Diez consejos para fomentar un cambio de cultura organizacional para el servicio superior

1. CREAR una filosofa de servicio nica para apoyar a cambiar la cultura organizacional . Con la promesa de ofrecer "un servicio excelente" ya no es suficiente para sus clientes o su personal. Excelente en qu? Tienes que ser clara para fomentar un cambio de cultura organizacional. Excelente servicio en un hospital es clido y afectuoso, pero eso no es lo que quiere en una tienda de informtica o de lavado de autos. Algunos restaurantes son rpidos y de bajo costo, pero eso no puede ser lo que quieres cuando vas a cenar. Los japoneses tienen veinte palabras diferentes para la "calidad", cada una con un significado diferente: la durabilidad, la artesana, el diseo, uso eficiente de materiales. , envasado, presentacin y mucho ms. Sus clientes tienen tantas palabras y significados de "servicio".. Para saber qu versin o el estilo de servicio que sus clientes valoran ms, y luego que coincida con su filosofa de servicio para satisfacer sus necesidades. Esto ayudar a promover el cambio de cultura organizacional que est buscando. . ***. 2. CONSTANTEMENTE explicar y promover SU FILOSOFA DE SERVICIO DE APOYO A CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Construye en tu Misin, Visin y Valores, del programa de su boletn de noticias, formacin, contratacin, orientacin y recompensas. Esto arraigar el enfoque de la organizacin el cambio de cultura. . Singapur ha estado trabajando durante aos para mejorar las habilidades de servicio y elevar la mentalidad de servicio en la nacin. Incluso hay un movimiento nacional denominado "GEMS: Haga un esfuerzo extra por el servicio." . Pero los proveedores de servicios tambin necesitan metas edificantes y una razn que motiva. As que escribi el "Singapur de servicio de Champion compromiso" para promover el cambio de cultura organizacional.

3. Contratar a personas que estn comprometidos con su filosofa de servicio y AVANCE DE LA UNIDAD DE ORGANIZACIN cambio de la cultura . Todo el mundo debe comprometerse a vivir los valores del servicio todos los das. Si no es as, el cambio de cultura organizacional no puede suceder. A medida que la universidad crece, Sim Kay Wee dirigido a m para insistir en la alineacin de los nuevos funcionarios con estos valores. Advirti que los artistas intrpretes o ejecutantes de altoque no estn alineados con los valores pueden daar su reputacin y el dao a la moral de su equipo. Entonces, qu hace usted con un vendedor de alto rendimiento o un tcnico brillante que se comporta en contra de sus valores. Usted les ayudar cambiar, o dejarlos ir. Si ellos no apoyan el cambio de cultura organizacional que est buscando, que slo perjudicar a su negocio. . . 4. Orientar a su nuevo personal para servicio superior y hacerlos parte de LA cambiar la cultura organizacional . Texas Instruments llev a cabo un experimento para medir el impacto de la orientacin del personal nuevo. Un grupo recibi la induccin de costumbre: las reglas del lugar de trabajo, prestaciones laborales, equipos de oficina, las contraseas. . Un grupo similar recibi la misma, adems de dos meses de reuniones ocasionales con los lderes de servicios, clientes principales y altos directivos. Veinte aos ms tarde los dos grupos fueron comparados. El segundo grupo puntu ms alto en todas las categoras, incluidos los puestos, ascensos, la remuneracin, la longevidad y las contribuciones a la cultura de la empresa. Este grupo de ajuste mejor con el cambio de cultura organizacional de Texas Instruments fue despus. Haga la inversin temprano para ver los esfuerzos de cambio de la cultura de la organizacin pagar. Asegrese de que el nuevo personal experimentar lo mejor de su cultura de servicio en accin durante sus primeros meses en el trabajo. Amigos con los mejores proveedores de servicios. Presente a sus mejores clientes. Tmese su tiempo para guiar, dirigir y motivar a los jugadores nuevos servicios en su equipo. Haz que tu clave para el cambio de cultura organizacional. . . 5. CONTINUAMENTE educar y capacitar a su equipo de servicio para enfocar el cambio de la cultura organizativa que est despus .

