00.

No esta dems mencionar que estos equipos fueron comprados con
dinero proveniente de los Recursos Directamente Recaudados por la
institucin. Entre algunos de los ms importantes tenemos:
Fotocoagulador laser con lmpara de hendidura incorporada
Equipo microqueratomo
Permetro computarizado
Ambulancia equipada.
El excimer Lser
Autorefractometro
Equipo de angiografa digital con cmara fotogrfica
Desfribilador
Tonometro de aire
Esterilizador autoclave con generador a vapor
Fotocoagulador laser diodo
Lmpara cialtica
Central.

Yissela.
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LAMPARA CIALITICA
FOTOCOAGULADOR LASER
TONOMETRO DE AIRE
AMBULANCIA EQUIPADA
PERIMETRO COMPUTARIZADO
EXCIMER LASER
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
1. 2.4. FINANCIAMIENTO
El presupuesto asignado al Instituto de Oftalmologa por la fuente
del Tesoro Pblico (recursos ordinarios) es insuficiente; recayendo
en la fuente de recursos directamente recaudados la obligacin de
cubrir el desbalance financiero, que permita a la institucin cumplir
con las metas trazadas en el plan operativo anual.
Para el 2001 el presupuesto es:
-
Recursos ordinarios: s/. 5.995.390
Recursos Directamente Recaudados: s/. 9.113.915
Total : s/. 15.109.305. 10
1. 2. 5. RECURSOS HUMANOS
El Instituto de Oftalmologa, cuenta con el siguiente personal:
-
69 Administrativos bajo el rgimen del D.L. N 276 (nombrado

y contratado)
101 Profesionales de la salud bajo el rgimen del D.L. N 559

y D.L. N 23536 (nombrados y contratados).
58 Personas que laboran bajo la modalidad de servicios No

personales. 11
10
Plan Operativo del Instituto de Oftalmologa 2001. pp 10.
11
Resumen del nmero de servidores del sector pblico(a nivel de unidad ejecutora) ao 2001.pp
1-2.
Central.

Yissela.
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1. 2. 5. LINEAMIENTOS DE POLTICAS INSTITUCIONAL
El Ministerio de Salud con la finalidad de lograr una mayor

productividad a travs de la mejor utilizacin de recursos, ha
asumido el compromiso de realizar las reformas estructurales del
sector, basadas
en la necesidad de modernizar y lograr que los
centros prestadores de servicios de salud sean ms competitivos.

Es por ello que el INO, en base a los ejes transversales del Sector
Salud,
mantiene
como principales polticas institucionales las
siguientes:
a) Fortalecer el acceso universal a los servicios de salud que

brinda
la
institucin,
as
como
la
atencin
individual,
priorizando a los sectores ms pobres de la poblacin.

b) Mejorar
las cifras
de prevencin
de las enfermedades
oculares, con acciones intra y extra institucional, fomentando

la
investigacin
epidemiolgica
para
mejorar
los
procedimientos.
c) Participacin a todo nivel para fortalecer la coordinacin
interna del Instituto de Oftalmologa, con una agenda
de
prioridades para la accin comn.

d) Promover adecuadas estrategias de desarrollo de programas
y actividades extramurales, dirigidas
a la prevencin de la
salud ocular, propiciando condiciones y estilos de vida

saludables.
e) Fortalecer el rol de rectora en salud ocular, entre los
establecimientos pblicos y privados de la especialidad, en el
mbito nacional.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
CAPTULO II
EL PROBLEMA
2 .1. Planteamiento y Delimitacin del Problema.
"Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan
para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden
lograrse mediante iniciativa individual" (Chiavenato I, 1994, p.p. 36).
Basndonos en la cita anterior, se debe destacar que el logro de
esos objetivos comunes slo puede concretarse s las personas que
interactan en las instituciones, establecen un contrato psicolgico
lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la
misma; actuando de manera armnica con las normas, valores,
estilos de comunicacin y liderazgo, comportamientos, creencias,
lenguajes y smbolos de la organizacin.
La interrelacin de los elementos mencionados lneas arriba,
conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional o Cultura
Corporativa; Definiendo un poco mejor este trmino llegamos a
coincidir con Serna,1997,pp.105, en donde define la Cultura
Organizacional resaltndola "... como la manera en que las
organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades y dan
importancia a las diferentes tareas empresariales".
La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el
Recurso del Humano "...enraizamiento, arraigo y permanencia..."
Central.

Yissela.
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(Guedez, 1998, p.p. 57); generando en l "... eficacia, diferenciacin,

innovacin y adaptacin ..." (Valle, 1995, p.p. 74).
Tomando en consideracin las citas realizadas, se infiere que la

Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la
organizacin si sta se ha desarrollado adecuadamente, caso
contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello
que de presentarse la cultura como una debilidad, la organizacin
deber decidir as como lo sugiere Serna
en su libro Gerencia
Estratgica p.p 105, iniciar programas y acciones que cambien los

elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse
con la institucin y desarrolle un clima de trabajo altamente
motivador.
La Cultura Organizacional, es sin duda alguna el integrador de
todas las organizaciones y/o acciones que se llevan a cabo, por
ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso
humano; de la aceptacin de ella dependen los niveles de
productividad y de calidad que se ofrezca, el clima Organizacional
es en el que se concretan los objetivos.
Toda institucin posee, su propia cultura, tradiciones, normas,
lenguaje, estilos de liderazgo, smbolos, que generan climas de
trabajos
propios
de
ellas;
por
este
motivo
difcilmente
las
instituciones reflejarn culturas idnticas, estas ltimas son "... tan

particulares como las huellas digitales". (Phegan, 1998, p.p 1).
Como ejemplo de esta afirmacin, podemos tomar al Ministerio de
Salud, cuya misin es Promover y garantizar la salud individual y
Central.

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colectiva de la poblacin del Per, incidiendo en los lugares donde

la pobreza esta catalogada como de extrema. Pese a tener una
misin definida, los establecimientos de salud que lo integran, valga
decir,
Institutos de IV nivel, Direcciones Regionales, Hospitales,
Centros de Salud, etc., se basan en los mismos lineamientos

planteados por el ente de mayor jerarqua estructural; pero sin
embargo para cumplirlos no desarrollan la misma cultura y por
consiguiente los climas de trabajo que poseen difieren uno del otro:
el lenguaje, los smbolos, los ritos, las creencias, los valores, y
doctrinas son totalmente distintas.
En el seno de esta Organizacin (MINSA), labora personal
profesional
de
la
salud,
tcnicos
administrativos,
tcnicos
asistenciales y auxiliares; que apoyan los procesos administrativos

que se dan en cada uno de establecimientos de salud, con la
finalidad de cumplir la poltica que tiene asignado el Ministerio de
Salud, que radica principalmente en el hecho de disminuir los casos
de enfermedades en general, utilizando estrategias de prevencin y
promocin.
El personal que labora en el Instituto de Oftalmologa (INO) se ve
afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos
de ellos son los diferentes estilos de liderazgo de los directores
ejecutivos que duran tan poco en el cargo, el deficiente empleo de la
comunicacin,
la
alta
rotacin
del
personal
asistencial
administrativo sin previo aviso, el choque entre los valores de la

institucin y los valores individuales del personal; todo ello genera
un descontento que lgicamente repercute en los ambientes de
trabajo,
desarrollando
climas
laborales
ambiguos,
tensos
autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades,

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el comn de

los casos se tornan retantes o apticos ante lo que sucede en la
institucin, afectando directamente la calidad de servicio que se
brinda.
Hay que recalcar que a veces los choques entre el personal tiene
sus puntos crticos en la formacin de los diferentes grupos
existentes (nombrado y el contratado ) y en el desarrollo de subculturas organizacionales.
Adems, el diferente nivel educativo de muchos de los trabajadores
produce que varias costumbres
adoptadas por estos sean muy
difciles de cambiar, como por ejemplo la difusin de rumores y

chismes, la falta de respeto por las fechas de entrega de trabajos, el
individualismo y figuretismo, etc.
El incipiente desarrollo de la cultura organizacional en el INO, dio pie
a que entre los mismos
trabajadores
se originara una brecha,
debido a que la mitad de estos forman parte del personal nombrado

que a pesar de gozar de todos los beneficios dados por la ley
(vacaciones, seguro, bolsa de vveres, horas extras, etc) no se
encuentran totalmente identificados con su institucin;
lado el grupo formado por los contratados por
y por otro
servicios no
personales que por carecer de todos los beneficios que si poseen

los nombrados, interiorizan una actitud de malestar que no se
manifiesta abiertamente y que adems se respalda por las mismas
clusulas del contrato que firman, en el cual textualmente se
menciona el hecho de que este personal no presentar vnculo
alguno con la institucin, lo que definitivamente hace que este
personal no se identifique con la organizacin para la cual trabaja.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Un verdadero desarrollo de la cultura organizacional, permitira crear

un punto de equilibrio entre ambos grupos de referencia, por lo que
la brecha entre ellos quedara cerrada y se desarrollaran climas de
trabajos agradables que permitiran enlazar las necesidades de la
organizacin con las necesidades del trabajador, por lo que el
desempeo de estos sera satisfactorio y en donde los mayores
beneficiarios seran los pacientes que de una u otra forma estn
relacionados con las actividades que ejecuta el INO en pos de la
erradicacin de la ceguera y los problemas oftalmolgicos.
Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de
considerar la importancia de la cultura y el clima organizacional
como factores determinantes en la eficacia del personal que labora
en el Instituto de Oftalmologa; a fin de elevar los niveles de
productividad y excelencia de este ltimo, propiciando adems
climas de trabajos motivantes y retadores que permitan a los
trabajadores
nombrados
contratados,
asistenciales
administrativos desarrollar un trabajo en equipo para lograr los

objetivos de la organizacin.
En funcin del planteamiento expuesto con anterioridad, surgen
interrogantes como: Qu elementos de la cultura organizacional
inciden en la eficacia del personal en general?, Se estar
impartiendo una debida induccin al personal que ingresa a trabajar
en el Instituto de Oftalmologa? , Es importante el anlisis de la
Cultura y Clima Organizacional para el personal en el Instituto de
Oftalmologa? Qu tanto influye el clima organizacional en la
atencin que se brinda a los pacientes y los dems beneficiarios?
Cmo est vinculada la satisfaccin laboral (motivacin) con la
productividad en el INO? Existe alguna relacin entre el nivel
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
jerrquico y la motivacin intrnseca en el trabajo? Los directores

de la gestin son los que marcan las pautas para desarrollar la
cultura y el clima organizacional en el INO? Qu tan importante es
para los integrantes del equipo de gestin el mantener un clima
institucional adecuado?
Los directivos sern conscientes que al
mantener un clima institucional inadecuado, este tambin se refleja

en la atencin brindada y en cada una de las acciones realizadas,
ya sea a nivel local o nacional? Qu tiene que ver el nivel
educativo de los trabajadores con la cultura y el clima organizacional
en el INO? Qu tanto influye la inadecuada infraestructura en la
formacin del clima institucional en el INO?
2. 2. Objetivos de la Investigacin.
2. 2. 1. Objetivo General:
Analizar la importancia de la cultura y clima organizacional
como factores determinantes en la eficacia del personal en el
Instituto de Oftalmologa, Identificando
problemas
los principales
laborales y su influencia en el grado de
satisfaccin del paciente.
2. 2. 2. Objetivos Especficos:
-
Definir los trminos cultura, clima organizacional y eficacia.
Identificar los elementos culturales que inciden en la eficacia

del personal.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Analizar y determinar el tipo de liderazgo, comunicacin y

motivacin que subsisten en el INO.
Determinar el grado de identificacin y compromiso de los

trabajadores con el INO
Describir los factores culturales que intervienen en los climas

de trabajo.
Determinar, con ayuda de las diferentes teoras, como la

cultura y el clima institucional influye en el desarrollo del INO.
Relacionar los factores culturales con el desarrollo de la

cultura en el INO
en un clima organizacional motivante,
retador y participativo.
-
Evaluar cual de los factores que componen el clima en el INO

tiene mayor importancia en el desarrollo del mismo.
Plantear estrategias que colaboren a mejorar a fortalecer una

adecuada cultura y clima institucional y por extensin mejorar
todos los servicios que ofrece el INO al pas.
2.3. Importancia y Justificacin.

Conocer la cultura de la organizacin es relevante en el
comportamiento del personal que labora en las organizaciones; ella
"..potencia
aspectos
como
el
de
la
eficacia,
diferenciacin,
innovacin y adaptacin..." (Valle, 1995, p.p 74). Considerando la

cita,
se han evidenciado comportamientos que reflejan la falta de
adaptacin al medio laboral por parte de un grupo del personal

nombrado y contratado que se encuentran insatisfechos, lo que
lgicamente ha repercutido en los climas de trabajo de cada una de
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
las reas que conforman el Instituto de Oftalmologa, creando

problemas al personal encargado de gerenciar la organizacin.
El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la
importancia del presente estudio por cuanto a travs del mismo se
pretende despertar la reflexin de la Direccin General de la
organizacin, sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal nombrado y contratado, considerando que
la cultura y el clima organizacional son factores determinantes en la
eficacia
administrativa
tomando
en
cuenta
adems
que
el
comportamiento del grupo est condicionado por la percepcin que

tenga ste de la organizacin, por lo que la cultura deber ser
desarrollada para lograr un equilibrio entre los dos grupos de
referencia y lgicamente mejorar los climas de trabajo.
El crear un punto de equilibrio entre los dos grupos de referencia
citados con anterioridad, permitir a la organizacin contar con un
personal altamente identificado, capaz de compartir los valores,
ritos, creencias, mitos, lenguaje, estilos de comunicacin y
normativa propia de la organizacin. Todo esto permitir crear y/o
fortalecer en alto grado el contrato psicolgico del personal
contratado y por consiguiente se desarrollaran climas de trabajo que
permitirn la pro-actividad del personal en general.
Es de hacer notar que
la apreciacin que se tenga sobre la
presente investigacin beneficiar al personal nombrado
y al
contratado, ambos sujetos que se encuentran en una ubicacin

clave dentro de los procesos administrativos en la organizacin.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
2.4. Metodologa de la Investigacin.

El deseo de contribuir a mejorar la calidad de vida de los
trabajadores y de todos los beneficiarios del INO,
nos oblig a
determinar la metodologa de trabajo ms apropiada que permitiera

conocer a fondo sus necesidades y expectativas.
Al estudiar la Cultura y Clima Organizacional en el Instituto de

Oftalmologa, establecimiento de salud de 4to nivel de complejidad,
se nos hizo imprescindible analizar el grado de motivacin en el

personal, el tipo de liderazgo y de comunicacin que predomina; as
tambin
medir el grado de posicionamiento del INO en los
pacientes, para con ello determinar que tan importante son estas
variables para el desarrollo organizacional.
Es menester mencionar que al trabajar con personas, tuvimos que

recurrir a las ciencias psicolgicas,
utilizando algunas de sus
herramientas que nos ayudaron a comprender el comportamiento de

los trabajadores y
pacientes, ya que resultara una prdida de
recursos econmicos, logsticos y humanos el tratar de interpretar

ciertas situaciones solo desde el punto de vista comunicacional.
Adems de apoyarnos en la psicologa tambin tuvimos que hacer

uso de la estadstica, ciencia que nos fue de gran utilidad a la hora
de seleccionar la muestra para la aplicacin de instrumentos
cualitativos y cuantitativos que lograron el levantamiento de
informacin detallada,
profunda y con mayor precisin; que
posteriormente fue contrastada con la informacin que ya se tena

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
del anlisis de los documentos institucionales como el Reglamento

Organizacional de Funciones, el Plan Operativo 2001, el Cuadro de
Asignacin de Personal, las Evaluaciones Trimestrales de las
Metas, etc.; as como de entrevistas individuales.
Finalmente para completar y corroborar la informacin obtenida, se

procedi
realizar un taller de 2 das en donde participaron
solamente los directores, jefes de departamentos y oficinas.
2.4.1. Tipo de Estudio.

La investigacin desarrollada pertenece al modelo de estudio
prospectivo debido a que se realiz durante un lapso de cuatro
meses y fue en el mismo perodo donde se fueron dando las
intervenciones.
Adems el diseo de la investigacin fue un estudio no experimental
de tipo descriptivo-explicativo que nos permite entender la cultura y
clima organizacional que determinan la imagen actual de la
institucin.
Adems
de
ello
utilizando
conocimientos
de
comunicacin, se aprovech para determinar el efecto que produce

el no contar con un sistema de comunicacin efectivo, ya que los
medios(soportes)
existentes en el INO
no poseen un formato
adecuado, ni diferencian fcilmente el pblico al que se dirigen por

lo que el lenguaje utilizado se presta a diferentes interpretaciones.
Para desarrollar la siguiente investigacin se tom en cuenta el
estudio de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente en
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
trabajos previos, informacin y datos divulgados por medios

impresos, audiovisuales o electrnicos. La originalidad del estudio
se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones,
conclusiones y en general en el pensamiento de la autora.
En cuanto al nivel de investigacin el presente estudio es descriptivo
y para ello nos basamos en la definicin de AnderEgg,1982, pp 61,
investigacin que consiste en caracterizar un fenmeno o situacin
concreta indicando sus rasgos ms peculiares o diferenciadores.
2.4.2. La muestra
En la investigacin realizada contamos con dos tipos de pblicos los
internos conformados por los trabajadores del INO y los externos que en
este caso seran los pacientes.
El universo de los trabajadores es de 228(100%). En un primer momento

la intencin fue realizar un censo que incluya a todo el personal,
para
lograr este cometido se distribuy un cuestionario de 34 preguntas a

cada uno del personal; sin embargo por diversos factores entre ellos la
desconfianza originada por la coyuntura de transicin y el desinters de
un grupo especfico de trabajadores, el nmero total de cuestionario
recolectados
de manera correcta fue de 137(60%)
y el nmero de
entrevistas individuales fue de 20(8.77%), y es precisamente estas cifras

las que constituyen el tamao de nuestra muestra para este pblico
interno.
El universo del pblico externo se determin sobre la base de la

cantidad de pacientes atendidos en el mes de mayo del ao 2000, debido
a que se haba decidido aplicar el instrumento en ese mes y como an no
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
se contaba con el reporte de atenciones se procedi
a revisar la
tendencia de la atencin de los aos anteriores y se concluy que sta

era muy similar a la del ao 2001, as que se consider como universo
un total de 1302 pacientes
y la muestra representativa se obtuvo
utilizando una regla prctica:

Nm =
N O2
( N 1) D + O2
= 296.81 (300 Encuestas)
En donde N es la poblacin total (basada en datos de Mayo del 2000) =

1302 y O2 = y D = (E / Z)2 E = error estndar: 0,05 y Z = 1,96 es
una constante.
Para obtener y aplicar estas encuestas
se utilizaron los siguientes
diseos:
PPT con reposicin (1era etapa): seleccin de reas. Este diseo

se eligi porque es proporcional al tamao (pacientes atendidos
por reas). Se dice que es con reposicin porque siempre se van
a volver a repetir algunas reas.
Sistmico circular (2da etapa): seleccin de pacientes por reas.

Se eligi este diseo por ser el ms representativo.
2. 4. 3. Ambito geogrfico
Esta recoleccin de datos se realiz en las instalaciones del Instituto de
Oftalmologa que se ubica en Av. Tingo Mara 398, Lima - Cercado.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
2. 4. 4. Duracin
El estudio se realiz durante los meses de Abril a Agosto del 2001. Se

inici en abril con la observacin directa y
documentos institucionales;
el anlisis de todos los
en Mayo-Junio se procedi a aplicar
cuestionarios, as como se tabul e interpret la informacin obtenida; por

ltimo en Agosto se elabor el informe de la investigacin.
2. 4. 5. Recoleccin de la informacin
2. 4. 5. 1. Pblico interno (trabajadores)
La informacin se recolect sobre la base de un cuestionario
modificado de Justo Villafae, en donde este autor utiliza todos los
aspectos del diseo del cuestionario de Likert (ver Marco Terico pp.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
64) ; este instrumento se aplic de forma annima el 21 de mayo del

2001, a los trabajadores de todos los servicios del instituto. La
recopilacin de cuestionarios completos y calificados como vlidos solo
lleg a 137. La tabulacin y el anlisis de los datos se realizaron con
ayuda del paquete estadstico SPSS.
El objetivo bsico de esta investigacin de tipo descriptivo-explicativo es

el de identificar los principales problemas laborales del INO, determinando
la cultura y clima organizacional que poseen.
El 2 de agosto se realiz un sondeo a 20 trabajadores y en ella se formul

una pregunta que todos deban responder Qu hecho, que no sea de
tipo econmico, le produce malestar en el INO?
2. 4. 5. 2. Pblico externo (pacientes)

La informacin se recolect sobre la base de un instrumento
cualitativo: una encuesta de 8 preguntas, elaborada exclusivamente para
el levantamiento de informacin en pacientes del INO. Este instrumento
se aplic el 31 de mayo del 2001, a 303 pacientes de todos los servicios
del instituto. La tabulacin y el anlisis de los datos se realizaron con
ayuda del paquete estadstico SPSS.
El objetivo del levantamiento de la informacin fue determinar el grado de

satisfaccin de los pacientes y a la vez determinar como el actual clima
organizacional influye en la calidad de servicio que se brinda; para ello se
recurri a la consideracin de ciertos atributos de tipificacin como lo son:
la calidad, la atencin y cortesa del personal, la limpieza, el ambiente y
tiempo de espera, la informacin brindada, el precio de los servicios, etc.
Los instrumentos utilizados en la recoleccin de informacin fueron:

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Gua de observacin
cuestionarios y encuestas
entrevistas
sondeos
2.5. Procedimiento.
Para validar el proceso de investigacin de este trabajo se
seleccion el mtodo deductivo, el cual segn Muoz (1998, p.p
192) es definido como "el mtodo de razonamiento... a travs del
cual ... se obtienen conclusiones partiendo de lo general, aceptado
como vlido, hacia aplicaciones particulares".
Para
obtener
investigacin,
la
se
informacin
asisti
que
sustenta
bibliotecas
este
otros
trabajo
de
centros
de
documentacin como el Ministerio de Salud, La Biblioteca del

Instituto de Oftalmologa, Centro de documentacin de EAP.
Comunicacin Social(UNMSM), Biblioteca de Psicologa(UNMSM),
Calandria, Biblioteca de la Universidad Particular San Martn de
Porres, etc.; a fin de recabar informacin significativa sobre el tema
planteado.
Obtenida la informacin en documentos tales como directivas,
instructivos y manuales, se procedi al respectivo anlisis de la
misma y a discriminar la informacin que realmente pudiera aportar
datos significativos al desarrollo de este estudio.
El procesamiento de la informacin se realiz a travs de la tcnica
del fichaje, la cual segn Muoz (1998, p.p. 158) consiste en "...
hacer la recopilacin de datos y anotar las observaciones, hechos y
todo tipo de informacin de inters relacionada con el trabajo de la
investigacin..."
Central.

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2.6. Limitaciones.
Los lmites de la investigacin fueron definidos en base a la interrogante

sobre la influencia que ejerce la cultura y el clima organizacional en la
eficacia del personal del INO; para ello y con la finalidad de lograr una
respuesta explicativa a este fenmeno, nicamente abarcar aspectos
tales como el estilo de liderazgo de los jefes; el manejo y niveles de
comunicacin que subsisten; las diferentes relaciones laborales que se
originan entre los trabajadores, la infraestructura y la condicin fsica de
los equipos que utilizan;
la rigidez, flexibilidad y adaptabilidad de la
organizacin; adems de la exposicin de los problemas ms resaltantes,

creencias, lenguajes y smbolos del INO
que indudablemente se
convierten en factores que inciden en la eficacia del personal e

intervienen en la formacin
del clima institucional, el grado de
identificacin, motivacin y compromiso. Estos aspectos justamente se

han corroborado con la informacin obtenida de los mismos pacientes a
travs de encuestas que reflejan la percepcin que se tiene sobre el clima
institucional del INO.
Central.

