En compaas como GE Capital, Enron y Schwab, las ideas que valen

millones surgen de sus empleados. He aqu seis reglas para disear

una cultura empresarial que fomente la innovacin.
Por GARY HAMEL
Revista Fortune

El liderazgo da resultados
Autor: Daniel Goleman
Artculo publicado en Harvard Business Review
Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de
estilos de direccin distintos - cada uno en su justa medida en el momento ms
oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difcil de practicar, sin embargo
merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.
Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales "Qu hacen los mejores
lderes?", las respuestas suelen ser de la ms variada ndole. Los buenos lderes
fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misin; crean una cultura
corporativa. Sin embargo cuando se pregunta "Qu deben hacer los mejores
lideres?", si el grupo est compuesto por profesionales experimentados, es
probable que la respuesta sea unnime: la principal misin del lder es conseguir
resultados.
Si el "qu", est claro, el "cmo" no lo es tanto. La bsqueda de una receta mgica
que explica lo que los lderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar
lo mejor de s misma es eterna. En los ltimos tiempos, este misterio ha alimentado
a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de "expertos en liderazgo" han
desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado
a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores - sean estratgicos,
financieros, organizativos o una combinacin de los tres.
Aun as, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que
necesitan. Una razn es que hasta muy recientemente, no existan investigaciones
vlidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que estn
ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos
basndose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave est en
estos consejos; a veces no.
A pesar de todo ello, una nueva investigacin hecha por la consultora Hay/ McBer,
basndose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base
de datos compuesta por ms de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a
desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigacin identific seis estilos de
liderazgo distintos, cada uno teniendo su raz en un componente distinto de la
inteligencia emocional. Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener
un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compaa, divisin o
equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizs el descubrimiento ms
importante: la investigacin indica que los lderes que obtienen los mejores

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resultados no dependen nicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino

que tienden a utilizar la mayora de estos estilos a lo largo de un periodo
determinado - de forma armoniosa y graduado - en funcin de la situacin del
negocio. Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf
que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos
en funcin de las particularidades del hoyo. A veces su decisin es ms difcil, pero
en la mayora de los casos es automtico. El jugador intuye el reto por venir,
rpidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo
modo trabajan los lderes de alto impacto.
Cules son los seis estilos de liderazgo? Ninguno representa una sorpresa para
personas acostumbradas al da a da del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo,
por su nombre y una breve definicin, sonar a cualquiera que lidera, es liderado,
o, como en la mayora de nuestros casos, hace las dos cosas. Los Lderes
Coercitivos demandan conformidad inmediata. Los Lderes Orientativos movilizan a
su gente hacia su visin. Los Lderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y
relaciones armnicas con su gente. Los Lderes Participativos crean consenso a
travs de la participacin. Los Lderes Imitativos esperan excelencia y autonoma de
su equipo. Y los Lderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.
Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza
alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno tambin. Lo que
esta nueva investigacin aporta es, entonces, implicaciones para la accin. Primero,
ofrece una explicacin pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de
liderazgo afectan el desempeo y los resultados. Segundo, ofrece claras
indicaciones para identificar cundo y cmo un directivo debe cambiar de estilo.
Tambin destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos.
Otra novedad del estudio es la relacin de cada estilo con un componente distinto
de la inteligencia emocional.
La Medicin del Impacto de los Estilos
Han pasado ms de diez aos desde que la investigacin lig aspectos de
inteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido David
McClelland, un conocido psiclogo de Harvard University, descubri que los lderes
cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o ms competencias de
inteligencia emocional eran ms efectivos en su trabajo que sus compaeros que no
las mostraron. Por ejemplo, cuando analiz el desempeo de directores de divisin
en una compaa internacional de alimentacin y bebidas, descubri que entre los
lderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte del
tercio que ms aumento haba percibido en sus bonos anuales, basados en los
resultados de negocio obtenidos. Y lo que es ms, sus divisiones consiguieron,
como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado.
Raramente los directivos que carecan de algn componente de inteligencia
emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales de
desempeo, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedndose
una media del 20% por debajo del presupuesto.
Nuestra investigacin tena como objetivo ampliar nuestra visin en cuanto a la
relacin entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima y
desempeo. Un equipo de compaeros de McClelland liderado por Mary Fontaine y
Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestando
especial inters a comportamientos especficos y sus efectos sobre el clima. Cmo
motiv cada persona a sus colaboradores directos? Gestion iniciativas de cambio/
situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro anlisis cuando pudimos
identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cada
uno de los seis estilos de liderazgo. Qu nivel de auto control y habilidades

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sociales demuestra? El lder demuestra un alto o bajo nivel de empata?

