Unidad 2. Comportamiento Individual

Comportamiento organizacional
Unidad 2. Comportamiento individual
Programa de la asignatura:
Clave:
090910207
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
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Contenido
Presentacin
Propsitos
Competencia especfica
Actividad 1. Elaborando conceptos
2.1. Caractersticas biogrficas
2.1.1. Edad
2.1.2. Gnero
2.1.3. Estado civil
2.1.4. Antigedad
2.2.
Personalidad
2.2.1. Concepto
2.2.2. Determinantes de la personalidad
2.2.3. Tipos
2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo
Actividad 2. Esquema de andamiaje
2.3.
Aprendizaje
2.3.1. Definicin y medios del aprendizaje
2.3.2. Teoras
2.3.3. Proceso de aprendizaje
2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional
Actividad 3. Aprendizaje
2.4.
Actitudes
2.4.1. Naturaleza
2.4.2. Efectos
2.5.
Valores
2.5.1. Importancias y fuentes
2.5.2. Tipos de valores
2.6.
Habilidades
2.6.1. Habilidades intelectuales
2.6.2. Habilidades fsicas
Actividad 4. Actitudes, valores y habilidades
2.7.
Percepcin y toma de decisiones
2.7.1. Concepto e importancia de la percepcin
2.7.2. Factores que influyen en la percepcin
2.7.3. Concepto de toma de decisiones
2.7.4. Proceso de la toma de decisiones
2.8.
Funcin de las emociones
2.8.1. Definicin
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2.8.2. Funcin
2.8.3. Fuentes
Evidencia de aprendizaje. Eleccin de gerente
2.9.
Motivacin
2.9.1. Concepto
2.9.2. Teoras motivacionales
2.9.3. Caractersticas de las personas motivadas
Actividad 5. Motivacin
Actividad integradora. Tiro al blanco
Autoevaluacin
Evidencia de aprendizaje. Motivacin laboral
Cierre de la unidad
Fuentes de consulta
Presentacin
Comportamiento individual
Las organizaciones surgen, trabajan y logran el xito o el fracaso a travs del trabajo de
sus empleados. Los trabajadores son seres humanos con caractersticas, personalidad,
actitudes, valores, habilidades y emociones propias y nicas, que lo diferencian de los
dems y los hacen pensar, actuar y sentir diferente.
Las organizaciones no existen sin los trabajadores.
A lo largo de su historia, las organizaciones han considerado a los individuos de diversas
formas, Por ejemplo:
Personas como costos y egresos, la oficina de recursos humanos simplemente las
trata como un aspecto legal o contable.
Las personas representan obstculos y conflictos, las ve dentro del esquema de
relaciones industriales.
Las personas como recursos que representan activos de la empresa al igual que
sus dems recursos (capital, tecnologa e instalaciones).
Las personas como capital humano son tratadas como asociadas de la
organizacin y proveedoras de conocimiento, habilidades y competencias
convirtindolos en sujetos activos de la administracin.
Si todas las personas fueran iguales la administracin sera muy sencilla, como piezas de
una mquina sera muy fcil mantener y controlar su funcionamiento. Sin embargo, esto
no es as y el reto de los administradores es capitalizar estas diferencias en beneficio de
la organizacin y de los mismos trabajadores.
Propsitos
En esta unidad:
Identificars las caractersticas que

integran el comportamiento individual.
Distinguirs los procesos de motivacin
para lograr la satisfaccin en el trabajo.
Diferenciars las teoras de motivacin.
Propondrs aplicaciones de las teoras
motivacionales para lograr la
satisfaccin en el trabajo.
Competencia especfica
Analiza las variables del comportamiento
individual, para proponer las teoras
motivacionales adecuadas para lograr la
satisfaccin en el trabajo, a travs de la relacin
de sus principales componentes.
Actividad 1. Elaborando conceptos

1. Durante el desarrollo de este curso debers entrar al Taller. Elaborando
conceptos y con el resto de tus compaeros formarn un glosario relacionado con
el Comportamiento Organizacional.
2. Por equipos integrarn los conceptos que el docente en lnea les har llegar.
3. Este taller debern integrarlo durante las dos unidades restantes de esta
asignatura.
4. Durante esta unidad desarrollars los trminos de la unidad 1 y 2.
Al concluirla contarn con un glosario de conceptos relacionados con el
Comportamiento organizacional.
5. Consulta la Rbrica de evaluacin para que conozcas como ser evaluada tu
aportacin.
Da clic en el cono para descargar la rbrica de evaluacin.
Recuerda que todas las actividades son consideradas en tu promedio final.

Para ingresar al taller: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento.
Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en Actividad 1. Elaborando
conceptos.
El docente en lnea organizar los equipos y el un conjunto de conceptos a desarrollar
durante el curso, debers proporcionar la lista por unidad.
2.1. Caractersticas biogrficas

El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusin en la
productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el trabajo. Se han realizado muchos
estudios que involucran las caractersticas biogrficas como factores determinantes de la
eficiencia en el trabajo. Las caractersticas biogrficas se refieren a las caractersticas
personales que son objetivas y se pueden obtener a travs de los expedientes del
personal.
2.1.1. Edad
Fichero edad
Edad
En relacin a esta caracterstica se considera que entre mayor

edad tenga el empleado habr menores probabilidades de que
abandone su trabajo, ya que no encontrar otro trabajo fcilmente,
y con el mismo sueldo y prestaciones que seguramente habr
adquirido durante su trayectoria laboral, disminuyendo as la
rotacin de personal. Los empleadores actualmente valoran otras
cualidades de la gente mayor como su experiencia, el juicio, su
tica profesional y su compromiso con la calidad.
Edad-ausentismo
Edad-productividad
Edad-satisfaccin
Sobre la relacin edad-ausentismo, se supone una relacin

inversa, sin embargo, depende de si la ausencia es evitable o
inevitable. Originalmente si el empleado mayor no quiere perder
su empleo trata de faltar lo menos posible, cosa que no sucede
con los jvenes trabajadores.
Sin embargo, existen causas inevitables por las cuales la gente
mayor falta a sus empleos ms que los jvenes y es bsicamente
por motivos de salud, la cual est ms deteriorada en la gente
mayor y el tiempo que tardan en recuperarse es ms largo.
En la relacin edad-productividad, se cree que las personas
mayores tienen menor rendimiento pero esto depende del tipo de
trabajo que se desempee, si se requiere rapidez, coordinacin
motora o fuerza, puede que el rendimiento sea menor pero en
otras reas pueden tener mayor productividad que la gente joven.
En la relacin edad-satisfaccin, en el trabajo los estudios
indican un nexo positivo por lo menos hasta los sesenta aos de
edad. Otros estudios indican que la satisfaccin tiende a
incrementarse entre los profesionales conforme envejecen, luego
cae en la edad media y vuelve a incrementarse en los ltimos
aos.
Otro factor que interviene son los cambios tecnolgicos y
radicales, la gente mayor tiende a oponerse a los mismos por la
dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y el sentimiento
que les causa ver que sus conocimientos se vuelven obsoletos,
as la satisfaccin de los empleados de mayor edad tiende a ser
ms baja que la de los ms jvenes.
2.1.2. Gnero
Existen muchos debates acerca de las diferencias entre

el rendimiento de hombres y mujeres en el trabajo, aun
cuando se han identificado aspectos en los que no
existen, como las habilidades para solucionar problemas,
motivacin, sociabilidad, habilidades analticas, impulso
competitivo, liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco
existen evidencias de distincin en relacin a la
satisfaccin en el trabajo. En estudios psicolgicos se ha
encontrado que las mujeres son ms predispuestas a
acatar la autoridad, mientras los hombres son ms
audaces y poseen ms expectativas de xito.
En la relacin gnero-rotacin no existen evidencias significativas que muestren alguna

diferencia entre hombres y mujeres, aunque hay quienes afirman que es ms elevada la
rotacin en las mujeres que en los hombres.
En la relacin gnero-ausentismo las cosas cambian.
Por tradicin, la mujer es quien se hace cargo de la
casa y los nios. Por eso, cuando existe algn
problema de salud con los hijos o algn percance en
el hogar es la mujer la que regularmente falta a su
trabajo para solucionar el problema. Sin embargo, es
importante recalcar que los tiempos han cambiado y
las tareas dentro y fuera del hogar ahora son ms
compartidas entre hombres y mujeres.
2.1.3. Estado civil

