Inteligencia Emocional y Liderazgo

Carlos Arturo Hoyos Vallejo

Ph.D. (c), DBA (c)
Qu implicaciones tiene la inteligencia emocional en el liderazgo?
Desde el nacimiento del concepto de la inteligencia emocional en la ltima dcada
del siglo XX, se ha generado una amplsima produccin literaria de carcter investigativo
para evaluar la relacin entre la inteligencia emocional, el liderazgo efectivo y el trabajo en
equipo. (DAlessio, 2010, p. 180). Lo mismo ocurre con el liderazgo. Por lo tanto, es
necesario partir en este artculo de la presentacin de los conceptos de inteligencia
emocional y liderazgo, para luego encontrar las interrelaciones existentes e inferir las
posibles implicaciones.
La inteligencia emocional segn Goleman (1997b) citado por Dulewicz y Higgs
(2000) consiste en: (a) ser consciente de que el individuo siente y es capaz de manejar sus
sentimientos sin sucumbir, (b) ser capaz de automotivarse en el ambiente laboral, (c) ser
creativo, (d) darlo todo hasta el 101%, (e) sentir lo que sienten los dems, y (f) manejar las
relaciones con eficacia. Y de acuerdo con Mayer y Salovey (1993) la inteligencia
emocional es "un tipo de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorear las
emociones propias y las de otros, distinguirlas entre ellas, y usar la informacin para guiar
el pensamiento y las acciones de uno." (p. 433).
Por otro lado, de acuerdo con Burns (1978) citado por DAlessio (2010) "el
liderazgo es el proceso recproco de movilizar, por personas con ciertos motivos y valores,
varios recursos econmicos, polticos, y otros, en un contexto de competencia y conflicto,
para lograr las metas independientemente o mutuamente abrazadas por lderes y
seguidores". (p. 7). El aporte ms significativo y reconocido de Burns consisti en la

introduccin de los conceptos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional, que

se han convertido en un punto de referencia de innumerables estudios acerca del liderazgo,
despus de su aparicin. Especficamente para Burns el liderazgo transformacional en el
cual se centrar este artculo, por ser el estilo de liderazgo ms reconocido por la
comunidad cientfica porque conduce a la efectividad (Judge y Bono, 2000; Aronson, 2001)
ocurre cuando una o ms personas se comprometen con otras de tal manera que los lderes
y los seguidores elevan sus niveles de motivacin y moralidad, y eso es visto como el
liderazgo real y autntico; mientras que, el liderazgo transaccional "ocurre cuando una
persona toma la iniciativa de establecer contacto con otras con el propsito de intercambiar
cosas de valor. (Burns, 1978, citado por DAlessio, 2010, p. 8).
Los comportamientos del liderazgo transformacional son: (a) la influencia
idealizada, que se refiere a los lderes que tienen un alto nivel de conducta moral y tica";
(b) la motivacin inspiradora, que se refiere a los lderes con una fuerte visin de futuro
sobre una base de valores e ideales." Ambas dimensiones estn altamente correlacionadas y
se las reconoce como carisma; (c) la estimulacin intelectual, que se refiere a los lderes
que desafan las normas organizacionales, fomentan el pensamiento divergente y empujan a
sus seguidores a desarrollar estrategias innovadoras; y (d) la consideracin individual, que
se refiere a los comportamientos del lder encaminados a reconocer las necesidades nicas
de crecimiento y desarrollo de los seguidores, as como a las acciones de formacin de
seguidores y de consultora con ellos". Bono y Judge (2004, p. 901-902).
Los componentes de la inteligencia emocional que a continuacin se presentan
muestran un anlisis ms detallado de su alcance y significado. De acuerdo con Goleman
(1996, 1997b) son: (a) conciencia de s mismo, (b) uso de los sentimientos para tomar
decisiones con confianza, (c) gestin emocional, (d) centrarse en los resultados, (e)

