AUTORIDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD, PODER Y MANDO,

DELEGACION DE AUTORIDAD EN LAS EMPRESAS

LUNA GONZALEZ
ESTUDIANTES

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA CONTADURIA PÚBLICA
III SEMESTRE
RIOHACHA – LA GUAJIRA
2017
 AUTORIDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD, PODER Y MANDO,
DELEGACION DE AUTORIDAD EN LAS EMPRESAS

LUNA GONSALEZ
ESTUDIANTES

PROCESO ADMINISTRATIVO Y OPERACIONAL

CARLOS VANEGA BARROS

DOCENTE

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA CONTADURIA PÚBLICA
III SEMESTRE
RIOHACHA – LA GUAJIRA
2017
 CONTENIDO

TEMAS

1. AUTORIDAD
2. TIPOS DE AUTORIDAD
3. PODER
4. MANDO
5. DELEGACION DE AUTORIDAD EN LAS EMPRESAS

CYBERGRAFIA
 AUTORIDAD

El término "autoridad" tiene origen romano y era comúnmente concebido

como parte de una trilogía que incluía la religión y la tradición. El vocablo
autoridad --autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar
(Arendt 1968, p. 121-5). En este primer significado, se considera "que los
que están en posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan
una línea de acción o de pensamiento" (Sartori, 1989, p. 230).

En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias

formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho
a dar órdenes; como una relación entre los cargos de superior y
subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y
como base de un comportamiento (Peabody, 1975).

Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también

se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del ámbito
sociológico existen varias relaciones que pueden ser consideradas de
autoridad: dentro de una organización administrativa, dentro del gobierno o
corno autoridad académica (en este último sentido es sinónimo de
"preparación" o "competencia").

En el campo estrictamente político, la cuestión de la autoridad ha sido

abordada en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofía política
(Platón, Aristóteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento
de la autoridad se ha vinculado con la cuestión de la libertad y la soberanía,
y en el nivel más concreto de la ciencia política de los siglos XIX y XX, que
se ha preocupado por el problema de la distribución y de las diversas
modalidades del que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos
de autoridad en Weber).

Tanto en la sociología como en la ciencia política, el tratamiento de la

autoridad frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de
poder, influencia y liderazgo (Peabody: 1975; otros autores también
consideran el concepto de competencia, como Biersted, 1964,). A
continuación nos detendremos en la vinculación de cada uno de ellos.

En este sentido, muchos órganos consultivos tienen mucha autoridad

sobre la materia objeto de las consultas.
Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es:
"Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está
subordinada. Persona revestida de algún poder o mando." Cada posición
concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del
rango o título de la posición.

La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular

dentro de la organización y no tiene nada que ver con la persona en forma
individual. Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona
que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo
representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular.
Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las
órdenes emanadas del titular de la autoridad.

El término autoridad tiene origen romano y era comúnmente concebido

como parte de una trilogía que incluía la religión y la tradición. El vocablo
autoridad -autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar,
escribe Arendt Para Sartori, en este primer significado, se considera "que
los que están en posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o
sancionan una línea de acción o de pensamiento".

TIPOLOGÍA DE LA AUTORIDAD

La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la entiende: “como

dominación, es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del grupo
determinado para mandatos específicos. Afirma que en el caso concreto esta
dominación (“autoridad”), en el sentido indicado, puede descansar en los
más diversos motivos de sumisión, que se dan por habituación o por arreglos
afines.

La obediencia es esencial para que se ejerza la autoridad”.

Habla de tres tipos de autoridad la carismática, legal y tradicional.

La autoridad legal: es el tipo de mayoría de las relaciones de poder en las

organizaciones modernas; se basa en la creencia del derecho de aquellas
personas que están en puestos superiores, de tener poder sobre sus
subordinados.