No se dispone de estudios suficientes sobre esta
caracterstica. Se cree que los trabajadores que son
casados faltan menos y conservan su empleo,
debido a las responsabilidades que representa su
estado civil. Asimismo, se considera que se
encuentran ms satisfechos con su trabajo en
comparacin con los empleados que son solteros.
Si bien an no se han hecho estudios sobre otros
estados, como el de los divorciados o los que viven
en unin libre, es real que aspectos, como estar
pasando por un divorcio, pueden afectar el
rendimiento y la estabilidad en el trabajo.
2.1.4. Antigedad
La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador ha permanecido en un empleo
determinado.
La antigedad no explica la productividad
en el trabajo, es de suponer que si un
empleado se ha desempeado bien en un
puesto lo seguir haciendo en otros

diferentes. Se considera que existe una
relacin positiva entre la antigedad y la
productividad al igual que con la
satisfaccin.
La relacin antigedad-ausentismo se
considera negativa, al igual que con la
rotacin. Los estudios demuestran que la
antigedad que un trabajador tuvo en un
empleo anterior pronostica la rotacin
futura del mismo.
2.2. Personalidad
Las diferencias individuales se relacionan

con las aptitudes y la personalidad. La
aptitud es la predisposicin innata y natural
para determinadas actividades o tareas, el
potencial de cada persona para aprender
determinadas habilidades o
comportamientos. Es decir son aquello que
las personas pueden hacer bien y la
personalidad se refiere a lo que es la
persona.
2.2.1. Concepto
Objeto Concepto de personalidad
Chiavenato
La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de

determinada manera en diferentes situaciones. En resumen, la
personalidad es la constelacin singular de rasgos de
comportamiento que constituyen a un individuo.
Chiavenato, Idalberto., (2009) Comportamiento Organizacional, 2da.
Edicin. Mxico p.p. 194-195.
Robbins
La personalidad es la organizacin dinmica, dentro del individuo, de

aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al
entorno.
Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante
otros e interacta con ellos2.
2 Robbins, Stephen P. (1987), Comportamiento Organizacional, 3era.
Edicin. Mxico p. 54.
2.2.2. Determinantes de la personalidad

La personalidad del adulto se considera integrada por factores hereditarios y ambientales,
moderados por circunstancias situacionales.
Determinantes
Herencia
Descripcin
Factores determinados en
el momento de la
concepcin, conformacin
inherentemente biolgica,
fisiolgica y psicolgica.
Ambiente
Medio en que se desarroll

el individuo.
Situacin
Circunstancias de las
cuales algunas son ms
relevantes que otras en
cuanto al influjo que ejercen
sobre la personalidad.
Ejemplos
Estatura fsica
Atractivo facial
Gnero
Temperamento
Composicin muscular
Reflejos
Nivel de energa
Ritmos biolgicos
Cultura
Condicionamiento en
los primeros aos de
vida
Normas de parientes,
amigos y grupos
sociales
Ejemplos:
Limitan conductas:
Templo, entrevista de
trabajo.
Limitan relativamente
pocas conductas: picnic
en un parque pblico.
10
La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero el potencial pleno del sujeto ser
determinado por su grado de adaptacin a las exigencias y requerimientos del ambiente, y
cambia en diferentes situaciones.
2.2.3. Tipos
Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad

se centran en identificar y clasificar las caractersticas
permanentes que describen el comportamiento; siendo las
ms conocidas la agresividad, sumisin, pereza, ambicin,
fidelidad o timidez. Cuando estas caractersticas se repiten
en diferentes situaciones se denominan rasgos de la
personalidad.
Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los
rasgos principales que se relacionan con el comportamiento
obteniendo muy diversos resultados. Por ejemplo, listas de
casi 20,000 rasgos individuales, las cuales no auxilian a
quienes toman las decisiones organizacionales.
Para efecto de esta asignatura se revisan el indicador de tipos de Myers-Briggs y el

modelo de los cinco grandes.
Indicador Myers - Briggs
El indicador de tipos de Myers-Briggs se basa en una prueba de personalidad de 100
preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actan en situaciones
particulares, evala cuatro caractersticas y clasifica a las personas en 16 tipos de
personalidad. De acuerdo a las respuestas, los individuos se clasifican en:
Extrovertidos vs. introvertidos
Sensibles vs. intuitivos
Pensadores vs. sentimentales
Los individuos extrovertidos son expresivos,

sociables y asertivos. Los introvertidos son
silenciosos y tmidos.
Los de tipo sensible son prcticos y prefieren la
rutina y el orden, se centran en los detalles. Los
intuitivos se basan en procesos inconscientes y
ven el panorama general.
Los pensadores utilizan la razn y la lgica para
enfrentarse a los problemas. Los de tipo
sentimental se basan en sus valores y emociones
personales.
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Enjuiciadores vs. perceptivos
Los enjuiciadores quieren tener el control y

prefieren que el mundo est ordenado y
estructurado. Los de tipo perceptivo son flexibles y
espontneos.
Estas clasificaciones se combinan entre s en 16 tipos de personalidad.

Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede clasificada
en uno y otro tipo, no acepta trminos medios. Es una herramienta que sirve para
incrementar el autoconocimiento y de gua para la carrera. Pero sus resultados tienden a
no relacionarse con el desempeo del trabajo, por lo que no es recomendable como
prueba de seleccin entre candidatos a un puesto.
El modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que abarca cinco
dimensiones bsicas:
Extroversin
Adaptabilidad
Meticulosidad
Estabilidad
emocional
Apertura a las
experiencias
Dimensin de la personalidad que describe a alguien sociable,

gregario y asertivo. Los introvertidos son tmidos y callados.
Describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado. La
gente con baja calificacin en adaptabilidad es fra, inconforme y
antagonista.
Describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y
organizado. Los de baja calificacin se distraen con facilidad, son
desorganizados y poco confiables.
Caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en s mismo,
seguro (positivo) versus nervioso, deprimido e inseguro
(negativo).
Caracteriza a alguien en trminos de su capacidad de
imaginacin, sensibilidad y curiosidad. Los contrarios son
convencionales y se sienten cmodos con lo que les resulta
familiar.
Robbins (2009) maneja el modelo de la influencia de los cinco grandes en los criterios del
comportamiento organizacional.
Caractersticas
Estabilidad
emocional
Por qu es relevante?
Pensamiento menos
negativo y pocas
emociones negativas
Menos hiper-vigilante
Qu es lo que afecta?
Mayor satisfaccin con el

trabajo y la vida
Niveles de tensin ms
bajos
12
Mejores aptitudes
interpersonales
Ms dominante en lo
social
Ms expresivo
Mejor desempeo *
Liderazgo mejorado
Mayor satisfaccin con el
trabajo y la vida
Mayor aprendizaje
Ms creativo
Ms flexible y
autnomo
Rendimiento en la
capacitacin
Liderazgo mejorado
Ms adaptable al cambio
Adaptabilidad
Ms agradable
Ms cumplido y
conforme
Mejor desempeo*
Menores niveles de
conducta desviada
Meticulosidad
Mayor esfuerzo y
persistencia
Ms impulso y
disciplina
Ms organizado y
planeador
Mejor desempeo
Liderazgo mejorado
Ms longevidad
Extroversin
Apertura
*En trabajos que requieren mucha formacin de equipos o interacciones interpersonales frecuentes.
Los principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento
organizacional:
Autoestima: Grado en que los individuos se agradan o desagradan a s mismos, sea que
se vean como capaces y efectivos, y sientan que tienen o no el control de su entorno.
Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene distancia emocional
y piensa que el fin justifica los medios.
Narcisismo: Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia
importancia, requerir admiracin excesiva y creer ser merecedor de todo.
Automonitoreo: Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para
ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.
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2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

John Holland propus la teora de adecuacin entre
personalidad y trabajo. Present seis tipos de
personalidad y luego estableci que la satisfaccin y la
propensin a dejar un trabajo dependen del grado en que
los individuos logran acoplar su personalidad a un
ambiente ocupacional congruente con ella.
Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio:
Tipo
1. Realista: Incluye conducta agresiva, actividades
fsicas que requieren destreza, fuerza y
coordinacin.
2. Intelectual: Incluye actividades que requieren
reflexin, organizacin y comprensin ms que
sentimientos o emocin.
Ocupaciones
Silvicultura, agricultura
arquitectura
3. Social: Incluye actividades ms bien

interpersonales que intelectuales o fsicas.
4. Convencional: Incluye actividades regidas por
normas y sublimacin de las necesidades
personales.
5. Emprendedor: Incluye actividades verbales que
influyen en los dems, a fin de lograr poder y
estatus.
6. Artstico: Incluye la autoexpresin, la creacin
artstica o las actividades emocionales.
Diplomacia, trabajo social,

psicologa clnica
Contabilidad, finanzas y
administracin de empresas
Biologa,
fsica
matemticas
Derecho,
relaciones
pblicas y administracin de
empresas pequeas
Arte, msica y literatura
Holland ide un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 ttulos de

ocupaciones, con los cuales se hacen perfiles de personalidad.
La teora establece que la satisfaccin es mxima y la rotacin de personal mnima
cuando la personalidad y la ocupacin concuerdan.
Los puntos bsicos de este modelo son:
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Actividad 2. Esquema de andamiaje

1. Descarga el archivo Esquema de andamiaje que se encuentra en el aula virtual.
2. Completa el cuadro basndote en el indicador de tipos de Mayers Briggs y el
Modelo de los cinco grandes.
3. Elabora un ejemplo donde se describa un ambiente ocupacional y la relacin de
cuando menos de tres tipos de personalidad. Argumenta tu propuesta.
4. Consulta la Rbrica de evaluacin para que conozcas como ser evaluada tu
aportacin.
Da clic en el cono para descargar la rbrica de evaluacin.
5. Enva t trabajo con el nombre CO_U2_A2_XXYZ a la seccin de Tareas.
Sustituye las XX por las dos primeras letras de t nombre, la Y por la inicial de tu
apellido paterno y la Z por la inicial de T apellido materno.
Recuerda que todas las actividades son consideradas en t promedio final.
Para ingresar a la seccin de Tareas: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da
clic en Comportamiento. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en la
Actividad 2. Esquema de andamiaje.
El docente en lnea realizar la retroalimentacin correspondiente para que conozcas
como puedes fortalecer tu aprendizaje.
15
2.3. Aprendizaje
Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo

que para poder entender el comportamiento es
necesario identificar cmo aprende la gente. En este
tema se desarrollar la definicin, las teoras, el
proceso y aplicacin del aprendizaje para modificar el
comportamiento organizacional.
2.3.1. Definicin y medios de aprendizaje

El aprendizaje se puede definir como cualquier cambio en el comportamiento
relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia.
El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar

la capacidad de los integrantes de la organizacin para entenderla y administrarla, as
como a su ambiente, para que puedan tomar decisiones que aumente continuamente la
eficacia organizacional (Gareth R. Jones, 2008).
2.3.2. Teoras del aprendizaje
Se analizarn tres teoras para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los
patrones conductuales:
El condicionamiento clsico se origin por unos experimentos que realiz el
psiclogo ruso Ivn Pavlov, cuando buscaba medir con precisin la saliva secretada por
un perro. l observ que cuando mostraba carne al perro, ste salivaba abundantemente,
16
mientras que cuando tocaba una campana no suceda nada. Pavlov comenz a tocar la
campana antes de darle la carne al perro y con el tiempo el perro empez a salivar con
slo escuchar la campana, aun cuando no se le diera la carne. El animal haba aprendido
a responder ante la campana.
En este experimento, la carne es el estmulo incondicionado, la reaccin que emita
cuando ocurra el estmulo se nombr respuesta incondicionada; la campana era un
estmulo artificial que se denomin estmulo condicionado. Al principio no pasaba nada
cuando la sonaba, pero posteriormente se convirti en una respuesta condicionada. En el
condicionamiento clsico el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en
establecer un vnculo entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado.
El condicionamiento clsico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera
especfica. El condicionamiento se realiza ante un hecho especfico e identificable. Explica
los comportamientos simples y reflexivos.
El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una funcin de sus
consecuencias. Es un tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y
deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. Fue estudiado por el psiclogo
B. F. Skinner, supone que el comportamiento est determinado desde el exterior (o sea
que se aprende) y no desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al hacer
que consecuencias agradables acompaen a determinadas formas de conducta
aumentar la frecuencia de sta. Las personas realizarn los comportamientos deseados
si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Si un comportamiento no recibe
reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.
En el aprendizaje social, podemos aprender mediante la observacin y la experiencia
directa. Es una amplificacin del condicionamiento operante. La influencia de los modelos
es medular para esta teora. Se han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia
que un modelo tendr en el individuo:
Procesos de
atencin.
Procesos de
retencin
Procesos de
reproduccin motora
Procesos de
reforzamiento
Las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen sus

aspectos fundamentales y presta atencin a ellos. Por lo general
las personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes,
disponibles y relevantes en su apreciacin.
La influencia del modelo depender de la exactitud con que
recuerde la accin del mismo, aun despus que est a su alcance.
Despus de observar una nueva conducta al modelo, deber
llevarlo a la prctica, con lo cual demuestra que es capaz de
realizar las actividades modeladas
Los individuos se encuentran ms motivados a mostrar el
comportamiento modelado si se brindan incentivos que les
17
agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirn

ms atencin, poseern mejor aprendizaje y se ejecutarn con
mayor frecuencia.
El moldeamiento es una herramienta administrativa que permite a los gerentes guiar el
aprendizaje de los empleados. Para moldear la conducta se refuerza sistemticamente
cada paso sucesivo que acerca el sujeto a la respuesta deseada.
Existen cuatro medios para moldear el comportamiento:
Reforzamiento
positivo:
Reforzamiento
negativo
Castigo:
Extincin:
Consiste en brindar una recompensa positiva luego de haberse

presentado un comportamiento deseado, es decir, luego de lograr las
metas de la organizacin.
Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado
elimina un comportamiento desagradable que le antecede. No se
debe confundir con el castigo, pues este reforzamiento si bien es
cierto tambin emplea sucesos desagradables para influir sobre el
comportamiento, adems se emplea para incrementar la frecuencia
de un comportamiento deseado, el castigo no realiza esto ltimo.
Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un
comportamiento y al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo,
es decir disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable.
Que se refiere al hecho de eliminar cualquier reforzamiento que
mantiene un comportamiento.
La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duracin de sus efectos dependern del
tiempo de reforzamiento. Existen dos tipos de programas de reforzamiento: el continuo y
el intermitente.
Reforzamiento continuo: La conducta deseada se refuerza a medida que ocurre.
Reforzamiento intermitente: No todas las veces que se realiza el comportamiento
deseado se refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia
para que valga la pena repetir el comportamiento.
En general los programas variables tienden a favorecer un desempeo mejor que los
programas fijos.
18
2.3.3. Proceso de aprendizaje

El Dr. Pere Marqus Graells (2001), en su artculo El aprendizaje: requisitos y factores.
Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes, menciona que el proceso de
aprendizaje se esquematiza como:
El Aprendizaje: Requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes.

Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para
conseguir el logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una actividad
individual, aunque se desarrolla en un contexto social y cultural, que se produce a travs
de un proceso de interiorizacin en el que cada estudiante concilia los nuevos
conocimientos en sus estructuras cognitivas previas (debe implicarse activamente
reconciliando lo que sabe y cree con la nueva informacin). La construccin del
conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal y otra social.
Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los
estudiantes en estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje como
una adquisicin de respuestas automticas (adiestramiento) o adquisicin y
reproduccin de datos informativos (transmitidos por un profesor) a ser entendido como
una construccin o representacin mental (personal y a la vez colectiva, negociada
socialmente) de significados (el estudiante es un procesador activo de la informacin
con la que genera conocimientos que le permiten conocer y transformar la realidad
adems de desarrollar sus capacidades). En cualquier caso hoy en da aprender es ms
complejo que el mero recuerdo, no significa ya solamente memorizar la informacin, es
necesario tambin:
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Conocer la informacin disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance:

libros, TV, prensa, Internet, etc.) en funcin de las necesidades del momento.
Analizarla y organizarla; interpretarla y comprenderla.
Sintetizar los nuevos conocimientos e integrarlos con los saberes previos para lograr
su "apropiacin" e integracin en los esquemas de conocimiento de cada uno.
Aplicarla. Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones. En
algunos casos valorarla, evaluarla.
El aprendizaje siempre implica:
Una recepcin de datos, que supone un reconocimiento y una elaboracin

semntico-sintctica de los elementos del mensaje (palabras, iconos, sonido) donde
cada sistema simblico exige la puesta en juego actividades mentales distintas: los
textos activan las competencias lingsticas, las imgenes las competencias
perceptivas y espaciales, etc.
La comprensin de la informacin recibida por parte de los estudiantes que, a partir
de sus conocimientos anteriores (con los que establecen conexiones sustanciales),
sus intereses (que dan sentido para ellos a este proceso) y sus habilidades
cognitivas, analizan, organizan y transforman (tienen un papel activo) la informacin
recibida para elaborar conocimientos.
Una retencin a largo plazo de esta informacin y de los conocimientos asociados
que se hayan elaborado.
La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su
concurso las preguntas y problemas que se plateen.
Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores bsicos:
Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para
aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer
de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atencin, proceso, etc.) y de los
conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos
aprendizajes. Tambin es necesario poder acceder a la informacin necesaria.
Motivacin (querer aprender): para que una persona realice un determinado
aprendizaje es necesario que movilice y dirija en una direccin determinada energa
para que las neuronas realicen nuevas conexiones entre ellas.
La motivacin depender de mltiples factores personales (personalidad, fuerza de
voluntad), familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio (mtodos
de enseanza, profesorado, etc.).
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Adems, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son ms capaces de

definir sus objetivos formativos, organizar sus actividades de aprendizaje y evaluar
sus resultados de aprendizaje. Se apasionan ms por resolver problemas (transfieren
el conocimiento de manera creativa) y en comprender y avanzar autnomamente en
los aprendizajes durante toda la vida.
Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir

de los aprendizajes anteriores y requieren ciertos hbitos y la utilizacin de
determinados instrumentos y tcnicas de estudio:
- Instrumentales bsicas: observacin, lectura, escritura.
-Repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisicin de habilidades de
procedimiento.
- De comprensin: vocabulario, estructuras sintcticas, etc.
- Elaborativas (relacionando la nueva informacin con la anterior): subrayar, completar
frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar
y organizar.
- Exploratorias: explorar, experimentar, etc.
- De aplicacin de conocimientos a nuevas situaciones, creacin.
- Regulativas (metacognicin): analizando y reflexionando sobre los propios procesos
cognitivos.
Los estilos de aprendizaje