La formacin es un factor clave en el cambio de cultura organizacional. Para asegurarse de que el cambio de cultura organizacional que est buscando se afianza, sin embargo, cursos de actualizacin puede ser necesario. Cuando entrenas a alguien a usar un paquete de software, que tienden a mejorar con el tiempo. Cuando entrenas a alguien en un procedimiento tcnico, su rendimiento mejorar ms que lo utilizan. Pero por qu "la formacin de servicio al cliente" tienden a desaparecer? Por qu los trabajadores de atencin al cliente necesitan una formacin continua y el reciclaje? Por qu es esencial para el cambio de cultura organizacional? . Debido a que el servicio al cliente requiere que trabaje con otras personas, no slo con el software y los procedimientos. Otras personas pueden enojarse, o estar de mal humor, o simplemente no apreciamos sus esfuerzos y el servicio que prestan. Eso significa que "el desgaste" del proveedor de servicios. Es por eso que las principales organizaciones de servicios de forma continua educar y capacitar a sus miembros del equipo y apoyarlos con una cultura de servicio robusto. Esto es esencial si se quiere fomentar un cambio de cultura organizacional que es vocacin de servicio. . . 6. Reconozca y recompense PROVEEDORES DE SERVICIOS, que refuerzan cambiar la cultura organizacional . En un cambio de cultura organizativa slida, donde el servicio que importa ", el reconocimiento y la recompensa" tiene que venir con frecuencia a la empresa. Por qu? Debido a que no viene muy a menudo de la atencin al cliente. Un proveedor de servicios que se calma un cliente enojado, escucha pacientemente a su denuncia y acta rpidamente para resolver el problema sin duda merece reconocimiento. Pero con qu frecuencia un cliente enojado por ejemplo, "Hiciste un gran trabajo de calmarme y cuidar de mis necesidades. Gracias por tan gran servicio!" (Respuesta:. No muy a menudo). El reconocimiento es una poderosa forma de recompensa y puede fomentar el cambio de cultura organizacional. Los vendedores responden a los incentivos financieros. Los ingenieros de producto trabajar duro para demostrar una nueva tecnologa. Pero la mayora de la gente de servicio son "gente de las personas." El reconocimiento personal de sus directivos y compaeros significa mucho. . El reconocimiento se puede dar de muchas maneras: en privado o en pblico, en persona o por escrito, con o sin un componente fsico o financiero. El reconocimiento se puede dar a los proveedores de servicios externos, para la mayora de los elogios de los clientes, los esfuerzos extra milla, las mejores. servicio de recuperacin.

El reconocimiento tambin se puede dar a los proveedores de servicios internos, para el departamento que ms ha mejorado, los colegas de ms ayuda, mejor esfuerzo para mejorar servicios, sistemas o normas. El reconocimiento se puede dar a los dems, tambin;.. mejor servicio de un proveedor ms, cliente aprecia, la agencia de gobierno ms servicial y atento, la mayora miembros de la familia de apoyo en el hogar. . Quiere que su equipo para dar un servicio mejor y ms creativo al cliente? A continuacin, fomentar un cambio de cultura organizacional para obtener una mejor y ms creativo con el reconocimiento de su servicio y recompensas! . . 7. LLEVAR LA VOZ DE SU CLIENTE EN SU ORGANIZACIN . En un cambio fuerte cultura organizacional enfocada en el servicio, todo el mundo entiende lo que los clientes necesitan y valoran. Ellos saben lo que quieren los clientes a lograr, sus esperanzas, sueos y ambiciones. Ellos saben lo que quieren los clientes para evitar,. Sus preocupaciones, ansiedades y miedos. Excelentes proveedores de servicios saben que todos los clientes no son iguales. Y saben lo que cada tipo de cliente prefiere, y sus prioridades, en las situaciones de servicios. Cuando el cambio de cultura organizacional tiene la intencin de mejorar el servicio, los clientes son la clave para el proceso. Un profundo entendimiento de los clientes no sucede por casualidad. Viene de llevar la voz de su cliente profundamente en la organizacin, y llevar los miembros de la organizacin con frecuencia a sus clientes. Este tipo de cambio de cultura organizacional tiene un efecto domin que beneficie a todos. Contacto con el cliente debe comenzar desde el primer momento el cambio de cultura para fomentar la organizacin. Southwest Airlines consiste en clientes leales en su proceso de seleccin de personal. Singapore Press Holdings enva de nuevo personal para entrevistar a los clientes durante su programa de orientacin de la gestin. Emirates Airlines invita a nuevos y viejos clientes a participar en actividades de la empresa, los premios al personal de servicio y otros eventos especiales. Quejas de los clientes y los elogios son la voz en tiempo real de su cliente. Estos comentarios abiertos deben ser escuchadas en toda la empresa para que las razones para el cambio de cultura organizacional claras. Singapore Airlines publica elogios y quejas del cliente en todos los nmeros de su boletn mensual. Elogios a levantar la moral y recordar a todos qu acciones deben seguir. Las quejas son an ms, lea cuidadosamente! Cada miembro del personal lee cada mes lo que debe ser cambiado,