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CAPTULO III
MARCO TERICO
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos
que precisan los fines de la presente investigacin, es necesario
establecer los aspectos tericos que sustentan el estudio en
cuestin. Considerando lo antes expuesto, en este captulo se
muestran las bases de algunas teoras relativas a la cultura, el clima
organizacional y la motivacin del recurso humano en las
organizaciones as como tambin se hace referencia a otros
trabajos de investigacin realizados sobre el tema propuesto en este
trabajo.
3.1. Antecedentes relacionados con la Investigacin.

El nmero de investigaciones sobre los cultura y clima encontradas
en los diferentes lugares visitados es limitado. El enfoque utilizado
por cada investigador nos demuestra la gran cantidad de variables
que posee dicho tema. Algunos de los trabajos presentados en esta
parte de los antecedentes pareciera no establecer ninguna relacin
con nuestra investigacin por ejemplo el caso de la Lic. Estela
Roeder, sin embargo, a nuestro parecer, consideramos importantes
mostrar la importancia de la comunicacin al hablar de cultura, as
esta no fuese organizacional. Por otro lado y especficamente en el
Sector Salud
es aun ms reducido el nmero de investigaciones
sobre procesos administrativos, y mucho menos relacionadas con la

Central.

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Cultura y el Clima Organizacional; No obstante se localiz una

investigacin de 1999 sobre Clima Organizacional en el Centro de
Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao/Red Bonilla-La Punta), la
misma que ser presentada a continuacin en el grupo de
investigaciones que sirven de antecedentes al presente estudio.
1. Capote (citado por Casas Crdenas y Echevarria Barrera, 1999)
realiz un diagnstico organizacional en el Instituto Nacional de la
Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los
integrantes de este Instituto y poder planear soluciones que
contribuirn al bienestar de la organizacin. El estudio se aplic a
516 empleados del Instituto y se concluy que el personal tena un
descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de
induccin que motivara al funcionario con respecto a las metas,
programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran
deficientes, los sueldos no eran aceptables y no exista una
planificacin y coordinacin de las actividades laborales del Instituto.
2. Smil (citado por Casas Crdenas y Echevarria Barrera, 1999)
realiz un estudio de los factores del trabajo que inciden en la
satisfaccin laboral. En dicho estudio se plante como objetivo, el
abordaje de los factores del trabajo a travs de la teora bifactorial
de Frederick Herzberg y sobre los factores higinicos y motivadores,
con el fin de obtener las actitudes de los empleados hacia esos
factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de
diferentes
departamentos
de
una
compaa
de
seguros,
seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la

mayora de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los
diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe
Central.

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satisfaccin hacia los factores antes mencionados y se sienten

satisfechos con su trabajo.
3. Casas Crdenas
y Echevarria Barrera, 1999 realizaron un
estudio en el Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red

Bonilla La Punta) con el objetivo de determinar el clima
organizacional en las unidades de dicho establecimiento, que
permita recabar la informacin, sobre aquellos factores que pudieran
estar influyendo en l. El estudio fue realizado en una poblacin de
100 personas entre trabajadores y pacientes. El estudio concluy
que
no
se
evidenciaban
mayores
problemas
en
el
clima
organizacional del centro, las deficiencias encontradas se derivan de

una falta de motivacin con el personal por considerar que el
desempeo demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y
recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se
corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar
que no todos son premiados de la misma forma. Concluyen las
autoras de la investigacin que tambin otro factor que influye en la
fuente de insatisfaccin laboral es la cantidad de roles que cumple el
profesional de salud, especialmente los mdicos que adems de sus
cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas
responsabilidades y funciones. Por ltimo concluye expresando que
se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que
este personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus
aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta
motivacin de afiliacin por cuanto se sienten orgullosos de
pertenecer al centro y se identifican con l.
Central.

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4. Estela Aurora Roedor Carbo, 2000, Realiz un estudio sobre la

Cultura, comunicacin y salud materna en el Per; en sta
investigacin se elaboraron propuestas de comunicacin tendientes
a resolver la brecha entre 2 culturas, que se disputaban en dicha
fecha, las decisiones privadas de las mujeres y su entorno, respecto
a la maternidad y el nacimiento.
5. Ramiro Pollack Celis, 2001, realiz un estudio de comunicacin
interna y clima organizacional en la empresa agroindustrial San
Jacinto S.A.., en el se realiza un anlisis de la relacin que tiene la
poltica empresarial de recursos humanos y los contados medios de
comunicacin interna, con el clima organizacional en la empresa
agroindustrial San Jacinto.
En la investigacin se detect fallas y carencias en la dinmica de
agroindustria
San
Jacinto
S.A..
como
consecuencia
de
las
deficiencias comunicativas, adems, registra y analiza los medios

de comunicacin para identificar su discurso comunicacional,
identifica asimismo las necesidades de comunicacin de los
pblicos internos de la empresa y aspectos que medien en su clima
organizacional.
3.2. Fundamentos Tericos.

3.2.1. Cultura Organizacional.
"En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de
una vida agradable..." (Phegan, 1998, p.p. 13). La vida agradable y
el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, slo
Central.

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puede ser logrado a travs de una efectiva proyeccin cultural de la

organizacin hacia sus empleados y, por ende, determinar el clima
organizacional en el que se lograr la misin de la institucin.
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo
de investigacin, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura,
clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio.
La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura,
instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin,
resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar,
morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad
o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos
de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y
creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto
de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta,
Tom Peters y Robert Waterman (citados por Garca y Dolan,1997)
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y
psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio
comparativo sobre las instituciones de mayor xito, determinando la
presencia de elementos comunes como la orientacin a la accin, la
proximidad al cliente, la autonoma y espritu emprendedor interno,
productividad gracias a las personas, direccin mediante valores, se
concentraban en lo que saban hacer y se basaban en una
estructura simple y gil.
Central.

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Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflej la influencia

de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este
estudio fue la comparacin entre organizaciones norteamericanas y
japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el
individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada
cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto, Cultura
Organizacional, constituyndose ste en el factor clave del xito
para las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la
interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos
los miembros de una institucin u organizacin. Adems los
artefactos
culturales,
incluyendo
el
diseo
el
estilo
de
administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los

miembros, motivando al personal y facilitando la cohesin del grupo
y el compromiso con metas relevantes.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definicin del trmino.
Granell (1997, p.p. 2) define el trmino como "... aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..."
esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa
est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y
conductas."
Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como
"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma
aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada
organizacin."
Central.

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Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organizacin es

"... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,
conforman las creencias, los valores y las asunciones de stas."
Garca y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma
caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual..."
Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del
equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto
de subsistemas que integran la organizacin."
Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en
el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de
decisiones para la solucin de problemas inspirados en principios,
valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que
poco a poco se han incorporado a la empresa".
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los
diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como
todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra
haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que
profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y ceremonias,
es decir,
la cultura
organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la

gente, la estructura Organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactan para producir
normas de comportamiento.
Central.

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La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a

las influencias externas y a las presiones internas producto de la
dinmica organizacional.
As como menciona Shein (citado por Garca y Dolan, 1997),
concordamos en reconocer que en casi todas las instituciones,
incluyendo al INO, se establece que la cultura est compuesta por
dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explcito u observable,
el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organizacin
hace y el nivel ms superficial de lo que la organizacin aparenta
que es y (b) el nivel implcito de la misma.
Modelo de Edgar Shein

Fuente: Direccin por Valores de Garca y Dolan 1997, Espaa.
pp.33.
La ambigedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como
resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo
que se piensa, aparenta o se hace, no tiene coherencia con la
prctica del quehacer diario; por el contrario s la coherencia est
presente entre los niveles explcitos e implcitos la cultura ser
equilibrada y sin lugar a dudas tendr por norte el xito de la
organizacin.
El xito en las instituciones se basa en los objetivos estratgicos
que ella se traza y que normalmente se encuentran mencionados en
el Plan Operativo; adems se hace necesaria la presencia de una
cultura organizacional que abarque los valores de la organizacin,
su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados
Central.

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constituyen segn Armstrong (1991,pp 11) "... los cimientos para

levantar los diversos mtodos para alcanzar la excelencia".
Definitivamente consideramos que la cultura organizacional es
aprendida por los miembros de la institucin; y que as como lo
indica Shein, este proceso
se da de dos formas: (a) Modelo de
Trauma: en el que los miembros de la organizacin aprenden

hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un
mecanismo de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual
las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan. El
aprendizaje tiene lugar en la medida en que la gente se adapta y
hace frente a las presiones externas y a medida que desarrolla
mtodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnologa de
su organizacin.
Particularmente creemos que en la mayora de los casos siempre se
da una mixtura de estos modelos, es mas podramos decir que en el
INO, estos son procesos consecutivos.
La cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la
naturaleza de la organizacin se manifiestan a travs de la conducta
organizacional o clima organizacional; esto no es ms que la
manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en
grupos se comportan en la organizacin. Este factor tan importante
dentro de las organizaciones influye en tres reas de la conducta de
los empleados ellas son: Valores organizacionales: conceptos de
lo que es mejor o bueno para la organizacin y lo que suceder y
debera suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios;
Clima Organizacional: atmsfera de trabajo de la organizacin tal y
como es percibida y experimentada por los integrantes de la
Central.

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organizacin. Este aspecto abarca el sentir y la manera de

reaccionar de las personas frente a las caractersticas y la calidad
de la cultura organizacional y de sus valores; Estilo gerencial: la
forma en que los gerentes se comportan y ejercen su autoridad.
Considerando que ese estilo gerencial puede ser autocrtico o
democrtico. El estilo gerencial est determinado por la cultura y los
valores de la organizacin.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de
xito en las organizaciones, tambin es cierto que es un elemento
organizacional
difcil
de
manejar;
puesto
que
una
cultura
profundamente arraigada, puede ser difcil de cambiar "... los viejos

hbitos son difciles de erradicar..." (Armtrong, 1991, p.p 16). Pese a
presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura s puede ser
gerenciada y transformada; pero el xito que se puede obtener de
ese cambio slo depender en gran manera de la constancia,
perseverancia y sobre todo del grado de madurez que tenga la
organizacin y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia y/o
direccin.
Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un
proceso de gerencia entorno a la cultura de la organizacin; para
ello es indispensable trazarse un programa de gerencia cultural que
abarque aspectos como: (a) Identificar los principios de la
organizacin y someterlos a consideracin; (b) Extraer de los
principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima
organizacional; (d) Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y
actuar sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se
deben cambiar y sobre los que deben mantenerse o reforzarse.
Central.

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Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus

asesores, definir y compartir la misin de la organizacin, el
conocimiento
de
la
visin,
la
promulgacin
de
valores
organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de

lograr motivar a los miembros de la organizacin y lograr la
participacin de todos en el logro de los objetivos.
De la aplicacin de los programas culturales en las organizaciones
no se pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una
organizacin pueden requerir aos y considerar adems la
existencia de un factor que se hace presente en todas las
organizaciones como es la resistencia al cambio. En una
organizacin donde los principios y valores estn profundamente
arraigados,
difcilmente
las
personas
estarn
dispuestas
abandonarlos. Para poder lograr esos cambios hay que educar a las
personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y valores
afectan de manera positiva a la organizacin. De la internalizacin
de esos nuevos principios y valores depender el xito del programa
cultural y el de la organizacin, todo ello redundar en el personal
generando en ellos actitudes que llevarn a desarrollar climas
favorables para lograr el cumplimiento de la misin y la visin.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se
conoce como clima de la organizacin. "Este ltimo se refiere al
modo en que se siente la gente sobre uno o ms criterios en un
momento determinado..."; mientras que cultura "...trata de los
supuestos, creencias y valores subyacentes..." de la organizacin.
(Hunt, 1993, pp. 111)
3.2.2. Clima Organizacional.
Central.

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A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos

cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos
trminos en las organizaciones.
Los primeros estudios sobre Clima psicolgico fueron realizados por
Kurt Lewin en la dcada de los treinta. Este autor acu el concepto
de " atmsfera psicolgica", la que sera una realidad emprica, por
lo que su existencia podra ser demostrada como cualquier hecho
fsico.
Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad emprica,
Lewin, Lippit y White (1939) disearon un experimento que les
permiti conocer el efecto que un determinado estilo de liderazgo
(Democrtico, laissez faire y autoritario) tena en relacin al clima.
Las conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipo de
liderazgo
surgieron
diferentes
tipos
de
atmsferas
probando que el Clima era ms fuerte que
sociales,
las tendencias a
reaccionar adquiridas previamente.

Segn
Johannesson
(1973)
la
conceptualizacin
del
Clima
Organizacional se ha llevado a cabo a travs de dos lneas

principales de investigacin: la objetiva y la perceptual. Este autor
postula que la medicin objetiva del Clima sera evidente en los
trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).
Para efectos de una medicin es recomendable usar la definicin de
Litwin & Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible
una medicin a travs de cuestionarios.
Central.

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Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un

conjunto
de
propiedades
del
ambiente
laboral,
percibidas
directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone

son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una
serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional
tal y como lo perciben los miembros de sta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad
y el apoyo.
En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del
trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema;
el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se
distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por
Dessler,1993, pp 181, estos investigadores definen el clima
organizacional como "... el conjunto de caractersticas permanentes
que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman".
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts
(citados por Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima como ".. la
opinin que el trabajador se forma de la organizacin".
El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la
descripcin del trmino desde el punto de vista estructural y
subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer
Central.

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(citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son".. los
efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal
de los administradores y de otros factores ambientales importantes
sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las
personas que trabajan en una organizacin dada".
Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque
de sntesis relaciona los trminos propuestos por Halpins, Crofts y
Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, proporcionando una
definicin con la cual concordamos ".. el clima se forma de las
percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual
trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad,
apoyo y apertura".
Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de
trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia
directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal
sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de
la cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de
ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que
el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfaccin en la labor que desempea.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que
afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el
clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta.
Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Central.

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Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo.

Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el
medio forma parte del activo de la institucin y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una
disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal,
slo obtendrn logros a corto plazo.
Como ya se mencion con anterioridad, el clima no se ve ni se toca,
pero es algo real dentro de la organizacin que est integrado por
una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que
laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que
el clima en las organizaciones est integrado por elementos como:
(a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y
el strees que pueda sentir el trabajador en la organizacin; (b) Los
grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin,
normas y papeles; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y
refuerzo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo; (e) La
estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos
organizacionales,
evaluacin,
sistema
de
remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en
funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la
calidad
del
trabajo,
su
comportamiento
dentro
del
grupo
considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y

cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la
produccin,
eficacia,
satisfaccin,
adaptacin,
desarrollo,
supervivencia y absentismo.
Central.

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Componentes y Resultados del Clima Organizacional.

Fuente: El Clima en las Organizaciones de Luc Brunet 1999,
Mxico, pp.40.
La forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretacin
que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin.
Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un
filtro a travs del cual los fenmenos, objetivos de la organizacin y
los comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en
la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las
actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas
tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional
es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, que
como bien qued explcito en las definiciones condicionan el clima
de trabajo de los empleados.
3.2.2.1. Teora del Clima Organizacional de Likert.
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto
se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Central.

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Likert
establece
tres
tipos
de
variables
que
definen
las
caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la

percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:
- Variables causales : Definidas como variables independientes, las
cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una
organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables
causales
se
citan
la
estructura
organizativa
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

- Variables Intermedias : Este tipo de variables estn orientadas a
medir el estado interno de la institucin, reflejado en aspectos tales
como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones.
Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la institucin.
- Variables finales : Estas variables surgen como derivacin del
efecto de las variables causales y las intermedias referidas con
anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos
por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la
determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales,
estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
Central.

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2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza
porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima
que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente
por los jefes.
El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe
confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es
permitido a los trabajadores tomar decisiones especficas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas
partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el
dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por
alcanzar.
El Sistema IV, Participacin en Grupo, existe la plena confianza en
los trabajadores por parte de la direccin, toma de decisiones
persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye
de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto
de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos
por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado)
se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
Central.

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funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el

mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin
estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe
una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro
lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una
estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organizacin.
Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada
en la
teora anteriormente planteada, su autor diseo un
instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin

con el clima ideal.
Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a)
mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir
en
los
trabajadores,
(b)
caractersticas
de
las
fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los

empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los
procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de
comunicacin que se encuentran presentes en la institucin y como
se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia
referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado
para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del
proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de
los insumos en los que se basan las decisiones as como la
distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos
de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control,
Central.

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ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos

organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento
referidos a la planificacin y formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo
operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas.
La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en
presentar a los participantes varias opciones por cada concepto,
donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la
organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms
humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan
sistemas 1,2,3,4, que a continuacin se explican brevemente:
Sistema 1 (Explotador Autoritario) se basa en los conceptos
de
gerencia de la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).

Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado
lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros
asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la
relacin uno uno (supervisor supervisado).
Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el lder
consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar
decisiones.
Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la
teora de Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de
equipos en todos los procesos crticos de la organizacin.
Central.

Yissela.
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El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan

con un punto de partida para determinar (a) El ambiente que existe
en cada categora; (b) El que debe prevalecer; (c) los cambios que
se deben implantar para derivar el perfil organizacional deseado.
3.2.2.2. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por
Dessler,1993) en el que se presentan una gama de variables
organizacionales
como
la
responsabilidad
individual,
la
remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al

conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por
Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto,
cooperacin,
relaciones
sociales,
estructura,
remuneracin,
rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de

decisiones y flexibilidad de innovacin.
El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado
en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un
estudio
realizado
en
una
escuela
pblica,
de
esas
ocho
dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al

comportamiento del Director; estas dimensiones son desempeo:
implicacin del personal docente en su trabajo; obstculos:
sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias;
intimidad: percepcin del personal docente relacionado con la
posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales;
espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes;
Central.

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Tesis UNMSM
actitud distante: comportamientos formales e informales del

director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de
entrar a una relacin con sus docentes; importancia de la
produccin: comportamientos autoritarios y centrados en la tarea
del director; confianza: esfuerzos del director para motivar al
personal docente y consideracin: referido al comportamiento del
director que intenta tratar al personal docente de la manera ms
humana.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se
infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos
varan de un autor a otro y en algunos casos se reafirman
entendindose que existen dimensiones comunes para la medicin
del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el
especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es
que las dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las
necesidades de la realidad organizacional y a las caractersticas de
los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda
garantizar que el clima organizacional se delimitar de una manera
precisa.
Para los efectos de este estudio se tomar como punto de
referencia la teora de Likert, con cada una de las dimensiones y
elementos que comprende; sta teora fue una de la ms explcitas
que se pudo encontrar en la revisin bibliogrfica sobre el clima
organizacional y sobre todo es la ms adecuada a ser aplicada en el
Instituto de Oftalmologa.
3.2.3. Eficacia Organizacional.

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este tercer

captulo, como la cultura y clima organizacional determinan el
comportamiento
de
los
trabajadores
en
una
organizacin;
comportamiento este que determina la productividad de la institucin

a travs de conductas eficientes y eficaces.
Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y
eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (1994, pp. 28) es la relacin
entre costos y beneficios, de modo que esta enfocada hacia la
bsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o
ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms
racional posible.
Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la
capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro
de productos y/o servicios..." (pp. 29); "... la eficacia se refiere a
como hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual est
determinado por la combinacin de la eficiencia empresarial como
sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin de
las entradas que necesita..." (pp. 33). "La eficiencia busca el
mejoramiento mediante soluciones tcnicas y econmicas, en
cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la organizacin sea
mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por
medios polticos (no econmicos)" (pp. 33).
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia
consiste
en
cmo
se
hacen
las
actividades
dentro
de
la
organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y

s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado.
Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es
necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes,
participativos y con un personal altamente motivado e identificado
con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los
directivos debern tener presente en todo momento la complejidad
de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y
de productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran
importancia, ambos factores estn condicionados por otro factor
muy importante, la motivacin, esta es definida por Dessler (1993,
pp. 20) como " ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas
necesidades". El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994,
pp. 44) es "... un animal social... posee la tendencia a la vida en
sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones
y ambientes que son cada da mas complejos y dinmicos" ,
buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.
Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas con la
motivacin del ser humano dentro de las organizaciones; en este
captulo se citaran las ms conocidas a fin de considerarlas para
desarrollar el ttulo de este trabajo de investigacin.
Central.

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Tesis UNMSM
3.2.3.1. Teora de Maslow.

Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya
conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado
por Chiavenato, 1989) postula un catlogo de necesidades a
diferentes niveles que van desde las necesidades superiores,
culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teora especfica cada una de las
necesidades de la siguiente manera:
1. Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en
estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
3. Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la
compaa de otros semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante
los dems.
5. Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se
satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al
mximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow: Las
necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se
satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha sido cubierta deja
de ser una fuerza motivadora.
3.2.3.2. Teora de Mayo.
Central.

Yissela.
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El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato,

1989) era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad,
pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre
las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los
experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha
restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven
forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma,
sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos
humanos desempean un papel muy importante en la motivacin,
las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los
trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades
econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores
responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la
administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e)
los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha
propuesto la organizacin.
3.2.3.3. Teora de los factores de Herzberg.
La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de
Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasific dos
categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores
y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los
factores de higiene son los elementos ambientales en una
situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir
la
insatisfaccin,
condiciones
de
incluyen
trabajo
el
salario
adecuadas,
otras
seguridad
recompensas,
y
estilos
supervisin.
Central.
de

Yissela.
Tesis UNMSM
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes

internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la
realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que
considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por
lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de
crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer
el trabajo.
3.2.3.4. Modelo de Poder-Afiliacin- Realizacin de Mc Clelland.
Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder,
la afiliacin y la realizacin al logro. Las personas se pueden
agrupar en alguna de estas categoras segn cul de las
necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se
interesan ante todo por el poder buscan puestos de control e
influencia; aquellos para los que la afiliacin es lo ms importante
buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros; Los
que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso,
tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes.
Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los
patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de
entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,
1989).
3.2.3.5. Teora X y Teora Y de Mc Gregor.

Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teora X y la teora Y.
Central.

Yissela.
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En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es

perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratar de evadir la
responsabilidad. Es necesaria una supervisin constante, son la
causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas
y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible.
La teora Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural,
capaz de brindar placer y realizacin personal. Segn la teora Y, la
tarea principal de un administrador consiste en crear un clima
favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la
seguridad en s mismo y la actualizacin personal a travs de la
confianza y mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. Esta
segunda categora se relaciona ms con la dinmica del proceso
motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989).
3.2.3.6. Teora de Campo de Lewin.

En la creencia que el comportamiento es el resultado de la reaccin
individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) lleg a las
siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la motivacin
depende de la percepcin individual subjetiva sobre la relacin con
su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la
interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo, la
validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta, (c) los
seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la
conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la
gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos,
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras

motivan.
3.2.3.7. Teora de la Valencia Expectativa de Vroom.
Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivacin es
producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus
metas se cumplan.
La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a
diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de
Maslow y Herzberg.
3.2.3.8. Teora de Shein del Hombre Complejo.
La teora de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a)
por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de
necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior; (b) las
necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo,
las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades
superiores)
cambian
constantemente
se
reemplazan
por
necesidades nuevas; (c) las necesidades varan, por tanto no slo

de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn
las diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores
efectivos estn conscientes de esta complejidad y son ms flexibles
en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que
ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a
los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
La autora del presente trabajo infiere que las teoras presentadas en

este captulo de manera breve, coinciden en ver al trabajador como
el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la
satisfaccin de sus necesidades, al l, satisfacer estos dos
objetivos, su motivacin se convertir en el impulsador para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a alcanzar
metas que permitirn a la organizacin lograr su razn de ser, con
altos niveles de eficacia.
Con relacin al tema de la motivacin
concuerdo con las teoras de Shein del Hombre Complejo, la

pirmide de Maslow y de los factores de Herzberg.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin
sostenida hacia las metas de la organizacin es de suma
importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos
por la organizacin con las necesidades humanas y la obtencin de
las metas y objetivos.
Los
directivos
de
las
organizaciones
tienen
una
gran
responsabilidad en determinar el clima psicolgico y social que

impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta
direccin tiene un efecto determinante sobre el grado de motivacin
de los individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que
cualquier intento para mejorar el desempeo del trabajador debe
empezar con un estudio de la naturaleza de la organizacin y de
quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores
de esta relacin que tienen una influencia directa sobre la
motivacin de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la
organizacin y de su operacin, la delegacin de autoridad y la
forma en la cual se controlan las actividades de los trabajadores.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
La presente autora traspola los conceptos y teoras presentados con

anterioridad
sobre
cultura,
clima
organizacional,
eficacia
motivacin al contexto que se vive en Instituto de Oftalmologa a fin

de analizar como se desarrollan estos ltimos en esta organizacin
de la salud.
Al contrastar los supuestos tericos sobre cultura organizacional
con el contexto del INO emergen dudas del desarrollo de este factor
tan importante en esta institucin. Algunos elementos de marcada
importancia en lo que implica la cultura organizacional como la
visin, misin, objetivos, polticas, normas, rituales, ceremonias y
comportamientos, no son transmitidos de manera explcita al nuevo
personal contratado que ingresa y mucho menos es reforzada en los
trabajadores nombrados de la organizacin. El personal contratado
aprende por inercia, por ensayo y error su comportamiento en una
organizacin jerarquizada y con una gran cantidad de normas a
seguir.
La cultura del INO puede ser evidenciada a plenitud en los
trabajadores antiguos que la conforma, esta fue aprendida por ellos
a travs de la rutina, por el quehacer diario, bsicamente porque la
mayora tiene como supuestos bsicos al empirismo, pues al
comenzar a trabajar desconocan casi totalmente las funciones del
puesto que ocupaban; adems cabe mencionar que no existe una
cultura definida pues al consultar a este grupo de referencia sobre lo
que implica la cultura organizacional y los valores que comparten
entre compaeros, se hacen presente actitudes divagadoras al
respecto, slo aquellos trabajadores que han llevado cursos de
administracin y gerencia dieron respuestas acertadas y concretas
sobre la importancia de la cultura en la organizacin y ven con gran
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
preocupacin los acontecimientos que suceden con el personal

contratado por falta de una adecuada proyeccin cultural. Esa
proyeccin disminuira en un gran porcentaje las conductas de
enfrentamientos, apata e indiferencia entre el personal contratado y
el nombrado adems de la actitud de las direcciones ejecutivas que
segn los diferentes autores son las que marcan el clima que se
vive en la institucin. Corrigiendo esto se elevara los niveles de
eficiencia del personal.
Si el INO requiere de personal contratado para poder cumplir su
misin, sta debe al igual que todas las organizaciones, sembrar en
cada uno de los trabajadores contratados la afinidad, identificacin
y motivacin hacia las actividades realizadas y que repercutan en el
bienestar de la organizacin, esta situacin podra ocurrir a travs
de un efectivo programa de desarrollo cultural que permita
acrecentar y validar el contrato psicolgico de stos con la
organizacin, esto en el caso de los empleados contratados
antiguos; y en el caso de los nuevos empleados trasmitirles todo lo
que implica trabajar en un establecimiento de salud; misin, visin,
valores, principios, normas, comportamientos, rituales, trato hacia el
paciente.
S el nuevo trabajador no comparte los aspectos presentados en el
proceso de induccin de la organizacin, estar en libertad de
desistir su admisin a la misma. Con relacin a este ltimo punto es
importante acotar que realmente es nulo el porcentaje de candidatos
que al entrar a la institucin hayan desistido de su intento ya que la
actual crisis laboral obliga aceptar los puestos de trabajo no
importando las condiciones bajo las cuales se trabaja, aunado a
esto se hace presente la poca exigencia de la organizacin ante la
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
seleccin y contratacin de recursos humanos calificados y

altamente efectivos ya que en su mayora stos son recomendados
por polticos o por el personal nombrado que ya tiene tiempo en la
organizacin y que tiene cierto poder.
Por la falta de una efectiva proyeccin cultural de la organizacin
hacia su personal en general, los climas de trabajo en cada una de
las reas y dependencias que conforman el INO, se tornan pesados
y tensos a lo que se suma la falta de preparacin profesional de las
direcciones para administrar efectivamente el recurso humano con
el que se trabaja; con respecto a este ltimo aspecto es importante
acotar que muchas veces asume el cargo de Director Ejecutivo de
Administracin un mdico oftalmlogo que no ha realizado cursos
sobre Recursos Humanos ni gerencia institucional.
La autora del presente trabajo, al revisar las diferentes teoras que
fundamentan la existencia de los climas en las organizaciones,
observ que es evidente en el INO el poco manejo que sobre el
trmino se tiene, esta aseveracin se refuerza con los resultados
obtenidos de la revisin de los antecedentes de este trabajo de
investigacin, adems de los resultados obtenidos por las encuestas
aplicadas.
Son muchas las dimensiones que abarca el clima en las
organizaciones, ello qued evidenciado en la teora presentada en
ste captulo, gran cantidad de ellas son obviados en el momento de
administrar al personal; no debemos dejar de lado el considerar un
factor muy importante en el clima, la motivacin.
Bien se pudo observar en las diferentes teoras propuestas sobre el
clima organizacional la importancia del reconocimiento por la labor
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
efectuada, al haber un reconocimiento hay una motivacin y al

individuo aflorar ese factor intrnseco se siente en capacidad de
asumir cualquier reto de trabajo; en ese momento la organizacin
reporta ganancias, puesto que las metas trazadas y los objetivos
proyectados sern logrados a cabalidad para cumplir la misin. En
el caso del INO, la motivacin es algo que no est presente en
considerable porcentaje del personal
ya que al haber climas de
trabajos autoritarios, en los que se hace lo que dice el jefe de la

dependencia, este factor propio de cada individuo merma y
lgicamente repercute en la actividad laboral.
La
autora,
al
revisar
las
diversas
teoras
sobre
el
clima
organizacional, caracteriza al clima organizacional en el INO como

una mixtura entre autoritario paternalista, teora propuesta por
Likert en el que existe una supuesta confianza entre la direccin y
sus subordinados que se hace manifiesta (con el personal
nombrado
en
algunos
casos
dependiendo
del
personal
contratado); se utilizan recompensas y castigos como fuentes de

motivacin para los trabajadores; la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, da la impresin de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado pero sin embargo, los
que toman las ltimas decisiones es la direccin, as beneficie o
perjudique a los miembros de la institucin.
Al jugarse con las necesidades de los empleados, es obvio que ese
juego afectar su rendimiento y logros de las metas dentro de la
organizacin. La autora manifiesta su posicin por la teora de los
factores Herzberg, en la que se manifiesta que la motivacin y la
satisfaccin slo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporciona el trabajo para la realizacin
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
personal, si el trabajador considera su trabajo como carente de

sentido puede reaccionar con apata; esta ltima frase es el comn
denominador en el personal contratado que se desempea en
puestos que no tienen ninguna relacin con la carrera profesional
estudiada.
La motivacin y la eficacia son factores que van de la mano y deben
ser considerados por cualquier organizacin, no importa su
naturaleza, sin embargo esta premisa no es clave en el INO, pues
en lo referente a la administracin de personal, los problemas que
se presentan con el personal contratado son resueltos con
rotaciones y en algunos casos con indiferencia.
3.2.4. Elementos Culturales que inciden en la eficacia del

personal en el Instituto de Oftalmologa.
El trmino cultura organizacional, como bien se cit en uno de los
apartes de este trabajo de investigacin es de reciente data, por lo
que la institucin que estudiamos
no posee un documento nico
que maneje de manera explcita la cultura de la misma; sin embargo

los comportamientos de los diferentes grupos de referencia que
integran a la organizacin (nombrados y contratados) dejan ver, a
todo aquel que conviva con ellos en la organizacin, aspectos
culturales que de una manera u otra inciden en la eficacia del
personal, especficamente en el grupo del personal contratado.
Se logr a travs de la observacin directa y la convivencia con
ambos
grupos,
identificar
algunos
elementos
culturales
que
repercuten en la eficacia del personal.

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Entre los elementos culturales identificados para el personal se citan

los siguientes:
- La alta rotacin de los directivos en los cargos administrativos de la
organizacin: este personal dura aproximadamente como mximo, 6
meses en cada cargo que desempea, de los cuales durante tres
meses sus actividades como jefes o directores, se centran en
conocer los procesos de la dependencia. Cuando el personal est
listo para desempear de manera efectiva su labor administrativa,
es cambiado de rea hacia otra de la misma institucin. Toda
actividad que haya iniciado el directivo durante su gestin se ve
truncada y pierde direccin, puesto que el personal que llega al
cargo no le ve relevancia al trabajo iniciado y en proceso de
desarrollo, por lo que es olvidado y engavetado.
-
Direccionamiento
Organizacional
basado
en
normas
encasillamiento de procedimientos: es bien sabido por todo aquel

que conoce las instituciones gubernamentales, la rigidez de las
normas y procedimientos con las que se rigen; pero tambin es de
conocimiento
de
todo
el
personal,
que
esas
normas
procedimientos no son actualizados y en muchas ocasiones

obstaculizan la labor administrativa de quienes trabajan en la
organizacin; llevando esto a desarrollar la burocracia dentro de la
misma; el incumplimiento del rgano regular puede ocasionar
sanciones en el personal. Sin embargo, la burocracia de los
procedimientos
administrativos
llevado
satisfacer
las
necesidades a travs de medios alternos, el amiguismo y el

compadrazgo llevan al personal en el comn de los casos a
violentar los procedimientos. El direccionamiento organizacional en
el INO, se puede ubicar segn Gudez (1998) como un estilo
Central.

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Tesis UNMSM
gerencial autocrtico y burocrtico, en el cual, quien ejerce sus

funciones se ampara en la seguridad de una normativa estable e
inflexible; es el estilo gerencial que precisa de la norma, los
antecedentes, los controles, la consulta y la orden por escrito de sus
superiores para tomar decisiones.
- Estilos de Comunicacin: este elemento cultural de la organizacin
ejerce una gran influencia en la eficacia del personal. Los estilos de
comunicacin
de
la
organizacin
se
caracterizan
por
ser
descendentes, ascendentes y lateral, en cuanto a los canales por

donde fluye la informacin se determinan en redes formales en la
que se sigue la cadena de autoridad y comunicados de trabajo y
redes informales :mejor conocidas como el rumor. Los rumores en la
organizacin se conocen con el trmino de bolas que no son
controladas por la alta direccin y la mayora de las veces obedece
a servir a los intereses de quienes la hacen rodar en la organizacin.
Los rumores desestabilizan los climas de trabajo, puesto que crean
en la oficialidad incertidumbre sobre el direccionamiento que se
seguirn en la organizacin, esa misma incertidumbre es extensible
a todo el
personal. La comunicacin no es utilizada como una
herramienta generadora de cambio, por el contrario es utilizada

conscientemente o inconscientemente para generar temor a travs
de la crisis.
- Formacin Acadmica: este aspecto est determinado por la
naturaleza de la formacin que poseen los administrativos y los
asistenciales, adems de la formacin de los otros profesionales.
Esa formacin, muchas veces emprica, ha influido en gran
proporcin en los niveles de eficacia del personal antes citado, ya
que el trato del personal nombrado hacia el personal contratado, en
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
la mayora de los casos, es rgido y poco comunicativo, aunndose

a esto la personalidad del trabajador que depende en alto grado de
la formacin familiar.
- La emisin de rdenes apresuradas y los lmites de tiempo para la
entrega de trabajos: para la autora, este es uno de los elementos
integradores de la cultura organizacional que afecta sobre manera al
personal del INO. La premura con que deben ser entregados los
trabajos, crea ambientes tensos que llevan a crear malestar entre el
personal, ello debido a lo rpido que deben ser entregados los
trabajos, por lo rpido que se debe pensar y actuar llegndose a
trabajar horas extras que no son remuneradas ni reconocidas a
travs de incentivos que estimulen la motivacin de los trabajadores.
Muchos trabajos son entregados en el tiempo previsto, pero el
contenido en la mayora de las veces no se ajusta a los
requerimientos solicitados por las dependencias de mayor jerarqua
dentro de la estructura, por lo que los mismos son devueltos para
ser corregidos, crendose un crculo vicioso.
- La resistencia al cambio: una de las caractersticas que identifican
al INO es la resistencia al cambio, el incorporar doctrinas y
procedimientos nuevos que no estn contemplados en su normativa
legal o procedimientos administrativos vigentes, son negados si ello
implica trabajar ms de lo debido, plantendose excusas de que no
pueden aplicarse por lo complejo del sistema. Esta resistencia
genera malestar en el personal profesional contratado, ya que este
es un personal que constantemente se encuentra en bsqueda de
nuevos conocimientos, se actualizan y siempre estn a la
vanguardia del conocimiento; cuando se intenta aplicar en la
organizacin lo aprendido para mejorar los procesos, siempre hay
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
obstculos que coartan la conducta pro-activa del personal

limitndose entonces a cumplir la normativa existente, generndose
en este grupo de referencia el no compromiso con la organizacin.
- Asignacin de trabajos a personas no especialistas en el rea:
actitud de amiguismo y compadrazgo llevan a las direcciones a
designar personal profesional contratado para ejecutar trabajos de
la organizacin en reas que no son su especialidad, generando
malestar en el personal especialista en el rea y sobre todo
deficiencia en el resultado.
-
El no cuestionar los razonamientos de los superiores aunque
estn errados: ello est determinado por la naturaleza de la

organizacin, esto refleja el valor organizacional del respeto por el
superior; esto a llevado a un proceso de toma de decisiones
jerarquizado en el que el superior siempre tiene la razn y la ltima
decisin es la de l. Esta caracterstica repercuten en el personal
contratado, ya que muchas de las decisiones tomadas afectan de
forma directa o indirecta a este grupo, bien sea positivamente o
negativamente.
- El trato del personal de la gestin para con el personal contratado
no es muy favorable: esto est determinado por la falta de polticas
de administracin de Recursos Humanos dentro de la organizacin.
Las nicas polticas que orientan la administracin del personal
estn contempladas en la Ley de Carrera Administrativa, pero sta
establece
procedimientos
legales
que
todo
directivo
de
la
administracin pblica debe conocer y aplicar, ms no contempla el

trato del personal de los empleados profesionales, ni de apoyo. En
cuanto a los elementos culturales del personal , que en su mayora
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
son condicionados por los elementos culturales, se citan los

siguientes.
1. El conformismo: ante la negacin al cambio, el personal asume
actitudes conformistas adaptndose a una serie de irregularidades
administrativas dentro de la organizacin.
2. La apata y la desidia hacia los trabajos encomendados: es
evidente en un considerable porcentaje del personal. Los factores
citados
son
producto
de
la
burocracia
de
los
procesos
administrativos; el valor agregado en los trabajos es escaso.

3. La relativa participacin en los rituales y ceremonias de la
organizacin: al citar esta caractersticas se evidencia la debilidad
del contrato psicolgico existente entre la organizacin y sus
miembros.
Los elementos culturales identificados y explicados repercuten en
los climas de trabajo de forma directa ya que ellos hacen que el
personal convivan en la organizacin en un clima organizacional
poco favorable.
Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la
cultura ms profunda de la organizacin; en la forma que los
trabajadores perciben a la misma, as ser su identificacin,
productividad y satisfaccin en la actividad desempeada.
La autora, a travs de la identificacin y descripcin de los
elementos culturales que afectan la eficacia del personal, manifiesta
su posicin en este trabajo por la teora del Clima Organizacional de
Likert, ya descrita al inicio de este captulo. Es evidente que la
relacin trabajadores procesos administrativos y condiciones
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
organizacionales en el INO, forman un tringulo que debe ser

observado de manera directa y con mucho detenimiento, ya que de
ellos depender el clima organizacional.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Si consideramos a la institucin como un sistema sociotcnico
abierto compuesto de un cierto nmero de subsistema, ser sencillo
comprender que la institucin es la estructuracin e integracin de
las actividades humanas alrededor de distintas tecnologas. Las
tecnologas afectan al todo de insumos requeridos por la misma, los
procesos de transformacin y los productos obtenidos del sistema;
Sin embargo el sistema social determina la efectividad y eficiencia
de la utilizacin de la tecnologa.
Las metas, relaciones humanas y valores institucionales son

3 de los ms importantes subsistemas que posee una organizacin,
y es por tal motivo que surge la expectativa y la necesidad de
conocer los factores que dan lugar, encausan, y apoyan la conducta
de los trabajadores que se encuentran en diferentes subsistemas o
reas, a fin de comprender y tomar las decisiones ms apropiadas
que desencadenen en un bienestar comn.
Para el desarrollo de este estudio se decidi utilizar variables

como cultura, clima, comunicacin, motivacin y liderazgo.
4.1. RESUMEN
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Se realiz una investigacin en el Instituto de Oftalmologa,

aplicando el 21 de mayo del 2001 un cuestionario estndar a 137
trabajadores,
que
abarca
variables
como
cultura
clima
institucional, comunicacin, motivacin y liderazgo. Los datos son

tabulados y graficados mediante el paquete estadstico SPSS.
Adems el 2 de agosto se realiz un sondeo a 20 trabajadores y en

ella se formul una pregunta nica
que todos deban responder
qu hecho, que no sea de tipo econmico, le produce malestar en

el INO?
Entre los resultados obtenido por la aplicacin de instrumentos

tenemos que la poltica administrativa es considerada por el 67.6%
como poco resaltante y la frecuencia tuvo un porcentaje mayor en
los administrativos, de sexo femenino y de condicin laboral
nombrados.
Dos de las principales causas que inciden en el resultado anterior
son:
la falta de comunicacin oportuna(81.8%)
orientacin hacia los recursos humanos
y la mala
del INO(57.3%), todos
estos factores aunados dan como resultado un clima organizacional

inapropiado.
4.2. DESARROLLO
El universo total fue de 137 personas que laboran en los

diferentes servicios del Instituto de Oftalmologa.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
De 137 trabajadores encuestados 80 fueron mujeres (58.4% ) y

52 hombres (38%) y 5 no se identificaron(3.6%)
(ver Grfico N 1)
GRAFICO N 1
SEXO DE LOS ENCUESTADOS

NO SE IDENTIFICARON
3.6%
MASCULINO
38.0%
FEMENINO
58.4%
FUENTE : Investigacin realizada a 137 trabajadores del Instituto

de Oftalmologa. Abril - Agosto del 2001.
De 137 encuestados 76 fueron nombrados ( 55.5%);
45 fueron
contratados(32.8% ) y 16 no se identificaron (11.7%) (ver Grfico 2)
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
GRAFICO N 2
CONDICION LABORAL
NO SE IDENTIFICARON
11.7%
NOMBRADO
CONTRATADO
55.5%
32.8%

-
De 137 personas encuestadas fueron: 8 directores ( 5.8%); 12

mdicos( 8.8%);
19 enfermeras (13.9%);
enfermera (18.2%);
Mdicos (2.2%);
identificaron (3.6%)
48
17
25
administrativos( 35%); 3
tcnicas de
operadores
otros profesionales( 12.4%) y 5 no se
(ver Grfico 3)
GRAFICO N 3
CARGO QUE OCUPA
NO SE IDENTIFICARON
3.6%
DIR. O JEF DEPART.

5.8%
OTROS
MEDICO
12.4%
8.8%
OPERADOR MEDICO
2.2%
ENFERMERA
13.9%
ADMINISTRATIVOS
35.0%
TEC. ENFERMERIA
18.2%

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
La edad promedio de los trabajadores al momento de aplicar el

cuestionario fue de 37.55 aos, siendo la mnima 21 y mxima
63 aos.
4.2.1. CULTURA INSTITUCIONAL

Recordemos que la cultura institucional es la que favorece tanto el
crecimiento y desarrollo de la institucin como de sus trabajadores.
Una cultura fuerte nos permite 12:

-
Definir lmites creando una diferencia entre nuestra institucin y

las dems.
Incrementar el sentido de identidad y pertenencia de los

miembros de la institucin.
Facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que

el inters personal del individuo.
Es un mecanismo de control y sensatez que gua y modela las

actitudes y el comportamiento de los trabajadores , define lo que
constituye una conducta aceptable.
La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a

la institucin, al proporcionar normas apropiadas para lo que
deben hacer o decir los trabajadores.
A pesar que los resultados parciales
obtenidos en la pregunta
correspondiente al tema de cultura, manifiestan un porcentaje alto

12
Cossio De Vivanco, Jos Luis La cultura organizacional. Lima. 1988. pp 87.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
de identificacin de los empleados con la institucin
(ver Tabla N 1),
el
anlisis general de los datos obtenidos en la investigacin y de las

entrevistas individuales demuestran lo contrario, y aunque s existe
una cultura institucional en el INO,
sta
se halla actualmente
debilitada por la falta de un sistema de comunicacin adecuada y

por la desatencin que se ha tenido en los ltimos aos con los
recursos humanos que forman parte de la institucin.
TABLA N 1
HAS TA QUE PUNTO DIRIA UD. QUE SE SIENTE IDENTIFICADO

CON LO QUE EL INO ES Y REPRESENTA?
Valid
Missing
Total
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
Total
System
Frequency
2
7
74
39
122
15
137
Percent
1.5
5.1
54.0
28.5
89.1
10.9
100.0
Valid
Percent
1.6
5.7
60.7
32.0
100.0
Cumulativ
e Percent
1.6
7.4
68.0
100.0

.
De la Tabla N 1, al preguntarle a los trabajadores sobre
identificacin que tienen con su centro de trabajo,
la
74 personas
opinaron que su identificacin con el INO se da de forma natural

(54%), otras 39 afirman estar muy identificados con lo que el INO
es y representa (28.5%); y
24 restantes
prefieren abstenerse o
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
simplemente consideran que no se identifican con lo que el INO es y

representa.
Uno de los primeros aspectos que cuestionaremos en relacin a

lo mencionado lneas arriba es la inexistencia, por parte de los
trabajadores, de un compromiso en comn, y nos referimos
especficamente al conocimiento de la misin de la institucin que
es bien conocida solamente por un 50% de los miembros, mientras
que el resto la conoce algo o no la conoce
debo manifestar
que
uno
de
los
(ver Tabla N 2).
efectos
que
Asimismo
produce
el
desconocimiento de los insumos organizacionales, es decir, la

misin,
visin y objetivos de la institucin, es la falta de
involucramiento y as con ello la indiferencia hacia las actividades

que se realicen en pos del desarrollo institucional.
TABLA N 2
CONOCE UD. LA MISIN DEL INO?