Las diferencias entre los estudiantes son mltiples: de tipo cultural, intelectual o afectivo.
Cada estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros factores, podemos
identificar:
Las preferencias perceptivas: visual, auditiva

Las preferencias de respuesta: escrita, oral y seleccin entre varias respuestas
El ritmo de aprendizaje (el tiempo necesario)
La persistencia en las actividades
La responsabilidad
La concentracin y la facilidad para distraerse
La autonoma o necesidad de instrucciones frecuentes
Las preferencias en cuanto a agrupamiento: trabajo individual, en parejas, en
grupo y con adultos.
Las preferencias en cuanto a los recursos a utilizar: escribir a mano o con el
ordenador, ir a bibliotecas o consultar por Internet y enseanza presencial o
virtual.
La dominancia cerebral: hemisferio derecho o izquierdo
Tendencia impulsiva o reflexiva
21
Tendencia analtica o global

Actividades preferidas: memorizacin, interpretacin, argumentacin y creacin
Marqus (2001) explica que, de acuerdo a Catalina Alonso y Domingo Gallego, podemos
definir estilo de aprendizaje como "los rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven
como indicadores relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y
responden a sus ambientes de aprendizaje".
Siguiendo a David Kolb, se identifican cuatro estilos de aprendizaje:
Activo: Toma mucha informacin, capta novedades, se implican con entusiasmo

activamente y sin prejuicios en nuevas experiencias (experiencia concreta,
PERCIBIR).
Reflexivo: Acumula y analiza mucha informacin antes de llegar a conclusiones,

les gusta considerar las experiencias desde distintos puntos de vista, observar y
escuchar a los dems (observacin reflexiva, PENSAR).
Terico: Analiza, sintetiza y estructura la informacin, integran los hechos en
estructuras coherentes (conceptualizacin abstracta, PLANEAR).
Prctico: Aplica la informacin; descubren los aspectos positivos de las nuevas
ideas y las aplican a la primera oportunidad (experimentacin activa, HACER).
De acuerdo con Catalina Alonso y Domingo Gallego citados por Marques (2001), el
proceso de aprendizaje es un proceso cclico que implica los cuatro estilos
aprendizaje bsicos: "Primeramente se toma informacin, se capta (estilo activo). A
continuacin se analiza (estilo reflexivo). Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar
y asociarla a conocimientos anteriores (estilo terico). Luego se lleva a la prctica, se
aplica, se experimenta (estilo pragmtico)". Segn su estilo de aprendizaje ("rasgos
cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores relativamente estables de
cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus ambientes de aprendizaje",
unos estudiantes harn de manera ms eficaz o eficiente alguna/s de estas fases.
Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje (segn las
actividades de aprendizaje)
Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan mltiples
operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus estructuras mentales
y de sus esquemas de conocimiento.
Las actividades de aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores
y los recursos que facilitan la retencin de la informacin y la construccin conjunta del
conocimiento. Suponen realizar operaciones con una determinada informacin.
22
A partir de la consideracin de los tres tipos de actividades de aprendizaje que apunta L.

Alonso (2000), destacamos las siguientes operaciones mentales:
Receptivas:
- Percibir / Observar
- Leer / Identificar
- Escuchar
Actividades de aprendizaje memorsticas, reproductivas: Pretenden la

memorizacin y el recuerdo de una informacin determinada.
Retentivas:
- Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definicin,
un hecho, un poema, un texto, etc.
- Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una efemrides, etc.
- Identificar elementos en un conjunto, sealar un ro en un mapa, etc.
- Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecnicamente frmulas y reglas
para la resolucin de problemas tpicos.
Actividades de aprendizaje comprensivas: Pretenden la construccin o la

reconstruccin del significado de la informacin con la que se trabaja utilizando
estrategias para relacionar, combinar y transformar los conocimientos. Por
ejemplo:
Analticas (pensamiento analtico)

- Analizar
- Comparar / Relacionar
- Ordenar / Clasificar
- Abstraer
Resolucin de problemas (pensamiento complejo)

- Deducir / Inferir
- Comprobar / Experimentar
- Analizar perspectivas / Interpretar
- Transferir / Generalizar
- Planificar
- Elaborar hiptesis / Resolver problemas /Tomar decisiones
Crticas (pensamiento crtico) y argumentativas

- Analizar /conectar
- Evaluar
- Argumentar / Debatir
23
Creativas (pensamiento creativo):

- Comprender / Conceptualizar (hacer esquemas, mapas cognitivos)
- Sintetizar (resumir, tomar apuntes) / Elaborar
- Extrapolar / Transferir / Predecir
- Imaginar (juzgar)/ Crear
Expresivas simblicas:
- Representar (textual, grfico, oral) / Comunicar
- Usar lenguajes (oral, escrito, plstico y musical)
Expresivas prcticas:
- Aplicar
- Usar herramientas
Actividades de aprendizaje metacognitivas: Pretenden la toma de conciencia

de los propios procesos cognitivos.
Metacognitivas:
- Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje.
En el aprendizaje tambin estn implicadas las habilidades emocionales: Control de las

emociones, empata, tolerancia a la frustracin y persistencia en la actividad, flexibilidad
ante los cambios... (Marqus, 2001).
24
2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional
Actividad 3. Aprendizaje
1. Con lo que has revisado hasta este momento puedes saber que la UnADM es una
organizacin. Ahora ingresa al foro aprendizaje y responde las siguientes
preguntas:
A partir de que iniciaste tus estudios en esta organizacin, la UnADM, Cmo se
ha modificado t comportamiento?, adems indica cinco de los aspectos que se
han modificado y que tenga relacin con los contenidos estudiados.
2. Realiza comentarios a cuando menos a dos de tus compaeros(as) para
enriquecer su aprendizaje.
3. Consulta la Rbrica general de participacin en foros, para que conozcas como
ser evaluada tu intervencin.
Da clic en el cono para descargar la rbrica general de participacin en foros.

El docente en lnea retroalimentar tu aportacin para fortalecer tu aprendizaje.
Recuerda que todas las actividades son consideradas en T promedio final.
25
Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento.
Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en Actividad 2. Foro. Aprendizaje.
2.4. Actitudes
Las actitudes son importantes para las empresas. Las

actitudes negativas pueden ser un sntoma de
problemas ocultos, as como una causa que puede
generar dificultades posteriores a la empresa. Actitudes
de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en
trabajo, ausencias y rotacin de personal; puede haber
quejas, bajo desempeo, produccin de baja calidad,
servicio deficiente al cliente, robo de los empleados y
problemas disciplinarios; y finalmente reducir la
competitividad de la organizacin.
Las actitudes favorables brindan satisfaccin en el
trabajo a los empleados e incrementan la productividad.
El reto de los administradores es poder manejar las
actitudes de los empleados de forma tal que generen
actitudes favorables que beneficien a la organizacin.
2.4.1. Naturaleza
Segn Newstrom, las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que
determinan, en gran parte, la forma en que los empleados perciben su entorno, se
comprometen con objetivos establecidos y, en ltima instancia, se conducen.
Cuando ingresan nuevos empleados estos tienen predisposiciones personales que
pueden ser:
Afectividad positiva: Son optimistas, animadas, alegres y corteses.
Afectividad negativa: Son pesimistas, derrotistas, irritables y aun speras.
26
Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de
los nuevos empleados.
Adems de la satisfaccin en el trabajo existen otras tres actitudes relacionadas con el

empleado:
El involucramiento con el puesto es la medida en que el empleado se

compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte
central en su vida (Newstrom, 2007, p. 206)
El compromiso con la organizacin, o lealtad del empleado, es la medida en la
que el empleado se identifica con la organizacin y desea continuar participando
activamente en ella (Newstrom, 2007, p. 207). La gente comprometida no falta al
trabajo, cumplen con los lineamientos y polticas de la empresa y presentan una
muy baja desercin.
Los estados de nimo en el trabajo son los sentimientos variables que tienen las
personas. Se puede describir como fluctuante: de negativo a positivo y de frgil a
fuerte e intenso. Para los administradores es importante que estos estados de
nimos sean positivos porque significa que habr un buen servicio al cliente, bajo
ausentismo, aumento de creatividad y mayor cooperacin interpersonal.
27
Para Newstrom un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un

administrador debe considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a
producir las cuatro actitudes claves del empleado: satisfaccin en el trabajo,
involucramiento con el trabajo, compromiso con la organizacin y estado de nimo
positivo.
2.4.2. Efectos
Los empleados insatisfechos pueden incurrir en las siguientes actitudes:
Retiro psicolgico (divagar durante el trabajo)

Retiro fsico (ausencias no autorizadas, salidas temprano, largas pausas o baja
del ritmo de trabajo)
Actos de agresin y revanchismo por presuntos errores
28
Mientras que los empleados satisfechos:

Ofrecen un mejor servicio al cliente
Tienen historiales de trabajo limpios
Buscan la excelencia en todas las reas de actividad
Los estudios sobre la satisfaccin e insatisfaccin destacan sus resultados en las reas
de desempeo, rotacin del personal, ausencia, retrasos, robos, violencia y otras
conductas reportando las siguientes relaciones:
1. El alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin en el trabajo.
2. En el ciclo de desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera continuamente, la
administracin debe dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeo del empleado,
lo que probablemente arroje como subproductos satisfaccin y compromiso.
3. Una mayor satisfaccin en el trabajo se asocia con una rotacin de personal ms
baja.
4. Ausentismo y retardos. A menor satisfaccin, mayor ausentismo. Un empleado
retrasado es alguien que llega a trabajar, pero se presenta despus de la hora
designada para el inicio de actividades.
5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms
amplio en las empresas, que incluye la evasin de reglas. Es ms probable que
los empleados insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de
equidad.
6. Una consecuencia de la insatisfaccin laboral es la violencia o diversas formas de
agresin fsica o verbal en el trabajo.
7. Conductas de ciudadana organizacional son acciones discrecionales por encima y
ms all de las exigencias del deber, que promueven el xito de la empresa.
2.5. Valores
Para Robbins los valores representan convicciones bsicas de que un modo especfico de
conducta o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o
social a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia. Los
valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas del individuo sobre lo que
es correcto, bueno o deseable.
29
Tienen tanto atributos de contenido como de

intensidad. Los primeros indican que un modo de
conducta o estado final de existencia son
importantes. Los segundos especifican su grado de
importancia. Cuando clasificamos los valores de un
individuo en funcin de su intensidad, obtenemos el
sistema de valores de esa persona. Todos
poseemos una jerarqua de valores que constituye
nuestro sistema de valores. Este se identifica por la
importancia relativa que atribuimos a cosas como
libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad,
obediencia, igualdad, etc.
2.5.1. Importancia y fuentes

Para el comportamiento organizacional es importante el
estudio de los valores porque son la base para
comprender las actitudes y la motivacin, adems de
que influyen en la percepcin. Cuando las personas
ingresan a las empresas conllevan un sistema de
valores que especifican lo que cada uno considera
como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo
que hace obrar a la persona. Los valores pueden
oscurecer la objetividad y la racionalidad.
Los valores normalmente influyen en las actitudes y el
comportamiento.
Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la
empresa entonces el desempeo y la satisfaccin de
los trabajadores seguramente se incrementar. De ah
la importancia de no olvidar esta compatibilidad cuando
se selecciona al personal de la organizacin.
Robbins (1987) encontr que:

La paz, cooperacin, armona, equidad y democracia son valores sociales que se
estiman convenientes en el mundo moderno. Esos valores no estn fijos, pero cuando
cambian lo hacen con extrema lentitud
30
Los valores a que nos adherimos estn

esencialmente establecidos en los primeros aos de
vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en
las relaciones con la gente. Nuestras primeras ideas
de lo que es bueno y malo probablemente fueron
formuladas a partir de puntos de vista expresados por
nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con
otros sistemas de valores, quiz habremos modificado
varios de los valores (p. 95).
Los valores son bastante estables y permanentes, lo
cual se explica por la forma en que los hemos
adquirido, desde nios nos ensean que determinado
comportamiento es conveniente o inconveniente. No
hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que
asegura ms o menos su estabilidad y permanencia.
2.5.2. Tipos de valores
A travs de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con

este sistema se ha descubierto que las personas, segn su ocupacin, conceden distinta
importancia a los seis tipos de valores.
31
2.6. Habilidades
La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es
una evaluacin actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globales del individuo
estn, en esencia, compuestas de dos conjuntos de destrezas: intelectuales y fsicas.
2.6.1. Habilidades intelectuales

Este tipo de habilidad se necesita para realizar las actividades mentales, comprende
aptitudes aritmticas, comprensin verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo.
Los trabajos difieren en cuanto a las habilidades intelectuales que se requieren, los
empleos rutinarios requieren de menos habilidades intelectuales a diferencia de los
puestos de mayor jerarqua organizacional. La medicin se hace a travs de tests
psicolgicos.
CUADRO
Aptitud numrica
Comprensin verbal
Velocidad perceptual
Razonamiento inductivo
INFORMACIN A DESPLEGAR
Mide la capacidad de realizar operaciones aritmticas con
rapidez y precisin.
Es la capacidad de entender lo que se lee o escucha, as
como la relacin existente entre palabras.
Es la capacidad de identificar visualmente las semejanzas y
diferencias con rapidez y precisin.
Mide la capacidad de identificar una secuencia lgica en un
problema y luego resolverlo.
32
2.6.2. Habilidades fsicas

Las habilidades fsicas cobran importancia en la realizacin adecuada de las tareas ms
calificadas y estandarizadas en la parte inferior de la organizacin. Los puestos donde se
requiere energa, destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren
que la gerencia identifique las capacidades fsicas del empleado.
33
Actividad 4. Actitudes, valores y habilidades

1. Ahora ingresa al foro Actitudes, valores y habilidades, despus de haber revisado
los tres ltimos temas, responde las siguientes preguntas:
Cul es la importancia de las actitudes, los valores y las habilidades de una
persona en el logro de metas de una empresa, institucin, etc.? Cmo
contribuyen los valores, actitudes y habilidades en el desarrollo individual?
2. Realiza comentarios a cuando menos a dos de tus compaeros(as) para
enriquecer su aprendizaje.
3. Consulta la Rbrica general de participacin en foros, para que conozcas como
ser evaluada tu intervencin.
Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en Actividad 4. Foro. Actitudes,
valores y habilidades.
2.7. Percepcin y toma de decisiones
Cuando dos personas ven a un mismo objeto o persona
la percepcin de cada uno puede variar, aun cuando lo
estn viendo al mismo tiempo. Esto se debe a que cada
ser humano tiene una percepcin diferente de su
entorno.
De igual forma, para entender el proceso de toma de
decisiones es necesario entender los errores que
cometen las personas al hacerlo.
34
2.7.1. Concepto e importancia de la percepcin

La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno (Robbins,
2009, p. 139).
Es importante el estudio de la percepcin dentro del

comportamiento organizacional porque el
comportamiento de las personas se basa en su
percepcin de la realidad, no en la realidad en s.
El mundo que es importante en trminos de
comportamiento, es el mundo segn es percibido
(Robbins, 2009, p. 139).
2.7.2. Factores que influyen en la percepcin
Estos factores radican en el receptor, en el objeto percibido y en el contexto de la

situacin donde tiene lugar la percepcin.
35
Cuando alguien ve un objeto, la percepcin que tiene del mismo se ve

influenciada por las
Caractersticas personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes,
personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas.
Adicionalmente las caractersticas del objeto tambin
influyen en la percepcin, as como la relacin del objeto
con su entorno, y la tendencia a agrupar los objetos
cercanos y similares.
Tambin es importante el entorno en el que se observan los
objetos o eventos, los factores situacionales, ubicacin,
iluminacin, etc.
2.7.3. Concepto de toma de decisiones

La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre
varias opciones un curso de accin (Chiavenato, 2009, p. 227).
Toda decisin implica seis elementos:
36
2.7.4. Proceso de toma de decisiones

Es complejo y depende de las caractersticas individuales de quien toma las decisiones.
Se desarroll en siete etapas:
2.8. Funcin de las emociones
El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el

campo del comportamiento organizacional. Las
emociones favorecen la toma de decisiones y la
creatividad. Las emociones son parte natural de los
individuos por lo que no deben ser ignoradas por los
administradores.
37
2.8.1. Definicin
Las emociones son sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o algo. Se
caracterizan porque:
2.8.2. Funcin
Existe una relacin inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo, algunas
investigaciones demuestran que las emociones en realidad son crticas para el
pensamiento racional.
38
2.8.3. Fuentes
En muchas ocasiones no sabemos por qu nos suceden las cosas o por qu actuamos de
una u otra forma, por qu sentimos que nos va bien o mal. Por eso, es importante estudiar
de dnde vienen los estados de nimo y las emociones.
Evidencia de aprendizaje. Eleccin de gerente

