República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacion

Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt

Municipio Santa Rita – Estado Zulia

ESTRUCTURA DE
LA
ORGANIZACIÓN.

Bachiller:

Juan Cemeco
C.I 28.486.392
Prof.
Rasmary Suarez
Asignatura: Estructura Organizacional
 Cabimas 17/06/2021

DESARROLLO

1 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN: ROBBINS Y

COULTER, JONES Y GEORGE, DAFT, GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY Y
KONOPASTE, OTROS.

La estructura organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de

una organización.

Mintzberg: Define: Estructura organizacional como el conjunto de todas las formas

en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las
mismas.

Según Strategor: La estructura organizacional es el conjunto de las funciones

y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad
deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la

formación de estructuras, puesto que las "estructuras configuran las prácticas de
la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen (y
reproducen) la estructura" (Sewell, 1992: p. 4). En un tono similar, se ve la
estructura como "un medio complejo de control que se produce y recrea
continuamente en la interacción, y sin embargo da forma a esa configuración: las
estructuras se constituyen y son constituyentes" (Ranson, Hinings y Greenwood:
1980, p.3). Estos enfoques enfatizan que la estructura de una organización no
queda fija para siempre jamás. Más bien, configura lo que sucede en una
organización, y a su vez es configurada por lo que sucede en la organización. Este
punto enfatiza el hecho de que las organizaciones son conservadoras por
naturaleza. Su estructura "constituye" las interacciones que tienen lugar dentro de
ellas.

Estructura organizacional se define como el esquema formal de relaciones,

comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un
conjunto de unidades, factores materiales y funciones con vista a la consecución
de objetivos. Gibson

Robbins. Conceptualizó la estructura organizacional como: “La distribución

formal de los empleos dentro de una organización, proceso que involucra
decisiones sobre especialización del trabajo, departamentalización cadena de
mando, amplitud de control, centralización y formalización”.

Por otro lado, Chiavenato considera a la estructura organizacional “como el

conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan en el tiempo y en
el espacio para formar una totalidad”. La definición más sencilla es la propuesta
por Johnson y Scholes (1997), quienes consideran a la estructura organizacional
como un esqueleto, ya que definen la forma general y facilitan o constriñen ciertas
actividades.

Para Gareth R. Jones (2008: 7) “La estructura organizacional es el sistema

formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas
coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la
organización”.

Por lo que podemos decir que la estructura de la organización es el sistema

formal que permite a los administradores asignar trabajo, coordinar tareas, y
delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de
las metas organizacionales.

2 ELEMENTOS CLAVES PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA DESDE EL

PUNTO DE VISTA CONTEMPORÁNEO:

Dimensión horizontal: especialización del trabajo y departamentalización:

funcional, por productos, geográfica, de proceso, de clientes. (Stephen Robbins Y
Mary Coulter. 2006)

Especialización del trabajo: El término especialización del trabajo se usa para

describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en
tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo
no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la
concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en
llevar a cabo parte de una actividad más que toda la actividad.

Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio de la

especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas
comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las
tareas se denomina departamentalización.

Departamentalización funcional: La departamentalización funcional agrupa los

trabajos según las funciones desempeñadas. Este enfoque se puede usar en
todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el
propósito y el trabajo de la organización.

Departamentalización por producto: La departamentalización de productos

agrupa los trabajos por línea de productos. En este enfoque, cada área importante
de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de
todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.
Departamentalización geográfica: La departamentalización geográfica agrupa
los trabajos con base en el territorio o la geografía, como las regiones del sur,
medio oeste o noroeste, o quizá las regiones estadounidense, europea,
latinoamericana y de Asia y el Pacífico.

Departamentalización de procesos: La departamentalización de procesos

agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. En este enfoque,
las actividades de trabajo siguen un flujo de procesamiento natural de productos o
incluso de clientes.

Departamentalización de clientes: La departamentalización de clientes agrupa

los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas
comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno
ellos.

Dimensión vertical: cadena de mando, autoridad y responsabilidad, unidad de

mando, amplitud de control, centralización y descentralización. (Stephen Robbins
Y Mary Coulter. 2006)

Cadena de mando: La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se

extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién
informa a quién. Ayuda a los empleados a responder preguntas como: “¿A quién
recurro si tengo un problema?” o “¿ante quién soy responsable?”.

Autoridad: La autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto

gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la
toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de una organización forman
parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado de autoridad para
cumplir sus responsabilidades.

Responsabilidad: Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los

empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada.
Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad.

Unidad de mando: el principio de unidad de mando ayuda a mantener el

concepto de una línea continua de autoridad. Este principio afirma que una
persona debe informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y
las prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.

Amplitud de control: La amplitud de control determina el número de niveles y

gerentes que tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin cambios,
cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización. Sin embargo,
para garantizar que el rendimiento no sufra debido a estas amplitudes mayores,
las organizaciones están invirtiendo considerablemente en la capacitación de los
empleados. Los gerentes reconocen que pueden manejar una mayor amplitud
cuando los empleados conocen bien sus trabajos o pueden dirigirse a sus colegas
si tienen dudas.

Centralización: La centralización describe el grado en el que la toma de

decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de
alto nivel toman las decisiones clave de la organización con una participación
escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada.