TABLA N 4 . MISION DEL INO
Valid
Total
No la conozco.
La conozco algo.
La conozco bien.
La conozco muy bien.
Total
NS / NR
Frequency
25
55
40
7
127
10
137
Percent
18.2
40.1
29.2
5.1
92.7
7.3
100.0
Valid
Cumulativ
Percent
e Percent
19.7
19.7
43.3
63.0
31.5
94.5
5.5
100.0
100.0

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
De la Tabla N 2, en la que se trata sobre el conocimiento de la

misin del INO; 55 trabajadores afirmaron conocerla algo (40.1%),
mientras otros 25 no la conocen (18.2%).
Al detallar sobre que grupo de los trabajadores desconoce ms la

misin
de la institucin, hallamos que el mayor porcentaje lo
presentaban las enfermeras y las tcnicas de enfermera, cuya

presencia geogrfica en la institucin tambin es la ms alejada de
las direcciones.
(ver Grfico N 4)
GRAFICO N 4
MISION DEL INO

50
40
ALTERNATIVAS
30
NO LA CONOZCO
LA CONOZCO ALGO
Porcentaje
20
LA CONOZCO BIEN
10
LA CONOZCO MUY BIEN
NO SABEN / NO OPINAN
T.
AR
EP
D
O
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S
D
O
E
M
TR
R
O
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S
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N
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C
A
TE
ER
M
R
FE
EN
O
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Del
grfico
anterior
tambin
podemos
rescatar
que
en
desconocimiento de la misin, a las tcnicas y enfermeras le siguen

el personal
administrativo, que en su mayora a tenido la
oportunidad de asistir a cursos de gerencia.

Otro de los puntos que es imprescindible tratar cuando se analiza la
cultura institucional es el papel que cumplieron los personajes
fundadores y lderes, los valores que transmitieron y la relacin
actual que mantienen con la institucin (ver Tabla N 3).
TABLA N 3
CONOCE UD. ALGUNOS PERSONAJES HISTORICOS DEL INO?
Frequency
Valid
No he oido habla
nunca de ellos.
He oido hablar algo
de ellos.
He oido hablar mucho
de ellos.
Los he conocido
personalmente.
Total
NS / NR
Total
Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
19
13.9
14.8
14.8
25
18.2
19.5
34.4
24
17.5
18.8
53.1
60
43.8
46.9
100.0
128
9
137
93.4
6.6
100.0
100.0

De la tabla N 3.
En referencia
al tema de los personajes
histricos, se les plante a los trabajadores una pregunta con la

finalidad de determinar hasta que punto la alta direccin a credo
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
conveniente conservar esta costumbre y sobre todo transmitir el

conocimiento de las races de la institucin a los nuevos miembros;
de dicha interrogante se obtuvo que 60 (43.8%) trabajadores han
conocido personalmente a algunos personajes del INO, ya sean
estos fundadores que llegaron a ser directores generales o
trabajadores que asumieron una actitud luchadora y de solidaridad;
otros 25, han odo hablar algo de ellos(18.2%); y 19 , los ms
nuevos(contratados por servicios no personales), nunca han odo
hablar de ellos.
Entre el personal que nunca ha odo hablar de alguno de los

personajes de la institucin o que solamente han escuchado algo,
se encuentran las tcnicas de enfermera, las enfermeras, los
administrativos y los profesionales que cumplen otra labor
(ver Grfico
N 5)
GRAFICO N 5
CONOCE ALGUNOS PERSONAJES HISTORICOS EN EL INO?
ALTERNATIVAS
50
NO HE OIDO HABLAR
40
NUNCA DE ELLOS
HE OIDO HABLAR ALGO
30
DE ELLOS
HE OIDO HABLAR MUCHO
Porcentaje
20
DE ELLOS
LOS HE CONOCIDO
10
PERSONALMENTE
0
FE
O
IC
S
O
ED
TR
M
O
R
O
S
AD
O
R
IV
PE
AT
O
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A
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T.
O
AR
EP
D
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Entre los personajes ms queridos y recordados por el personal del

INO se encuentran el Dr. Francisco Contreras, Dr. Siverio y Dr.
Molina; Algunas de las cualidades que resaltaron del Dr. Francisco
Contreras
fueron: lder indiscutible, benevolencia y equidad,
diplomacia para llevar los problemas, cordialidad, calidad humana,

capacidad de dilogo, preocupacin de los ambientes naturales,
excelente profesional y sobre todo que fomentaba la capacitacin
sin
diferencias
entre
el
personal
nombrado
contratado.
Lamentablemente la relacin con dicho personaje fue afectada por

diversos factores y la cercana que antes exista fue reemplazada
por una falta de predisposicin de ambas partes, y el reconocimiento
que bien ganado obtuvo dicho personaje, se fue deteriorando con el
paso del tiempo y con la actitud de las personas que seguidamente
asumieron la gestin del INO las cuales no supieron implantar una
poltica de servicio al paciente con buenos controles de calidad y
que tampoco se diriga hacia la mejora y bienestar de los recursos
humanos
de la institucin; ms bien y segn los propios
trabajadores, la poltica que primaba estaba orientada a enaltecer la

imagen de la institucin en el exterior pero con el nico propsito de
incrementar el prestigio personal del Director actual, lo cual no es
nada malo si es que no hubiese olvidado que el INO lo conformaba
todo el personal que laboraba en l y que de ellos tambin era el
xito; por ello, y segn los trabajadores, la actitud de prepotencia,
el autoritarismo, las irregularidades en la administracin, la falta de
dilogo y la ruptura de la unidad de los trabajadores son hechos
que han borrado valores implantados por los directivos que lo
precedieron y han contribuido al
debilitamiento de la cultura
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
institucional y a la formacin y desarrollo de subculturas e incluso

contraculturas que se oponen abiertamente a todo cambio, actitud o
circunstancia que indique un regreso a los aos pasados y/o
experiencias negativas.
(ver Tabla N 4)
TABLA N 4
PODRIA PRECISAR ALGUNOS VALORES QUE
COMPARTA CON SUS COMPAEROS DE TRABAJO?
Valid
No puedo precisarlos.
Me sera difcil
precisarlo.
Podra precisarlos, pero
pensndolos antes.
Puedo precisarlos sin
pensar.
Total
NS / NR
Total
Frequency
20
Percent
14.6
Valid
Percent
18.2
Cumulativ
e Percent
18.2
25
18.2
22.7
40.9
31
22.6
28.2
69.1
34
24.8
30.9
100.0
110
27
137
80.3
19.7
100.0
100.0

De la Tabla N 4,
correspondiente a la pregunta Qu
valores
comparten los trabajadores del INO?, 31 respondieron que podan

precisarlos pero pensndolos antes(22.6%); 25 dijeron que le sera
difcil precisarlo(18.2%) y 20 no podran precisarlos(14.6%)
N
para
(ver Grfico
conocer cuales son los trabajadores que sienten no
compartir valores institucionales con sus compaeros).
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
GRAFICO N 6
PRECISE ALGUNOS VALORES COMPARTIDOS

50
ALTERNATIVA
40
NO PUEDO PRECISARLOS
ME SERIA DIFICIL
30
PRECISARLOS
PODRIA PRECISARLOS,
Porcentaje
20
PERO PENSANDOLO ANTE

PUEDO PRECISARLOS
10
SIN PENSAR
0
IN
IS
TR
FE
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O
S
IC
O
ED
TR
M
O
R
DO
S
O
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V
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EN
IR
ER
O
AR
IC
EP
ED
D
M
F
JE
.O
T.
CARGO QUE OCUPA

Es necesario mencionar que los patrones culturales de la institucin

responden siempre a los valores de la alta direccin y son ellos los
nicos responsables
de transmitir dichos valores y patrones
culturales, por ejemplo en los resultados de la ltima investigacin

realizada tres meses despus de asumida una nueva gestin,
exactamente el 21 de mayo del 2001, se desprendi que los valores
oficiales identificados por los propios trabajadores son la unin, el
compaerismo, la calidad de servicio; el deseo de superacin, el
esfuerzo y la perseverancia.
Los valores contrado por el personal debern estar razonablemente

armonizados con los supuestos bsicos que son aquellos que guan
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
la conducta del personal inducindolos a percibir, pensar, sentir y

actuar de una manera determinada. Antes de continuar con el
anlisis sobre los supuestos bsicos es vital recordar que estas
actitudes que se observan a la fecha no han sido producidas por la
gestin actual, son secuelas de las acciones realizas anteriormente,
no existe la razn para sentirse aludidos por lo que a continuacin
mencionaremos,
ya que si verdaderamente se desea el cambio
institucional lo primero es conocer y aceptar la realidad tal cual es,

porque slo as se pensarn y elaborarn las estrategias
adecuadas que reviertan dicha realidad.
Dentro del anlisis realizado sobre los supuestos bsicos y de los

cuales se desprenden algunos valores de los trabajadores, se pudo
deducir que algunos de los que priman en el INO son La adaptacin
depende de uno mismo, Trabajamos slo para el hoy, La hora y
las fechas para entregar trabajos siempre tienen prorroga.
4.2.2. CLIMA INSTITUCIONAL

Recordemos que el clima se refiere a las percepciones compartidas
por los miembros de una institucin respecto al trabajo: el ambiente
fsico, las relaciones interpersonales, las satisfacciones personales,
y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Las percepciones que tengan los trabajadores de las recompensas
recibidas y esto con relacin a sus expectativas propias de
recompensas provoca la satisfaccin o insatisfaccin
de los
trabajadores y la suma de ambas van a producir e influir en el clima

institucional.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Lo primero que mencionaremos es que lo ms importante para la

mayora de los trabajadores encuestados (64) es la seguridad que
puedan sentir en su trabajo, es decir, estabilidad laboral
(ver tabla N
5).
TABLA N 5
LA SEGURIDAD EN EL TRABAJAO ES LO:
Valid
Primero
segundo
Tercero
Cuarto
Total
NS / NR
Total
Frequency
64
15
26
18
123
14
137
Percent
46.7
10.9
19.0
13.1
89.8
10.2
100.0
Valid
Percent
52.0
12.2
21.1
14.6
100.0
Cumulativ
e Percent
52.0
64.2
85.4
100.0

Segn otros 55
trabajadores la estabilidad laboral en el INO es
poca y son los administrativos y las enfermeras los que presentan

un mayor porcentaje. El hecho de que los trabajadores no perciban
estabilidad en sus puestos nos hace revisar las teoras de
Maslow
y Herzberg (citado por Chiavenato,1989), en la que clasifican dos

categoras de necesidades segn los objetivos humanos: superiores
y los inferiores.
Asimismo recordemos los factores de higiene y los motivadores de
Herzberg en donde los factores de higiene son los elementos
ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin
constante para prevenir la insatisfaccin del personal que incluyen
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas,

seguridad y estilos de supervisin.
Podemos deducir entonces que la falta de estabilidad percibida por
los trabajadores, es una causante de su falta de involucramiento e
identificacin con el INO, que definitivamente se presenta en un
grado mayor en el personal contratado, ya que las necesidades
bsicas de seguridad an no estn satisfechas y por extensin esto
produce una baja en el nivel de dedicacin que deberan tener para
con su trabajo, es decir la eficiencia laboral no es total.
(Grfico N 7).
GRAFICO N 7
EXISTE ESTABILIDAD LABORAL?
60
50
ALTERNATIVA
40
MUY POCO
30
Porcentaje
POCO
20
LO NORMAL
10
MUCHO
FE
T.
AR
EP
D
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IC
S
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O
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M
TR
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N
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A
TE
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M
R
EN
O
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

Segn la respuestas obtenidas a otras interrogantes planteadas, el

clima institucional en el INO es percibido por un nmero elevado de
trabajadores
como el de una gran familia, as lo opinan los
administrativos,
e inclusive algunos consideran que es como un
club de amigos.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
El perfil del trabajador elaborado por ellos
mismos dio como
resultado un servidor que presenta las siguientes
caractersticas:
responsable, con espritu de equipo, que siempre esta dispuesto a

ayudar y es cumplidor
(ver Grfico N 8)
GRAFICO N 8
PERFIL DEL TRABAJADOR DEL INO
INDIVIDUALISTA
DINAMICO
AMBICIOSO
ADAPTATIVO
EMPRENDEDOR
CONSCIENTE
CUMPLIDOR
MODERADO
AGRESIVO
RESIGNADO
DISPUESTO AYUDAR
APLICADO
ESPIRITU DE EQUIPO
APATICO
RESPONSABLE
EFICAZ
PUNTUAL
RADICAL
.2
.2
.1
.2
.1
.1
.2
.1
.1
.3
.4
.1
.5
.1
.1
0.0
.1
.2
.3
.4
.5
.6
Mean

Del Grfico N 8, referente a la opinin sobre el perfil del trabajador

del INO, 68 trabajadores consideran que es responsable; 41 que
tiene espritu de equipo; 40 que esta dispuesto a ayudar; 31 que es
cumplidor y 26 que es individualista.
A pesar del panorama muy positivo mencionado anteriormente,

existe un tercio de las personas encuestadas que opinan que el
ambiente laboral es como el de una sala de espera en donde los
principales factores son los procesos burocrticos y la falta de
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
experiencia de los trabajadores en algunas actividades no propias

de su profesin.
(ver Grfico N 9)
GRAFICO N 9
EL AMBIENTE LABORAL ES COMO UNA SALA DE ESPERA?
AMBIENTE LABORAL: SALA DE ESPERA

50
ALTERNATIVAS
40
NO ES CIERTO
30
ES UN POCO CIERTO
Porcentaje
20
ES CIERTO
10
ES MUY CIERTO
T.
AR
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D
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O
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O
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TE
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M
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FE
EN
O
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

El resultado mencionado anteriormente y expresado en el grfico

N 9, se puede sustentar con la opinin de 35 personas que afirman
que la cooperacin entre los distintos departamentos es poca, y las
actividades
slo
compadrazgos,
se
aceleran
en
caso
caso
contrario
se
ven
de
amiguismos
retardadas,
adems
obsrvese en el grfico que son las tcnicas de enfermera las que

presentan un mayor porcentaje.
(ver Grfico N 10)
GRAFICO N 10
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
LA COLABORACION EN EL TRABAJO?
80
70
60
50
ALTERNATIVAS
40
COLABORAN POCO
Porcentaje
30
COLABORAN LO NORMAL
20
COLABORAN MUCHO
10
0
IN
IS
TR
R
M
ER
IA
T.
O
S
IC
O
ED
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M
O
R
DO
S
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FE
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TE
EN
IR
O
AR
IC
EP
ED
D
M
F
JE
.O
CARGO QUE OCUPA

de Oftalmologa. Abril - Agosto del 2001
A la vez interpretamos que como una cadena,
la falta de
cooperacin entre reas del INO, se debera al poco compaerismo

que existe segn la opinin de 58 trabajadores (ver Tabla N 6).
TABLA N 6
EXISTE COMPAERISMO EN EL INO?
TABLA N 13
Valid
Total
MUY POCO
POCO
LO NORMAL
MUCHO
Total
NS / NR
EXISTE COMPAERISMO?
Frequency
14
44
58
12
128
9
137
Percent
10.2
32.1
42.3
8.8
93.4
6.6
100.0
Valid
Percent
10.9
34.4
45.3
9.4
100.0
Cumulativ
e Percent
10.9
45.3
90.6
100.0

No obstante los resultados anteriores es curioso encontrar que a

pesar de la falta de compaerismo que existe en el INO, es decir,
falta de amistad; de forma contradictoria y sorprendente aparece el
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
hecho de que la mayora de los trabajadores se enteran o informan

de las acciones y situaciones que suceden en el instituto por sus
propios compaeros; esta afirmacin la podemos sustentar con la
respuesta a la interrogante planteada De quin recibe usted la
informacin sobre el INO?
44
trabajadores respondieron de sus
compaeros(32.1%); 34 de sus jefes(24.8%) y solo

direcciones
19 de las
ejecutivas(13.9%). Ojo, debemos tener presente que
con este resultado tambin deducimos que el sistema de

comunicacin que estuviera empleando la Direccin General no es
el ms ptimo.(ver tabla N 7) .
TABLA N 7
FRECUENTEMENTE DE QUIEN RECIBE INFORMACIN EN EL INO?
Frequency
Valid
De las direcciones
ejecutivas.
De otras oficinas.
De su jefe.
De compaeros
Otras fuentes.
Total
NS / NR
Total
Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
19
13.9
15.0
15.0
15
34
44
15
127
10
137
10.9
24.8
32.1
10.9
92.7
7.3
100.0
11.8
26.8
34.6
11.8
100.0
26.8
53.5
88.2
100.0

En el INO los conflictos laborales son casi inexistentes esto se

puede deber a que el cumplimiento de la normatividad laboral es la
adecuada, por ello los
trabajadores no se sienten presionados,
como con la gestin anterior. Pero lo que s existe y no se puede

ocultar es la disconformidad por la distribucin y ubicacin actual en
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
los puestos y cargos dentro de la institucin, esta hiptesis se

sustenta con la respuesta de 48 personas que consideran que su
formacin profesional es superior a las necesidades del puesto que
ocupan actualmente
(ver Grfico N 11).
GRAFICO N 11
SEGUN LAS NECESIDADES DEL PUESTO QUE OCUPA, SU

FORMACION PROFESIONAL ES:
60
BASTANTE SUPERIOR
A LAS NECESIDADES
50
ALGO SUPERIOR A
40
LAS NECESIDADES
30
DE ACUERDO A LAS
NECESIDADES
Porcentaje
20
ALGO INFERIOR A LAS
10
NECESIDADES
0
NO SABEN/ NO OPINAN
IN
IS
TR
T.
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O
IC
TR
O
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IV
AT
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FE
JE
.E
FE
.O
AD
TE
EN
IR
O
IC
ED
M
CARGO QUE OCUPA

Analizando el grfico podemos observar que son los directivos y las

tcnicas de enfermera los que manifiestan que su formacin
profesional son algo inferior a las necesidades
ocupan;
del puesto que
y los administrativos afirman todo lo contrario que los
grupos anteriores su formacin es bastante superior al cargo que

ocupan, lo que nos hace deducir que existe cierta insatisfaccin
laboral y quizs se deba considerar la realizacin de una rotacin
interna, reubicando aquellas personas cuyos perfiles y legajos
concuerden con las necesidades reales de los cargos.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Adems, examinando a profundidad los resultados y observando el

ambiente laboral que se vive da a da en el INO, esto simbolizara
que un grupo de trabajadores no se siente muy satisfecho con el
puesto que tiene. Este factor deber ser tomado en cuenta ya que
indirectamente
va
afectando
el
clima
institucional
por
el
resentimiento que guardan y quizs estas personas estn incluidas

en el grupo de 55 personas que opinan que en el INO existe poca
gente capacitada
( ver Tabla N 8)
TABLA N 8
EN EL INO EXISTE GENTE CAPACITADA?
Valid
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
Total
NS / NR
Total
Frequency
23
32
65
9
129
8
137
Percent
16.8
23.4
47.4
6.6
94.2
5.8
100.0
Valid
Percent
17.8
24.8
50.4
7.0
100.0
Cumulativ
e Percent
17.8
42.6
93.0
100.0

Por ltimo y con relacin al sindicato 63 personas opinan que su

participacin es mnima.
Segn el resultado de un sondeo ms reciente realizado el 2 de

agosto a 20 trabajadores(ver anexo 3). Otros de los temas que
causan malestar son:
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
La falta de mantenimiento que reciben los equipos con los que

trabajan diariamente, su mal funcionamiento pone de mal humor
a los empleados y retarda sus funciones.
El manejo de la informacin, la gente quiere conocer que es lo

que se hace en el INO, que planes existen para mejorar.
La descoordinacin que existe entre reas.
La falta de capacitacin en temas que realmente beneficien sus

trabajos.
4.2.3. COMUNICACIN E INFORMACION
La
comunicacin y la organizacin son actividades humanas
fuertemente relacionadas, y es la informacin la variable mediadora

que conecta estas 2 actividades.
La comunicacin la consideramos que es importante porque:
-
Nos ayuda a dirigir el comportamiento de los individuos en las

instituciones, al indicar la manera ms fructfera de interpretar y
cumplir las tareas.
Ayuda a lograr metas individuales y de la institucin.
Permite interpretar el cambio de situaciones y adems logra el

involucramiento del personal.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Proporciona una capacidad de prediccin en los esfuerzos

humanos; reduce la incertidumbre acerca de las elecciones que
deben realizar los individuos para cumplir metas.
Cuando ms clara y precisa sea la informacin que posee el

trabajador; ste ser capaz de interpretar fenmenos confusos y
de identificar estrategias efectivas para responder ante los
distintos problemas y esfuerzos de la institucin.
En el Instituto de Oftalmologa la comunicacin que predomina es la

informal y se da en su mayora de forma horizontal, es decir, los
trabajadores se enteran de las cosas por sus propios compaeros.
( volver a ver Tabla N 7).
Existen 39 personas que opinan que la comunicacin con sus jefes

es regular
(ver Tabla N 9),
adems a esto se le adiciona el hecho de
que en el instituto no existe una poltica ni un sistema

comunicacin formal
que difunda los proyectos, planes y
actividades que se realizan o se piensan realizar.
TABLA N 9
LA COMUNICACIN CON LOS SUPERIORES ES :
Valid
Mala
Regular
Lo normal
Bueno
Muy bueno
Total
NS / NR
Frequency
11
39
Percent
8.0
28.5
Valid
Percent
8.7
31.0
Cumulativ
e Percent
8.7
39.7
41
26
9
29.9
19.0
6.6
32.5
20.6
7.1
72.2
92.9
100.0
126
92.0
100.0
11
8.0
Totalen formato Pdf, por la Oficina General
137
Elaboracin y diseo
de 100.0
Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
de

Yissela.
Tesis UNMSM

En algunas ocasiones
especiales,
s se difunde informacin,
pero sta resulta ser muy poco frecuente y algunas veces escasa,
as lo afirmaron 81encuestados
(ver Grfico N 12)
GRAFICO N 12
RECIBE PERDIODICAMENTE INFORMACION SOBRE

LAS ACCIONES QUE SE REALIZAN EN EL INO?
50
ALTERNATIVAS
40
NO RECIBO
INFORMACION
30
SI PERO EN
POQUISIMAS OCASIONES
Porcentaje
20
SI PERO SIN
PERIODICDAD DEFINIDA
10
SI,PERIODICAMENTE
0
FE
S
O
O
IC
TR
ED
O
M
R
O
AD
R
S
O
PE
IV
O
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TR
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C
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M
EN
O
T.
AR
EP
D
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

Del grfico deducimos que son los administrativos y las enfermeras

los que se encuentran menos informados de las cosas que suceden
en el INO.
Al plantear la pregunta sobre el conocimiento de las funciones del
rea o servicio donde labora, 112 encuestados afirman conocerlas
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
bien
y al indagar sobre la
informacin que reciben para el
desarrollo de su trabajo 84 personas consideran que es suficiente

(ver Grfico N 13);
Sin embargo 29 encuestados opinaron
que la
informacin que reciben es poco clara, tal vez esta ltima cifra no
sea muy significativa, por representar un tercio de los encuestados,
no obstante hay que tener en cuenta que el INO es una institucin
en donde todos los servicios estn conectados y que si alguien no
realiza bien su trabajo por falta de informacin precisa y oportuna,
esto podra provocar un perjuicio indirecto al resto de sus
compaeros y con ello los resultados finales tambin se alteraran
alejndonos cada vez ms de la eficiencia de la que se hace
mencin en la misin de la institucin.
GRAFICO N 13
LA INFORMACION QUE RECIBE PARA EL
DESARROLLO DE SU TRABAJO ES:
80
60
ALTERNATIVA
ESCASA Y CONFUSA
40
Porcentaje
POCO CLARA
SUFICIENTE
20
RICA Y ABUNDANTE
0
FE
O
S
IC
O
ED
TR
M
O
R
O
AD
S
R
O
IV
PE
O
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A
TE
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R
EN
O
T.
AR
EP
D
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Al hablar de comunicacin indiscutiblemente se hace referencia a la

comunicacin formal e informal,
tal vez la pregunta que varias
personas se planteen sea en qu nos afecta el hecho de que los

trabajadores
estn
informados
desinformados
actividades que se realicen en el INO
sobre
las
y sobre todo en que nos
perjudica si la informacin la obtienen por medio de sus

compaeros?
Y la respuesta es sencilla: En el INO existe una
comunicacin horizontal que se vuelve negativa y perjudicial para

los directores, debido a que las informaciones que aparentemente
son verdaderas se transforman en
bolas o rumores que se
propagan peridicamente y que responden nicamente a los

intereses de personas o grupos que tienen desconformidad con las
medidas tomadas por la gestin actual pues consideran que la
poltica administrativa que se est aplicando es la ms adecuada
Grfico N 14)
(ver
y as tambin la orientacin hacia los recursos humanos
del instituto. Es necesario realizar un parntesis para citar
unos
renglones del libro La direccin de comunicacin de J.L Piuel en

donde menciona textualmente un rumor que se ignora y no se
aclara en su debido momento podra ser el origen de una crisis.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
GRAFICO N 14
RESALTA EN POLITICA ADMINISTRATIVA?