modificado o mejorado. Esto apoya un cambio de cultura organizacional que es el lquido para satisfacer la demanda. . Hay ms formas de llevar la voz de su cliente en el cuerpo de su organizacin. ***. 8. CREAR y sostener un programa de servicio de sugerencias EXITOSA . Una cultura de servicio superior requiere un flujo constante de buenas ideas para mejorar el servicio interno y externo. Todos los miembros de su organizacin puede ser un contribuyente potencial y fomentar la cultura de la organizacin el cambio para mejor. Pero, cuntas personas se toman el tiempo para pensar y luego presentar sus mejores ideas para ayudar con un cambio de cultura organizacional que promueva un mejor servicio? . En muchos lugares el "Personal del Programa de Sugerencias" se ha ganado una mala reputacin. Es el vaco "Buzn de sugerencias" colgado en la pared. Es la "Sugerencia Lnea Directa" que nadie responde nunca. Es el requisito obligatorio de "una idea por persona por mes", que arranca toda la espontaneidad del proceso y no hacer mucho para apoyar el cambio de cultura organizacional. No tiene por qu ser de esta manera. Las organizaciones lderes de servicios de crear ms programas eficaces. Estas son algunas de las mejores prcticas que puede utilizar: . 1. Dale a tu programa de sugerencias de un nombre atractivo. Singapore Airlines llama a los suyos "Las ideas del personal en accin", o SIA Ese es el acrnimo de la propia compaa. . Cul es su programa llamado? Es compatible con los esfuerzos para promulgar un cambio de cultura organizacional hacia un mejor servicio. 2. Que sea fcil enviar una sugerencia. Ponga "Tarjetas de sugerencia" y las cajas de recoleccin en la despensa, sala de estar o en la cafetera. Crear una pgina web o blog con ejemplos de las sugerencias anteriores. Dedicar una direccin de correo electrnico. Configurar una grabadora de voz y dar a conocer el nmero de telfono. . Cuntos canales tienes abierto en este momento? No se acumulan el cambio de cultura organizacional que est luchando por. 3. Establecer categoras para ayudar a las personas que con mayor atencin: la mejora del servicio, idea un nuevo servicio, premiando a los clientes leales, retomando prdida de clientes, mejores procedimientos internos, personal acogedor Nuevo, ahorrando costos de la compaa, ventas Impulsar, etc .

Cundo fue la ltima vez que pidi sugerencias y organiz un concurso sobre un tema nico? Enva el mensaje de que un cambio de cultura organizacional para el servicio superior que es esencial. 4. Responder a las sugerencias rpidamente. Si la respuesta es no, dgalo. Si la respuesta es s, diga "cundo". Si la respuesta es tal vez, a continuacin, dar una explicacin. . Si el personal present una sugerencia de la semana pasada, estn a la espera de una respuesta? Es esto ayudando a fomentar un cambio de cultura organizacional para el mejor. 5. Dar a conocer las sugerencias que reciba, y sus respuestas. Cada idea puede dar lugar a ms ideas. Cada respuesta puede desencadenar esfuerzos de pensamiento nuevos y mejores impulso para crear un cambio de cultura organizacional. . Dnde estn los mejores consejos que ha recibido en los ltimos seis meses? Publicado en la Intranet, o enterrados en un archivo. 6. Premie a las grandes ideas. Dar de $ 50 para la mejor idea, $ 20 para el segundo, y $ 10 para 3 , 4 y 5 . Quieres acelerar el proceso y cambiar por completo su cultura? A continuacin, dar un vistazo a estos premios todas las semanas! Y celebrar sus ganadores con ms de dinero, darles el reconocimiento, premios y elogios. . Cunto ha gastado para promover y celebrar la sugerencia en los ltimos 12 meses? Si hace doble de esa cantidad, le llevara ms de dos veces el valor. 7. Implementar buenas sugerencias rpidamente. Nada hace que el personal se sienta ms poderoso y efectivo que ver su propia idea de bueno a la vida. Esto crea el continuo apoyo de su cambio de cultura organizacional hacia el servicio, tambin. Puede citar tres cambios en los ltimos tres meses, como resultado de las sugerencias del personal. 8. Invitar a los clientes y proveedores a participar en su programa, y la recompensa, junto con el personal. . No sera que sus clientes y proveedores tienen un punto de vista diferente? Cundo fue la ltima vez que le pregunt por sus sugerencias? . Hay ms maneras de construir un programa de sugerencias de xito en la que trabaja? Por supuesto que hay. Cul es tu mejor sugerencia? . . 9.

Walk the Talk. Los lderes deben ser ejemplo de excelente servicio durante un tiempo de cambio CULTURA ORGANIZACIONAL. . Es esencial que los lderes, gerentes y supervisores se VISTO dar un excelente servicio a los clientes y al personal. Esto inspira a cambio de la cultura organizacional. Los empleados pueden conocer la Visin, la Misin de leer y memorizar los valores, pero slo de creer en la cultura de servicio cuando lo ven para escuchar su pronunciacin de la gente en la parte superior. (Y van a burlarse de sus proclamas, si no lo hacen.) . El director, que le dice al equipo "Sal ah fuera y servir!" mientras que l permanece en su espalda no es una empresa lder de servicios en absoluto. El lder verdadero servicio sale en la primera lnea para ayudar a cada vez que puede, especialmente cuando los tiempos estn muy ocupados, los clientes estn enojados o el personal sobrecargado estn. . *. En un importante hotel en Londres, el director general pasa un da cada tres meses, vestidos con un uniforme de botones y haciendo el trabajo de el botones de. Esto es lo que sucede:. 1. El Gerente General se rene a los clientes de una manera completamente diferente. l hace preguntas reales, y se pone una respuesta honesta. El botones escucha un montn de comentarios sin tapujos que los huspedes pueden ser reacios a compartir con el Gerente General. 2. El Gerente General tiene una probadita de primera mano de lo que es trabajar en la primera lnea. Lleva el uniforme, se encuentra junto a la puerta, lleva a las bolsas, y se come en la cafetera del personal. Esta experiencia de primera mano significa que las pequeas cosas que pueden irritar el personal de llamar la atencin con rapidez, y arreglen rpidamente. 3. Por encima de todo, los cientos de otros miembros del personal que trabajan en el hotel de ver a su Director General haciendo un trabajo de primera lnea con dignidad y respeto para los clientes, y sus colegas. Este respeto se volvi con una dedicacin compartida para proporcionar un servicio superior. En esencia, este simple hecho ha generado un cambio de cultura organizacional que hace que sea materia claras la superioridad de servicio. . *. El pas de Singapur se est esforzando para mejorar la calidad del servicio y mejorar la imagen de los proveedores de servicios. Singapur quiere "dar servicio a los dems" que debemos acoger como una profesin noble y est trabajando para lograr un cambio de cultura organizacional basada en los servicios como resultado. Esto es importante porque el futuro de Singapur es un servicio futuro. Muchos de fabricacin y el empleo de back-office han emigrado a China, India y otros lugares de menor costo. . Mientras

tanto, ms complejos y el entretenimiento, las universidades, la investigacin financiera, y las instalaciones mdicas estn llegando a Singapur. Para motivar a los proveedores de servicios locales y estimular el orgullo profesional, premios de servicio se dan todos los aos;. Premios de Oro, Premios Star, Extra-Mile Premios. Despus de cada ceremonia de premiacin, los ganadores de servicios de disfrutar de un t con los lderes del gobierno. Hay muchas sonrisas para las cmaras de televisin y fotgrafos del peridico. He aqu una forma de liderazgo de Singapur podra "predicar con el ejemplo" y cambiar la actitud nacional hacia el servicio durante la noche.: . En la ceremonia de premiacin el prximo, los principales ministros del Gobierno han "servir el t" a los ganadores de los premios de primera lnea de servicio. Este simple gesto de respeto desde lo ms alto a lo mejor en la primera lnea de servicio hara a todos en la nacin tomar nota. Se convertira en un centro nacional de hablar y un excelente ejemplo de los lderes ms altos de la nacin "predicando con el servicio." . . Cul es tu mejor idea de "predicar con el ejemplo de servicio"? Cmo se puede construir una cultura de servicio ms fuerte en la que trabaja y fomentar un cambio de cultura organizacional para el mejor? . . 10. Crear rituales PARA REFORZAR SU CULTURA DE SERVICIO . Cada cultura tiene una fuerte ritos y rituales. Estas actividades de los individuos de anclaje a la colectiva y reforzar lo que el grupo considere aceptable, admirable e importante. Piense en el "Da Nacional", "servicio religioso", "hbitos alimenticios", "ceremonia de la boda" y "danza tribal" para ver qu tan profundo, los diversas y perdurables nuestros rituales puede ser. Organizaciones de clase mundial de servicios a crear rituales fuertes para reforzar constantemente la importancia de ofrecer un excelente servicio. Estos, a su vez, apoyar el cambio de cultura organizacional. En el Hotel Raffles, el diario "line-up" briefing no es para recordar a los camareros sobre lo que hay en el men. Es un ritual diario para reforzar el servicio como el ingrediente principal de su xito. En Singapore Airlines, la "redada" con la tripulacin de cabina antes de cada vuelo no es para recordarles que el avin est en marcha. Se trata de un cuidado scriptted, el ritual participativo que requiere que cada miembro de ofrecer un consejo SERVICIO y se comprometen a cumplirlo.

Este proceso va desde la deteccin de necesidades hasta la evaluacin de resultados. El siguiente diagrama te dar un panorama general del proceso y posteriormente encontrars una explicacin de cada etapa. Pasos para elaborar un programa de capacitacin: Primer paso: deteccin de necesidades Segundo paso: clasificacin y jerarquizacin de las necesidades de capacitacin Tercer paso: definicin de objetivos Cuarto paso: elaboracin del programa Quinto paso: ejecucin Sexto paso: evaluacin de resultados Para elaborar un programa de capacitacin el primer paso es detectar las necesidades de la empresa. Aplicar tcnicas adecuadas para este fin elimina las prdidas de tiempo. El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que clasificar y ordenar para decidir cules son las ms urgentes, o ms importantes, o cules requieren atencin inmediata y cules se tienen que programar a largo plazo. El tercer paso es definir los objetivos de capacitacin, es decir, motivos de llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para ms adelante, despus de aplicar el programa, poder evaluar los resultados. El cuarto paso es elaborar el programa de capacitacin. En este momento se determina qu (contenido), cmo (tcnicas y ayudas),cundo (fechas, horarios), a quin (el grupo), quin (instructores),cunto (presupuesto). El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la prctica. El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y despus de ejecutarlo. na vez detectadas las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es clasificarlas y jerarquizarlas. Esto permite determinar cules son las ms urgentes o ms importantes. La manera ms usual de clasificar las necesidades de capacitacines la siguiente:

Las que tiene una persona. Las que tiene un grupo. Las que tiene un nivel. Las de un puesto. Las que requieren atencin inmediata. Las que requieren solucin a futuro.

Las que exigen instruccin sobre la marcha. Las que precisan instruccin fuera del trabajo. Las que la empresa puede resolver por s misma. Las que requieren contratar a capacitadores externos. Al clasificar las necesidades de capacitacin, obtenemos indicadores sobre quin, cundo y cmo capacitar. Ya clasificadas las podemos jerarquizar de acuerdo con su importancia o urgencia. Al hacer esta clasificacin, es importante empezar a determinar quin necesita qu tipo de capacitacin. El tercer paso en un proceso de capacitacin es establecer los objetivos que se pretende lograr con el programa de capacitacin. Este es el momento de fijar que tipo de comportamientos y caractersticasse quieren inculcar en los participantes despus de que el programa haya sido impartido. Lo que se quiere tambien es establecer qu conocimientos se les proporcionar o qu actitudes se buscan. Es necesario establecer con precisin la conducta deseada y las condiciones en que debe producirse de la manera ms clara, alcanzable y medible. Esto sirve como norma que permitir evaluar el rendimiento individual y el programa. Como dijimos anteriormente, se deben establecer los objetivos que se pretende lograr con el programa de capacitacin de una maneraespecfica y medible. Recuerda que los objetivos te sirven como gua para mantenerte en el camino, no se trata nicamente de cubrir un expediente, sino de buscar un resultado concreto que est lo ms relacionado posible con el trabajo. Los objetivos deben especificar quin, qu, para cundo, bajo qu condiciones, cmo medirlos, y a qu costo en tiempo y/o dinero. Existen diferentes clases de objetivos, como se muestra en la siguiente lista. 1. Objetivos de productividad: que buscan lograr mejoras medibles en calidad, cantidad, tiempo y costo de operacin. 2. Objetivos de desempeo: que buscan mejorar el desempeo individual de los participantes. 3. Objetivos de habilidades o destrezas: que buscan desarrollar o mejorar las habilidades o destrezas de los participantes.

4. Objetivos de conocimientos: que buscan incrementar la familiaridad, los conocimientos o la comprensin de los participantes con respecto a un tema. 5. Objetivos del dominio afectivo: que buscan modificar actitudes, valores o emociones de los participantes.

Para elaborar un programa de capacitacinse tienen que responder las preguntas:

Qu? (Contenido). Cmo? (Tcnicas y ayudas). Cundo? (Fechas y horarios). A quin? (Destinatarios). Quin? (Instructor). Cunto? (Presupuesto). Recuerda que es muy importante que exista congruencia entre las necesidades de capacitacin, el contenido del programa y los objetivos planteados.

El contenido se refiere a los temas que se impartirn en el programa. Es el momento de traducir los objetivos de desempeo buscados en puntos de aprendizaje. Por ejemplo, el desempeo buscado es que la secretaria aprenda a acentuar correctamente las palabras agudas; el punto de aprendizaje es que la secretaria acente ortogrficamente las palabras agudas que terminan en n, s o vocal. Los contenidos de un programa de capacitacin deben estar orientados a satisfacer las necesidades detectadas en el primer paso y al logro de los objetivos planteados. Te puede ayudar a determinar los contenidos el preguntarte, qu debe el participante hacer diferente?, dejar de hacer?, empezar a hacer? Algunas sugerencias con respecto a los contenidos son las siguientes:

Jerarquiza los puntos de aprendizaje de acuerdo con su importancia. No trates de abarcar demasiado. Es mejor cubrir menos material y lograr que la gente lo domine que cubrir mucho y darles una embarrada de las cosas. S creativo e imaginativo al desarrollar tu programa. S realista en cuanto al material que puedes cubrir en un tiempo determinado. Antes de pasar a la ejecucin del programa, pregntate a ti mismo, Si los participantes aprenden muy bien los contenidos del curso y todava fallan al realizar el trabajo, cul puede ser la causa? Esto te permite revisar que no hayas olvidado nada importante. Por otra parte, la capacitacin resultar ms efectiva si se toman en cuenta los siguientes aspectos:

El aprendizaje es ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende participa en forma activa. Si el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para el que lo recibe, el proceso de aprendizaje se acelera. Aunque no sea muy entretenido, entre ms se repita el contenido, ms fcil es memorizarlo.

Si se retroalimenta a los participantes sobre su progreso, las personas pueden ajustar su conducta y aprender con mayor rapidez.

Luego de disear y elaborar el programa de capacitacin debemos llevar a la prctica la ejecucin es decir, ha llegado el momento en el que el instructor, utilizando cierta metodologa y apoyndose en auxiliares didcticos, imparte los contenidos a los destinatarios en el lugar, horario y fechas programadas, a un cierto costo. En este paso es importante cuidar los siguientes aspectos:

Organizar en una secuencia lgica y didctica los contenidos. Organizar las sesiones de aprendizaje y los materiales que se utilizarn. Sensibilizar a los participantes con respecto a los objetivos, contenidos, etctera. Motivar e involucrar a los participantes. Establecer una buena comunicacin con los participantes. Entender y mantener el control del grupo. Vigilar el desarrollo del programa para hacer los ajustes necesarios. Volver a Pasos para elaborar un programa de capacitacin

Para saber si los objetivos que se plantearon fueron alcanzados es necesario realizar unaevaluacin que permitir medir los resultados del programa de capacitacin. La evaluacin debe informar sobre cuatro aspectos bsicos:

La reaccin del grupo y de cada participante en cuanto a actitudes. El conocimiento adquirido, es decir, qu aprendi y en qu grado. La conducta, es decir, qu comportamientos se modificaron. Los resultados especficos posteriores al curso. La evaluacin puede hacerse en tres etapas:

a) Al inicio del curso, para diagnosticar y medir el nivel de conocimientos de los participantes antes del curso en relacin con los temas que se van a tratar durante el mismo. b) Durante el curso, para conocer los progresos de los participantes a lo largo del programa y hacer los ajustes necesarios. c) Al final del curso, para medir el grado en que se cumplieron losobjetivos. Por otra parte, tambin debe evaluarse el curso de capacitacin en los siguientes aspectos: actuacin del instructor, instalaciones, tcnicas y auxiliares didcticos, duracin del curso, contenido, servicio de cafetera, el lugar en el que se imparti, etc. Esta retroalimentacin servir para la elaboracin de nuevos programas. Recuerda que lo ms importante es que los participantes apliquen en su trabajo cotidiano los conocimientos y habilidades adquiridos en el curso. Esa es la verdadera evaluacin. Por esto, podemos pensar en el seguimiento como una ltima etapa del proceso de capacitacin.