El equipo evalu el crculo de influencia directa de cada directivo para identificar su
clima. "Clima" no es una terminologa amorfa. Originalmente definido por los
psiclogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por
McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambiente
de trabajo de una organizacin: flexibilidad - el grado de libertad que los
colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia; su sentido de
responsabilidad hacia la organizacin; el nivel de estndares que se les fijan; la
sensacin de que el feedback y la evaluacin que reciben sobre su desempeo es
adecuado y se les recompensa de forma justa; la claridad que las personas de la
organizacin tienen a- cerca de su misin y valores; y finalmente, el nivel de
compromiso con un propsito comn.
Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada
variable del clima. (Para ms informacin, ver anexo "Vamos al Grano: El impacto
de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima"). Ms adelante, cuando
analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros - ventas,
incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad - encontramos una correlacin
directa entre los dos. Aquellos lderes que utilizaron estilos que afectaron al clima
positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no
pretendemos decir que el clima organizativo es el nico factor que influye en el
desempeo. Las condiciones econmicas y el mercado son enormemente
importantes. Aun as nuestro anlisis indica que el clima puede explicar la tercera
parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente
demasiado poderoso como para ignorarlo.
Los Estilos en Detalle
Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos
tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos
a ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro "Los Seis
Estilos de Liderazgo")
El Estilo Coercitivo.
La empresa informtica estaba en crisis - sus ventas e ingresos estaban cayendo,
sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban
furiosos. El comit de direccin contrat a un nuevo presidente cuya reputacin le
avalaba como un mago de la recuperacin empresarial. Empez acotando puestos,
vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que deban haberse tomado
haca aos. La compaa estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.
Desde su primer da, el presidente cre un reino del terror, atemorizando y
despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo
ms mnimo. Los primeros niveles de la empresa se haban reducido al mnimo, no
solo por sus despidos errticos sino tambin por las fugas. Los colaboradores
directos del presidente, asustados por su tendencia de "matar al mensajero" no
solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino tambin todas las novedades
de la empresa. La moral nunca haba sido ms baja - un hecho que qued reflejado
en una cada en el negocio poco despus de la recuperacin. Finalmente el comit
de direccin despidi al presidente.
Es fcil comprender porqu de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el
menos efectivo en la mayora de las situaciones. Consideremos cmo el estilo
afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de
decisin desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas
sienten que no se las respeta; plantean: "para qu voy a hacer sugerencias si a

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final van a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece:

las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten
"dueos" de su trabajo y no perciben que su desempeo depende de ellos mismo.
Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud "no
voy a ayudar a este cabrn".
El liderazgo coercitivo tambin tiene efectos negativos sobre el sistema de
recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo son
motivados por algo ms a parte del dinero - buscan la satisfaccin del trabajo bien
hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de
las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles como su
trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten. La falta
de una visin supone la prdida de claridad y compromiso y deja a las personas
ajenas a su propio trabajo, preguntndose "Qu importa todo esto?"
Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser
utilizado. Nuestra investigacin, sin embargo, descubri algunas situaciones en las
que el coercitivo funcion estupendamente. Consideremos el caso de un presidente
de divisin que se contrat para cambiar la orientacin de una compaa de
alimentacin que estaba perdiendo dinero. Su primera accin fue derribar el saln
de actos del comit ejecutivo. Para este hombre, el saln - con su gran mesa de
mrmol se pareca al centro de comando de una nave espacial - era un smbolo de
la tradicin de formalidad que estaba paralizando la compaa. La destruccin del
saln, y el traslado subsecuente a un lugar ms pequeo e informal, transmiti un
claro mensaje, y la cultura de la divisin cambi rpidamente en consecuencia.
Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y
en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una
recuperacin o cuando una compra hostil est en el horizonte. Es estos casos, el
estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y
producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre
apropiado durante autnticas urgencias, tal y como despus de un terremoto o un
incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemticos, con quienes todo lo
dems ya haya fracasado. Sin embargo, si un lder depende nicamente de este
estilo o contina utilizndolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el
impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo ser
desastroso.
El Estilo Orientativo. Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional
de restaurantes especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la
pobre actuacin de la compaa era una gran preocupacin para los gerentes ms
experimentados, sin embargo no saban por donde empezar. Cada lunes se reunan
para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas.
Para Tom, el planteamiento no tena sentido. "Siempre estamos intentando
averiguar por qu las ventas fueron bajas la semana pasada. Tenamos toda la
empresa mirando hacia atrs en vez de estar pensando en lo que debamos hacer
maana."
Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunin
estratgica fuera de la oficina. All, la conversacin empez con generalidades
trilladas: la compaa tena que incrementar el valor para el accionista y aumentar
el retorno sobre activos. Tom crey que estas ideas no tenan el poder de impacto
necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su
trabajo de forma excelente.

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As que Tom tom una decisin drstica. A mitad de la reunin suplic

apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de
vista de sus clientes. "Los clientes quieren facilidades"- dijo. La compaa no estaba
en el negocio de restauracin sino era una empresa de distribucin de un producto
de alta calidad y fcil acceso, la pizza. Esta idea - y nada ms - deba impulsar todo
que la empresa haca.
Con su gran entusiasmo y su visin clara - los pilares del estilo orientativo - Tom
llen el vaco de liderazgo que exista en la empresa. De hecho, su concepto se
convirti en la base de la nueva misin. Sin embargo esta rompedora visin era
simplemente el principio. Tom se asegur de que la misin fuera incorporada en el
proceso de planificacin estratgica de la compaa para fijarla como la base de
crecimiento de la compaa. Tambin se asegur de que se explicara la visin de tal
forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la
pieza clave en el xito de la empresa y tenan en sus manos la libertad de descubrir
nuevas formas de distribuir pizza.
Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales
empezaron a garantizar nuevas y ms rpidas formas de entregar. Y lo que es
incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando
interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles
cntricas y en las estaciones de autobs y tren, incluso desde carritos en
aeropuertos y los vestbulos de hoteles.
El xito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigacin indica que de los seis
estilos de liderazgo, el orientativo es el ms efectivo, mejorando todas las variables
de clima. Por ejemplo claridad. El lder orientativo es un visionario; motiva a las
personas aclarndoles cmo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la
organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo entienden que
su trabajo importa y saben por qu. El liderazgo orientativo tambin maximiza el
compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organizacin. Al enmarcar las
tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo define los
estndares que hacen funcionar en la realidad su visin. Cuando da feedback sobre
el desempeo - tanto positivo como negativo - est determinado si el desempeo
de la persona est ayudando a conseguir la visin. Los estndares de xito son
claros para todos, as como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el
impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un lder orientativo describe su punto
final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su
propio camino. Los lderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar,
experimentar y tomar riesgos calculados.
Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier
situacin. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una
figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una
refrescante visin a largo plazo.
El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones.
El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el lder trabaja con un equipo de
expertos o colaterales con ms experiencia que l mismo; pueden percibir al lder
como engredo o fuera de onda. Otra limitacin: si un gestor que intenta ser
orientativo se excede y acta con demasiado protagonismo, puede destruir el
espritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los
lderes seran inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo ms a
menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive
largo.