expresin no pasiva de los sentimientos, (f) auto-motivacin, (g) no utilizacin del impulso
en la bsqueda de objetivos, (h) empata, (i) sentir una buena relacin con los dems, (j)
prevenir y resolver conflictos (Gardner and Hatch, 1989), (k) efectividad social, (l)
capacidad para sentir el pulso de las relaciones en grupos, unido al talento para solucionar
controversias y al talento para negociar relaciones, (m) trabajo cooperativo, (n) capacidad
para crear consenso, (o) capacidad de escucha a los dems y reparacin de daos
emocionales, (Steiner, 1997), y (p) escasa necesidad de control. (Dulewicz y Higgs, 2000,
p. 343-345). La identificacin de las capacidades emocionales, previamente descritas, son
llamadas metamood por Goleman, que consisten en la conciencia de ser dueo de las
propias emociones. La conciencia de la propiedad de las emociones por parte del individuo
es una manifestacin del comportamiento moral post-convencional, que se encuentra
relacionado con el liderazgo transformacional. Caldwell et al., (2001) mostr que los
lderes con niveles altos de razonamiento moral, manifiestan mayores rasgos de
comportamiento de liderazgo transformacional que los lderes con niveles de razonamiento
moral ms bajos.
En continuidad con el prrafo anterior, los estudios realizados por Belbin et al.,
(1976) y Higgs (1997) acerca del impacto y las ventajas de la inteligencia emocional los
condujeron a sugerir, respectivamente que: los equipos directivos obtuvieron mejores
resultados cuando aplicaban el modelo de equipo, que abarca las inteligencias
interpersonales dentro del equipo; y los procesos de interaccin que se dan entre los
equipos directivos son determinantes para su funcionamiento eficaz. (Dulewicz y Higgs,
2000). Estos hallazgos condujeron a afirmar que la inteligencia emocional es el corazn del
desarrollo de la ventaja competitiva de una organizacin. (Harrison, 1997, citado por
Dulewicz y Higgs, 2000).

Adicionalmente, las investigaciones de Hopfl y Linstead, (1997), y Fineman (1997)

citados por (Dulewicz y Higgs, 2000) descubrieron que las emociones, forman una parte
importante del estudio del comportamiento directivo de las organizaciones.
Adicionalmente, Fineman (1997) argument que aunque el aprendizaje gerencial es de
carcter emocional, ste se ha centrado en lo cognoscitivo, ignorando la presencia y el rol
de la emocin. Este comportamiento puede ser causante de frecuentes disfuncionalidades
del proceso de aprendizaje directivo. (Dulewicz y Higgs, 2000). Por ejemplo, los programas
educativos para directivos de las universidades le dan una prioridad muy alta a los temas
cognoscitivos, relegando los estudios de las emociones a un discreto lugar.
La inteligencia emocional al interior de las organizaciones contina con una
representatividad muy baja, slo en las grandes organizaciones este tema ha cobrado
relevancia institucional. Downing (1997) citado por Dulewicz y Higgs, (2000) seal que
el cambio organizacional se asocia a menudo con conflictos emocionales. (p. 348). Es
necesario que al interior de las compaas se tome conciencia que la inteligencia
emocional es la ventaja competitiva oculta. (Cooper, 1997, p. 31, citado por Dulewicz and
Higgs, 2000, p. 348). Otros autores afirman que la inteligencia emocional puede contribuir
a crear ventaja competitiva en las organizaciones (e.g. Cooper 1997; Goleman, 1996,
1997b; Cooper y Sawaf, 1997; Martinez, 1997; Harrison, 1997). Al respecto, Dulewicz y
Herbert (1996, 1999) realizaron un estudio durante un perodo de siete aos, en el que
demostraron una clara relacin entre las competencias y el progreso dentro del contexto
organizacional; el objetivo principal fue la identificacin de las capacidades y
caractersticas de la personalidad asociadas con el xito. Este estudio permiti probar que:
(a) existe una clara relacin entre capacidades y rendimiento dentro del contexto
organizacional, y (b) que aquellas caractersticas individuales por las cuales se diferencia un

rendimiento normal de un rendimiento excelente, referido a la realizacin personal,

est en el corazn de la inteligencia emocional. (Dulewicz and Higgs, 2000, p. 349). Esto
significa que la inteligencia emocional potencia las competencias de los lderes y mejora
significativamente el impacto de sus acciones al interior de las organizaciones, creando un
clima positivo. Precisamente, Dulewicz (1994) propuso varias supra-competencias de
carcter interpersonal que abarcan la gestin del personal, persuasin, asertividad,
capacidad de decisin, sensibilidad y comunicacin oral fueron identificadas como
competencias necesarias para construir inteligencia emocional en el nivel directivo.
La pregunta subyacente que surge se refiere a si la inteligencia emocional puede ser
desarrollada para un individuo, -lder-, o por el contrario es un rasgo de la personalidad; al
respecto, existe un fuerte consenso entre los investigadores que la inteligencia emocional es
un rasgo desarrollable o competencia, (por ejemplo, Goleman, 1996; Steiner, 1997; Hopfl y
Linstead, 1997; Cooper, 1997; Martnez, 1997); y el momento ms adecuado ocurre durante
la niez, porque es la etapa en la que se desarrollan las principales competencias
emocionales y son ms fcilmente moldeables, (Fineman, 1997; Hpfl y Linstead, 1997)
citados por Dulewicz and Higgs, 2000, p. 350); por tanto, la inteligencia emocional es una
inteligencia que se aprende en contexto, similar a algunos comportamientos del liderazgo
transformacional que pueden ser aprendidos. (Bass, 1998).
Entonces, si la inteligencia emocional puede ser desarrollada en los individuos y
aprendida en contexto, significa que debe poder ser evaluada. Los diferentes test que se han
desarrollado para medir la inteligencia emocional son limitados por la naturaleza compleja
de la inteligencia emocional. (Goleman, 1996). Por lo tanto, la evaluacin de la inteligencia
emocional se debe hacer en un contexto de competencia en donde se puedan observar las
capacidades desarrolladas. (Cooper, 1997; Fineman, 1997; Goleman, 1997b; Hopfl y