La autoridad carismática: proviene de la lealtad hacia el tenedor de poder

específico y se basa en las características personales del mismo. Por
supuesto que este tipo se encuentra en las organizaciones modernas y
puede representar una amenaza o un beneficio. Si una persona en una
posición de autoridad carismática extiende más poder sobre sus
subordinados que los que le otorgó la organización, entonces ahí se
presenta un conflicto.

La autoridad tradicional: se basa en la creencia del orden tradicional

establecido. Se encuentran vestigios de esta forma en organizaciones, cuyo
fundador o figura dominante todavía está presente.

FUENTES DE AUTORIDAD

Tanto los supervisores como los empleados traen un cierto grado de poder
al trabajo. Los supervisores con más autoridad podrán ejercer más
influencia sobre sus subordinados.

Pero, ¿de dónde proviene esta autoridad?

La autoridad de un supervisor está afectada por la percepción del valor de

diversos factores, contribuciones o aportes,1 tales como las siguientes
características:

 posición de liderazgo
 educación
 antigüedad
 destreza, habilidad y conocimiento
 cordialidad y habilidad para comunicarse
 carisma
 sexo
 raza
 nacionalidad
 atractivo físico
 posición social
Los especialistas en administración2 frecuentemente dividen estos factores
en:

1) bases que provienen del puesto o de la empresa

2) bases de autoridad personal.

Autoridad basada en el puesto: Los supervisores disponen de varias

herramientas para facilitar y administrar el desempeño de otros.
Teóricamente, los supervisores juegan un papel en cada aspecto de la
administración laboral, incluyendo la determinación de tareas, la selección
del personal, la evaluación de desempeño, el salario, la orientación, el
entrenamiento y desarrollo, la participación del trabajador, y la disciplina.
Aun en los más elevados niveles administrativos, los supervisores no le
sacan ventaja a todas las opciones disponibles para administrar a los
trabajadores. En los niveles inferiores, los supervisores pueden encontrarse
limitados.

Por ejemplo, un jefe de una cuadrilla puede estar autorizado a emplear

trabajadores, pero estar impedido a despedirlos, sin consultar primero con
la administración.

Para que los supervisores sean efectivos, el nivel de autoridad y de

responsabilidad debe estar balanceado. Es difícil responsabilizar a un
supervisor si éste no posee la autoridad para premiar un trabajo excelente o
disciplinar un desempeño inferior.

Muchos supervisores tienen la impresión que deben actuar con una mano
atada a la espalda. En el extremo opuesto, la autoridad sin controles
fácilmente puede llevar al abuso de dicha autoridad.

Influencia personal. La autoridad personal es traída al trabajo por el sujeto

en vez de ser provista al supervisor por la organización. La autoestima y el
autodominio del supervisor pueden también jugar un papel importante en su
habilidad para usar el poder de modo apropiado.

ABUSO DE AUTORIDAD

La sociedad, así como toda organización, no puede funcionar sin al menos

algún nivel de obediencia y cumplimiento. A pesar de ello, existe una gran
variación en los niveles de obediencia y los niveles de autorita- rismo, en
los diferentes individuos.

los supervisores que han obtenido excelentes resultados dentro de la

organización, pueden no ser respetados si sus métodos no contemplan las
necesidades de sus subalternos.

El abuso de autoridad de un supervisor puede incluir tal comportamiento

como el acoso sexual, la discriminación racial, el favoritismo, el maltrato
verbal o violencia física de las personas, y el robo contra el patrón o los
trabajadores.

Los trabajadores valoran el ser tratados con respeto y buenos modos.

Cualquier comportamiento que no cumpla con esta pauta puede convertirse
fácilmente en un incidente o relación abusiva.

Es muy importante advertir estas situaciones de abuso de autoridad antes

que éstas se transformen en problemas incontrolables, mientras que los
agricultores aún dispongan de varias opciones.

Entre las medidas posibles se encuentran ofrecer entrenamiento y

asesoramiento. Una vez que estas situaciones han llegado demasiado
lejos, la única alternativa viable puede ser despedir al empleado que ha
abusado de su autoridad.