120
Porcentaje
100
ALTERNATIVAS
80
MUY POCO RESALTANTE
60
POCO RESALTANTE
40
RESALTANTE
20
MUY RESALTANTE
.
RT
PA
DE
S
O
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ED
OT
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A
ER
RM
FE
EN
F
JE
O
IC
ED
M
O
R.
DI
CARGO QUE OCUPA

Examinando globalmente los resultados y tratando de darle una

explicacin lgica a la actitud de los empleados y sus percepciones,
es como llegamos a la conclusin que la
comunicacin formal-
vertical-descendiente(de los directivos a los empleados) es la

adecuada cuando se trata de cosas especficas como por ejemplo
informacin bsica para el desarrollo del trabajo, pero es escasa a la
hora de compartir, difundir y disfrutar de los resultados del trabajo ,
del xito que
todos consiguieron, pues el INO es un sistema
interrelacionado.
Los trabajadores no conocen los progresos, acciones o planes que

se realizan en su centro de trabajo, sienten que no se les toma en
cuenta y como lo mencionamos anteriormente, es por ello que un
grupo de personas disconformes, podran ser aquellas que
consideran que su formacin profesional est por encima de las
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
necesidades del puesto que ocupa actualmente, se aprovechan de

esta situacin (falta de un sistema de comunicacin eficaz) para mal
informar a sus compaeros, en beneficio propio, crendose la
especulacin de situaciones inexistentes o creando mixturas
realidad-falsedad de las cuales puedan favorecerse, ya que desean
un ascenso.
Segn 64 trabajadores opinan que el ascenso interno en el INO va

de regular a malo
(ver tabla N 10 )
. Ojo recuerde adems, que los
empleados conocen lo que sucede en el instituto mayoritariamente

por sus propios compaeros.
TABLA N 10
OPINION SOBRE EL ASCENSO INTERNO?
Valid
Malo
Regular
Normal
Bueno
Muy bueno
Total
NS / NR
Total
Frequency
30
34
34
11
Percent
21.9
24.8
24.8
8.0
3
112
25
137
2.2
81.8
18.2
100.0
Valid
Percent
26.8
30.4
30.4
9.8
Cumulativ
e Percent
26.8
57.1
87.5
97.3
2.7
100.0
100.0

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
De
la
tabla
10,
34
trabajadores
consideran
que
es
regular(28.4%), 30 opinan que es malo(21.9%).
En conclusin como comunicadora social y segn las teoras

expuestas por
varios autores, considero que en el INO la
comunicacin se interrumpe porque:
Existen
diferentes
marcos
de
referencia.-
los
individuos
interpretan una misma comunicacin de manera diferente,

dependiendo de su experiencia previa;
adems los distintos
niveles de la institucin tambin tienen diferentes marcos de

referencia, un director tiene marcos que difieren en muchos
aspectos de una tcnica de enfermera
debido a que se
encuentra en diferentes posiciones en la estructura de la

institucin.
Existe la percepcin selectiva.- cada uno de nosotros percibe el

mundo
desde
nuestra
propia
perspectiva.
La
perspectiva
selectiva ocurre cuando la persona rechaza la informacin

nueva, especialmente cuando esta informacin entra en conflicto
con sus creencias, por lo tanto, las personas cuando reciben
informacin, escuchan solamente las partes
que estn de
acuerdo con sus creencias o las reafirman y como en el INO los

directores son los que imponen los valores y proponen los
cambios en base a sus convicciones personales, puede de que
varios de estos juicios se opongan a las convicciones de la
mayora de los trabajadores y no sean aceptados; adems la
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
falta de conocimiento sobre las estrategias de comunicacin

hace que los trabajadores no tenga una idea clara de que es lo
que realmente el director quiere lograr o hacer.
Habilidades
deficientes para escuchar.-
escuchar requiere
aproximadamente la mitad del tiempo que un superior y su

subordinado pasan juntos, pero esto no sucede as debido a que
una o ambas personas no saben escuchar y/o no tienen el
tiempo suficiente, adems en el INO no son frecuentes las
reuniones en donde el director se acerque a los trabajadores y
demuestre un liderazgo participativo y democrtico, que involucre
hasta el ltimo miembro que forma parte de la institucin.
Los problemas semnticos.- Desafortunadamente las mismas

palabras pueden tener significados completamente diferentes
para cada persona, pues la comprensin est en el receptor, no
en las palabras, pero sin embargo depender mucho del nivel
intelectual y cultural del receptor, es por ello que un anlisis de
coeficiente intelectual y sociocultural ayudara a plantear cursos
de capacitacin que realmente ayuden a complementar la
formacin de los diferentes empleados, para que puedan as
desempear mejor su trabajo en el puesto que actualmente
tienen, con mayor rapidez y habilidad, ahorrando a mediano y
largo plazo recursos logsticos y financieros.
Los filtros.- Mayormente se presentan en comunicaciones hacia

arriba y consisten en manipular la informacin de tal forma que el
superior inmediato la perciba como positiva; solo se dejan pasar
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
informaciones incompletas que beneficien al emisor, es decir

quien la enva, ocultando lo que no desea que conozca el nivel
superior o como ya mencionamos anteriormente su jefe
inmediato.
Es por ello que en algunos casos,
el director recibe informes
escritos que por la falta de tiempo no lee en forma completa, sino

slo las conclusiones, en aquellos informes aparece
que la
institucin marcha bien y que no existen inconvenientes; sin

embargo al observar directamente el ambiente laboral la
informacin no concuerda con la realidad o el personal esta
insatisfecho con la gestin y ste no halla el motivo. Pero la
causa principal y la ms frecuente es
precisamente por la
existencia de los filtros que se fueron produciendo en cada nivel

jerrquico y que fueron resumiendo la situacin cada vez ms y
ms, distorsionndola
y/o ocultando pequeos problemas que
por falta de atencin oportuna se agravan.

Para evitar los filtros la mejor estrategia es realizar reuniones
peridicas con todo el personal para conocer la verdadera
realidad de la institucin.
Para culminar este segmento , creemos que no esta dems

recordarles que la comunicacin es bsica para el involucramiento e
identificacin del personal, el ignorarla y no darle la importancia que
merece es un error que no favorece a la institucin, adems la
retroalimentacin es un factor necesario para el cambio, desarrollo y
eficiencia institucional.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
4.2.4. MOTIVACIN Y DESMOTIVACION
Se concibe la motivacin como la bsqueda de satisfactores de

alguna necesidad, esto hace de la motivacin un proceso. Una
necesidad no satisfecha crea una tensin que origina estmulos
dentro del individuo. Estos estmulos generan un comportamiento de
bsqueda de metas especficas que de lograrse, satisfarn la
necesidad y llevarn a la reduccin de tensin. Es indispensable
sealar que las necesidades del individuo debern ser compatibles y
consistentes con las metas institucionales. As los niveles de
esfuerzo no iran en contra de los intereses de la institucin.
Si bien es cierto, 111 empleados afirman estar identificados con el

INO
(volver a tabla n 1),
el mayor hecho que los une a la institucin y
que no es de tipo econmico es: Atender al paciente siendo parte

de la institucin; el compaerismo; el querer aprender ms y el
hecho de que el INO les diera la oportunidad de ser til trabajando
para l.
En el Grfico N 15 veremos que profesionales consideran que si
existe un hecho que los une ms al INO.
GRAFICO N 15
EXISTE ALGUN HECHO QUE TE UNA MAS AL INO?
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
60
ALTERNATIVAS
50
NO EXISTE NINGUNO
AUNQUE EXISTA NO SAB
40
RIA PRECISAR CUAL ES

30
SI EXISTE, PERO DE
MANERA INDEFINIDA
Porcentaje
20
SI EXISTE UN HECHO
10
CONCRETO
.
RT
PA
DE
O
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FE
EN
F
JE
O
IC
ED
M
O
R.
DI
CARGO QUE OCUPA

En el grfico N 15, se puede evidenciar que entre el personal

que respondi que ningn hecho los une al INO se encuentran con
mayor porcentaje las enfermeras y los administrativos.
Un anlisis exhaustivo a los resultados globales, pondr en

evidencia que los trabajadores se automotivan, y que aparte del
sueldo que reciben por el cumplimiento de sus labores, no se
encuentra, muy frecuentemente por parte de la institucin, acciones
que produzcan un incremento en la motivacin que ya poseen. Este
aspecto mencionado en lneas anteriores debera producir una
reflexin en los directivos porque
as como los trabajadores se
automotivan, as tambin con cualquier situacin o accin que vaya

en contra de sus ideales y apreciaciones se autodesmotivan y esto
lo observamos claramente en la respuesta de 22 personas que
opinan que si existe un hecho concreto que lo separa del INO y que
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
no es de tipo econmico entre ellos tenemos: La diferencia entre

nombrados y contratados; la percepcin de que algunas personas
todava viven en busca de sus intereses personales; el hecho de
que no exista una lnea de carrera; el desinters y la prdida de la
parte humanitaria que antes haba, la falta de comunicacin de la
direccin con los trabajadores.(ver Grfico N 16).
GRAFICO N 16
EXISTE ALGUN HECHO QUE TE SEPARE DEL INO?
80
ALTERNATIVA
NO EXISTE NINGUNO
60
AUNQUE EXISTA NO SAB
RIA PRECISAR CUAL ES
40
SI EXISTE PERO DE
Porcentaje
MANERA INDEFINIDA
20
SI EXISTE UN HECHO
CONCRETO
IN
IS
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T.
IA
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S
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O
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M
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IV
AT
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FE
JE
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FE
.O
AD
TE
EN
IR
O
IC
ED
M
CARGO QUE OCUPA

Del grfico N 16 resalta el hecho que las enfermeras sean las

trabajadoras que opinan que si existe un factor que las separa del
INO; con este resultado y el obtenido del grfico N 15 podemos
deducir que las enfermeras forman parte del personal que
manifiesta mayor insatisfaccin laboral.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
El tema de la motivacin es tan complejo y ha sido estudiado desde

diferentes perspectivas, sin embargo todas ellas concuerdan en que
la seguridad, el respeto, la participacin, la consideracin y la
oportunidad, son motivadores extrnsecos que as como el dinero
producen una predisposicin positiva del trabajador. Al hablar
especficamente de consideracin nos referimos al hecho de que el
trabajador sea tomado en cuenta a la hora de las decisiones, de ser
consultado o tener la oportunidad de expresar sus ideas en
beneficio de su trabajo contribuyendo creativamente al desarrollo
de la institucin, por ejemplo en el INO el personal tiene la
percepcin de que si propusieran una idea que mejore su trabajo
existira poca o ninguna probabilidad de que sta sea puesta en
prctica, es por ello que ni siquiera lo intentan
(ver Tabla N 11)
TABLA N 11
SI SE LE OCURRIESE UNA IDEA NUEVA EN RELACION CON SU

TRABAJO QU PROBABILIDAD HABRA DE QUE FUERA PUESTA EN PRACTICA?
PRACTICA?
Valid
Ninguna
Poca
Lo normal
Mucha
Total
NS / NR
Total
Frequency
13
47
41
21
Percent
9.5
34.3
29.9
15.3
122
15
137
89.1
10.9
100.0
Valid
Percent
10.7
38.5
33.6
17.2
Cumulativ
e Percent
10.7
49.2
82.8
100.0
100.0

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
De la tabla 11 podemos concluir que 47 trabajadores consideran

que existe poca probabilidad (34.3%) que una idea de ellos que
mejore su trabajo fuera puesta en prctica; y 13
opinan que no
existe ninguna probabilidad (9.5%).
Sera
Jerarqua
interesante en esta parte revisar la teora de la

de las necesidades de Maslow y la teora de la
motivacin-higiene
de
Frederick
Hertzberg.
Ambas
teoras
concuerdan que el ser humano siempre esta preocupado por

satisfacer en un primer momento sus necesidades fisiolgicas de
alimentacin y vivienda en otras palabras tener un trabajo para
satisfacerlas; posteriormente viene la seguridad en este caso sera
en el trabajo, o sea, la estabilidad laboral; luego estn las sociales,
la sensacin que la persona tiene de pertenencia y aceptacin por
parte del grupo e institucin; seguidamente viene la estima que
incluye factores de status y reconocimiento; y por ltimo hallamos la
necesidad de autorealizacin, el crecimiento, alcanzar el mximo
potencial de cada uno.
Si la Direccin General piensa implementar alguna medida
correctiva en referencia al tema de la motivacin, es necesario que
tenga siempre
presente que en el instituto existe dos tipos de
trabajadores los nombrados y los contratados, y que mientras los

primeros ya han cubierto sus necesidades fisiolgicas, de seguridad
y
sociales,
los segundos recin comienzan a satisfacer las
fisiolgicas; Recordemos que una necesidad
satisfecha deja de
producir motivacin. Por ello deben considerar que las estrategias

que se apliquen no producirn el mismo efecto en todos los
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
trabajadores, adems se har menester canalizar los objetivos

personales en pos del desarrollo de los objetivos del instituto.
Para sustentar lo anteriormente mencionado recurrimos a la

respuesta de 94 personas que sienten que su trabajo le produce
satisfaccin y otras 28 que opinan que es poca
ubicacin
(ver grfico N 17);
la
y cargo de estas ltimas personas al interior de la
institucin es confidencial, lo importante es que este malestar existe

y generar tarde o temprano una protesta, que podra manifestarse
en la realizacin de un trabajo deficiente o influyendo sobre sus
compaeros o el personal nuevo que sin conocer bien a la
institucin se puede formar una idea errnea de su funcionamiento,
y esta percepcin se fijara an ms por el deficiente sistema de
comunicacin que posee el instituto.
GRAFICO N 17
GRADO DE SATISFACCION QUE
LE PRODUCE SU TRABAJO?
120
ALTERNATIVAS
100
POCA
80
LO NORMAL
Porcentaje
60
MUCHA
40
EXCESIVA
20
0
FE
O
S
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O
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TR
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PE
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O
T.
AR
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D
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Del grfico N 17 deducimos que los administrativos son los que

sienten poca satisfaccin con su trabajo y recurdese que cuando
se analiz
el grfico N 11,
estos servidores opinaban que su
formacin profesional estaba por encima de las necesidades del

cargo que ocupaban.
S, es cierto, no existe una frmula definitiva para impulsar la

motivacin del personal, pero como mencionamos anteriormente,
las diversas investigaciones han indicado que sta se manifiesta en
el momento en que los individuos son tomados en cuenta y reciben
oportunidades efectivas de liberar su potencial de creatividad, de
autofirmarse
dentro de su ambiente, en donde existan canales
claros de comunicacin y se desarrollen
relaciones interpersonales
francas, abiertas y amistosas.

4.2.5. RELACION LABORAL ENTRE LOS DIFERENTES NIVELES
JERARQUICOS EN EL INO
Toda la institucin es un sistema social
y el
cambio planeado
deber ser una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de

pocas personas.
Las resistencias que se presentan son perfectamente normales
cuando se trata de explorar actitudes, creencias, valores y
comportamientos consolidados
y aprobados por
las relaciones
entre los participantes (directores o jefes, personal del mismo nivel y

los subordinados). Si los individuos que se encuentran en puestos
claves
de la institucin estn convencidos
respecto las ideas
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
adecuadas para el cambio institucional, estos tendern a actuar

segn dichas ideas.
A continuacin procederemos a analizar las diferentes relaciones
laborales que existen en el INO.
Uno de los primeros resultados muestran

colaboracin con los
superiores
que la estrecha
es mnima y
la mayor
colaboracin se da en el personal subordinado seguida muy de

cerca por los empleados que tienen el mismo nivel jerrquico.
En otro de los resultados se evidencia que son los superiores los

que brindan menos confianza; As tambin,
encontramos que la
mayor confianza se da entre los empleados que ocupan el mismo

nivel, o sea, los compaeros y recordemos que las informaciones se
dan en forma mayoritaria tambin por estos, y que el porcentaje de
falta de compaerismo fue de 45.3%
(ver Grfico N 18)
, lo que nos
indica que si es cierto que existe compaerismo, pero no amistad.

GRAFICO N 18
EXISTE COMPAERISMO?
70
60
ALTERNATIVAS
50
MUY POCO
40
POCO
Porcentaje
30
LO NORMAL
20
MUCHO
10
0
FE
O
S
IC
O
ED
TR
M
O
R
O
S
AD
O
R
IV
PE
AT
O
TR
IS
IA
IN
M
ER
M
AD
R
FE
N
.E
C
A
TE
ER
M
R
EN
O
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
T.
AR
EP
D
CARGO QUE OCUPA

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
El respeto mutuo por parte de los 3 niveles se ve adecuadamente

proporcional.
Sin embargo cuando hablamos de competencia se
observa que existe un nmero elevado de personas (30) que opinan

que la mayor competencia se da entre los trabajadores del mismo
nivel, seguida por la competencia con los superiores(19).
Al hablar de competencia siempre se le suele relacionar con el

trmino enfrentamiento y rivalidad pero sin embargo esta no es una
regla que se cumpla en el INO ya que los porcentajes de rivalidad
obtenidos en la encuesta son bajos y realmente no son alarmantes o
no son evidentes.
4. 2. 6. PROBLEMAS A CONSIDERAR
Definitivamente el mayor problema que se encontr esta ligado a la

percepcin de los empleados de que la poltica administrativa no es
muy buena
(volver al grfico N 14).
Segn la opinin de 77 personas la
consideran poco resaltante; y 65 personas mencionan que no hay

una orientacin muy definida hacia la innovacin
(ver tabla N 12 )
, es
decir, en las inversiones en investigacin y desarrollo, as como la

renovacin de los servicios.
TABLA N 12
EL INO RESALTA EN INNOVACIN?
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Valid
Muy poco resaltante

Poco resaltante
Resaltante
Frequency
13
52
33
Percent
9.5
38.0
24.1
3
101
36
137
2.2
73.7
26.3
100.0
Muy resaltante.
Total
NS / NR
Total
Valid
Percent
12.9
51.5
32.7
Cumulativ
e Percent
12.9
64.4
97.0
3.0
100.0
100.0

De la tabla N 12 sobre la innovacin, 52 trabajadores opinan que

este punto es poco resaltante (38%) y 13 que es muy poco
resaltante (9.5%) que sumado dan 65, casi el 50%.
Otro factor que produce esa percepcin negativa, es la falta de
orientacin hacia los recursos humanos del INO ya que segn 63
personas las capacitaciones no estn aliviando el problema de la
formacin profesional de algunos trabajadores
(ver grfico N 19).
GRAFICO N 19
EXISTE GENTE CAPACITADA EN EL INO?
70
60
ALTERNATIVAS
Porcentaje
50
40
MUY POCO
30
POCO
20
LO NORMAL
10
MUCHO
NO SABEN/ NO OPINAN
T.
AR
EP
D
O
IC
S
ED
O
M
TR
R
O
O
S
AD
VO
I
R
AT
PE
O
TR
IA
IS
IN
ER
M
M
R
AD
FE
N
.E
A
C
TE
ER
M
R
FE
EN
O
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
En el grfico N 19, podemos observar que los administrativos y las

tcnicas de enfermera son los que ms se inclinan hacia la
alternativa de que en el INO existe muy poca gente capacitada.
Adems otros 2 puntos muy importantes de esto se refleja en la
respuesta de 30 trabajadores que opinan que el ascenso interno en
el INO es malo
(volver a la tabla n 10)
y la de 29 que consideran que su
jefe inmediato no se interesa por su formacin
(ver grfico N 20).
GRAFICO N 20
ACTITUD DE SU JEFE INMEDIATO RESPECTO

A SU FORMACION PROFESIONAL?
ALTERNATIVAS
60
SE INTERESA MUCHO
50
POR MI FORMACION
40
SE INTERESA POR MI
FORMACIN
30
ME FACILITA LA INFO
RMACION IMPRESCINDIB
Porcentaje
20
NO SE INTERESA POR
10
MI FORMACION
0
FE
O
S
IC
O
ED
TR
M
O
R
O
AD
S
R
VO
PE
O
TI
A
TR
IS
IN
IA
M
ER
AD
M
R
FE
N
.E
C
TE
A
ER
M
R
EN
O
T.
AR
EP
D
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Del grfico N 20, el dato ms resaltante es el que las enfermeras

opinan que sus jefes no se interesan por su formacin. A simple
vista pareciera que la actitud de este grupo no afectara a la
institucin; Sin embargo, tampoco la beneficia pues ya 61
empleados, por resentimiento,
se han formado la idea de que la
atencin que el INO brinda a los pacientes es poco resaltante

tabla N 13),
(ver
y esta impresin quieran o no la trasmiten indirectamente
a otras personas, con lo cual se estara daando la buena imagen

que tiene el instituto al exterior.
TABLA N 13
EL INO RESALTA EN ATENCIN A LOS PACIENTES?
Valid
Muy poco resaltante

Poco resaltante
Resaltante
Muy resaltante
Total
NS / NR
Total
Frequency
17
44
59
10
130
7
137
Percent
12.4
32.1
43.1
7.3
94.9
5.1
100.0
Valid
Percent
13.1
33.8
45.4
7.7
100.0
Cumulativ
e Percent
13.1
46.9
92.3
100.0

De la tabla N 13; 59 trabajadores opinaron que la atencin que se

brinda a los pacientes es resaltante (43.1%), 44 opinan que es poco
resaltante (32.1%) y 17 que es muy poco resaltante (12.4%).
4.2.7. POTENCIALIDADES DEL INO
Definitivamente
la
mayor
potencialidad
del
INO
trabajadores es el nmero de servicios que ofrece
segn
106
(ver tabla N 14),
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
adems de ser el nico ente rector en servicios oftalmolgicos a

nivel nacional.
TABLA N 14
EL INO RESALTA EN NUMERO DE SERVICIOS QUE BRINDA?
Valid
Muy poco resaltante

Poco resaltante
Resaltante
Muy resaltante
Total
NS / NR
Total
Frequency
3
9
77
29
118
19
137
Percent
2.2
6.6
56.2
21.2
86.1
13.9
100.0
Valid
Percent
2.5
7.6
65.3
24.6
100.0
Cumulativ
e Percent
2.5
10.2
75.4
100.0

De la tabla N 14; 77 trabajadores opinan que el INO es resaltante

por el nmero de servicios que ofrece(56.2%) y 29
que es muy
resaltante(21.2%).
Otro grupo de 77 trabajadores opinan que la tecnologa que posee

y sus recursos humanos capacitados son los factores que hacen
que INO resalte.
Adems 85 personas piensan que la situacin actual del INO es la

de un desarrollo normal y estabilizado; 76 consideran que la imagen
que el INO ofrece al exterior es buena , y entre los trabajadores que
opinan de esa manera encontramos a las tcnicas de enfermera y
los mdicos
(ver grfico n 21)
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
GRAFICO N 21
QUE IMAGEN CREE UD. QUE OFRECE EL INO?
60
50
ALTERNATIVAS
40
MUY BUENA
30
BUENA
Porcentaje
20
REGULAR
10
MALA
IN
IS
TR
T.
IA
AR
ER
EP
S
O
O
IC
TR
O
ED
M
R
DO
RA
S
O
PE
O
IV
AT
ER
FE
JE
.E
FE
.O
AD
TE
EN
IR
O
IC
ED
M
CARGO QUE OCUPA

Por ltimo, 90 trabajadores afirman que en los prximos aos el INO

mejorar bastante ya que se orienta hacia la accin, es decir, una
institucin flexible (76 encuestados)
(ver grfico N 22 )
GRAFICO N 22
EN LOS PROXIMOS AOS PIENSA QUE EL INO?
120
100
ALTERNATIVAS
80
MEJORARA BASTANTE
60
Porcentaje
MEJORARA ALGO
40
SEGUIRA IGUAL
20
EMPEORAR ALGO
FE
O
S
IC
O
ED
TR
M
O
R
O
S
AD
R
VO
PE
TI
O
A
TR
IS
IA
IN
M
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M
AD
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FE
N
.E
C
A
TE
ER
M
R
EN
O
T.
AR
EP
D
F
JE
IC
ED
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Del
grfico N 22, interpretamos que los trabajadores que ms
apuestan
por
su
institucin
son
los
directores
ejecutivos,
administrativos y las enfermeras; mientras que los mdicos opinan

casi en su mayora que la situacin del INO empeorar algo.
No obstante en esta parte de la investigacin, nace la idea de

comparar los resultados obtenidos en la tabla N 14 y en el grfico
N 21, con las respuestas verdaderas del pblico externo; la
finalidad de esta accin radica en contrastar la imagen que se cree
proyectar al exterior con la imagen que realmente se proyecta, es
decir, que percepcin tienen las personas del INO.
Para lograr este objetivo tambin se realiz un estudio en donde

participaron 303 pacientes de todos los servicios del Instituto de
Oftalmologa; se aplic una encuesta estndar el 31 de mayo del
2001,
en
la
que
se
abarcaba
variables
posicionamiento, informacin y percepcin.
como
imagen,
Los datos fueron
tabulados y graficados mediante el paquete estadstico SPSS.