Descentralización: La descentralización se da cuanto más información

proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles
inferiores.

3. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES:

Estructura simple: concepto, fortaleza y debilidades.

Concepto: Una estructura simple es un diseño organizacional con escasa

departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en
una sola persona y poca formalización. Esta estructura la usan con mayor
frecuencia las empresas pequeñas en las que el propietario y el gerente son la
misma persona. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)

Fortalezas: Rápida; flexible; mantenimiento barato; responsabilidad definida.

Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece; la dependencia en

una persona es riesgosa.

Estructura funcional: concepto, fortalezas y debilidades.

Concepto: Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa

especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es el enfoque funcional
hacia la departamentalización aplicado a toda la organización. Por ejemplo,
Revlon, Inc., está organizada alrededor de las funciones de operaciones, finanzas,
recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos. (Stephen Robbins Y
Mary Coulter. 2006)

Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debidos a la especialización (economías

de escala, duplicación mínima de personal y equipo) y los empleados se agrupan
con otros que tienen tareas similares.

Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los

gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general; los
especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen
otras unidades.

Estructura de divisiones: concepto, fortalezas y debilidades.

Concepto: La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada
por unidades o divisiones de negocios separadas. En este diseño, cada unidad o
división posee autonomía relativamente limitada, con un gerente de división
responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su
unidad. No obstante, en las estructuras de divisiones, la empresa matriz actúa por
lo común como supervisor externo para coordinar y controlar las diversas
divisiones, y a menudo proporciona servicios de apoyo, como servicios financieros
y legales. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)

Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de división son responsables

de lo que sucede con sus productos y servicios.

Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce

la eficiencia.

Estructura burocrática: concepto, fortalezas y debilidades.

Concepto: En una estructura organizacional burocrática, la autoridad está por lo

general centrada en la parte superior, y la información fluye normalmente desde la
parte superior hacia abajo. Esto muchas veces alienta una cultura de empresa
centrada en las reglas y normas, donde los procesos operativos están rígidamente
controlados con las mejores prácticas de metodologías y supervisión estrecha.

Fortalezas: Los gerentes de alto nivel en las estructuras organizacionales

burocráticas ejercen un gran control sobre las decisiones estratégicas de la
organización, lo cual es ideal para los propietarios de negocios con un estilo de
mando y control. El tiempo para la toma de decisiones estratégica puede ser más
corto en una estructura organizativa alta, ya que se involucran menos individuos
en el proceso. La normalización y mejores prácticas a menudo se destacan más
en sociedades con estructuras de organización altas, asegurando que el trabajo
siempre se completa con eficiencia y eficacia.

Debilidades: Las estructuras burocráticas pueden desalentar la creatividad e

innovación en toda la organización. No importa qué tan ingenioso es un negocio,
es prácticamente imposible que un solo individuo genere el conjunto de ideas
estratégicas posibles en un grupo grande interdisciplinario. Los empleados de
primera línea pueden estar menos satisfechos en sus puestos de trabajo en una
organización rígidamente burocrática, aumentando las tasas de rotación de los
empleados. Las organizaciones vinculadas por controles rígidos también pueden
verse menos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, la
industria o el medio ambiente legal.

4 DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS:

Estructura en equipo: concepto, ventajas y desventajas.

Concepto: En una estructura de equipos, toda la organización está integrada por
grupos o equipos de trabajo. Es decir no existe una línea de autoridad gerencial de
los niveles superiores a los inferiores. Más bien, los equipos de empleados tienen
la libertad de diseñar el trabajo en la forma que ellos consideren mejor. Sin
embargo, los equipos también son responsables de todos los resultados de trabajo
y rendimiento de sus áreas respectivas. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)

Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder.

Disminución de las barreras entre áreas funcionales.

Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre los equipos
para que desempeñen su trabajo.

Estructura de proyecto de matriz: Concepto, ventajas y desventajas.

Concepto: La estructura de proyecto de matriz es una estructura que asigna

especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en proyectos, los
cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye. La estructura de
proyectos es aquella en la que los empleados trabajan continuamente en ellos. Al
terminar un proyecto, los empleados pasan al siguiente. (Stephen Robbins Y Mary
Coulter. 2006)

Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales.
Toma de decisiones más rápida.

Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflictos de

tareas y personalidades.

Estructuras sin límites: conceptos, ventajas y desventajas.

Concepto: La Estructura sin límites es aquella que no está definida ni limitada a

márgenes artificiales horizontales, verticales o externos; incluye los tipos de
organizaciones virtual, de red y modular.( Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)

Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento donde quiera que éste se
encuentre.

Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicación.

Estructura de organización que aprende: concepto, ventajas y desventajas.

Concepto: Es una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender,

adaptarse y cambiar continuamente. En una organización que aprende, los
empleados practican la gestión del conocimiento, adquiriendo y compartiendo
nuevos conocimientos en forma continua, y están dispuestos a aplicar esos
conocimientos en la toma de decisiones o al desempeñar su trabajo. (Stephen
Robbins Y Mary Coulter. 2006)
Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente.
La capacidad para aprender puede ser una fuente de ventaja competitiva
sostenible.

Desventajas: Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus
conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboración.