Alberto Amero

ASESORIA
Implementando el Balanced Scorecard

en el rea de Recursos Humanos
Alberto Amero
Director
AUDIT TAX"D.R."
2007
ADVISORY
KPMG Crdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza.
Manuel Avila Camacho 176, Mxico, 11650, D.F. Impreso en Mxico.

KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza
Qu es el Balanced Scorecard
Los 5 principios de una Organizacin Focalizada en la
Estrategia
Cul es la informacin clave para realizar un Balanced
Scorecard
Cmo aplicarlo en el departamento de Recursos
Humanos
"D.R." 2007 KPMG Crdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, Mxico, 11650, D.F. Impreso en Mxico.
Antecedentes
En 1990 KPMG patrocin a travs de su divisin de investigacin el Nolan

Norton Institute un estudio denominado La medicin de los resultados en
la empresa del futuro.
Derivado de este estudio surge el Balanced Scorecard inicialmente como

un modelo de medicin del desempeo.
En 1992 es publicado en Harvard Business Review el artculo The

Balanced Scorecard con los descubrimientos y experiencias en la
implementacin del modelo.
En 1993 es publicado en Harvard Business Review el articulo Cmo poner

a trabajar el Balanced Scorecard donde se define como un sistema de
gestin que permite alinear a la organizacin entorno a la estrategia.
Barreras para implementar

la estrategia
Barrera de la Comunicacin
Solo 5% de la fuerza de trabajo
comprende la estrategia
Barrera de la Motivacin
9 de 10 empresas
fallan al ejecutar su
estrategia*
Solo 25% de los gerentes tiene incentivos

vinculados a estrategia
Barrera de la Operacin
60% de las organizaciones no vinculan
sus presupuestos a la estrategia
*Fortune Magazine
Barrera de la Gestin
85% de los equipos ejecutivos pasan
menos de una hora al mes discutiendo la
estrategia
Qu es el Balanced
Scoreacard (BSC) ?
VISIN y MISIN
Balanced Scorecard es un modelo de

gestin que ayuda a las organizaciones a
poner en marcha su estrategia de negocio a
travs de la definicin de objetivos crticos
por alcanzar en el mediano y largo plazo.
El Balanced Scorecard permite entre otros
beneficios los siguientes:
Comunicar y traducir la estrategia
Focalizar a la organizacin en lo ms
importante
Alinear a la organizacin hacia un
destino comn
Medir el desempeo estratgico y el
nivel de contribucin de toda la
organizacin
Financiera
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S
Incrementar
Valor de los
accionistas
Inclementar
Ingresos va
Mix de
productos
Clientes
Atraer y fidelizar
clientes
Procesos
Excelencia en la
atencin al
cliente
Aprendizaje
OBJETIVOS
Incrementar valor a los
accionistas
Incrementar ingresos va
mix de productos
Eficientar estructura de
costos
Atraer y fidelizar clientes
Eficientizar
estructura de
costos
Contar con
personal
calificado
Asegurar niveles
ptimos de
inventario
Retener
personal
valisoso
INDICADORES
REAL
META
Desvcn.
ROE
17%
17%
0%
% ventas mix
43%
45%
-4%
Fijos/variable
24%
25%
-4%
Atraccin nvos. Cltes
48.0%
50.0%
-4%
Excelencia en la atencin
Client Care
al cliente
Asegurar niveles ptimos
Rotacin de inventarios
de inventario
Contar con personal
% cumplmto. Capac. SICAP
capacitado
Retener personal valioso Tasa de rotacin
100
25.0%
187
25.0%
-47%
0%
150
187
-20%
10.0%
10.0%
0%
El BSC y su capacidad de
focalizar a una organizacin
2
Traduccin
de la estrategia
Liderazgo
ejecutivo
Cuenta
con
una
estrategia
claramente definida, articulada y
consensuada
Genera el sentido de urgencia
estratgica desde la Alta Direccin
Traduzca la misin, visin y

estrategias en trminos de
objetivos, indicadores metas
operacionales e iniciativas (BSC)
Alineacin de
la organizacin
ESTRATEGIA
STRATEGY
Focalice a las distintas reas de

la
organizacin
hacia
la
estrategia potenciando sinergias
Tarea de todos
Comunique
sistemticamente
las
estrategias
Alinee los objetivos individuales de las
personas con las estrategias del
negocio
Vincule el sistema de incentivos con las
estrategias
Proceso continuo
Vincule las estrategias y el
presupuesto
Retroalimente sistemticamente
las
estrategias
con
los
resultados de la operacin
Realice reuniones peridicas de
revisin de las estrategias
*Los 5 Principios de las Organizaciones

Focalizadas en la Estrategia; Kaplan y Norton
Cmo se traduce la
estrategia
Diagrama de relacin Causa- Efecto
entre objetivos estratgicos
Mapa Estratgico
Financiera
Mejorar
rentabilidad
Clientes
En qu nos
debemos
focalizar para
alcanzar
nuestra visin
Cmo mediremos
nuestro avance
Objetivos
Indicadores
Qu tan grande
es el reto por
lograr
Qu acciones
adicionales
necesitamos
realizar para
alcanzar los
objetivos
Fidelizar
a nuestros clientes
Procesos
Garantizar
excelencia en
servicio de post
venta
Garantizar
excelencia en
servicio
postventa
ndice de
Metas
50%
Iniciativas
Capacitacin
Retorno de
clientes
Tcnica a RH
de post-venta
Aprendizaje
Asegurar
competencias
en personal
de post-venta
Contar con un
adecuado soporte
de sistemas
Cmo se alinea a la
Organizacin
Desdoblamiento
1 er. NIvel
BSC Dir. General
El Alineamiento Estratgico se da a travs

del
desdoblamiento
de
los
Objetivos
Estratgicos definidos para el Balanced

Scorecard de la Direccin General, hacia los
2do. Nivel
BSC Unidad de Negocio
diferentes
niveles
jerrquicos
de
la
organizacin.
3er. Nivel
BSC Direcciones
Niveles de
contribucin
Supervisor
4to. Nivel
Personas
Persona A
Persona N
Cmo se desdobla un mapa

estratgico
Perspectiva Financiera
Cul ser la contribucin de nuestra rea respecto a costo, ingreso y

utilizacin de activos?
Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos
Perspectiva Aprendizaje
Quines son nuestros clientes , cules sus necesidades y

expectativas por cubrir?
Qu tenemos que hacer de manera excelente para atender las

necesidades y expectativas de nuestros clientes?
Cul deber ser nuestra contribucin a los objetivos corporativos en

relacin a cultura, personas y clima organizacional?
Cmo contribuye cada nivel

a la estrategia
Mapa Direccin General
Financiera
Incrementar
Valor de los
accionistas
Incrementar
Ingresos va
Mix de
productos
Financiera
Atraer y fidelizar
clientes
Aprendizaje
Excelencia en la
atencin al
cliente
Asegurar niveles
ptimos de
inventario
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Contar con
personal
calificado
BSC Gerente de Zona A
Incrementar
Ingresos de
refacciones
Eficientar
estructura de
costos
Clientes
Procesos
Mapa Direccin de Postventa
Retener
personal
valisoso
Vigilar cumplimiento
De estndares en
Procesos de
Atencin
Concesionario
Contar con
Clientes
Sarisfechos
Asegurar instalac.
equipo y herrmtas.
adecuadas
Contar con
personal
calificado
Alcanzar calidad
Operativa en
procesos
Monitoreo de niveles
ptimos de herramientas
(manuales especiales)
Retener
personal
valioso
10
Cmo se mide el
desempeo
Implementacin de Estrategias
Formulacin de Estrategias
Mapa Direccin General
Visin y Misin
Financiera
Plan Estratgico
Estrategias
Estrategias
Estrategias
Clientes
Procesos
Excelencia en la
atencin al
cliente
OBJETIVOS
Atraer y fidelizar clientes
Contar con
personal
calificado
INDICADORES
REAL
META
Desvcn.
ROE
17%
17%
0%
% ventas mix
43%
45%
-4%
Fijos/variable
24%
25%
-4%
Atraccin nvos. Cltes
48.0%
50.0%
-4%
Excelencia en la atencin
Client Care
al cliente
Asegurar niveles ptimos
Rotacin de inventarios
de inventario
Contar con personal
capacitado
100
25.0%
187
25.0%
-47%
0%
187
-20%
10.0%
10.0%
0%
Asegurar
Ingresos de
refacciones
Asegurar niveles
ptimos de
inventario
Retener
personal
valisoso
OBJETIVOS
Clientes
Alcanzar calidad
Operativa en
procesos
equipo y herrmtas.
adecuadas
Aprendizaje
INDICADORES
Asegurar ingresos de
Incremento en ventas
refacciones
Contar con clientes
Client Care
satisfechos
Asegurar intslc. equipo y
Desv. Stock invetarios
hrrtas. adecuadas
Alcanzar calidad operativa
ndice de los 100 ptos.
en procesos
Contar con personal
capacitado
Vigilar cumplimiento
De estandares en
Procesos de
Atencin
Concesionario
Contar con
Clientes
Sarisfechos
Procesos Asegurar instalac,

150
BSC Gerente de Zona A
Eficientar
estructura de
costos
Atraer y fidelizar
clientes
Aprendizaje
Incrementar valor a los

accionistas
Incrementar ingresos va
mix de productos
Eficientar estructura de
costos
Financiera
Incrementar
Valor de los
accionistas
Inclementar
Ingreso va
Mix de
productos
Mapa Direccin de Postventa
Monitoreo de niveles
ptimos de herramientas
(manuales especiales)
Retener
personal
valisoso
Contar con
personal
calificado
REAL
META
Desvcn.
INDICADORES
17%
20%
-15%
ndice de los 100 puntos
100
24%
187
25%
-47%
Desv. Stock invetarios
REAL
175
24%
META
Desvcn.
187
25%
-6%
-4%
-4%
175
187
-6%
150
187
-20%
10.0%
10.0%
0%
Evaluacin de Estrategias
11
Ejemplo de una RAE

(Reunin de Anlisis
Estratgico)
I.
Visin general del mapa estratgico

I.
Guardianes de objetivos estratgicos
.
Anlisis objetivos e iniciativas estratgicas
Mantener rentabilidad de negocio
Eficiencia en el manejo de los

recursos financieros
Atraer y retener clientes
Contribuir al desarrollo integral del

personal
Propuesta cambio de indicador
Implementacin del ERP (iniciativa

estratgica)
Prximos pasos
Compromisos
Prxima reunin estratgica
Juan Snchez
20 min.
Rubn Solorio
Enrique Reyes
20 min.
20 min.
Jaime Santoscoy
Carmen Daz
20 min.
20 min.
Arturo Cortes
Agustn Melgar
15 min.
15 min.
Juan Snchez
15 min.
12
Revisando el comportamiento
de objetivos estratgicos
Atraer y Retener Clientes

Perspectiva
Financiera
Mantener Rentabilidad del

negocio
Alcanzar
Mix de Ingresos
Perspectiva
Cliente
Eficiencia en el
manejo de recursos
financieros
Part. de Mercado
Clientes Activos
Tasa de desercin
Atraer y retener
clientes
Perspectiva CLIENTES
O.Estratgico Atraer y retener clientes
Indicador Tasa de desercin
Meses
metas
Periodo :2005
Porcentaje
Perspectiva CLIENTES
O.Estratgico Atraer y retener clientes
Indicador Clientes Activos (cartera administrativa)
Meses
metas
real
Periodo :2005
Nmero
real
desviac.
Ene
13.00%
14.00%
-7.7%
Feb
13.00%
12.30%
5.4%
Mar
13.00%
12.67%
2.5%
Abr
13.00%
11.50%
11.5%
May
13.00%
12.36%
4.9%
Acumulado clientes
desviac.
Ene
306,663
267,505
-12.8%
Feb
313,284
317,582
1.4%
Mar
320,718
325,180
1.4%
Abr
329,874
344,349
4.4%
May
336,131
349,652
4.0%
Jun
348,612
#DIV/0!
Jul
362,004
#DIV/0!
Ago
376,127
#DIV/0!
Sep
389,350
#DIV/0!
150,000
100,000
50,000
-50,000
Oct
403,875
#DIV/0!
M ETAS
Nov
419,601
#DIV/0!
REAL
Dic
435,965
#DIV/0!
ENE
FEB
M AR
ABR
M AY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
4,154
10,775
18,209
27,365
33,622
46,103
59,495
73,618
86,841
101,366
117,092
133,456
-40,495
9,582
17,180
36,349
41,652
13
Cmo aplicarlo en el rea

de Recursos Humanos
Desdoblamiento
1 er. NIvel
BSC Dir. General
2do. Nivel
rea de Recursos Humanos
3er. Nivel
Gerencias
Supervisor
4to. Nivel
Personas
Persona A
Persona N
Niveles de
contribucin
14
Anlisis interno del rea
S hacia donde va esta organizacin?
Cul es la razn de existir de mi rea?
Quines son mis clientes?
Cmo quiero ser visto?
Cmo voy a contribuir en el logro de la

visin de la empresa?
Cmo voy a medir mi contribucin?
Cunto de mi esfuerzo es requerido?
La visin de la organizacin
Mi destino estratgico
Mi desempeo alineado
15
Metodologa para el diseo

del Balanced Scorecard
Traduccin
de la estrategia
Traduzca la misin, visin y
estrategias en trmino de
objetivos, indicadores metas
operacionales e iniciativas (BSC)
Taller #1
Definicin de
Destino y
temas
Estratgicos
Taller #2
Taller #3
Definicin de
Relaciones
Causales
Definicin de
Indicadores
Clave
Taller #4
Definicin
de
Metas
Taller #5
Definicin yy
Definicin
seleccin
seleccin
de Iniciativas
Iniciativas
de
14 a 16 Semanas
Equipo Lder
Equipo de Diseo
Equipo de apoyo
16
Detalle de actividades por

fase
Definicin de
Destino
Definicin de Definicin de
Relaciones
Indicadores
Causales
Clave
Definicin
de
Metas
Definicin y
seleccin
de Iniciativas
Anlisis de la informacin existente respecto a la visin y

misin de la organizacin la cual servir de base para
desarrollar la visin y misin del rea de Recursos Humanos
Construccin del mapa estratgico del rea, a travs de la

definicin de los objetivos estratgicos que permitirn
focalizar y alinear los esfuerzos hacia un objetivo en comn
y sus relaciones causa efecto correspondientes.
Identificar, seleccionar y definir los indicadores que

permitirn monitorear y validar el desempeo respecto al
cumplimiento del objetivo estratgico y que a la vez,
permitan validar las estrategias definidas.
17
Detalle de actividades por

fase
Definicin de
Destino y
temas
Estratgicos
Definicin de Definicin de Definicin

de
Relaciones
Indicadores
Metas
Causales
Clave
Definicin y
seleccin
de Iniciativas
1.
Anlisis y asignacin de metas retadoras, alcanzables y

alineadas a los metas de toda la organizacin, para cada
uno de los indicadores definidos en lo objetivos
estratgicos del mapa del rea de Recursos Humanos
Anlisis y comprobacin de relaciones causales entre
indicadores.
1.
Identificacin, seleccin, definicin y priorizacin de los

proyectos (iniciativas estratgicas) del rea de Recursos
Humanos, que tienen un mayor impacto en el logro de los
objetivos estratgicos.
18
Definiendo un rumbo
Criterios para Definir el Destino Estratgico de Recursos Humanos
Desempeo
Qu esperan de nosotros nuestros clientes y empleados?
Cules son nuestras reas de oportunidad ?
Cmo he sido visto por otras reas?
Tendencias de la industria
Hacia dnde va la funcin de Recursos Humanos?
Especializacin
Centralizacin
Outsourcing
Comparacin competitiva
Qu es considerado una mejor prctica?
Quines son considerados como referencia en la fucin de RH?
19
Definiendo Objetivos
Estratgicos
Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como
implementaremos la estrategia.
Los objetivos definen los mtodos por los cuales conduciremos los temas
estratgicos.
Verbo
accin
Sustantivo
descripcin
Adjetivo
resultado
EJEMPLOS:
Alcanzar un desempeo de inversiones de primera lnea.
Desarrollar una mano de obra de clase mundial
Crear una administracin sin fallas ni errores.
20
Definiendo lo que es crtico

por hacer
Financiera
Clientes
Ser eficiente en el manejo de

los recursos financieros
Reduccin de costos y
Maximizar capacidades
Mejorar
Mejoralalos
eficiencia
procesos
dedelos
Incrementar
la satisfaccin
Mejorar la calidad
de los
procesos
gestin
de
de
nmina
seleccin
y
del cliente
interno
el empleado
servicios
delyrea
seguridad
y contratacin
social
Procesos
Mayor control interno y
una buena
Admon. De riesgos
Aprendizaje
Contar con personal

focalizado en la
estrategia
Desarrollar competencias
crticas del rea
21
Definiendo indicadores
1. Motivacin Organizacional
Los indicadores funcionan como una herramienta para dirigir a la

organizacin hacia el comportamiento deseado
Los indicadores dan a los individuos direccin con respecto a lo que

necesitan lograr para la estrategia organizacional
La gente responde mejor sobre aquello que es monitoreado, no sobre

lo esperado
2. Evaluacin de la Estrategia y
Aprendizaje Estratgico
La administracin utiliza los indicadores para comprobar el progreso

de la organizacin en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos
Los indicadores muestran la relacin entre objetivos y son una prueba

constante sobre la validez de la estrategia
22
Definiendo Metas
Propsito
Fijan/comunican el nivel de desempeo esperado

para la organizacin
Dan a los individuos un nivel de contribucin

definido con respecto a la estrategia general de la
organizacin
Criterios para fijar metas
Fijar slo una meta por indicador
Asegurarse de que sean cuantificables
Asegurarse que comuniquen claramente el

desempeo esperado
Se debe mostrar la relacin con el objetivo, el

tema y la estrategia.
Enfocan a la organizacin hacia la mejora

continua
23
Plantilla de medicin
Objetivo Estratgico: Nombre del objetivo
Indicador: Nombre del indicador
Intencin del Indicador: Describe la medida y la lgica detrs de su
seleccin como indicador de progreso versus su objetivo estratgico.
Frecuencia: Identifica cada

cuanto se calcula
Unidad de Medicin: unidad
por la cual se informar el
indicador
Definicin del Indicador/Frmula: detalle de clculo para el valor numrico del indicador
Notas/Premisas:
Clarifica trminos en la frmula
Remarca premisas clave de la frmula
Prximos Pasos:
Informacin de medicin est:

Elementos de datos y fuentes: Los elementos de datos
Disponible actualmente
requeridos para calcular este indicador y los sistemas fuente,
bases de datos, documentos, etc. de esos elementos del dato.
Disponible con cambio menores
Fuente y Mtodo de fijacin de metas:
Identifica el informe, documento, sistema o individuo del cual se obtendr la informacin
Responsabilidad en la
fijacin de metas: Persona
Responsabilidad de
alcanzar la meta: Persona
2008 Real
Meta
Lista las metas numricas por ao
para los componentes de la formula si
es relevante.
1T
2T
3T
4T
Ao completo
Responsabilidad de Informe /
Seguimiento:
Persona
2009 Proy.
Disponibilidad
fecha
Meta: fecha
2010
2011
24
Midiendo el desempeo
estratgico
Ser eficiente en el manejo de
los recursos financieros
Financiera
Indicadores
Desv.Presp
Reduccin de costos y
Maximizar capacidades
Meta 2009
5%
Indicadores
Meta 2009
Tasa de reduccin de costos de operacin
15%
Incrementar la satisfaccin
del cliente interno y el empleado
Clientes
Indicadores
Meta 2009
Client care
9.0
Indicadores
Meta 2009
ndice de niveles de servicio
900
Mejorar la calidad de los

servicios del rea
Indicadores
Procesos
Mejorar la eficiencia de los
procesos de seleccin y
contratacin
Indicadores
Meta 2009
% de incumplimiento a polticas
Meta 2009
Tiempo de respuesta
Mayor control interno y

una buena
Admon. De riesgos
Mejorar los procesos de

gestin de nmina y
seguridad social
Indicadores
5 das
Meta 2009
% de errores en procesamiento de informacin
Aprendizaje
Indicadores
Meta 2009
% de KPIs individuales cumplidos
90%
Contar con personal

focalizado en la
estrategia
5%
5%5.0
Desarrollar competencias
crticas del rea
Indicadores
Grado de dominio
Meta 2009
95%
25
Definiendo iniciativas
Una iniciativa estratgica debe ser vista como un proyecto de intervencin
Una buena iniciativa estratgica debe tener :
Responsabilidad a nivel de equipo directivo
Fechas de comienzo y final claramente definidas, as como hitos de

progreso
Entregables claramente definidos
Un presupuesto
Asignacin de recursos comprometidos (Ej.: horas hombre reales)
Una iniciativa no es :
El negocio como de costumbre
26
Priorizando inciativas
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16
17
18
19
DESARROLLO NUEVA
MARCA
12
DEPTO. DE MARKETING
11
CUOTA EXP. A MEXICO
10
CRIA DE GANADO/ IMP. VAQ.
15
COMUNICACIN
ESTRATGICA
0
0
14
COMPRA DIRECTA DE
GANADO
CENSO DE MERCADO
CARNE MOLIDA CLSICA
0
0
CARNE CONDIMENT.
PREMIUM
0
0
I N I C I A T I V A S
CAPACITACIN
0
0
5
AUTOMATIZACIN
PORCIONADO
5S
CAMPO DEPORTIVO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
BASE DE CLIENTES
Satisfacer a los accionistas, maximizando

Incrementar ingresos
Reducir costos variables
Reducir costos fijos
Exportar a Centroamrica permanentemente
Conseguir nuevos clientes en Honduras
Aumentar ventas a clientes actuales
Lograr la satisfaccin del cliente
Aumentar ventas cruzadas
Investigar necesidades del mercado
Diversificar mercados y productos
Innovar en productos de carne de res
Afianzar imagen de marca positiva
Optimizar la logstica y cobertura de rutas
Optimizar el abastecimiento de ganado
Asegurar la disponibilidad y los tiempos de
Fabricar productos de alta calidad
Transformar rpido el BM
Mejorar la productividad
Mejorar los rendimientos
Generar una cultura de facultar y
Mejorar el clima organizacional
Lograr una empresa focalizada a la estrategia
Desarrollar un sistema de informacin de
Nmero de objetivos impactados
Puntaje Total de Proyectos
NMERO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ARREND. FINCA BANANOS
APRENDIZ
.&
CRECIM .
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES FINANZAS
PERSPECTIVA
BANDEJAS BM
IM PACTOS DIRECTOS
ARREGLO FREEZER 7
BAJO IMPACTO
M EDIO IM PACTO
ALTO IMPACTO
ABC COSTING Y COSTO STD
1
2
3
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
3
6
0
0
27
BSC vs. Tablero de control

Tablero de Control
Balanced Scorecard
Modelo de control reactivo
Modelo de gestin proactivo
Enfoque en la operacin
Enfoque en la estrategia
nfasis en indicadores financieros y

operativos
Objetivos e indicadores balanceados segn

dimensiones financieras, de cliente, de procesos
internos y de recursos humanos.
Indicadores de resultado
(miden lo que pas)
Indicadores de resultados y de tendencia, nos

dicen que es lo que hay que hacer.
Una gran cantidad de indicadores
Solo objetivos e indicadores estratgicos (entre

20 y 25 objetivos)
Usa KPIs:
Indicadores clave de desempeo
Mapea la estrategia a travs de la relacin

causa y efecto, relacionando el impacto de cada
rea en la estrategia del negocio
Hay diferentes tableros como reas.
Un mismo BSC permite que todos hablen el

mismo idioma: la estrategia
Un modelo de control contable
Una poderosa herramienta de motivacin y

movilizacin.
28
Mitos y Realidades
MITOS
Es un sistema de
Indicadores.
REALIDADES
Es un sistema de Gestin
de la Estrategia.
La tecnologa es una
Es un sistema de
tecnologa: SAP, Oracle, Peoplesoft,
herramienta de soporte
etc
para los ejecutivos.
Es una metodologa
de planeacin estratgica.
Es una metodologa
de implementacin de la estrategia.
29
Esta presentacin ha sido realizada por KPMG Crdenas Dosal, S.C., la firma mexicana miembro de la red de firmas independientes afiliadas a KPMG International, cooperativa suiza, y est en todos los
aspectos sujeta a la negociacin, acuerdo y firma de una carta convenio o un contrato especfico o la aprobacin del destinatario de este documento. KPMG International no provee servicios a clientes.
Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro frente a terceros, ni KPMG International tiene autoridad alguna para obligar o
comprometer a ninguna firma miembro.
Gracias
Alberto Amero
aamero@kpmg.com.mx
(55) 5246 8633
30

Alberto Amero

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Alberto Amero

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ASESORIA

Implementando el Balanced Scorecard

Manuel Avila Camacho 176, Mxico, 11650, D.F. Impreso en Mxico.

En 1990 KPMG patrocin a travs de su divisin de investigacin el Nolan

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