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El Estilo Afiliativo.
Si el lder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven conmigo",
el lder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en
torno a las personas - quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones
por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo se esfuerza para que sus
empleados estn felices y la relacin entre ellos sea armnica. Gestiona a travs del
desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este
planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo tambin tiene un efecto
muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas
entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo aumenta la
flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de
innovacin y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad tambin aumenta
porque el lder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un
nio que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cmo el
empleado ha de hacer su trabajo. El lder da a las personas la libertad de hacer su
trabajo de la forma que a cada uno le parece ms efectiva.
En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el lder
afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene
una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisin anual,
la mayora de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del da a
da, o en todo caso, reciben slo feedback negativo. Todo ello hace que las palabras
positivas del lder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los lderes afiliativos
son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a
invitar a alguien de su equipo a una comida o copa - uno a uno -, para ver que tal
les va, o traen una tarta para celebrar el xito del grupo. Son desarrolladores de
relaciones natos.
Joe Torre, el alma del New York Yankees es un clsico ejemplo de lder afiliativo.
Durante la final del World Series del 1999, Torre cuid con mimo las mentes de sus
jugadores mientras aguantaban la presin de los ltimos partidos. A lo largo de la
temporada, tom un especial inters en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre haba
fallecido poco antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal momento. En la
fiesta despus del ltimo partido, Torre busc especialmente a Paul O'Neill. Aunque
O'Neill haba recibido la noticia de la muerte de su padre la misma maana, O'Neill
decidi jugar en este partido clave - y al finalizar rompi a llorar. Torre tom un
momento para reconocer el esfuerzo personal que haba realizado O'Neill,
llamndole un "guerrero". Torre tambin se aprovech del momento de la
celebracin de la victoria para reconocer especficamente a dos jugadores cuyo
regreso al equipo al ao siguiente estaba amenazado por problemas con sus
contratos. Al hacer eso, mand un mensaje claro al equipo y al dueo del club
significando lo mucho que l valoraba a estos jugadores - demasiado como para
perderlos.
A parte de cuidar las emociones de su gente, un lder afiliativo puede tambin
atender a sus propias necesidades emotivas abiertamente. El ao que el hermano
de Torre estaba a punto de morir esperando un transplante de corazn, l
comparti sus preocupaciones con sus jugadores. Tambin habl sencillamente con
el equipo a cerca del tratamiento de su cncer de prstata.
El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen
planteamiento todo terreno, sin embargo los lderes deben emplearlo en particular
cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral, mejorar la
comunicacin o crear ms confianza. Por ejemplo, un directivo en nuestro estudio

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fue contratado para remplazar a otro lder del equipo que se haba mostrado poco
escrupuloso. El lder anterior se haba apropiado del xito del trabajo de los
miembros de su equipo y haba intentado crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzos
acabaron fracasando, pero dejaron el equipo receloso y cansado. La nueva
directora logr remediar la situacin dejando ver sus emociones, creando una
imagen honesta ante su equipo y restableciendo los lazos entre sus miembros.
Algunos meses despus, su liderazgo haba creado una nueva sensacin de
compromiso y energa.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma nica.
Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo pobre no se
corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los
lderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los
empleados han de averiguar cmo hacerlo por s solos. Cuando las personas
necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja
sin timn. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo
al fracaso. Quizs es por eso que muchos lderes afiliativos, como Torre, utilizan
este estilo unido al estilo orientativo. Los lderes orientativos definen una visin,
fijan estndares y hacen que las personas sepan cmo su trabajo est
contribuyendo a los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de
cuidar y nutrir como el lder afiliativo, es una combinacin potente.
El Estilo Participativo.
La Hermana Mary dirige una red de colegios catlicos en una gran cuidad. Uno de
los colegios - el nico colegio privado de un barrio pobre - haba estado perdiendo
dinero durante aos y el arzobispado ya no poda soportar el gasto de mantenerla
abierta. Cuando la Hermana Mary finalmente recibi la orden de cerrarlo, hizo algo
ms que simplemente cerrar las puertas. Convoc una reunin de todos los
maestros y personal del colegio y les explic los detalles de la crisis financiera - era
la primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte ms
"empresarial" de la institucin. Les pidi sugerencias sobre formas de mantener el
colegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary
pas mucho de su tiempo simplemente escuchando.
Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y
durante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Despus
de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendra que cerrar.
Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.
El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio
el mismo da que recibi la noticia. Pero al permitir que las personas que
componan el colegio llegasen a la decisin de forma colectiva, la Hermana Mary
evit enfrentarse a los reproches que hubieran acompaado tal comunicacin. Las
personas lamentaron la prdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas.
Casi nadie tena objeciones.
Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra investigacin que
dirigi otro colegio catlico. l tambin recibi rdenes de cerrarlo. Y as lo hizo por decreto. El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas
judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los peridicos locales
sacaron editoriales atacando su decisin. Tard un ao en resolver las disputas
antes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.