1. Descarga en el aula virtual el documento Caso Unidad 2. Eleccin de gerente
general y responde las preguntas.
2. Guarda t trabajo an no lo enviars al portafolio de evidencias ya que esta es
slo la primera parte de la evidencia, ms adelante enviars t trabajo
Este ejercicio es la primera parte de la evidencia de aprendizaje de esta unidad.
3. Consulta la Escala de evaluacin, para que conozcas como ser evaluada tu
aportacin.
Da clic en el cono para descargar la escala de evaluacin.
El docente en lnea estar en comunicacin contigo para aclarar cualquier duda
que te surja en la realizacin de la evidencia de aprendizaje.
39
2.9. Motivacin
Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos
organizacionales dando beneficios a sus inversionistas,
trabajadores y comunidad en la que se encuentra.
Para lograrlo, cuenta con colaboradores que a su vez
tienen necesidades e impulsos que no necesariamente
estn relacionados con los de la organizacin. Por eso, el
reto de los administradores es identificar estas
necesidades y canalizarlas hacia las metas
organizacionales.
Mientras que para los administradores el trabajo de los empleados es un fin, para ellos
puede ser slo un medio, de ah la importancia de que los jefes se esfuercen por
identificar las necesidades de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un
beneficio mutuo.
2.9.1. Concepto
Motivacin
Newstrom
Informacin
La motivacin del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y
externas que hacen que un empleado elija un curso de accin y
se conduzca en ciertas maneras.
Chiavenato
La motivacin es un proceso que depende del curso, la

intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona para
alcanzar determinado objetivo.
La motivacin consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos
importantes
para
alcanzar
determinados
objetivos
organizacionales, lo cual depender de que stos tambin
permitan lograr objetivos individuales.
Robbins
Se define motivacin como los procesos que inciden en la

intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un
individuo para la consecucin de un objetivo.
40
Desde el punto de vista de Robbins, Chiavenato y Newstrom el concepto de motivacin

utiliza tres elementos:
Newstrom
Chiavenato
Direccin y enfoque de la
conducta (factores positivos
son la confiabilidad,
creatividad, sentido de
ayuda y oportunidad;
factores disfuncionales son
los retrasos, el ausentismo,
el retiro y el bajo
desempeo).
Nivel del esfuerzo aportado
(contraer un compromiso
pleno con la excelencia, en
contraste con hacer apenas
lo suficiente para salir
adelante)
Persistencias de la
conducta (mantener
repetidas veces el esfuerzo
en contraste con
abandonarlo
prematuramente).
El curso es la direccin
hacia la cual se dirige el
comportamiento.
Robbins
La intensidad se refiere a
lo enrgico del intento de
una persona.
La
intensidad
es
el
esfuerzo que la persona
dirige
hacia
el
curso
definido.
Es improbable que una

intensidad
elevada
conduzca
a
resultados
favorables en el desempeo
en el trabajo, a menos que
el esfuerzo se canalice en
una direccin que beneficie
a la organizacin.
La persistencia es la Persistencia es la medida
cantidad de tiempo durante del tiempo durante el que
el cual la persona mantiene alguien
mantiene
el
un esfuerzo.
esfuerzo.
41
Los tres autores manejan los mismos elementos:

direccin (hacia las metas organizacionales),
intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia
(tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir el objetivo)
del esfuerzo de los individuos.
Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden
mientras que Robbins le da prioridad a la intensidad
sobre la direccin.
Es importante sealar que cada individuo es diferente
en cuanto a los resultados sobre cada uno de estos
elementos, por lo que es difcil hacer generalizaciones.
La motivacin es un proceso que inicia con una

necesidad, cuando sta es insatisfecha crea tensin
que estimula impulsos en el individuo, los cuales
provocan un comportamiento de bsqueda, que lleva
al establecimiento de metas que se siguen y cuando
se satisface la necesidad se termina la tensin hasta
que surge una nueva necesidad. En caso contrario, si
por algn obstculo no se logra la satisfaccin, surgen
las frustraciones, el conflicto y el estrs; lo que puede
provocar un desempeo deficiente. La reaccin de las
personas ante estas situaciones es diferente
dependiendo de los factores ambientales,
situacionales y personales que rodean a cada
individuo.
Las variables de la organizacin: diseo de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo,
afiliacin a un grupo y la tecnologa tambin influyen en la motivacin y el desempeo de
las personas. La funcin de los administradores ser lograr que las metas individuales
concuerden con las organizacionales.
42
Para explicar el proceso de motivacin, Chiavenato desarroll el siguiente Modelo

integral:
2.9.2. Teoras motivacionales

Existen diferentes teoras que tratan de explicar qu motiva a las personas a comportarse
de una u otra forma en su trabajo.
Teora de la jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow)
Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades:
1. Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras
necesidades corporales.
2. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y proteccin contra dao fsico y
emocional.
3. Amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
4. Estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo,
autonoma y logro y comprende tambin factores de estima como estatus,
reconocimiento y atencin.
5. Autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede
ser; comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.
43
Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide las
cinco necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealizacin) e inferiores
(fisiolgica y de seguridad).
Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior se satisfacen
en el exterior.
Teora X y Teora Y (Douglas McGregor)

Propuso dos planteamientos distintos sobre el ser humano, uno positivo (Teora Y) y uno
negativo (Teora X). Las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son:
Teora X
1. Los empleados sienten una aversin intrnseca por el trabajo y, en lo posible,
tratarn de evitarlo.
2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos
con sanciones para que alcancen las metas.
3. Los empleados rehyen las responsabilidades y buscan direccin formal en lo
posible.
4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los dems factores
asociados al trabajo y mostrarn poca ambicin.
44
Teora Y
1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el
descanso o el juego.
2. El individuo ejercer la autodireccin y el dominio de s mismo si se siente
comprometido con los objetivos.
3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e incluso a buscarla.
4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, est
generalizada en la poblacin, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles
gerenciales.
La Teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la
Teora Y las de orden superior. McGregor propuso ideas como la participacin en la toma
de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de
grupo como medios de maximizar la motivacin del trabajador.
Teora de Higiene-Motivacin / Teora de los dos factores (Frederick Herzberg)

Herzberg estaba convencido de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y
que su actitud ante el trabajo puede depender del xito o fracaso. Esta teora relaciona
factores intrnsecos (logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso y
crecimiento) con la satisfaccin en el trabajo, y factores extrnsecos (polticas y
administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo) con la insatisfaccin.
Su teora se bas en doce investigaciones realizadas por Herzberg, a travs de aplicar un
cuestionamiento a los individuos: Qu desea la gente de su trabajo?, pidindoles que
detallaran las situaciones que los hicieron sentir bien o mal en su trabajo. Concluy que
las respuestas que la gente daba cuando se senta bien eran diferentes a cuando se
sentan mal.
45
Pero los datos revelaron que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, el

hecho de mejorar aquello que les daba insatisfaccin no necesariamente representaba
que tuvieran satisfaccin, Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de un
continuo dual: el opuesto de Satisfaccin es No satisfaccin y el opuesto de
Insatisfaccin es No insatisfaccin. Los factores que favorecen la satisfaccin son
independientes y distintos que los que producen insatisfaccin. Las caractersticas de la
compaa como poltica y administracin, supervisin, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo y sueldo fueron caracterizados por Herzberg como factores de
higiene. Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho, pero tampoco estar
satisfecho. Si se quiere motivar al trabajador, Herzberg recomienda poner de relieve el
logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento.
Factores higinicos
Su existencia evita la
insatisfaccin en el trabajo
Poltica y Administracin de la
compaa
Supervisin
Relacin con el Supervisor
Condiciones de Trabajo
Sueldo
Relacin con compaeros
Vida Personal
Relacin con subordinados
Estatus
Seguridad
Factores motivacionales
Su existencia aumenta la satisfaccin
en el trabajo
Logro
Reconocimiento
Trabajo
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
Teora ERG (Clayton Alderfer)

Se basa en la pirmide Maslow la cual resumi en tres grupos de necesidades: de
existencia, de relaciones y de crecimiento.
1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las
exigencias materiales bsicas de la existencia, comprende las necesidades que
Maslow consider como necesidades fisiolgicas y de seguridad.
2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener
importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen
interaccin con otras personas para quedar satisfechos, y corresponde a la
necesidad de amor y al componente externo de la clasificacin de estima propuesta
por Maslow.
46
3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrnseco de alcanzar el

desarrollo personal, comprende las categoras de estima y autorrealizacin de
Maslow.
Alderfer establece que las tres categoras de necesidades pueden operar al mismo
tiempo. Esta teora contiene una dimensin de frustracin-regresin; cuando queda
frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una
necesidad de orden inferior.
En sntesis la teora ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfaccin de
las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior;
pero es posible que varias necesidades estn actuando como motivadores al mismo
tiempo, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede
causar la regresin a una de orden inferior. (Robbins,1987 p. 131)
Teora de Tres Necesidades / Teora de la Necesidades de McClelland (David

McClelland)
Plantea tres necesidades para explicar la motivacin.
1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en
relacin con un conjunto de estndares, de luchar por tener xito. Estos individuos
se distinguen por hacer mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir
la responsabilidad, solucionar problemas y recibir retroalimentacin inmediata sobre
su rendimiento, prefieren las situaciones donde perciben una probabilidad de xito
de 50-50.
2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta
que lo contrario no habran observado. Estos individuos gustan de ser jefes,
prefieren situaciones competitivas y orientadas al estatus.
47
3. Necesidad de afiliacin (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales

amistosas y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptacin y aprecio de la
gente, luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperacin a las
de competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensin
mutua.
Las tres necesidades se miden a travs de Test proyectivos, donde se pide describir y
hacer historias sobre una imagen determinada.
1.
2.
3.
Teora de la Evaluacin Cognoscitiva

Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrnsecas con la actividad
que realiza, se le dan premios extrnsecos y merma su motivacin por la actividad
realizada.
Lo cual se explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo
que disminuye la motivacin intrnseca.
Los especialistas de la remuneracin afirman que para que los premios extrnsecos sean
motivadores, deben subordinarse al desempeo; en cambio los tericos de la evaluacin
cognoscitiva afirmarn que ello solo tiende a mermar la satisfaccin interna que le procura
al individuo la ejecucin de un trabajo. Conviene hacer que la remuneracin del individuo
no dependa del desempeo a fin de que no disminuya la motivacin intrnseca.
48
Esta teora ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las
organizaciones porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrnsecamente
satisfactorios para favorecer el inters intrnseco y porque muchas posiciones gerenciales
y profesionales ofrecen premios intrnsecos. Esta teora puede ser relevante para los
trabajos organizacionales que se hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos
ni muy interesantes.
Teora del establecimiento de metas

El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea una
discrepancia entre el desempeo actual y el esperado, lo cual produce tensin, que el
trabajador puede reducir si alcanza las metas futuras. Cuando se cubren las metas los
individuos tienden a establecer metas todava ms altas.
Para el establecimiento de metas es necesario considerar la eficacia personal, que es la
creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias relacionadas con el
puesto que uno ocupa.
Los elementos para el establecimiento de metas son:
1. Aceptacin de Metas. Para poder cumplir las metas es necesario que adems de
conocerlas sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las
mismas. Si las personas participan en el establecimiento de metas, es ms
probable que acepten aun las difciles.
49
2. Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y mensurables como
sea posible, para que los trabajadores puedan saber cundo las alcanza. Sirven
de estmulo interno.
3. Desafo. Cuanto ms difciles sean las metas, mayor ser el nivel del desempeo.
4. Supervisin y retroalimentacin del desempeo. La supervisin del desempeo se
refiere a observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de
los indicadores de desempeo para hacerlos ms conscientes del papel que
desempean para contribuir a la eficacia organizacional. La retroalimentacin es la
entrega oportuna de datos o elementos de juicio referentes a los resultados
relacionados con la tarea. El individuo da mejores resultados cuando obtiene
retroalimentacin sobre su progreso en la consecucin de un objetivo.
Teora del reforzamiento

Esta teora tiene un enfoque conductista que
plantea que el reforzamiento condiciona al
comportamiento, se concentra en lo que sucede
al individuo cuando realiza cierta accin, ignora
el estado interior del mismo (sentimientos,
actitudes, expectativas).
Propone que el comportamiento se encuentra en
funcin de las consecuencias conductuales, es
decir, que el comportamiento es causado por el
ambiente.
1.
2.
50
Lo que controla el comportamiento de las

personas son los reforzadores, es decir, que
cualquier consecuencia que inmediatamente siga
una respuesta acrecienta la posibilidad de que se
repita. Aunque esta teora no es propiamente
sobre motivacin si permite un anlisis sobre lo
que controla el comportamiento.
Las cuatro estrategias para modificar el
comportamiento organizacional:
1. Refuerzo positivo. Permite aumentar la

frecuencia o la intensidad del
comportamiento deseable, al relacionarlo
con efectos agradables.
2. Refuerzo negativo. Permite aumentar la
frecuencia o la intensidad del
comportamiento deseable porque se procura
evitar una consecuencia desagradable
relacionada con un comportamiento
indeseable.
3. Sancin. Sirve para disminuir la frecuencia o
eliminar un comportamiento indeseable.
4. Extincin. Disminuye o elimina un
comportamiento indeseable, al anular sus
posibles efectos agradables.
3.
4.
El refuerzo positivo y el negativo sirven para

fortalecer comportamientos deseables. La
sancin y la extincin debilitan o eliminan
comportamientos indeseables.
Teora de las expectativas (Vctor Vroom)

Afirma que la fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la
intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo
atractivo que resulte ste para el individuo (Robbins, 2009 p. 197)
51
Es decir, los trabajadores se esforzarn cuando crean que esto les dar una evaluacin
del desempeo satisfactoria por lo que recibirn algn premio (bono, aumento de salario,
ascenso) el cual cubrir sus metas personales.
Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:

1. Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad que percibe el individuo de que
desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducir al desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa. Grado en que el individuo cree que el
desempeo a un nivel particular llevar a la obtencin del resultado que se desea.
3. Relacin recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el
atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. (Robbins,
2009 p. 197)
Una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la conviccin de que no importa
lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluacin es baja.
Los trabajadores consideran la relacin desempeo-recompensa dbil, ya que las
organizaciones premian muchas cosas adems del desempeo, por ejemplo: antige dad,
cooperacin, etc.
Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, es
necesario considerar los efectos que tiene en la motivacin la diferenciacin de las
recompensas.
Los intentos por validar esta teora se han visto complicados por problemas
metodolgicos, de criterio y medicin, por lo que algunos crticos sugieren que es de uso
limitado y tiende a ser un ideal.
52
Teora de la equidad (Adams)

Se basa en la comparacin que hacen las personas entre sus aportaciones y
recompensas y las de otros. Contrastan su trabajo (entradas: esfuerzo, experiencia,
educacin y competencias) y los resultados que obtienen (remuneracin, aumentos y
reconocimientos) en comparacin con los de otras personas. Cuando en esta
comparacin se perciben relaciones iguales se considera que existe un estado de equidad
y cuando son desiguales, las personas experimentan una tensin negativa que conduce a
la necesidad de una accin correctiva a efecto de eliminar cualquier injusticia.
Se pueden emplear cuatro referencias para la comparacin:
1. Propia interna: la experiencia de la persona en otro puesto de la misma
organizacin.
2. Propia externa: experiencia de la persona en puesto similar en otra empresa.
3. Otra interna: comparacin con otra persona dentro de la misma organizacin.
4. Otra externa: comparacin con otra persona de otra organizacin.
La comparacin se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma organizacin o de
otras. Esta comparacin incluye cuatro variables: sexo, antigedad en el empleo, nivel
jerrquico dentro de la organizacin e historial profesional o acadmico.
El resultado de esta comparacin puede ser:
Inequidad negativa, el hecho de recibir un premio menor al merecido.
Equidad, el hecho de recibir lo justo.
Inequidad positiva, el hecho de recibir un premio mayor al merecido.
Ante una situacin de inequidad, existen seis opciones: (Chiavenato, 2009 p.250)
1. Modificar las entradas. (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo.
2. Modificar los resultados. (recompensas recibidas) se mantiene la cantidad de
produccin, pero se reduce la calidad del trabajo.
3. Distorsin de la propia imagen: la persona percibe que trabaja ms o menos que
otras.
4. Distorsin de la imagen de otros: la persona percibe que el trabajo de otros no es
una buena referencia para hacer comparaciones.
5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio. Se hacen
comparaciones con personas que ganan ms o menos, de tal forma que la
situacin parezca mejor.
6. Abandonar la situacin: se deja el empleo o la organizacin.
53
La remuneracin es una importante fuente de equidad o inequidad cuando se basa en el

tiempo (ms remuneracin ms produccin) o en el volumen de produccin (ms
remuneracin mayor calidad aunque menor cantidad).
Ninguna de estas teoras motivacionales que leste es excluyente con relacin de las
dems, aunque algunas de ellas sean totalmente empricas. Existe una coexistencia que
permite estudiar de una forma ms completa a la motivacin en el trabajo.
Los estudios que se han hecho de la motivacin cada vez la relacionan ms con posibles
cambios en la forma en que est estructurado el trabajo.
El diseo del trabajo es la forma en que estn organizados los elementos del trabajo.
Robbins (2009) seala que J. Richard Hackman y Greg Oldham disearon el modelo de
las caractersticas del trabajo describindolo en cinco dimensiones fundamentales:
54
Con este modelo se sientan las bases para identificar las tres principales formas en que
pueden redisearse los trabajos:
Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados:
55
O, bien, medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los
trabajadores:
2.9.3. Caractersticas de las personas motivadas
Es importante destacar que las motivaciones

varan de acuerdo a las realidades y los pases, de
acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores,
las situaciones sociales y econmicas, as como
de otros factores que condicionarn el modo de
pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que
algo que puede ser muy motivante para un
trabajador, puede no serlo para otro.
Actualmente muchas organizaciones consideran al factor humano como el recurso ms

valioso para la empresa. Para lo cual son necesarias varias condiciones:
Debe existir una cultura lo ms explcita posible.