Linstead, 1997; Steiner, 1997), citados por (Dulewicz and Higgs, 2000). Por ejemplo, un
elemento de la inteligencia emocional es la conciencia de s mismo y de los propios
sentimientos en contacto con los sentimientos que se deben utilizar, para tomar decisiones
con confianza; este elemento implica el desarrollo de la competencia llamada rapidez de
decisin; y en el test 16PF se observa si la persona es estable, segura de s misma y
controlada. Otro ejemplo de otro elemento de la inteligencia emocional es no utilice el
impulso en la consecucin de los objetivos; este elemento a su vez implica el desarrollo de
las competencias flexibilidad, orientacin al logro, rapidez de decisin, capacidad de
persuasin, y sensibilidad; y en el test 16PF se observa la conciencia, la estabilidad y la
tenacidad de la persona. Algunos cuestionarios que han sido desarrollados para evaluar la
inteligencia emocional son: (a) el 16PF, cuestionario de personalidad que mide 16 aspectos
primarios de personalidad adulta, (Catell et al., 1970); (b) el cuestionario de personalidad
profesional OPQ, diseado para medir 30 aspectos separados del comportamiento de un
individuo, intereses y caractersticas de personalidad en un contexto de trabajo, (Saville et
al., 1993); y (c) estudio de capacidades de trabajo. (Thornton y Byham, 1982). Lo que da
sentido a todas las posibles mediciones que se realicen de la inteligencia emocional, por
medio de cualquier tipo de test, es su relacin evidente con el xito en la vida (Goleman,
1996; Steiner, 1997). Entonces, un lder transformacional que desarrolla la inteligencia
emocional, adquiere competencias asociadas al xito laboral, que puede significar
progresin dentro de la jerarqua institucional. (Goleman, 1997), citado por (Dulewicz and
Higgs, 2000, p. 358).
De acuerdo con Goleman (1998a) si un individuo al interior de una organizacin
desarrolla: (a) la capacidad para reconocer y entender sus estados de nimo, emociones e
instintos, as como sus efectos en los otros; que se reconoce en la confianza en s mismo,

autoevaluacin realista, y sentido del humor crtico; (b) la capacidad para controlar o
redireccionar impulsos negativos y estados de nimo, suspendiendo el juicio para pensar
antes de actuar; que se reconoce en la honradez e integridad, conformidad con la
ambigedad, y apertura al cambio; (c) la pasin para trabajar por razones que van ms
all del dinero o estatus, que se reconoce en el fuerte impulso hacia el logro, optimismo
an frente al fracaso, y compromiso organizacional; (d) la capacidad para entender la
apariencia emocional de las personas, que se reconoce en la capacidad para crear y
retener el talento, sensibilidad intercultural, servicio a clientes y consumidores; y (e) la
destreza en manejar las relaciones y construir redes de trabajo, que se reconoce en la
efectividad en liderar el cambio, persuasin, y capacidad para construir y liderar equipos
(p. 95) citado por DAlessio (2010, p. 182-183) este individuo a travs del desempeo en el
trabajo estar mostrando rasgos del lder transformacional, (Judge y Bono, 2000), ser un
lder con un elevado sentido del servicio, por encima del propio inters, con altos niveles de
razonamiento moral, y comprometido con un liderazgo tico y con el bienestar de los
dems.
Referencias
Dulewicz, V. & Higgs, M. (2000). Emotional intelligence: A review and evaluation study.
Journal of Managerial Psychology, 15(4), 341-372.
Mayer, J. D., Salovey, P., Caruso, D. R., & Sitarenios, G. (2003). Measuring emotional
intelligence with the MSCEIT v. 2.0. Emotion, 3(1), 97-105.
Ashkanasy, N. M. & Dasborough, M. T. (2003). Emotional Awareness and Emotional
Intelligence in Leadership Teaching. Journal of Education for Business, 79(1), 1822.

Antonakis, J., Ashkanasy, N. M., & Dasborough, M. T. (2009). Does leadership need
emotional intelligence? The Leadership Quarterly, 20(2), 247-261. doi:
10.1016/j.leaqua.2009.01.006
DAlessio, F. (2010). Liderazgo y atributos gerenciales. Una visin global y estratgica.
Mxico, D.F.: Pearson.