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La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en accin - y de sus

beneficios. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un
lder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados
tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que
hacen su trabajo, el lder participativo incrementa la flexibilidad y la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder
participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta.
Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos y los
parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en un entorno
participativo tienden a ser ms realistas acerca de qu pueden y que no.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene
un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias
ms negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar
ideas, el consenso se resiste y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de
ms reuniones.
Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones
cruciales, con la esperanza de que con dndole suficientes vueltas al tema, acabar
por aclararse. En realidad, su gente acaba sintindose confusa y echando en falta
un lder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.
Cundo funciona este estilo mejor? Este planteamiento es el mejor cuando el
lder tampoco sabe cul es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y
orientacin de empleados capaces. E incluso si el lder tiene una visin clara, el
estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar
la visin.
El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los
empleados no estn formados o no tienen la informacin suficiente para aportar
opiniones vlidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los
adecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuya
compaa informtica estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado.
Siempre busc el consenso para definir los prximos pasos. A medida que los
competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban
cambiando, l segua organizando comits para analizar la situacin. Cuando el
mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnologa, l se qued paralizado.
El Comit de Direccin le remplaz antes de que pudiera montar otro "task force"
para considerar la situacin. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo
durante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativo y
afiliativo.
El Estilo Imitativo.
Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de lder,
aunque se debe moderar su uso. No esperbamos llegar a esta conclusin cuando
empezamos nuestra investigacin. En el fondo, las bases del estilo imitativo
parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo extremadamente altos y
los ejemplifica. Su obsesin es hacer todo mejor y ms rpido, y exige que todas
las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rpidamente identifica a las
personas con bajos niveles de desempeo y les exige ms. Si no cumplen sus
expectativas, los reemplaza con personas ms capaces. A primera vista, parece que
tal planteamiento mejorara los resultados, pero no es as.

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De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se

sienten abrumados por las exigencias de excelencia del lder, y su moral cae. Las
normas de trabajo deben estar claras para el lder, pero no las explica con claridad,
sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te
lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo". El trabajo no es
una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se
convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere el lder. Al mismo tiempo, las
personas sienten que el lder no confa en ellas para hacer su trabajo libremente o
para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el
trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que
aburren a los empleados.
En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino
que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo est fallando. Y si el
lder se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo" dado que estn
acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el
compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo porque las personas
no tienen la sensacin de estar trabajando para conseguir un objetivo comn.
Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioqumico en el
rea de I+D de una gran empresa farmacutica. Su alto nivel tcnico hizo de Sam
una estrella muy pronto: todos acudan a l para buscar ayuda. Rpidamente fue
promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros
cientficos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como
Sam. Su enfoque como lder del equipo consista en ofrecerse a s mismo como
ejemplo de cmo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo
una fuerte presin de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su
equipo termin su encargo en un tiempo rcord.
Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocion a
director de I+D para toda su divisin. A medida que sus tareas se multiplicaban
tena que crear una visin, coordinar diferentes proyectos, delegar ms
responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empez a fallar. No
confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empez a practicar la
"microgestin": los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesin y se encarg
personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubra sus
expectativas. En vez de confiar en que mejorarn con su orientacin y un proceso
de desarrollo, Sam se vi trabajando las noches y fines de semana despus de
asumir el control de un proyecto de investigacin que iba mal. Finalmente, ante la
sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvi a su anterior puesto
como jefe de equipo de desarrollo.
Aunque Sam fall, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. El
planteamiento funciona bien cuando todos los empleados estn motivados, son
muy competentes y/o necesitan poca direccin y coordinacin. Por ejemplo, puede
funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente
formados y motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata de
liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue
que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como
todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en
exclusividad.
El Estilo Capacitador. Una unidad de producto en una empresa global del sector
tecnolgico haba comprobado como sus ventas caan de un precio que doblaba el
de la competencia a un precio de la mitad. As que Lawrence, el director de la

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divisin de produccin, decidi cerrar la unidad y reasignar sus personas y

productos. Cuando James, el gerente de la unidad afectada lo supo, decidi
puentear a su jefe y hablar con el presidente.
Qu hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sent y le habl no
solo de su decisin de cerrar la divisin sino tambin del futuro de James. Le
explic cmo cambiarse a otra divisin le ayudara a desarrollar nuevas habilidades,
le convertira en un mejor lder y le enseara ms sobre el negocio de la
Compaa.
Al final Lawrence se port ms como un consejero que como un jefe tradicional.
Escuch a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas.
Explic que para l, James se haba estancado en su puesto actual, era al fin y al
cabo toda la experiencia que tena en la empresa. Lawrence expres su seguridad
de que James se desarrollara en su nuevo rol.
Luego, la conversacin dio un giro hacia temas ms prcticos. James aun no se
haba reunido con el presidente, la reunin que haba exigido unilateralmente a
conocer el plan de cerrar su divisin. Con esto en mente, y tambin con la
conciencia de que el presidente le haba dado su apoyo incondicional al cierre de la
unidad, Lawrence aprovech para darle a James algunas claves para su
presentacin "no tienes una reunin con el presidente muy a menudo, " dijo, "
vamos a asegurarnos que le impresionas". Le aconsej a James que no hablara de
su caso particular sino del de la unidad de negocio. "Si le parece que buscas
laureles, te echar ms rpido de lo que pudieras haber salido a pie" y le anim a
escribir sus ideas, cosa que siempre agradecera el presidente.
Por qu Lawrence decidi hacer "coaching con James en vez de reprocharle su
conducta"? "James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro
prometedor", nos explic "y no quiero que esto haga dao a su carrera. Quiero que
se quede en la compaa, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se
beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que l
sea terrible".
Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Los
lderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y
dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus
empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un
plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus
empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y
feedback. Los lderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus
empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con
rapidez. Es decir, los lderes capacitadores estn dispuestos a tolerar mayores
problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.
De los seis estilos, nuestra investigacin demostr que se utiliza el estilo
capacitador con menos frecuencia que todos los dems. Muchos lderes nos
contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una
tarea tan lenta y tediosa como ensear a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo,
a partir de la primera sesin, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los lderes
que ignoran este estilo estn perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta
muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeo es totalmente positivo.
Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la
capacitacin o "coaching" en los resultados de negocio, dado que la capacitacin se

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centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas

al trabajo. Aun as, el coaching mejora los resultados. Su razn: requiere llevar a
cabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables de
clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es
consciente de que su jefe le est observando y que le importa lo que hace, se
siente libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato y
constructivo. De la misma manera, el dialogo continuo del "coaching" asegura que
las personas saben qu se espera de ellos y cmo su trabajo contribuye a la visin
o estrategia de la compaa. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En
cuanto al compromiso, la capacitacin tambin ayuda a fomentarlo, porque su
mensaje implcito es "creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti".
No es casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma.
El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede que
sea ms efectivo cuando las personas del equipo estn "listas". Por ejemplo, el
estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya
conscientes de sus puntos dbiles y tienen ganas de mejorar su desempeo.
Tambin, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relacin entre
el aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados que
quieren ser ayudados a desarrollarse.
En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados,
por la razn que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un
desastre si al lder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los
empleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cmodos con el
"coaching" o simplemente no son capaces de una relacin de este tipo, sobre todo
cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeo para motivar, en
vez de aterrorizar o crear apata. Algunas compaas se han dado cuenta del
impacto positivo que tiene este estilo y estn intentando hacer de ello una
competencia corporativa. En otras empresas, una parte importante del bono anual
de los directivos est ligado al desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sin
embargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgo
completamente. Aunque la capacitacin no "piensa en resultados", los consigue.
Los Lderes Necesitan Muchos Estilos
Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos ms estilos
practica el lder, mejor. Los lderes que han dominado cuatro o ms estilos - sobre
todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador - tienen el mejor
clima y el mejor desempeo medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los
lderes ms efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga
falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con ms frecuencia de la que
esperbamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeas recin
creadas, y tanto en lderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente
cmo y por qu utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decan
liderar por instinto.
Estos lderes no adaptan de forma automtica sus estilos de direccin a la situacin
utilizando un "checklist"; trabajan de una forma mucho ms fluida. Tienen una
sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y
ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un lder que, por
ejemplo, puede captar, nada ms iniciar una conversacin, que una persona con
talento que sin embargo no logra los niveles de desempeo fijados, est
desmoralizada por su relacin con un jefe autoritario y estricto. Entiende