La organizacin y las relaciones internas de la empresa deben configurarse de tal
modo que ofrezcan a las personas retos excitantes, en los cuales pueden
comprometerse libremente y desarrollar lo mejor de s mismas.
Cada persona debe percibir con claridad un inters explcito y especfico por ella
como sujeto diferenciado no como simple recurso.
56
Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto, o por la
actividad en s misma. Entonces distinguiremos las siguientes caractersticas:
Orientado a la meta u objetivo
Orientado a una meta
Comprometido
Orientado al futuro
Planificado
Preferencia por actividades importantes
Interesado en acabar sus tareas
Buena voluntad para acabar sus
actividades
Deseo de control
Focalizado en la resistencia y en la fuerza
o vigor
Comprometidos con ellos mismos
Con deseo de ganar
Perder se siente como algo desagradable
No se identifica con los dems
Focalizado en sus propios sentimientos
Orientado por la actividad

Orientado a la sensacin
Espontneo
Orientado al presente
Preferencia por actividades sin importancia
Interesado en prologar las actividades
Buena voluntad para cooperar
Deseo de armona y unidad
Focalizado en la ternura y sensibilidad
Comprometido con los dems
Deseo de consecucin
Perder no se siente como algo
desagradable
Identificacin con los dems
Altruista
Focalizado en los sentimientos de los
dems
Maslow presenta una serie de caractersticas de las personas auto-realizadas, que obtuvo
de sus estudios empricos.
57
Como se vio en la teora de las necesidades de McClelland, de acuerdo a las necesidades

que los empleados desean satisfacer, poseen caractersticas diferentes:
Necesidades de logro
Necesidades de poder
Necesidades de afiliacin
Necesitan hacer las

cosas cada vez mejor.
Fijan metas elevadas.
Planifican por
adelantado.
Eligen a expertos en vez
de amigos para
compaeros de trabajo.
Disfrutan con la
responsabilidad.
Dan mucha importancia
al xito ante s mismos,
sin buscar el
reconocimiento pblico.
Su objetivo para llegar a
la satisfaccin es el
xito.
Distinguen el poder
personal (autoritarismo,
despotismo, etc.)
Poder dirigido al bien de
la empresa.
Suelen influir en los
dems.
Prefieren resultados
efectivos a agradar a la
gente.
Buscan cargos donde
ejercer poder, influencia
y control.
la satisfaccin es la
influencia.
Su deseo es entablar
relaciones positivas.
Buscan la aprobacin de
los dems y el
reconocimiento pblico.
Buscan a amigos y no a
expertos como
compaeros.
Desean relaciones
amistosas y ayudan a la
gente en lo que pueden.
la satisfaccin es la
amistad.
Actividad 5. Motivacin
1. Ahora ingresa al foro Motivacin, despus de haber revisado el ltimo tema,
responde a las siguientes preguntas:
Qu es lo que motiva o desmotiva a un empleado en su trabajo?
Cmo influye la motivacin en la productividad de un empleado?
Cules son las estrategias que las empresas realizan para mantener motivado a su
personal?
2. Realiza comentarios a cuando menos a dos de tus compaeros(as) para enriquecer
su aprendizaje.
3. Consulta la Rbrica general de participacin en foros, para que conozcas como ser
evaluada tu intervencin.
58
Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en Actividad 5. Foro. Motivacin.
Actividad integradora. Tiro al blanco
Lee con atencin los siguientes enunciados y elije la respuesta correcta.
1. Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades:
fisiolgicas, de seguridad, amor, estima y autorrealizacin. Se trata de la teora
motivacional:
a) Teora de la Jerarqua de las Necesidades
b) Teora X y Teora Y
c) Teora de Higiene-Motivacin
d) Teora de la Evaluacin Cognoscitiva
2. En una empresa la gerente decidi hacer procedimientos totalmente detallados que
iniciaban con el saludo, si tenan que rer o no, si deban tomar asiento o no y las
actividades que deban realizar detalladamente, cuando su analista de organizacin y
mtodos cuestion el porqu de este trabajo tan exhaustivo el gerente le dijo: la gente no
sabe trabajar, no piensa ni sabe comportarse, se les tiene que decir todo para que no
tengan pretextos para realizar su trabajo. Es un ejemplo de la teora motivacional:
3. Esta teora relaciona factores intrnsecos (logro, reconocimiento, ndole del trabajo,
responsabilidad, progreso y crecimiento) con la satisfaccin en el trabajo, y factores
extrnsecos (polticas y administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones
interpersonales y las condiciones de trabajo) con la insatisfaccin. Se trata de la teora
motivacional:
59
4. Elena trabajaba como voluntaria en un dispensario, pasaba a los pacientes a consulta y

los tranquilizaba cuando estaban muy nerviosos, como es estudiante de medicina,
ayudaba a los mdicos en las consultas, despus de un tiempo el administrador del
dispensario decidi contratar a Elena, despus de unos das coment: Hago el mismo
trabajo que antes, pero no lo encuentro divertido. Ejemplifica la teora motivacional:
5. Se basa en la pirmide Maslow; la cual resumi en tres grupos de necesidades: de

existencia, de relaciones y de crecimiento. Es la teora motivacional:
Autoevaluacin
Realiza la siguiente actividad:
1. Revisa todas las preguntas y respuestas que se te presentan.
2. Selecciona la opcin que consideres es correcta.
3. Al finalizar, da clic en el botn Verificar respuestas para conocer tu
retroalimentacin.
Para realizar la Autoevaluacin: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic
en Comportamiento. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en
la Autoevaluacin.
60
Evidencia de aprendizaje. Motivacin laboral

1. Descarga en el aula virtual el documento Caso Unidad 2. Motivacin laboral y
responde las preguntas.
2. Consulta la Escala de evaluacin, para que conozcas como ser evaluada tu
aportacin.
Da clic en el cono para descargar la escala de evaluacin.

3. Elabora un mapa conceptual de los principales conceptos estudiados en esta
unidad.
4. Integra tu aportacin de la primera parte de la evidencia, el mapa conceptual y,
5. Guarda t trabajo como CO_U2_EV_XXYZ, en formato Word 97-2003, y colcalo
en el Portafolio de evidencias para que el docente en lnea lo revise y te
retroalimente. Sustituye las XX por las dos primeras letras de t primer nombre, la
Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por la inicial de t apellido materno.
Para ingresar al Portafolio de evidencias: En la ruta (parte superior izquierda del aula)
da clic en Comportamiento. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en
Evaluacin de la unidad.
Cierre de unidad
Haz concluido la segunda unidad, en la cual:
Analizaste la importancia del

Comportamiento individual dentro de una
empresa, considerando las caractersticas
biogrficas, la personalidad, las
habilidades, los valores, las actitudes, la
percepcin, las emociones y la motivacin
de una persona.
Estudiaste los fundamentos tericos que
explican el comportamiento individual.
61
Fuentes de consulta
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en

las organizaciones (2a. ed., pp. 183-268). Mxico: Mc Graw Hill.
Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 100129, 202-225). Mxico: Mc Graw Hill.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 42281) Mxico: Pearson-Prentice Hall.
Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 47-167). Mxico:

Pearson-Prentice Hall.
Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 1-37, 169-187) Mxico:
Pearson-Prentice Hall.
Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos (13a. ed., pp. 551-594)

Mxico: Pearson-Prentice Hall.
Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de

Ventajas Competitivas (pp. 27-106. Lambayeque, Per: Escuela de Economa de
la Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo.
Marqus, P. (2001). El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas.

Roles de los estudiantes. Barcelona, Espaa: Departamento de Pedagoga
Aplicada de la Facultad de Educacin de la Universidad Autnoma de Barcelona.
Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http://www.peremarques.net
62

Unidad 2. Comportamiento Individual

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Identificars las caractersticas que

Actividad 1. Elaborando conceptos

Recuerda que todas las actividades son consideradas en tu promedio final.

2.1. Caractersticas biogrficas

En relacin a esta caracterstica se considera que entre mayor

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Sobre la relacin edad-ausentismo, se supone una relacin

Existen muchos debates acerca de las diferencias entre

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En la relacin gnero-rotacin no existen evidencias significativas que muestren alguna

2.1.3. Estado civil

puesto lo seguir haciendo en otros

Las diferencias individuales se relacionan

La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de

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La personalidad es la organizacin dinmica, dentro del individuo, de

2.2.2. Determinantes de la personalidad

Medio en que se desarroll

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Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad

Para efecto de esta asignatura se revisan el indicador de tipos de Myers-Briggs y el

Sensibles vs. intuitivos

Pensadores vs. sentimentales

Los individuos extrovertidos son expresivos,

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Enjuiciadores vs. perceptivos

Los enjuiciadores quieren tener el control y

Estas clasificaciones se combinan entre s en 16 tipos de personalidad.

Dimensin de la personalidad que describe a alguien sociable,

Mayor satisfaccin con el

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2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

3. Social: Incluye actividades ms bien

Diplomacia, trabajo social,

Holland ide un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 ttulos de

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Actividad 2. Esquema de andamiaje

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Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo

2.3.1. Definicin y medios de aprendizaje

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar

Las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen sus

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agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirn

Consiste en brindar una recompensa positiva luego de haberse

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2.3.3. Proceso de aprendizaje

El Aprendizaje: Requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes.

Conocer la informacin disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance:

Una recepcin de datos, que supone un reconocimiento y una elaboracin

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Adems, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son ms capaces de

Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir

Los estilos de aprendizaje

Las preferencias perceptivas: visual, auditiva

Tendencia analtica o global

Activo: Toma mucha informacin, capta novedades, se implican con entusiasmo