Para determinar la muestra de la investigacin se tom como
referencia el N de pacientes que fueron atendidos el ao 2000 en
el mes de mayo, ya que comparando los valores estadsticos
de
atenciones de los meses anteriores del ao en mencin, se pudo

observar que mantenan una tendencia de crecimiento simtrico con
los del 2001.
La ecuacin que se emple fue
Nm =
N O2
( N 1) D + O2
= 296..81
(300 Encuestas)
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
En donde N es la poblacin total (basada en datos de Mayo del

2000) = 1302 y O2 = y D = (E / Z) 2 E= error estndar: 0,05
= 1,96 es una constante.
Entre los principales resultados obtuvimos que los pacientes se

encuentran satisfechos con el servicio que se le ofrece; sin
embargo, ellos mismos sugieren que se podra mejor muchsimo si
se considerara la creacin de ms ambientes de espera, la
disminucin de colas sobre todo en caja, y la atencin y cortesa del
personal en general.
Para mayor referencia y posterior anlisis veamos algunos de los
resultados:
El universo total fue de 303
pacientes del Instituto de
Oftalmologa.
De 303 encuestados 212 fueron mujeres (70%), 89 hombres

(29.4%) y 02 no responde (0.7%).
(ver TABLA 15)
La edad promedio fue de 44.48 ; siendo la mnima 1 y la mxima

94.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
TABLA N 15
SEXO
Valid
Missing
Total
Frequency
MASCULINO
89
FEMENINO
212
Total
301
System
2
303
FUENTE :
Percent
29.4
70.0
99.3
.7
100.0
Valid
Percent
29.6
70.4
100.0
Cumulativ
e Percent
29.6
100.0
Investigacin realizada en 303 pacientes del Instituto

de Oftalmologa el 31 mayo del 2001.
Los resultados que arrojan la investigacin realizada el 31 de mayo,

en el Instituto de Oftalmologa, provienen principalmente de
pacientes que se atienden en los servicios de Consultorio General,
Laboratorio, Glaucoma, Centro Quirrgico y Oftalmologa Peditrica.
Segn los resultados de
la investigacin,
el mayor nmero de
pacientes es de sexo femenino cuyas edades oscilan entre los 40 y

80 aos
(ver grfico n 23).
GRAFICO N 23
GRUPO DE EDADES Y SEXO

50
PACIENTES DEL INO
40
30
20
SEXO
10
MASCULINO
0
FEMENINO
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
GRUPO DE EDADES
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
FUENTE :

El 51.5% de los pacientes encuestados se atienden recientemente;

y slo han visitado el INO de 1-3 veces
(ver tabla 16).
TABLA N 16
HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE EN ESTA INSTITUCIN?
CUNTAS VECES HA SIDO ATENDIDO?
Count
CUANTAS VECES SE HA ATENDIDO EN EL INO?
1-3
4-6
7-10
10-15 15 A MAS
HACE CUANTO MAS DE 5 AOS
4
4
4
2
26
TIEMPO SE
MENOS DE 5 AOS
8
8
4
4
14
ATIENDE EN
1 AO
6
5
4
5
6
ESTA
MENOS DE 1 AO
5
14
6
5
7
INSTITUCION?
RECIENTEMENTE
112
28
4
8
3
Total
135
59
22
24
56
FUENTE :
Total
40
38
26
37
155
296

De la tabla N 16, podemos interpretar que los ingresos que el INO

logra recaudar
es por
la atencin de pacientes nuevos y los
resultados que logremos conseguir sern de pacientes cuya

percepcin an est en formacin.
Con relacin a la distribucin de edades no se concentra

especficamente en ningn grupo de los clasificados
(ver grfico N 24).
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
GRAFICO N 24
EDAD - TIEMPO DE ATENCION
40
30
TIEMPO DE ATENCION
20
PACIENTES DEL INO
MAS DE 5 AOS
MENOS DE 5 AOS
10
1 AO
MENOS DE 1 AO
RECIENTEMENTE
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
GRUPO DE EDADES
FUENTE :
Al

preguntarle a los pacientes de cmo llegaron al
Oftalmologa
la
mayora
de
ellos
respondi
Instituto de
que
por
recomendaciones de familiares y/o amigos; ojo recordemos que en

los resultados anteriores obtenidos de los trabajadores, el sistema
de comunicacin que tena el INO no era el ms eficiente y con este
grfico
lo
corroboramos
pues
al
plantear
esta
pregunta
esperbamos que respondieran que su conocimiento sobre la

existencia del INO era por los folletos o publicidad que este elabora
frecuentemente.
(ver grfico N 25)
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
GRAFICO N 25
EDAD / CONOCIO EL INO POR:
70
60
50
N DE PACIENTES
40
CONOCIO EL INO POR:
30
REFERNCIAS DE AMIGOS
VIVO CERCA
20
LO ESCUCHE DE LA GEN
10
TE
OTRAS FUENTES
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
EDADES
FUENTE :

Asimismo, los resultados demostraron que el tiempo que el paciente

permanece en el INO para ser atendido es 4 o mayor a 4 horas, con
estos datos se va evidenciando lo que expresaron los trabajadores,
ya que mayormente la demora se produce por los procesos
burocrticos y en algunos casos por el desgano con el que atiende
el trabajador
(ver tabla 17).
TABLA N 17
PARA SER ATENDIDO QUE TIEMPO HA PERMANECIDO EN NUESTRA
INSTITUCION?
Valid
Frequency
38
Percent
12.5
Valid
Percent
12.8
Cumulativ
e Percent
12.8
2 HORAS
3 HORAS
4 HORAS
MAS DE 4 HORAS
47
57
52
103
15.5
18.8
17.2
34.0
15.8
19.2
17.5
34.7
28.6
47.8
65.3
100.0
Total
System
297
6
303
98.0
2.0
100.0
100.0
1 HORA
Missing
Total
FUENTE :

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
De la tabla 17 podemos interpretar que en relacin al tiempo de

espera para ser atendido 103 pacientes respondieron que ms de 4
horas(34%), 57 respondieron que 3 horas(18.8%) y 52 respondieron
4 horas(17.2%)
Al cruzar estos resultados de Ms de 4 horas con el grupo de
edades y el lugar de procedencia obtuvimos que los pacientes de
1-20 aos procedan de San Martn de Porres; los de 21 a 40 de la
Victoria, San Martn de Porres y San Juan de Lurigancho; los de 41
a 60 de San Martn de Porres; y los de 61 a ms venan de san
Martn de Porres y Provincias.
Los lugares en que el INO tiene ms presencia son las provincias de

Lambayeque, Piura, Puno, La Libertad
y los distritos de San Martn
de Porres, San Juan de Lurigancho, Comas y Cercado de Lima. Los

distritos en que se tiene menos presencia son:
San Borja, Cieneguilla, Pachacamac, Lince
La Perla-Callao,
(ver tabla 18).
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
TABLA N 18
DISTRITO DE PROCEDENCIA
Valid
Missing
Total
CERCADO
ATE VITARTE
BREA
CARABAYLLO
COMAS
CHACLACAYO
CHORRILLOS
EL AGUSTINO
JESUS MARIA
LA VICTORIA
LINCE
LURIGANCHO
MAGDALENA
PACHACAMAC
PUEBLO LIBRE
PUENTE PIEDRA
RIMAC
INDEPENDENCIA
SAN JUAN DE
MIRAFLORES
SAN LUIS
SAN MARTIN DE
PORRES
SAN MIGUEL
SURCO
VILLA MARIA DEL
TRIUNFO
S.J. LURIGANCHO
LOS OLIVOS
CIENEGUILLA
SAN BORJA
VILLA EL SALVADOR
SANTA ANITA
CALLAO
BELLAVISTA
C. DE LA LEGUA
LA PERLA
VENTANILLA
PROVINCIAS
Total
System
FUENTE :
Frequency
17
6
10
3
20
2
7
6
2
15
1
4
9
1
2
2
9
10
Percent
5.6
2.0
3.3
1.0
6.6
.7
2.3
2.0
.7
5.0
.3
1.3
3.0
.3
.7
.7
3.0
3.3
Valid
Percent
5.8
2.0
3.4
1.0
6.8
.7
2.4
2.0
.7
5.1
.3
1.4
3.1
.3
.7
.7
3.1
3.4
Cumulativ
e Percent
5.8
7.8
11.2
12.2
19.0
19.7
22.0
24.1
24.7
29.8
30.2
31.5
34.6
34.9
35.6
36.3
39.3
42.7
3.0
3.1
45.8
1.0
1.0
46.8
29
9.6
9.8
56.6
2
4
.7
1.3
.7
1.4
57.3
58.6
.7
.7
59.3
24
14
1
1
9
5
17
2
2
1
6
38
295
8
303
7.9
4.6
.3
.3
3.0
1.7
5.6
.7
.7
.3
2.0
12.5
97.4
2.6
100.0
8.1
4.7
.3
.3
3.1
1.7
5.8
.7
.7
.3
2.0
12.9
100.0
67.5
72.2
72.5
72.9
75.9
77.6
83.4
84.1
84.7
85.1
87.1
100.0

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Como mencion anteriormente el 34% de los pacientes afirman que

suelen esperar ms de cuatro horas para ser atendidos (volver a ver
tabla 17) y contrastando este resultado con la evaluacin
institucional al 31-12-2000 el tiempo aproximado que un mdico
dedica a un paciente es de 5 minutos. Y es precisamente este
resultado en donde nacen las interrogantes de: est justificado el
tiempo que espera un paciente? la atencin que se le brinda al
paciente es verdaderamente de calidad? el clima institucional tiene
que ver algo? las polticas administrativas son las apropiadas?
qu opinin tienen los pacientes?
De los 154 pacientes que se atienden recientemente, 91 opinan que

la atencin y cortesa del personal es buena, 43 opinan que es
regular y 12 que es deficiente
(ver tabla 19).
Estos resultados reflejan
que la 1era impresin de un tercio de los pacientes nuevos no es

muy positiva con respecto al trato que le brinda el personal.
TABLA N 19
HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE?
COMO ES LA ATENCIN Y CORTESA DEL PERSONAL?
Count
HACE CUANTO
TIEMPO SE
ATIENDE EN ESTA
INSTITUCION?
Total
COMO ES LA ATENCION Y CORTESIA DEL PERSONAL

DEFICIENTE REGULAR BUENA EXCELENTE
MAS DE 5 AOS
3
7
27
3
MENOS DE 5 AOS
3
11
21
3
1 AO
7
20
MENOS DE 1 AO
3
9
27
RECIENTEMENTE
12
43
91
8
21
77
186
14
FUENTE :
Total
40
38
27
39
154
298

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Prosiguiendo con los pacientes que se atienden recientemente; 46

personas opinan que la atencin en las cajas es regular y 13 que es
deficiente, sobre todo se quejan de no poder pagar antes de la fecha

de consulta, de la falta de sencillo y de las largas colas que hacen.
La opinin de los pacientes que se atienden hace ms de 5 aos, se
encuentra dividida casi equitativamente entre los que consideran
que la atencin en las cajas es buena por el trato y los que opinan
que es regular + deficiente por las mismas causas que mencionaron
los pacientes nuevos
(ver tabla N 20).
TABLA N 20
HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE? CMO ES LA ATENCIN EN LAS CAJAS?
Count
COMO ES LA ATENCION EN LAS CAJAS?
HACE CUANTO
TIEMPO SE
ATIENDE EN ESTA
INSTITUCION?
MAS DE 5 AOS
MENOS DE 5 AOS
1 AO
MENOS DE 1 AO
RECIENTEMENTE
Total
DEFICIENTE
4
7
5
6
13
35
REGULAR
15
11
9
10
46
91
BUENA
19
19
12
22
89
161
EXCELENTE
1
1
1
1
5
9
Total
39
38
27
39
153
296
FUENTE : Investigacin realizada en 303 pacientes del Instituto

Se encuentra una alta concentracin de los pacientes de 1-20 y de

61-80 aos que
opinan que la atencin en las cajas es regular;
quizs este resultado se d porque los primeros son nios y los

ltimos son personas de edad avanzada, y por estudios de
psicologa se conoce que ambos pblicos son ms impacientes y
se irritan con facilidad
(ver grfico n 26)
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
GRAFICO N 26
LA ATENCION EN LAS CAJAS:

40
PACIENTES
30
20
ATENCION EN CAJAS
DEFICIENTE
10
REGULAR
BUENA
EXCELENTE
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
EDADES

El 80.2% de los pacientes lleg al INO por referencia de amigos y el

14.5 % lo conoci por otras
resultado no cabe la menor
fuentes.(ver tabla 21). Con este

duda que la mejor publicidad que
podemos hacer es ofrecer calidad, pues a mejor atencin, mejor

comentario. La imagen que se forme el paciente se basar en la
experiencia vivida.
TABLA N 21
CONOCIO EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA POR

Frequency
Valid
Missing
Total
REFERNCIAS DE
AMIGOS
VIVO CERCA
LO ESCUCHE DE
LA GENTE
OTRAS FUENTES
Total
System
Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
243
80.2
81.0
81.0
1.0
1.0
82.0
10
3.3
3.3
85.3
44
300
3
303
14.5
99.0
1.0
100.0
14.7
100.0
100.0

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
El 57.1% de los pacientes en general, opina que el tiempo de espera

es excesivo y las edades en que se concentra este resultado es en
los de 1-20 y 61-80 aos
(ver tabla 22).
Aqu debemos considerar que
estos pacientes son nios y ancianos respectivamente y segn las

normas la atencin para ellos debe ser ms rpida.
TABLA N 22
GRUPO POR EDADES * TIEMPO DE ESPERA

Count
GRUPO
POR
EDADES
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
TIEMPO DE ESPERA
MINIMO
JUSTO
EXCESIVO
3
19
35
2
19
32
1
23
27
1
Total
23
7
91
Total
40
10
144
57
53
51
64
17
242

El 41.3 % de los encuestados respondi que si conoca otro

establecimiento que le ofreciera servicio oftalmolgico y entre los
lugares
mencionados
se
encuentran:
OPELUCE;
Clnicas
Hospitales en General; El Seguro Social; el Hospital del Nio,

Loayza, Faustino Snchez Carrin, Dos de Mayo, De Polica y el
Rebagliati
(ver tabla 23).
OJO, con este resultado el INO debe
considerar que un 56.8% de los pacientes viene a atenderse porque

una de las razones es que no conoce otro establecimiento que le
brinde atencin oftalmolgica, lo ideal en este caso sera ofrecerles
mayor valor agregado con el fin de conservarlos. Adems se
comprueba que su mayor competencia es OPELUCE y otro dato es
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
que
la
mayora
de
los
que
frecuentan
conocen
este
establecimiento tienen educacin superior.

TABLA N 23
NOMBRE DE LOS LUGARES * GRADO DE INSTRUCCIN
Count
NOMBRE HOSPITAL DEL NIO

DE LOS
SEGURO SOCIAL
LUGARES HOSPITALES EN
GENERAL
SEGURO SOCIAL
OPELUCE
HOSPITAL FAUSTINO
SANCHEZ CARRION
CLINICAS EN GENERAL
HOSPITAL DOS DE MAYO
HOSPITAL DE POLICIAS
CLINICA SAN JUAN DE
DIOS
CLINICA MESON
BISANTE
HOSPITAL LOAYZA
REBAGLIATI
MATER DEIN
CLINICA RICARDO
PALMA
CLINICA LOS PINOS
CLINICA SAN BORJA
CAYETANO HEREDIA
Total
GRADO DE INSTRUCCIN
PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR
2
2
1
2
5
4
Total
12
1
11
1
19
1
3
1
3
2
5
1
4
1
9
2
3
2
1
2
1
1
5
2
1
1
1
25
1
21
23
1
1
1
69

Dentro de los atributos de tipificacin propuestos en la pregunta 8 de

la encuesta aplicada a los pacientes, los que tuvieron mayor
porcentaje de aprobacin positiva y que pasaron del 75 % fueron: la
garanta, la calidad y la limpieza que el INO ofrece.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Los atributos de tipificacin en que se concentr un alto nmero de

opiniones, sobre los servicios que funcionan con un mnimo de
ineficacia y que merecen una revisin y atencin fueron: el ambiente
de espera (infraestructura), la atencin en las cajas (colas) y la
cortesa y atencin del personal (falta de paciencia).
El ambiente de espera es regular mayormente para los pacientes de

edades de 1-20 aos. La mayora de este pblico son nios
menores de 10 y definitivamente el ambiente de espera actual, no
es apropiado para ellos.
Los que tienen ms problemas con la informacin son los pacientes

nuevos
(ver tabla 24).
Si se observan
las sugerencias del mismo
pblico ellos recomiendan que siempre se encuentre alguien en la

caseta de informes, que haya anfitrionas o que los coquis
de
ubicacin de los consultorios sea ms sencillo de interpretar.

TABLA N 24
HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE EN ESTA INSTITUCION? * INFORMACION BRINDADA
Count
INFORMACION BRINDADA
DEFICIENTE REGULAR
BUENA EXCELENTE
HACE CUANTO
MAS DE 5 AOS
3
7
29
TIEMPO SE ATIENDE ENMENOS DE 5 AOS
4
4
25
4
ESTA INSTITUCION?
1 AO
3
4
18
2
MENOS DE 1 AO
6
4
28
RECIENTEMENTE
15
37
97
4
Total
31
56
197
10

Central.
Total
39
37
27
38
153
294

Yissela.
Tesis UNMSM
Los pacientes con educacin superior son las que opinan

mayormente que la informacin que se les da es deficiente y los
de educacin primaria opinan que es buena.
La mayora de los pacientes opinan que el precio que pagan por los
servicios que reciben es justo.
Los que opinan que el precio es
excesivo son los de 61-80 aos.(ver GRAFICO N 27)

GRAFICO N 27
PRECIO DE LOS SERVICIOS

40
PACIENTES
30
20
PRECIO
10
MINIMO
JUSTO
EXCESIVO
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
EDADES

4.2.8. SUGERENCIAS DE LOS PACIENTES
Por ltimo, entre las sugerencias recogidas de los mismos

pacientes, para mejorar el servicio que ofrece el INO, tenemos:
F
Proteccin para la gente que espera en la intemperie, lado de laboratorio
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Colocar un cruce peatonal al exterior y que los policas ayuden a los pacientes a
cruzar las pistas.
Tener ms cuidado en las operaciones
Algunos del personal no atienden a los pacientes por conversar
Ampliar seguro o crear algn programa para personas

con enfermedades congnitas
Que los vigilantes mejoren en su trato
F
F
Hacer una descentralizacin por departamentos

Que sean ms rpidos en admisin
Extender los servicios a domicilio para personas discapacitadas

que no pueden asistir al INO
Para el lado de clnica que tenga una mejor infraestructura ,

que sea como clnica
Deberan dar informacin sobre prevencin de enfermedades,

y folleto informativo con referencia a la misin del INO
La entrega de los resultados en el laboratorio debe ser con ms exactitud
Poder pagar antes de las citas, para evitar colas
Realizar charlas para el pblico, para mejorar el cuidado de los ojos
Tener un lmite de pacientes
Desinfectar los equipos despus de cada paciente, para

evitar contagio de enfermedades de la piel u otras.
Mejorar la sealizacin, Mas iluminacin
Que se agilicen las citas a la gente que viene de provincia
Promocionar ms los servicios que tiene el INO
Mejorar el sistema administrativo, Programar mejor el servicio
Ampliar horarios de atencin
Dar prioridad en las operaciones a las personas de tercera edad
Mas consultorios
Mejorar la atencin del personal, Mejor trato de las enfermeras
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
F
F
Debera haber citas por horas especficas o programadas,

Que la atencin sea por nmeros
Ser puntuales en la atencin (mdicos)
Debe existir escalas de pago, Bajar los precios para las personas
que no tienen seguro, Ayudar a las personas de bajos recursos
Faltan baos por la zona de glaucoma
Mucho espacio de tiempo entre citas, que no sean tan distantes
Reducir el precio de las medicinas y los exmenes,