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rpidamente que esta persona simplemente necesita saber cmo su trabajo cuenta
y por ello le motiva preguntndole cules son sus expectativas y buscando formas
para hacer su trabajo ms retador. Pero tambin sabe identificar cuando hay que
darle a esta persona un ultimtum: o mejoras o te vas.
A modo de ejemplo del liderazgo fluido en accin, consideremos a Joan, la directora
general de una divisin importante en una empresa de alimentacin y bebidas. A
Joan se le sugiri a su posicin en un momento de crisis para la divisin. No haba
obtenido sus objetivos de beneficios durante los ltimos seis aos; el ltimo ao de
hecho, qued por bajo por 50 millones de dollares. Los altos directivos estaban
totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. El
objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situacin de la divisin.
Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro.
Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tena muy poco tiempo para
demostrar que era capaz de liderar con xito y crear un ambiente de confianza y
cooperacin. Tambin era consciente de que necesitaba, y de forma urgente,
informacin exacta acerca de lo que no estaba funcionando, as que marc como
primera tarea escuchar a personas clave en la divisin.
Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada
miembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada
uno sobre la situacin actual. Sin embargo no tena inters en el diagnstico que
cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel ms personal. Para
ello Joan emple el estilo afiliativo: les pregunt sobre sus vidas, deseos y
aspiraciones.
Tambin asumi el rol de "coach", intentando identificar la forma en que ella poda
ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que queran en sus carreras. Por
ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser "jugador
de equipo", le confes sus preocupaciones. l se vea como un buen miembro del
equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan perciba que tena
talento y era una persona que aportaba mucho valor a la compaa, as que lleg a
un acuerdo con l para decirle (en privado) cuando sus acciones estaban
impidiendo que los dems le vieran como un jugador ms del equipo.
Despus de estas conversaciones individuales, convoc una reunin de tres das
fuera del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de
manera que todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieran
surgir en el negocio. Su planteamiento inicial para la reunin era democrtico.
Anim a todos a expresar sus frustraciones y quejas abiertamente.
Al da siguiente, Joan pidi al grupo que se tratasen unos problemas especficos:
cada persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situacin.
A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgi sobre las
prioridades del negocio, reduccin de costes. Dado que fue el grupo quien ide los
planes de accin especficos, Joan consigui el compromiso de sus miembros.
Con esta visin firmemente definida, Joan asumi el estilo orientativo, y asign
reas de seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de su
cumplimiento. Por ejemplo, haba estado bajando los precios sin conseguir
incrementar su volumen. Una solucin obvia era de incrementar los precios, pero el
anterior director de ventas no haba actuado y el problema haba ido a peor. Ahora,
el nuevo responsable de ventas tena la responsabilidad de ajustar los precios de

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modo que el problema se resolviera.

A lo largo de los siguientes meses, Joan utiliz principalmente el estilo orientativo.
Sigui reforzando la nueva visin del grupo, de forma que recordaba a cada
miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y,
sobre todo durante las primeras semanas de la implantacin del plan, Joan vio que
la urgencia real la crisis que la divisin estaba viviendo justific la asuncin del
estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumpli sus responsabilidades. Dijo,
"Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo
que habamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requiri disciplina y
concentracin."
Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personas
empezaron a innovar. Tenan la costumbre de comentar la visin de la divisin y su
compromiso a los nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan en
su uso de los estilos de liderazgo qued patente en el balance: despus de solo seis
meses, su divisin super en 5 millones su objetivos de beneficio para el ao.
Como Ampliar tu Gama de Estilos
Pocos lderes, como es natural, cuentan con los seis estilos en su repertorio, y
menos an saben cundo y cmo han de utilizarlos. De hecho, a medida que hemos
presentando nuestra investigacin en distintas organizaciones, la respuesta ms
comn ha sido. "Pero, solo tengo dos de los seis!" y, "No puedo utilizar todos estos
estilos. No sera humano".
Esta sensacin es comprensible y, en algunos casos, el antdoto es sencillo. El lder
puede crear equipos cuyos miembros demuestran los estilos que a l le faltan.
Vemos por ejemplo un Director de Produccin. Tuvo xito gestionando una red de
fbricas ubicadas en todo el mundo utilizando principalmente el estilo afiliativo.
Estaba constantemente viajando, reunindose con los directores de fbricas,
ayudndoles con sus problemas y transmitiendo su confianza en ellos como
personas. En cuanto a la concrecin de la estrategia de la divisin extremadamente eficaz, se la encarg a un colaborador cercano experto en
tecnologas. Por otra parte deleg en otra colega, cuyo fuerte era el estilo
orientativo, para la transmisin de los estndares de desempeo. Tambin tena en
su equipo una persona imitativa que siempre le acompaaba a sus visitas a las
fabricas.
Otro planteamiento, y el que yo recomiendo, es que los lderes amplen la gama de
estilos que utilizan. Por ello, los lderes han de entender primero las competencias
de inteligencia emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que les
faltan. Pueden, entonces, hacer esfuerzos reales para incrementar el grado en que
los utilizan.
Por ejemplo, un lder afiliativo puede identificar sus puntos fuertes en tres
competencias de inteligencia emocional: empata, desarrollo de relaciones y
comunicacin. La empata - intuir como se sienten las personas en un momento
dado - permite al lder afiliativo responder a sus empleados de una forma que
encaja con las emociones de la persona y por ello fomenta una relacin ms rica. El
lder afiliativo tambin demuestra un don natural para el desarrollo de nuevas
relaciones, conociendo a otras personas y cultivando una amistad. Finalmente, un
excelente lder afiliativo domina el arte de la comunicacin interpersonal, en
particular la capacidad de decir o hacer lo adecuado en el momento adecuado.

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As que, si eres un lder imitativo y te gustara saber utilizar el estilo afiliativo ms a

menudo, tendras que mejorar tu grado de empata y, quizs, tu capacidad de
desarrollar relaciones o comunicar efectivamente. Otro ejemplo, un lder orientativo
que quiere desarrollar el estilo participativo puede tener que trabajar sus
capacidades de colaboracin y comunicacin. Estos consejos para aadir
capacidades parece simplista - "Adelante, cmbiate" - sin embargo el desarrollo de
la inteligencia emocional es ms que posible con la prctica. (Para ms indicaciones
sobre como mejorar la inteligencia emocional, ver "Hacer Crecer Tu Inteligencia
Emocional".)
Ms Ciencia, Menos Arte
Como el ser padre, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo
nunca debe verse como un misterio para las personas que lo ejercen. En los ltimos
aos, la investigacin ha servido a los padres para entender mejor los componentes
genticos, sociolgicos y comportamentales que afectan a su "desempeo en el
puesto". Nuestra nueva investigacin nueva tambin puede aportar a los lderes
una "foto" ms clara sobre las caractersticas necesarias para liderar de forma
efectiva. Y lo que puede ser ms importante aun, puede indicarles cmo adquirirlas.
El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un lder tiene que responder
adecuadamente. Hora a hora, da a da, semana a semana, los directivos han de
ajustar sus estilos de liderazgo como un autentico profesional - utilizando el estilo
justo en el momento justo y en su justa medida. Su recompensa sern los
resultados.
El autor: Daniel Goleman es el autor de Inteligencia Emocional (Bantam, 1995) y La
Practica de la Inteligencia Emocional (Bantam, 1998). Es co- presidente del
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, que est
basado el Graduate School of Applied Pschology de Rutgers University en
Piscataway, New Jersey.

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