TIPOS DE AUTORIDAD

1. LINEAL O MILITAR.
La autoridad y responsabilidad se concentra en una sola persona, es decir
cada persona tiene un solo jefe (unidad de mando). Las decisiones son
tomadas por un solo gerente, y las comunica a un subordinado, quien a su
vez también toma decisiones y las comunica al siguiente nivel, y así
sucesivamente hasta llegar al último nivel en una sola línea. Así mismo éste
gerente es el encargado de distribuir las funciones a realizar. Sin embargo
éste tipo de estructuras sólo se recomienda para empresas pequeñas, sería
muy difícil concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa
grande. De igual forma se carece de la especialización.

VENTAJAS

 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las

mismas
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Es claro y sencillo
 Útil en pequeñas empresas
 La disciplina es fácil de mantener.

DESVENTAJAS

 Es rígida e inflexible
 La organización depende de hombres claves
 No fomenta la especialización.
 Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.

2. FUNCIONAL O DE TAYLOR.
También llamada de Taylor (pues fue Taylor quien al darse cuenta que la
organización lineal impedía la especialización, buscó otra forma de
organización), como su nombre lo indica lo que busca es reducir el mínimo
de actividades o funciones a realizar ya sea por un gerente, un supervisor o
un trabajador, con el fin de hacer una división del trabajo y así conseguir la
especialización. Normalmente encontramos a un gerente general, del cual
dependen un grupo de gerentes medios, cada uno tiene asignada una
función en particular.

Éste tipo de organización es recomendable para organizaciones

medianas o grandes.

VENTAJAS

 Mayor especialización
 Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas
con que cuenta la organización.

DESVENTAJAS

 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta

seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
contradicción aparente o real de las órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina
confusión y conflictos.
 La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre
los jefes.

3. LINEO-FUNCIONAL.
En éste tipo de organización se combinan los tipos de organización de
línea y funcional, con la intención de aprovechar las ventajas que ofrece
tanto una como la otra, por ejemplo en la lineal, se ve muy claro la línea de
mando (principio de unidad de mando), pero de la funcional podemos
rescatar precisamente esa división del trabajo que nos lleva justamente a la
especialización.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

 De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que

se tramite a través de un solo jefe para cada función en especial.
 De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

4. STAFF.

A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo

más complejas, y que en la actualidad ya la tecnología nos rebasa, se
requiere contar con expertos o especialistas que sin tener una autoridad
directa dentro de la organización, sobre los subordinados, “aconsejen” de
acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias a los gerentes o
encargados de los departamentos para que estos tomen las decisiones que
se considere son as más adecuadas. Por lo regular éste tipo de expertos
esta muy cerca de los directivos generales.

Dentro de una estructura organizacional, al staff se le representa con líneas

punteadas, mientras que la autoridad directa se presenta con líneas
continuas.

VENTAJAS

 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de

resolver los problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del estaf.

DESVENTAJAS

 Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusión considerable en toda la organización.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o
por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus
recomendaciones.
 Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización
lineal.

5. POR COMITÉ
La organización por comités de da cuando se decide asigna los asuntos de
carácter administrativo a un grupo de personas, quienes a su vez se
encargarán de resolver diversos asuntos o problemas que se presenten
dentro de la organización, formando así grupos de comités. Estos comités
pueden ser a nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o deliberativo.

CLASIFICACIÓN

Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de

deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma.

Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo, para que se ejecuten los

acuerdos que ellos toman.

De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las

labores de los empleados de la empresa.

Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o

estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

VENTAJAS

 Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción

de varios criterios.
 Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité,
no recayendo aquella sobre una sola persona.
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
 Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados

DESVENTAJAS

 Las decisiones son lentas, ya que les deliberaciones son tardías.

 Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo.
 En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se
valen del comité para que se haga responsable de sus propias
actuaciones.
 PODER

Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o

acciones de otras personas o grupos.

SEGÚN MAX WEBER…

Es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación

social, aún contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa
probabilidad.

Según Parsons, el concepto de “poder se usa para referirse a la capacidad

de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre
otros”.

Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para

hacer algo, la capacidad de provocar ciertos efectos, el estar capacitado,
reunir las condiciones, para hacer lo que decimos etc.

Desde el punto de vista de poder dentro de la organización podemos hacer

referencia a las palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como “la
capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la
organización”.

CARACTERÍSTICAS

El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que

tiene un líder para ejercer su influencia en los demás.

El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto

de un nivel superior.

El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su

personalidad: actividad y las situaciones en las que opera.

El poder difiere también en función de su extensión: es decir, del número

de personas o grupos sobre los que se ejerce.
LAS BASES Y TIPOS DE PODER

Las bases del poder según Lawles son 3 elementos importantes a

considerar:

1. Los recursos.
2. La dependencia.
3. Las alternativas.

Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o
valiosos para un sujeto o un grupo. En medida del control que se tenga de
estos recursos se constituirá las bases del poder.

La dependencia: El valor del poder de los recursos solo está garantizado si

el sujeto o grupo que aspira a conseguirlos tiene también una elevada
dependencia de ellos y no tiene otras alternativas disponibles.

Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuirá la

dependencia de los recursos controlados.

TIPOS DE PODER

El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo

de dirección de la misma se puede clasificar en 5 tipos.

1. PODER DE PREMIO:

Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los
consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo
personal. Si se complace al jefe los beneficios pueden ser: incrementos
salariales, promociones, y otras formas de “ingresos psicológicos” intangibles
como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el
jefe tiene poder de premios.

2. PODER COERCITIVO:

El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede

bloquear la satisfacción de una necesidad, tiene esta clase de poder. La
capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las promociones y otros
beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a los subordinados
constituye una modalidad del poder de ejercer coacción.
 3. PODER LEGÍTIMO:

En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la

autoridad porque esta es propia de su posición y muestran cierta diferencia
que puede denominarse poder legítimo.

Mary Parker Follett señaló que los gerentes deben aumentar su influencia y

no causarán resentimiento ni oposición, si limitan sus directrices a los
subordinados en cosas relacionadas lógicamente con la realización del
trabajo. A esto le llamo “obedecer la ley de la situación”.

4. PODER DE REFERENTE:

En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican

con ellos o los imitan poseen lo que se llama “poder referente”. Los
ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez, y otras
virtudes pueden ser “modelos de papeles” para sus subalternos. Cuando los
gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los
subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de estándar a
partir del cual estos últimos pueden medir su propio desarrollo.

5. PODER DE EXPERTO:

Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos
que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de
poder. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con
información y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su
crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones que reflejan
dicha peripecia. (Hampton, 1989).

Un buen líder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes

tipos de poder dependiendo de la situación a la que se someta.

Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes repercusiones sobre el

rendimiento y satisfacción de los empleados.

1. El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada

con un desempeño eficaz.
2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias
en el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios
o aceptables.

3. El poder legítimo no parece estar relacionado con diferencias en el

desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o
aceptables.

4. El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con
el desempeño.

5. Los poderes de referente, legítimo y el experto, producen un acatamiento

externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder
basado en las recompensas o en los castigos solo produce acatamiento
externo.

El poder puede ser en beneficio ó en contra de la organización dependiendo

la situación y el fin con el que sea realizado. McClellandidentificó “dos caras
al poder” la positiva y la negativa:

1ª. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no

socializada de ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de
los demás.

2ª. La cara positiva. Pretende permitir que los demás alcancen sus propias
metas al igual que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en
el yo y los otros.

El poder como una habilidad de los gerentes

Ganar poder e influencia es una de las 4 habilidades interpersonales

principales que deben desarrollar los que dirigen. Whetten y Cameron.

Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen múltiples beneficios entre

los cuales se destacan:

 Mejorar el poder personal y posicional.

 Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.
 Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados.
 Mejorar el comportamiento y resultados de otros.
El poder es un elemento primordial en el papel de los gerentes y una
herramienta que los puede beneficiar o de lo contrario afectar en el
desempeño de sus subordinados.