Que haya ms variedad en las medicinas
Ms mdicos y que sean ms minuciosos en la atencin
Que en la caseta de informes siempre se encuentre alguien, Que

pongan anfitrionas que orienten a los pacientes y ayuden a llenar las fichas
Ampliar las zonas de espera, Ms asientos para la gente que espera
Ms cajas, Ms personal, y que tengan sencillo
Rapidez en la atencin , que sea ms ordenada y con eficiencia
Como podemos apreciar a la hora de realizar las preguntas cerradas

a los pacientes, no tuvimos mucha suerte de conocer ciertos
aspectos que realmente son importantes para nuestra investigacin
y que nos ayudaran a demostrar que si un clima institucional no es
favorable este repercute en la productividad y el desarrollo de la
institucin.
En la ltima parte de los resultados descubrimos que realmente el
servicio que el INO ofrece carece de eficiencia, por ejemplo, lo que
podemos rescatar de las manifestaciones de los pacientes es que el
trato del personal en general no es muy bueno, recordemos que son
las enfermeras y las tcnicas de enfermera las que afirmaron que
exista un hecho que si les causaba malestar con respecto a su
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
trabajo y esto se trasmite a la atencin que se brinda, porque es

precisamente este personal el que con mayor frecuencia esta en
contacto con el pblico; los administrativos, grupo numeroso y a la
vez descontento, tambin colaboran a esta falta de eficacia, pues
las largas colas que tiene que formar el paciente para ser atendido
demuestra que la poltica administrativa y las estrategias que se
estn aplicando no son las ms apropiadas o que existe all una
falta de capacitacin y/o conocimiento por parte de los trabajadores
de las funciones que se realizan.
Todo
lo
mencionado
anteriormente
aunado
la
falta
de
mantenimiento de los equipos y la falta de inters hacia los recursos

humanos de la institucin por parte del grupo de gestin, provoca
que a pesar de que se brinde una atencin aceptable, segn la
mayora de los pacientes que nos visitan por primera vez, sta no
llegue a ser considerada como de excelente, teniendo, ya lo
demuestra la investigacin, grandes potencialidades como para
lograrlo.
Finalmente, es extraordinario ver y comprobar a travs de este
estudio, como la motivacin de los trabajadores influye bastante en
el clima institucional; y como este clima se refleja en el servicio que
se brinda al pblico externo; Asimismo, apreciamos como una
cultura debilitada por la falta de inters de sus directivos y por la
carencia de valores definidos e integradores, origina sub-culturas y
a la vez comportamientos de los trabajadores que se manifiestan
oponindose en diferentes oportunidades al cambio.
demostramos que tan influyente es el
Adems
estilo de liderazgo y de
comunicacin que se aplica, el no tenerles confianza a los

trabajadores, miembros de la institucin, origina un resentimiento y
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
un malestar que definitivamente no aflora de manera directa pero si

detiene los esfuerzos que en algn momento se puedan realizar con
la finalidad de desarrollo.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
CAPITULO V
MEJORAMIENTO DE LA CULTURA Y EL
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Despus de revisar abundante bibliografa y de dialogar con
diferentes especialistas sobre la materia, puedo manifestar que no
creemos en la existencia de una frmula ni una estrategia nica
para mejorar la cultura y el clima organizacional pues la cultura
puede ser un bien o una obligacin, puede ser una ventaja debido a
que
las
creencias
compartidas
facilitan
ahorran
las
comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores

compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin
embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio
Organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es
muy importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el
estilo administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa
administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un
sistema
de
valores,
creencias
actitudes
que
guan
su
comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo;

es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una
manera particular en que un administrador se comporta, con las
limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su
filosofa personal.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para

disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre
la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las
organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a
ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser
ms efectivas y eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones
estables-mecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.
El cambio es lo nico constante en el mundo que vivimos, pero todo
cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, que
muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y
hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.
Por ello debemos saber como introducir los cambios para que las
personas se adapten mejor y ms pronto a ellos y como capacitar a
nuestra gente para que est preparada para las demandas del
ambiente tan acelerado que nos ha tocado vivir.
En una organizacin, compaa, empresa o institucin rediseada
los trabajadores deben tener creencias como las siguientes:
-
Los clientes pagan nuestros sueldos: debo hacer lo que se

necesite para complacerlos.
Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy

importante.
La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los

problemas y resolverlos.
Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Adems, recordar que el conocimiento del Clima Organizacional

proporciona informacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de
los subsistemas que la componen.
Es as como el Instituto de Oftalmologa, entidad de salud de 4to
nivel de complejidad para cumplir cada una de las funciones que le
han sido encomendadas por el Ministerio de Salud, se ve
constantemente en la necesidad de contratar personal profesional
asistencial y administrativo a fin de satisfacer las exigencias propias
de la organizacin.
Todo el personal contratado, no importa la categora de ste, debe
cumplir una serie de trmites para lograr su participacin en la
organizacin
estos ltimos son establecidos por la Ley de Carrera
Administrativa; una vez concluidos se realiza un perodo de induccin.

Segn Chiavenato (1994) Induccin, es la integracin entre un sistema
social y los nuevos miembros que ingresan a l y constituye el conjunto de
procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas
y los patrones de comportamiento requeridos por la organizacin en la
que ingresa. Asimismo plantea el autor que el nuevo trabajador debe
aprender los objetivos bsicos de la organizacin, los medios elegidos
para lograr los objetivos, las responsabilidades inherentes al cargo que
desempear en la institucin y los patrones de comportamiento
requeridos para el desempeo eficaz de su funcin.
Como bien se puede apreciar en la cita del prrafo anterior, en el proceso
de induccin o socializacin se debe presentar al nuevo trabajador la
cultura de la organizacin, as como tambin se le debe advertir sobre la
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
responsabilidad de ste al desempearse en el cargo para cual fue

asignado demostrando un dominio de sus habilidades y destrezas.
De la organizacin depende el grado de aprendizaje del nuevo trabajador
sobre la cultura organizacional y sus funciones. Pero el proceso de
induccin o socializacin no slo se hace para los nuevos miembros, este
proceso es enfocado por algunas organizaciones hacia la reafirmacin de
su cultura a travs de "... canales de comunicacin existentes en la
organizacin y de instrucciones directas dadas a los supervisores e
instructores." (Chiavenato, 1989, p.222).
Otro de los puntos a considerar es que entre la Oficina de

Relaciones Pblicas y Bienestar de Personal debern lograr que los
trabajadores aprendan y comprendan porque en el INO se trabaja
de esta manera. Solo aquellos trabajadores que sepan porque se
hace lo que se hace mostrarn mayor inters en mejorarlo. El
asunto es hacerles ver la importancia de su trabajo y el efecto y
bienestar que este produce en otras personas.
Asimismo la Direccin General deber identificar que consultorios o

habitaciones del INO son los que poseen nombres de personajes
que hayan colaborado con la historia de la organizacin, para
posteriormente hacerlo de conocimiento a todo el personal y sugerir
que dichos lugares se les nombre como tal.
Adems colocar en el Cuerpo Mdico o en un lugar importante el

cuadro de los que hayan sido directores del INO, o personajes que
se merezcan el reconocimiento por su labor profesional y humana.
Esta eleccin la deber realizar todo el personal, ellos decidirn
quienes tiene ese honor; Lo que se espera con este hecho es que
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
los trabajadores se esfuercen por ser uno ms de los renombrados y

con ello formar parte del muro histrico.
Pintar todos los ambientes con los colores representativos y/o

institucionales con la finalidad de crear un ambiente propio; tambin
se sugiere que las tarjetas personales de los directores y/o jefes de
departamentos deben tener el mismo formato y color, slo deber
variar el nombre y cargo.
Colocar en un lugar estratgico
y permanente una gigantografa
que contenga la misin y visin del INO. Este material deber ser
observado por trabajadores y pacientes. Aqu tambin se emplear
colores institucionales.
Incentivar la integracin del personal a travs de actividades

deportivas semanales, instaurando como por ejemplo ya lo han
hecho algunos de los trabajadores los mircoles del ftbol. Para
motivar esta actitud positiva, la Oficina de Bienestar de personal o el
rea correspondiente debera conseguirles por medio de los
proveedores implementos deportivos como chalecos o camisetas,
baln de ftbol, mayas para los arcos, rodilleras, coderas, un
botiqun
de
primeros
auxilios,
etc.
Estos
implementos
no
pertenecern a los trabajadores sino al instituto y se les prestar

cada semana para que lo utilicen.
Adems lo ms importante es que se implante la costumbre de tener

reuniones quincenales con todo el personal para expresar todos y
cada una de las dificultades por las
que atraviesa el INO y que
repercuten negativamente en el desarrollo del instituto.

Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Otra de las propuesta seran: a) Implementar talleres de tcnicas de

trabajo en equipo; b) Desarrollar actividades extraprogramticas de
carcter
obligatorio;
c)
Efectuar
cursos
de
expresin
oral,
comunicacin, trabajo en equipo, entre otros; d) Habilitar un saln

multiuso para trabajadores y directivos que contemple un equipo,
televisor, cafetera, etc;
y e) Promover proyectos interdisciplinarios
de desarrollo.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES.
F Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y
clima organizacional, se concluye que ambos trminos son de
relevada importancia y prctica de todas las organizaciones.
De ellos depender la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la
organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las
personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene
la
informacin
sobre
los
valores,
principios,
rituales,
ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las

personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite
y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.
F La cultura organizacional del INO es desequilibrada, puesto

que el rea operativa o explcita de la organizacin no guarda
coherencia alguna con el rea implcita de la misma
(creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos
de
referencia
que
la
integran,
actitudes
conformistas,
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a travs del

respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se
rompen las normas, temor a represalias, dependencia,
conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser
reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros.
F El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su

disposicin a cambiar. Las condiciones del cambio son
determinadas en gran medida por el liderazgo. En el INO se
evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo
de liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite
una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural
y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia
para transitar por el camino del xito. Todos saben y
cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia
el cambio que les permita trabajar en climas retantes,
participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al
cambio es porque as lo establece la cultura laboral.
F El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin ha

llevado a la organizacin a manejar en una actividad laboral
normalizada y reglamentada, obviando a las personas como
sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfaccin
de necesidades.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
F La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos

(nombrados contratados) ha ocasionado la desercin del
personal contratado calificado hacia otras fuentes de empleo
en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal,
la intolerancia de stos, por la cultura organizacional y los
climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales ha
buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se
valore
su
conocimiento,
satisfaga
sus
necesidades
econmicas, sociales y tenga una verdadera planificacin de

carrera. Esto representa para la organizacin una prdida,
puesto que la capacitacin de ese personal para desempear
cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su
conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras
organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y
conocimiento.
F Los
climas
desercin
organizacionales
del
personal
tensos
influyen
contratado
calificado
sobre
la
de
la
organizacin hacia otras fuentes de trabajo.
F La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo

de esta premisa se concluye que las caractersticas presentes
en el personal en general han sido inducidas y fomentadas
por la actual cultura y los climas de trabajo.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
F Existe cierta disconformidad por la poltica administrativa

actual, los trabajadores perciben que no existe una verdadera
orientacin hacia la innovacin y los recursos humanos del
INO.
F La cultura institucional es dbil por la falta de un compromiso

verdadero de los trabajadores para con su organizacin; no
obstante, esta situacin se origina porque los niveles
jerrquicos ms altos no han considerado que la difusin de
la misin, la identificacin y fortalecimiento de valores bsicos
y
el
reconocimientocercana
con
los
personajes
que
construyeron la historia del INO sea un asunto prioritario.
F En el INO no existe una visin a largo plazo y la comunicacin

que prima es la informal-horizontal; las acciones que suceden
en el INO son difundidas o especuladas mayoritariamente por
los propios compaeros.
F La informacin que difunden las direcciones sobre los planes

y acciones que se realizan en el INO es insuficiente y con
poca periodicidad.
F Los trabajadores manifestaron un malestar por la falta de

cooperacin entre las reas y por el poco mantenimiento que
se les da a sus equipos de trabajo.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
F Un grupo de personas
no se encuentra satisfecha con el
puesto que tiene actualmente; Consideran que su nivel de

formacin profesional es superior a las necesidades del
puesto, adems opinan que no hay un buen sistema
de
ascenso interno.
F Los trabajadores se automotivan y desmotivan fcilmente ya

que no perciben que se les este considerando como personas
que puedan aportar ideas creativas que mejoren su trabajo o
que contribuyan al cambio.
F De las
personas que laboran en el INO se podra decir,
que la relacin con sus superiores y de su mismo nivel es de

normal a buena mientras que con los subordinados es de
mayor intensidad, pero esta se deteriora cuando se presenta
una
oportunidad
para
conocimientos; la rivalidad
que
ellos
manifiesten
sus
y la competencia tambin se
presentan pero de forma mnima, Adems los resultados

revelan que en el ambiente laboral hay un grado de
compaerismo pero no de amistad.
F Los trabajadores se describen como responsables, con

espritu de equipo, dispuestos a ayudar, cumplidores, algo
individualistas.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
F Los pacientes coinciden que el precio que se les cobra por el

servicio recibido es justo; sin embargo el mayor inconveniente
que presentan los servicios que brinda el INO para ser
calificado como excelente es: el insuficiente espacio que sirve
como ambiente de espera, la atencin en las cajas(colas) y el
trato del personal que trabaja directamente con pblico, esto
quiere decir que el clima institucional si afecta a los miembros
de la institucin y se ve reflejado en la atencin que se ofrece.
6. 2. RECOMENDACIONES.
Ante los planteamientos expuestos en esta investigacin descriptivaexplicativa
se hace imperioso considerar, por parte de la
organizacin las siguientes recomendaciones; pensando que del

debido anlisis de ellas se pueda llevar a
mejorar los climas de
trabajo y lograr la identificacin plena de los trabajadores con su

institucin y mejorar los procesos que llevan a conseguir la misin.
F Difundir polticas que permitan al personal involucrarse y

participar en el proceso cultural de la institucin. Las polticas
debern proyectarse por toda la institucin a fin de captar al
personal para trabajar sobre la importancia de la cultura
organizacional y los climas de trabajos favorables como
factores claves de xito.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
F Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado en

los siguientes enfoques:
a) Principios y valores de la organizacin, determinando a
travs de un diagnstico o una auditoria de valores y de
manera consciente, si ellos realmente son el vnculo que
llevar a la organizacin hacia el xito, en caso contrario
criticarlos, "algunas veces los valores de una organizacin
pueden ser atractores del caos" (Garca y Dolan 1997),
reajustndolos formalmente, basados en discusiones dirigidas
por el grupo representativo de la alta direccin de la
institucin. Para la reformulacin se debe considerar a los
valores como una potencia muy especial que da sentido y
encausa los esfuerzos humanos, tanto en el mbito personal
como en el organizacional.
b)
Creencias,
comportamientos,
mitos,
ceremonias,
liderazgo,
smbolos,
comunicacin:
lenguaje,
determinar
travs de un diagnstico la coherencia de estos factores con

los principios y valores establecidos por la organizacin, de
los resultados arrojados realizar los ajustes a que hubiese
lugar, de existir una coherencia plena entre ambos enfoques
fomentar su fortalecimiento a travs de un programa dirigido a
tal efecto, en caso contrario disear un esquema de gestin
de cambios a nivel de los factores citados al inicio de este
aspecto.
c) Estilo gerencial: en funcin del diagnstico sobre los
principios, valores, creencias, ritos y clima organizacional,
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
revisar el estilo gerencial de la alta y media gerencia y

establecer puntos de referencia sobre el equilibrio entre estos
factores, la mejor manera de lograr un cambio en el estilo de
gerencia es mediante el ejemplo dado por los que representan
la cima de la organizacin.
F En funcin del diagnstico de la cultura preparar:

a) material publicitario: folletos, videos, conferencias, afiches,
textos que expresen la cultura del INO y sean adems
distribuidos en todas las dependencias tanto tcticas como
administrativas de la organizacin.
b) Disear y poner en prctica un verdadero programa de
induccin que permita al trabajador visualizar un escenario
global de la institucin.
c) Establecer un seguimiento de la induccin a los nuevos
trabajadores y a los que ya tienen tiempo, a fin de fortalecer
constantemente la cultura en la organizacin por parte de sus
integrantes
F Promover la crtica constructiva interna, organizando vnculos

y espacios para que se pueda desarrollar y procesar. La alta
direccin puede organizar mensualmente una reunin en
donde
se
les
comunique
directamente
todos
los
trabajadores los avances y actividades que se realizan en el

INO, evitando as la especulacin y/o tambin puede colocar
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
un buzn en donde se pueda manifestar
y expresar
expectativas y disconformidades.
F Implementar en lo posible y de acuerdo a las normas, una
poltica de remuneracin y beneficios equitativos, contratacin
transparente, de promocin incentivadora y de fiscalizacin
objetiva, para tener a suprimir toda fuente de frustracin y
resentimiento por parte del personal.
F La alta direccin debe conciliar las necesidades humanas
fundamentales con los objetivos y metas de la institucin.
Podra instaurar la tcnica de la participacin activa, abierta y
no manipulada de todos los elementos que desarrollarn el
proceso y ms que todo, un profundo respeto por la persona
humana.
F La alta direccin debe considerar que la mayor motivacin
que puede recibir un trabajador se manifiesta en el momento
en que es tomado en cuenta y recibe la oportunidad efectiva
de liberar su potencial de creatividad, de autofirmarse dentro
de su ambiente, pero esta actitud se producir solo s los
canales de comunicacin son claros y las relaciones
interpersonales son francas, abiertas y amistosas.
F La Alta Direccin para lograr un cambio necesitar que los
que la dirigen(directores ejecutivos) lideren el cambio,
comunicando una actitud positiva hacia ste de arriba hacia
abajo, no slo se espera de ellos que sean jefes sino sobre
todo que sean lderes.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
F La Direccin de Capacitacin deber promover, organizar y

facilitar
la
formacin
permanente
del
personal,
previa
investigacin y evaluacin de las verdaderas necesidades de

capacitacin con la finalidad de ofrecer en el servicio brindado
un mayor valor agregado como: Amabilidad, calidad, rapidez,
garanta.
Por ejemplo dar capacitacin sobre Atencin al
cliente a enfermeras, tcnicas, doctores y todo el personal

que trabaje directamente con pblico. El paciente es un ser
sensible que busca
ayuda y por su mismo estado de
enfermedad
ser
es
un
mucho
ms
vulnerable
que
definitivamente ante un trato poco amable no reaccionar

igual que un individuo sano. Adems comprendamos que no
todos tienen el mismo nivel educativo, ni los mismos valores y
creencias culturales.
F Con respecto al aspecto fsico del clima organizacional, el
rea correspondiente de la Oficina de Logstica deber
realizar una evaluacin completa a todos los equipos del INO
y comenzar a darle mantenimiento priorizando las reas de
mayor necesidad, as se agilizar el desempeo de los
trabajadores.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
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Yissela.
Tesis UNMSM
NIVELES DE ATENCION
IV
Hospitales Especializados
Hospitales Regionales
III
Hospital Local
II
Centro de Salud, Puesto de Salud, Hogar de la Comunidad.
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
SONDEO
OBJETIVO: Recoger informacin sobre los temas laborales que
causan malestar a los trabajadores del Instituto de Oftalmologa.
FECHA: ...../....../.......
CONDICION LABORAL:
NOMBRADO
1.
Qu hecho que
malestar en su trabajo?
no
CONTRATADO
sea
econmico
le
ocasiona
..........................................................
..........................................................
Por qu?..................................................
2.
Si Ud fuera
primero que cambiara?
el
Director
General,
qu
es
..........................................................
..........................................................
3.
Qu le motiva ms de su trabajo?
..........................................................
..........................................................
Central.
lo

Yissela.
Tesis UNMSM
GUA DE OBSERVACIN
Grupo observador:
Hora de inicio :
Organizacin estudiada:
Fecha :
Observacin :
INSTRUCCIONES:
La aplicacin de esta gua ser, nicamente, para la observacin de las
actividades de los miembros del Instituto Nacional de Desarrollo (INADE) y de su
contexto.
El llenado de las unidades temticas se har con letra imprenta, y en forma
descriptiva. La informacin relevante que no corresponda a ninguna de estas
clasificaciones, se apuntar en la seccin Anotaciones.
La informacin deber ser precisa y no presentar palabras ambiguas.
I . ACTORES DE LA ORGANIZACIN: Pblico interno

1. CARACTERSTICAS
PERSONALES
DESCRIPCIN
ANOTACIONES
1.1 . Sexo
1.2 . Artifactis:
Edad
Estatura
Contextura
Vestimenta
1.3 . Conducta:
Individualismo/
solidaridad
Dinmicos/ apticos.
2. ATENCION
PBLICO
AL
2.1 . Oculesis:
Gestos faciales
Mirada
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
2.2. Kinesis:
Emblemas
Ejemplificadores
Adaptadores
2.3.Paralingstica
Tono y fuerza de voz.
2.4.Prxemica:
Ecologa del espacio
diseo arquitectnico
distribucin de los
ambientes
3. INTERACCION:
3.1. Grupal
* Incluir el lenguaje que

utilizan
Comunicacin verbal
(lingstica):
Formal
Informal
Comunicacin
verbal
(Paralingstica):
Gestos
Movimientos
corporales
Tono de voz
no
3.2.Clima organizacional:
Liderazgo
Niveles
participacin
Motivacin
intrnseca
extrnseca.
Responsabilidad
Desempeo
Identificacin
(compromiso)
Redes
comunicacin
trabajo en equipo:
de
:
y
de
y
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
Con quienes lo realiza

Lugares recurrentes
de reunin
Tiempo / frecuencia
Temas que abordan
(conversacin)
3.3.Con pblico externo
Comunicacin
verbal:
Formal
Informal
Comunicacin
verbal:
Gestos
Movimientos
corporales
Tono de voz
* Incluir el lenguaje que

utilizan.
*ambiente de recepcin,
quin atiende? , tiempo
de espera.
no
II. INFRAESTRUCTURA
1. SEDE
1.1. Ambientes de trabajo:
Nmero
Sealtica
Funcin
Acondicionamiento
1.2.
Identificacin
visual
DESCRIPCIN
ANOTACIONES
fsico-
( Colores
caractersticos)
En el exterior
Color
Forma
Isologo
En el interior
Material corporativo
Isologo
1.3. Hard work:

Cantidad
Condicin actual
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
1.4. Mobiliario:
Cantidad
- Archiveros
- Estantes
- Vitrinas
- Escritorios
- Mesas
- Sillas
Condicin actual.
***Tiempo de finalizacin :
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
GUIA DE PREGUNTAS
ENTREVISTA A PROFUNDIDAD
DATOS PERSONALES:
Nombres y apellidos:
Lugar de residencia:
Estado civil:
N de hijos:
Nivel de instruccin :
Edad :
DATOS LABORALES:
Cargo que ocupa:
Desde que fecha:
Como lleg a ocuparlo:
CLIMA ORGANIZACIONAL:
1.
Se siente a gusto en su ambiente de trabajo?
2.
Se lleva bien con sus compaeros de trabajo?
3.
Cuntos buenos compaeros cree que tiene en su trabajo?
4.
Cmo es su relacin con el personal de los otros grupos? y de las otras
reas?
5.
Cree que en la empresa existe libertad para expresar sus inquietudes?
6.
Se siente parte de la empresa?
7.
Siente que la empresa se preocupa por Ud.?
Qu es lo que recomendara para mejorar su ambiente de trabajo?
ESTILO DE LIDERAZGO
1. Participa en la toma de decisiones en su trabajo?

2.
Del 1 al 10 qu calificacin le dara a su jefe de rea?
3. Cmo considera el trato del Gerente hacia los trabajadores?

4. Si su jefe de rea se ausentara durante un buen tiempo a quin pondra para
que ocupe el cargo?
Central.

Yissela.
Tesis UNMSM
5. Qu cualidades cree que debera tener un lder?