Rosabeth Moss Kanter reveló que los subordinados tienen tendencia a sentir

que gozan de un estatus superior y una moral más elevada en la
organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable.
Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo.

Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que tienen que ver con la
influencia en el poder de los gerentes son:

 Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en

problemas en la organización.
 Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.
 Obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el
presupuesto.
 Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.
 Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones
importantes.
 Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que
deciden.
 Consiguen con anticipación información sobre cambios en políticas y
decisiones.

MODELOS PARA ANALIZAR EL PODER

Para el análisis del poder dentro de una organización existen 4 modelos

fundamentales propuestos por Judith Gordon que se describirán a
continuación.

a) PODER Y DEPENDENCIA.

Este modelo concibe el poder, como expresión de la dependencia entre las

personas es decir; Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder
sobre este último.

b) EL PODER COMO FACTOR DE INTERCAMBIO.

En este modelo se considera que el poder es más bien una propiedad

general de una relación social y no un mecanismo de “defensa contra la
dependencia”. Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la
persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia
por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos
desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la
asignación de recursos valiosos.

c) EL PODER COMO UNA NECESIDAD INDIVIDUAL O RASGO

DE LA PERSONALIDAD.

Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer

influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la
forma en que la persona ejerce el poder y la influencia.

d) EL PODER COMO RECURSO COMPARTIDO.

(EMPOWERMENT)

Un modelo como el “empowerment”, afirma que las personas y

organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los
trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se
sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es
más probable que apoyen las metas organizacionales.

MANDO

La autoridad compulsiva para requerir acción de los subalternos inmediatos.

Es la función de poner en acción la política de la organización y hacerla
eficaz.

MANDO ADMINISTRATIVO

Es una función privativa de la administración. Su propósito es transmitir a

otros las decisiones, cuando la administración requiere la ejecución de una
tarea o la adopción de un comportamiento especifico.

ÁREAS ADMINISTRATIVAS DE DECISIÓN Y DE MANDO

Son procesos integrados por muchas decisiones y ordenes que ocurran en el

tiempo.

ELEMENTOS DEL MANDO

Formas de mando

 Ordenes
  Instrucciones
 Asignaciones

a) Ordenes: Consisten en el ejercicio de autoridad, por medio de ellas

un supervisor transmite a sus subordinados la indicación de modificar
una situación particular y concreta.

Elementos básicos de una orden

 Emisión
 Ejecución
 Verificación
 Recomendación del empleado
 Reporte
 Reacción humana

a) Instrucciones: Se refiere no a una situación particular y concreta,

sino a una norma o procedimiento que ha de aplicarse en una serie de
casos idénticos. Ejemplo: si la orden de darle mantenimiento a una
máquina, las instrucciones serán de cómo realizarlo.

b) Asignaciones: Consisten en la asignación de tareas de rutina y

asuntos diarios. El jefe permite a los subordinados trabajar los detalles
del puesto y dejarlos a ellos tomar decisiones.

Reglas que aseguren el cumplimiento de las órdenes, instrucciones y

asignaciones:

Toda orden, instrucción y asignación

1.- Deberán planearse

2.- Deberá transmitirse adecuadamente

3.- Deberá revisarse constantemente para ver su cumplimiento

Auxiliares técnicos del mando

 Disciplina positiva
 Recompensas
  Disciplina negativa
 Calificación de los subordinados
 Sistema de sugerencia
 Sistema de quejas
 La entrevista

IMPORTANCIA DEL MANDO

Los encargados de las funciones escalonadas en orden descendente en la

jerarquización tienen como función el ejercer su autoridad sobre sus
subalternos inmediatos.

 El jefe tiene responsabilidades que dan medida de la importancia en

su papel.
 Complejidad de la función de mando
 La función del jefe es por naturaleza compleja

Le corresponde el papel principal. Como:

 Determinar el objetivo, establecer la razón de ser de la empresa

 Fijar el mecanismo que debe conducir al objetivo propuesto.
 Reunir y analizar información que pueda aclarar la situación.

EJERCICIO DEL MANDO

 Existen diferentes estilos de mando correspondientes al

temperamento y personalidad de cada uno.
 El estilo conveniente de dirección depende del tipo de trabajo
 Quien manda tiene obligación de ser ejemplo de entrega a la
organización

EL MANDO COMO SERVICIO

El administrador debe tener el oficio de manda, la profesión de dirigir, la

misión de ser guía y satisfacción de servir.

Este debe sentirse al servicio de algo más allá de un mismo, tener al apetito
del poder, pero con espíritu de servicio.

Aspectos que se distinguen en la mando como servicio.

  Interés colectivo y bien común
 Individualismo y egoísmo
 Servicio a los demás Credibilidad en la misión
 La eficiencia y eficacia como forma de servicio.
 Espíritu de grupo

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Se refiere a la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar Es la

asignación de responsabilidad o autoridad para cumplir con un trabajo
que se da a un subordinado. Pero debemos advertir que se debe delegar
la autoridad teniendo siempre control sobre ella.

El proceso de delegar no es fácil. Para que éste sea efectivo, debe

cumplir tres condiciones:

1. Paridad de autoridad y responsabilidad: Si se le asigna

responsabilidad a un individuo, en esa misma medida debe
concedérsele autoridad.
2. Absolutismo de obligación: La obligación que se tiene hacia un
superior no puede ser delegada; pero sí es posible delegar la
responsabilidad y la autoridad a los subordinados.
3. Unidad de mando: Cada subordinado debe reportarle a un solo
jefe.

Para Koontz, el proceso de delegar consiste en:

 Establecer los resultados que se esperan de determinado puesto.

 Asignar deberes.
 Delegar autoridad.
 Dar responsabilidades.

4. Propiciar confiabilidad.

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.

 Permite a los directivos dedicarse a las actividades de más

importancia en cuanto a funciones detalladas y rutinarias.
 Contribuye al desarrollo de los subordinados.
  Cuando los gerentes tienen que ausentarse por alguna razón (viajes,
enfermedades, promociones etcétera), hay quien sepa como hacer las
cosas.
 La responsabilidad se comparte.

REQUISITOS PARA DELEGAR.

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada

preferentemente por escrito a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones y fugas de autoridad.

2. Especificar claramente las metas y objetivos de la función delegada.

CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN

DESCONCENTRACIÓN

CENTRALIZACIÓN

Sistema de organización en el que las decisiones más importantes las toman

los niveles más altos. Cuando la administración es centralizada, se delega
poco.
DESCENTRALIZACIÓN

Sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa

en los niveles bajos de la jerarquía. Se delega más.

DESCONCENTRACIÓN.

Benjamín Franklin la define así “Se considera como un recurso intermedio de

descentralización, una forma limitada de la misma, ya que es una forma de
organización administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución
y operación, a la vez que se delegan facultades de decisión en una unidad-
técnico-administrativa, con ámbito territorial determinado, mientras los
órganos centrales se reservan las funciones normativas de planeación,
coordinación y control genérico, manteniéndose la relación jerárquica.

Es por ello que en el gobierno se utiliza mucho éste término, desde esa
perspectiva se define así:

Proceso jurídico-administrativo que permite al titular de una institución, por

una parte, delegar en sus funcionarios u órganos subalternos las
responsabilidades del ejercicio de una o varias funciones que le son
legalmente encomendadas, excepto las que por disposición legal debe
ejercer personalmente, y por otra, transferir los recursos presupuestarios y
apoyos administrativos necesarios para el desempeño de tales
responsabilidades, sin que el órgano desconcentrado pierda la relación de
autoridad que lo supedita a un órgano central.

La desconcentración administrativa es una solución a los problemas

generados por el congestionamiento en el despacho de los asuntos de una
dependencia de gobierno.
 CYBERGRAFIA

www.gestiopolis.com
www.wikipedia.com
www.administracion.com