7. Quin crees que es el personaje principal dentro de la organizacin?
IDENTIDAD
1. Se identificas con la institucin en la que labora?
2. Sabe Ud. desde cuando existe la organizacin, fecha de creacin?
3. Podra acuar un lema o eslogan que caracterice a la institucin?
4. Considera que Ud. es importante para la institucin?
5. Cree que la institucin lo considera importante
para su
funcionamiento?
6. Le informan sobre las cosas que suceden en la institucin?
7. Qu le agrada ms de su trabajo?
MOTIVACIN
1.
Se sientes recompensado por el trabajo que realiza?
2.
En la escala del 1 al 10 cmo calificara el grado de motivacin que

tiene para realizar su trabajo?
3.
Se sientes encasillado en el puesto que ocupa?
Cul sera el factor que cree necesitar para impulsar o mejorar su

rendimiento?
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmologa. Abril agosto
2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.
Tesis UNMSM
NIVELES DE ATENCION
IV
Hospitales Especializados
III
Hospitales Regionales
Hospital Local
II
I
Centro de Salud, Puesto de Salud, Hogar de

la Comunidad.
Elaboracin y diseo en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
A
T
E
N
C
I
O
N
P
R
I
M
A
R
I
A
173
Tesis UNMSM
SONDEO
OBJETIVO: Recoger informacin sobre los temas laborales que
causan malestar a los trabajadores del Instituto de Oftalmologa.
FECHA: ...../....../.......
CONDICION LABORAL:
1.
NOMBRADO
CONTRATADO
Qu hecho que no sea econmico le ocasiona malestar en su

trabajo?
..........................................................
..........................................................
Por qu?..................................................
2.
Si Ud fuera el Director General, qu es lo primero

que cambiara?
174
Tesis UNMSM
..........................................................
..........................................................
3.
Qu le motiva ms de su trabajo?
..........................................................
..........................................................
GUA DE OBSERVACIN
Grupo observador:
Hora de inicio :
Organizacin estudiada:
Fecha :
Observacin :
INSTRUCCIONES:
La aplicacin de esta gua ser, nicamente, para la observacin de las actividades de los miembros del
Instituto Nacional de Desarrollo (INADE) y de su contexto.
El llenado de las unidades temticas se har con letra imprenta, y en forma descriptiva. La informacin
relevante que no corresponda a ninguna de estas clasificaciones, se apuntar en la seccin Anotaciones.
La informacin deber ser precisa y no presentar palabras ambiguas.
I . ACTORES DE LA ORGANIZACIN: Pblico interno

1. CARACTERSTICAS
PERSONALES
DESCRIPCIN
ANOTACIONES
1.1 . Sexo
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Tesis UNMSM
1.2 . Artifactis:
Edad
Estatura
Contextura
Vestimenta
1.3 . Conducta:
Individualismo/ solidaridad
Dinmicos/ apticos.
2. ATENCION AL
PBLICO
2.1 . Oculesis:
Gestos faciales
Mirada
2.2. Kinesis:
Emblemas
Ejemplificadores
Adaptadores
2.3.Paralingstica
Tono y fuerza de voz.
2.4.Prxemica:
Ecologa del espacio
diseo arquitectnico
distribucin de los ambientes
3. INTERACCION:
3.1. Grupal
* Incluir
utilizan
el lenguaje que
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Tesis UNMSM
Comunicacin verbal
(lingstica):
Formal
Informal
Comunicacin no verbal
(Paralingstica):
Gestos
Movimientos corporales
Tono de voz
3.2. Clima organizacional:
Liderazgo
Niveles de participacin
Motivacin
:
intrnseca
y
extrnseca.
Responsabilidad
Desempeo
Identificacin (compromiso)
Redes de comunicacin y trabajo
en equipo:
Con quienes lo realiza
Lugares recurrentes de reunin
Tiempo / frecuencia
Temas que abordan
(conversacin)
3.3.Con pblico externo
* Incluir
utilizan.
el
lenguaje
que
*ambiente de recepcin,
quin atiende? , tiempo de espera.
Comunicacin verbal:
Formal
Informal
Comunicacin no verbal:
Gestos
Movimientos corporales
Tono de voz
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Tesis UNMSM
II. INFRAESTRUCTURA
1. SEDE
DESCRIPCIN
ANOTACIONES
1.1. Ambientes de trabajo:

Nmero
Sealtica
Funcin
Acondicionamiento
1.2.
Identificacin fsicovisual
( Colores caractersticos)
En el exterior
Color
Forma
Isologo
En el interior
Material corporativo
Isologo
1.3. Hard work:

Cantidad
Condicin actual
1.4. Mobiliario:
Cantidad
- Archiveros
- Estantes
- Vitrinas
- Escritorios
- Mesas
- Sillas
Condicin actual.
***Tiempo de finalizacin :
178
Tesis UNMSM
GUIA DE PREGUNTAS
ENTREVISTA A PROFUNDIDAD
DATOS PERSONALES:
Nombres y apellidos:
Lugar de residencia:
Estado civil:
Nivel de instruccin :
N de hijos:
Edad :
DATOS LABORALES:
Cargo que ocupa:
Desde que fecha:
Como lleg a ocuparlo:
CLIMA ORGANIZACIONAL:
1. Se siente a gusto en su ambiente de trabajo?

2. Se lleva bien con sus compaeros de trabajo?
3. Cuntos buenos compaeros cree que tiene en su trabajo?
4. Cmo es su relacin con el personal de los otros grupos? y de las otras reas?
5. Cree que en la empresa existe libertad para expresar sus inquietudes?
6. Se siente parte de la empresa?
7. Siente que la empresa se preocupa por Ud.?
8
Qu es lo que recomendara para mejorar su ambiente de trabajo?
ESTILO DE LIDERAZGO
1. Participa en la toma de decisiones en su trabajo?
2.
Del 1 al 10 qu calificacin le dara a su jefe de rea?
179
Tesis UNMSM
3. Cmo considera el trato del Gerente hacia los trabajadores?

4. Si su jefe de rea se ausentara durante un buen tiempo a quin pondra para que ocupe el cargo?
5. Qu cualidades cree que debera tener un lder?
07. Quin crees que es el personaje principal dentro de la organizacin?
IDENTIDAD
1. Se identificas con la institucin en la que labora?
2. Sabe Ud. desde cuando existe la organizacin, fecha de creacin?
3. Podra acuar un lema o eslogan que caracterice a la institucin?
4. Considera que Ud. es importante para la institucin?
5. Cree que la institucin lo considera importante para su funcionamiento?
6. Le informan sobre las cosas que suceden en la institucin?
7. Qu le agrada ms de su trabajo?
MOTIVACIN
1. Se sientes recompensado por el trabajo que realiza?
2. En la escala del 1 al 10 cmo calificara el grado de motivacin que tiene para realizar su trabajo?
3. Se sientes encasillado en el puesto que ocupa?
4. Cul sera el factor que cree necesitar para impulsar o mejorar su rendimiento?
180
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmologa. Abril agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.
Tesis UNMSM
INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA
Enfermera
Buenos das(tardes):
1.
Estamos trabajando en un estudio que servir para conocer las

expectativas y la problemtica del personal que labora en el
Instituto de Oftalmologa, con el fin de analizarlas y tomar algunas
decisiones que promuevan mejores condiciones interpersonales y
sociales.
Apreciaremos conteste algunas preguntas breves. La informacin
que nos proporcione ser manejada con la ms estricta
confidencialidad y anonimato.
Te pedimos que contestes este cuestionario con la mayor
sinceridad posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.
Lee las instrucciones cuidadosamente.
Muchas gracias por tu colaboracin.
INSTRUCCIONES:
Anota las respuestas en el espacio que indique la pregunta. Algunas de estas son para marcar
con aspa, y otras para encerrar en crculos.
Sigue el orden de las preguntas, por favor no saltes ninguna de ellas.
Utiliza letra imprenta para las preguntas que requieran ser llenadas.
El cuestionario no deber presentar borrones ni marca, pues las respuestas pueden confundirse.
Edad:
N de hijos:
Distrito de residencia:
DATOS LABORALES:
Condicin laboral: Nombrado
2.
Conoce usted cules son los servicios de mayor demanda en el INO, aquellos que actualmente
caracterizan al instituto en relacin a los dems centros oftalmolgicos?
Ninguno
Algunos
Casi todos
Todos
2.A. Diga, por favor, cul o cules son actualmente los servicios de mayor demanda en el INO
......................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
3.
Cules son, a su juicio, los rubros en los que resalta el INO?

Muy poco
Poco
Categoras
Resaltante
Resaltante
Resaltante
Tecnologa
Recursos Humanos
capacitados
Poltica
administrativa
Imagen
N de servicios que
ofrece
Atencin al paciente
Innovacin
4.
DATOS PERSONALES:
Sexo:
Conoce usted la filosofa o misin del INO (Qu es el instituto, qu pretende hacer, qu metas y
propsitos tiene)
No la conozco
La conozco algo
La conozco bien
La conozco muy bien
1.A. Enuncie brevemente la filosofa o misin de la institucin.................................................
.....................................................................................................................................................
Muy
Resaltante
En relacin con las dependencias del sector salud, en qu posicin cree usted que se encuentra
el INO?
Es poco importante
Lejos del lder
Cerca del lder
Lder
5.
A su juicio. Hacia dnde se orienta ms decididamente el INO en su conjunto?

Premisas
Muy poco Poco Normal Mucho
Hacia el servicio al paciente con buenos
controles de calidad, rapidez en la atencin,
etc.
Hacia la accin(organizacin flexible, gestin)
Contratado
Cargo que ocupa:
Desde que Ao
Directivo o Jefe de dept.
Tcnica en enfermera
Mdico
Administrativos
Hacia
la
innovacin(inversiones
en
investigacin y desarrollo, aplicacin de
nuevas tecnologas, renovacin de los
servicios)
180
Hacia los recursos humanos(alta cohesin

interna, participacin informal)
6.
Conoce usted cules son las instituciones que firmaron convenios con el INO?
No lo s
Dudo si lo s
Lo s en parte
Lo s con certeza
6.A. Mencione, por favor, cuales son las instituciones que conoce.............................................
7. Recuerda o conoce usted algn problema importante sufrido por el INO en los ltimos dos
aos?
S, lo recuerdo
Lo recuerdo pero
He odo hablar de
No recuerdo
Perfectamente
muy vagamente
ello
ninguno
7A. Por favor, Puede mencionarlo brevemente..............................................................................
.........................................................................................................................................................
8.
Ha odo hablar o ha conocido directamente a algn o a algunos personajes histricos del INO?
No he odo hablar He odo hablar algo
He odo hablar
Los he conocido
nunca de ellos
de ellos
mucho de ellos
personalmente
8.A. Describa alguna cualidad del personaje o personajes que se hicieron famosos en el INO
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
9.
Probablemente usted puede precisar, sin pensarlo mucho, algunos de los valores, atributos,
rasgos caractersticos, etc., compartidos por una mayora de sus compaeros, que definen mejor
al INO.
No puedo
Me sera difcil
Podra precisarlos,
Puedo precisarlos
precisarlos
precisarlos
pero pensndolo antes
sin pensar
9.A. Enumere algunos de esos valores, atributos, rasgos caractersticos, etc.............................

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
10. Existe algn hecho o circunstancia, que te una o acerque ms al INO y que no sea de tipo
econmico?
No existe ninguno
Aunque exista no
S. Existe pero de
S, existe un hecho
sabra precisar cul es
manera indefinida
concreto
10.A. Precise brevemente ese hecho que lo une ms ..............................................................
.................................................................................................................................................
11. Existe algn hecho, actitud o circunstancia que te separe ms del INO y que no sea de tipo
salarial?
No existe ninguno
Aunque exista no
S. Existe pero de
S, existe un hecho
sabra precisar cul
manera indefinida
concreto
es
11.A. Precise brevemente qu hecho le separa ms ...................................................................
.....................................................................................................................................................
Tesis UNMSM
12. Valore las siguientes afirmaciones segn el grado en que se corresponde con la realidad del INO
Opciones:
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
Gente capacitada
Seguridad en el empleo
Compaerismo
Adiccin al trabajo
Informacin sobre los planes del
instituto
Los resultados son los que importan
13. Siga valorando las siguientes afirmaciones segn el grado en que se corresponde con la realidad
del INO
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
No se trabaja al 100%
Falta de organizacin en la atencin
Equipos mal empleados
Escasa organizacin del instituto
Conflictos laborales
Rigidez en la normativa laboral
Participacin sindical
Falta de informacin sobre la
competencia del INO
14. Del 1 al 5 indique que grado de satisfaccin le produce su trabajo. Ojo el nmero 5 representa
una elevada satisfaccin.
1
2
3
4
5
15. Qu opinin le merece el ambiente interno que existe en el INO en cuanto a...?
Malo Regular
Normal
Bueno
Muy bueno
Ascenso interno
La comunicacin con superiores
La comunicacin con
compaeros
La colaboracin en el trabajo
Su libertad individual
El compaerismo
16. Si tuviera que definir el ambiente laboral que se vive en el INO, con que expresin lo
hara?
No es cierto
Es un poco cierto
Es cierto
Es muy cierto
Una gran familia
Una selva
Un club de amigos
Un cuartel
Una sala de espera
181
Tesis UNMSM
d)
17. Qu tipo de relaciones laborales mantiene en su trabajo con los siguientes niveles jerrquicos
del INO?(Ojo: el N 1 significa lo mnimo y el 5 es lo mximo))
Superiores
Mismo nivel
Subordinados
Estrecha colaboracin
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Camaradera
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Confianza
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Respeto mutuo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Guardo distancia
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Competencia /lucha
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Rivalidad/
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
enfrentamiento
Boicot/obstruccin
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Con serias dificultades y en regresin.
23. Qu imagen cree usted que ofrece el INO al exterior?

Muy buena
Buena
Regular
Mala
24. De acuerdo a su respuesta en la pregunta anterior sobre la imagen del INO; la realidad es :
a)
b)
c)
d)
Bastante mejor
Algo mejor
Algo peor
Bastante peor
25. Conoce las funciones del rea(Direccin, departamento, oficina) en la cual labora?
Nada
Poca
Lo normal
Mucho
18. Cules son los rasgos que mejor definen el perfil del empleado del INO?(seale slo3, Encierre
en un crculo las letras correspondientes)
26. La informacin que recibe para el desarrollo de su trabajo es:

Escasa y confusa
Poco clara
Suficiente
Rica y abundante
a)
d)
g)
j)
m)
p)
27. Conoce el organigrama del INO?

No lo conozco Lo conozco en
Lo conozco
parte
Individualista
Adaptativo
Cumplidor
Resignado
Con espritu de equipo
Eficaz
b) Dinmico
e) Emprendedor
h) Moderado
k) Dispuesto a ayudar
n) Aptico
q) Puntual
c)Ambicioso
f) Consciente
i) Agresivo
l) Aplicado
o) Responsable
r) Radical
Lo conozco
bien
Lo conozco
muy bien
19. En su opinin, cooperan satisfactoriamente entre s los distintos departamentos del INO?
No colaboran nada
Colaboran poco
Colaboran lo normal
Colaboran mucho
28. Recibe peridicamente informacin sobre las acciones y/o actividades que se realizan en el
INO?)
20. En trminos generales cmo considera su nivel de formacin profesional para el desempeo de
su trabajo?. (Encierra en un crculo la letra correspondiente)
a)
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)
e)
Bastante superior a las necesidades del puesto

Algo superior a las necesidades del puesto
De acuerdo a las necesidades del puesto
Algo inferior a las necesidades del puesto
Bastante inferior a las necesidades del puesto
No recibo informacin
S pero en poqusimas ocasiones
S, pero sin periodicidad definida
S, peridicamente
29. Frecuentemente De quin recibe usted la informacin sobre el INO? (Aqu puede encerrar
varias opciones)
21. Cul es la actitud de su jefe inmediato respecto a su formacin profesional?
a)
b)
e)
a)
b)
c)
d)
30. Hasta que punto dira usted que se siente identificado con lo que el INO es y representa?
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
Se interesa mucho por mi formacin

Se interesa por mi formacin
Me facilita la formacin imprescindible
No se interesa por mi formacin
22. En su opinin cul es la situacin actual del instituto?

a)
b)
c)
Floreciente y en expansin
Desarrollo normal y estabilizada
Esta sujeta a factores del azar
De las direcciones ejecutivas

b) De otras oficinas..
De su jefe
d) De compaeros
Otras fuentes: ............................
31. Escriba en orden de preferencias lo que es ms importante para usted, sealando con 1 lo ms
importante, un 2 lo siguiente y as sucesivamente
Proposiciones
N
La seguridad en el empleo
Las posibilidades de ascensos laborales
182
Tesis UNMSM
El inters de su trabajo
El ambiente de su trabajo
Otras(especifique)
32. Si usted se le ocurriese una idea nueva en relacin con su trabajo, qu probabilidad habra de
que fuera puesta en prctica?
Ninguna
Poca
La normal
Mucha
33. En su opinin, el INO en su conjunto, en los ltimos aos...
a)
b)
c)
d)
e)
Ha mejorado bastante
Ha mejorado algo
Sigue igual
Ha empeorado algo
Ha empeorado bastante
34. En los prximos aos piensa que el INO ...

a)
b)
c)
d)
e)
Mejorar bastante
Mejorar algo
Seguir igual
Empeorar algo
Empeorar bastante
183
Tesis UNMSM
INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA
CUESTIONARIO
DATOS PERSONALES :
SEXO:
EDAD:
Cuntas veces se ha atendido en el Instituto de Oftalmologa?

1 - 3 veces
6.
AREA NUMERO:
2.
7.
El llenado del cuestionario deber ser con letra imprenta.

Marca con una x encima de la alternativa ms cercana a la respuesta del usuario
Hace cunto tiempo se atiende en esta institucin?

Menos de 2 aos
Desde julio 1999
1 ao
Julio 2000
Menos de 1 ao
Desde 2001
Recientemente
Marzo Abril
Conoci el Instituto de Oftalmologa. Por:
Referencias de
familiares y amigos
Vivo cerca
Lo escuche de la
gente
(voladas)
Otras fuentes
2.A. Otras fuentes:

........................................................................................................................................
3. Conoce otro establecimiento que le ofrezca la atencin oftalmolgica?
S:
10 - 15 veces
15 veces a ms
Para ser atendido Qu tiempo suele permanecer en nuestra Institucin?

1 hora
INSTRUCCIONES:
Ms de 5 aos
Antes 1997
7- 10 veces
ZONA DE RESIDENCIA:
GRADO DE INSTRUCCIN
1.
4 6 veces
cul?
Lo utiliz:
S
No
2 horas
3 horas
4 horas
Ms de 4 horas
Considera que el INO brinda mejor atencin oftalmolgica que el seguro que Ud. posee?
SI
NO
En qu?
8. Encierra en un crculo la opcin que se acerque ms a la respuesta del

usuario.
RUBROS
Deficiente
Regular
Buena
Excelente
Atencin y cortesa del personal
Calidad de los servicios
Atencin en las cajas
Limpieza
Ambiente de espera.
Informacin brindada
Garanta del servicio.
No
RUBROS
4.
Cules son los servicios que ha utilizado en el INO?
1. Angiografa
2. Baja visin
3. Cardiologa
4. Centro quirrgico
5. Certificados
6.Ciruga plstica y vas
lagrimales
7. Consultorios generales
8. Corneas y
enfermedades externas.
9. Comunitaria
10. Ecografa
11. Electrocardiograma
12. Emergencia
13. Estrabismo
14. Farmacia
15. Fotoclnica . Segm.
Anterior
16. Glaucoma
17. Hospitalizacin
18. Lentes de contacto y
ciruga refractiva
19. Laboratorios
20. Neuro-oftalmologa
21. Oftalmologa
peditrica
22. Oncologa ocular
23. Optica
24. Paquimetra
25. Perimetra
26. Psicologa
27. Potenciales evocados

28. Rayos x
29. Rayos lser
30. Refraccin
31. Refrac.Fondo de ojos
32. Retina
33. Servicio social
34. seguro escolar
35. Topografa corneal
36. Uvea
37. Vitreo
Mnimo
Justo
Excesivo
Precio de los servicios
Tiempo de espera
9. Mencione POR FAVOR sus sugerencias o comentarios. Lo apreciaremos mucho.

..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
INO: Promoviendo la investigacin y la prevencin en salud ocular

184
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de

oftalmologa. Abril agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.
Tesis UNMSM
DISTRITOS DE LIMA CALLAO
INO
Distritos de donde Proceden Mayor Cantidad de Pacientes: San Matin de Porres, San
Juan de Lurigancho, Comas, Callao, Cercado de Lima.
Distritos de donde Proceden Menor Cantidad de Pacientes: Pachacamac, Cieneguilla, San
Borja, Lince, La Perla.

La Cultura y El Clima Organizacional

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, Decana de Amrica)

FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS

La Cultura y El Clima Organizacional como Factores Relevantes

SHIRLEY YISSELA ALVAREZ VALVERDE

Ao de la conmemoracin de los 450 aos de la

Dedico este trabajo a Dios

En el transcurso de la investigacin aprend

Franz Portugal Bernedo, Hildo Leiva Flores, Carlos Sipin

6.1. Conclusiones................................................................................................. 152

Grfico N 2: Condicin laboral ............................. .............................. ............

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

La presente investigacin tuvo como objeto principal destacar la

administrativos de la institucin y determina el clima organizacional

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

de la misma. Se recomend a la Direccin General de la institucin

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

solamente aspectos internos de la institucin sin

mencionar como estos procesos repercuten e influyen en los

una radiografa del aqu y ahora, para

compararla con el all y slo entonces, obtener una visin completa

precaria, adems de ser personas que en su mayora son adultos

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

Por ello es necesario que sobre la base de estos conocimientos y

psicolgicas, es que surge la exigencia de determinar y analizar la

institucionales, se hace menester la realizacin de un diagnstico de

que requiere de instrumentos

sensibles que brinden informacin valiosa y sobre todo la mejor de

hacia el bienestar no solo de los

trabajadores de la institucin sino sobre todo darle la oportunidad a

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe,

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es

se espera que los resultados del

presente estudio permita la mxima reflexin de la Direccin

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

que la integran de manera armonizada y comprometidos con los

en el Captulo II encontramos el planteamiento y

delimitacin del problema detallndose de manera minuciosa los

obtenida por los cuestionarios aplicados a los trabajadores y a los

cuya finalidad era medir el clima y la cultura en la

institucin, adems se muestran los resultados en grficos y tablas;

estudio. Adems, al final, se incluirn los anexos que ayudarn a

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

Rara vez nos damos cuenta de cuanto dependemos de nuestra

ver, jams nos detenemos a reflexionar sobre el

cuidado que le brindamos a la nica ventana de nuestro cuerpo: los

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

penosa ya que En el mundo existen 45 millones de personas

En nuestro pas, considerado en vas de desarrollo, los estudios

(endurecimiento de arterias) y la hipertensin.

En el Per, acertadamente, existe un sistema nacional de servicios

aproximadamente el 55% de la poblacin, el Seguro Social de Salud

En referencia a la atencin ocular, a nivel nacional solo el 2 % de los

400 especialistas; De ellos, el 75% trabaja en Lima. Hay regiones

Revista del Instituto de Oftalmologa . Ministerio de salud. Volumen III, N 2, 7- 9, 1982

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia

por la cual muchas personas, especialmente de las reas de campo

La historia del INO es relativamente corta y comienza hace unos

Recin en 1986, se cre el Instituto Nacional de Oftalmologa, el que

En 1988, el INO se traslad

del Ex - Hospital San

oficialmente el 3 de marzo de 1989 por el seor Ministro de Salud,