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Licenciatura: LADE
Curso: 4
Lnea Curricular: 5
Cuatrimestre: 1
Crditos: 6
eman ta zabal zazu
universidad
del pas vasco
euskal herriko
unibertsitatea
2007-2008
Curso Acadmico
Licenciatura
Licenciatura en Administracin y
Direccin de Empresas
Lnea Curricular /Tipo de asignatura
Lc 05: Direccin General
Departamento
Economa Financiera II
Autor y Profesor
..............................................................................................135
3- Instrucciones para la elaboracin de trabajos
..................................................137
4- Artculos para el anlisis
................................................................................140
TEMA 1. INTRODUCCION
Objetivos del tema:
Que el alumno sea capaz de:
- Explicar el cambio en la consideracin del factor humano en la empresa
- Plantear cualquier decisin que se tome sobre las personas de la empresa en trminos
econmicos y sociales
- Explicar cmo y bajo responsabilidad de quin se toman en la empresa las decisiones
que afectan a los trabajadores
- Diferenciar la funcin de RRHH del departamento de RRHH
- Relacionar los cambios de entorno e internos de la empresa con adecuacin exigible a la
funcin de RRHH
- Explicar las directrices de la direccin de RRHH de una organizacin a partir de
modelos tericos de referencia
- Comprender qu es y para qu sirve la direccin estratgica
- Emplear un modelo general de anlisis estratgico de referencia, incorporando al mismo
el anlisis estratgico de los RRHH.
10
11
12
GESTION DE
LAS
RETRIBUCIONES
GESTION DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
RELACIONES
LABORALES
JEFATURA DE
PERSONAL
SECRETARIA
PLANIFICACION
RECLUTAMIENTO Y
SELECCION
PSICOLOGIA
SOCIAL
FORMACION
Y DESARROLLO
13
ADMON
BENEMEDIC.
DE
FICIOS Y SEGUPERSONAL SOCIALES RIDAD
SERVICIOS
GRLES
14
15
Grupos de inters
- Ac cionistas
- Direc tivos
- Empleados
- Gobierno
- Sociedad
- Sindic atos
Factores de situacin
- Caracterstic as de los RH
- Estrategia de la empresa
Polticas de RH
Resultados
- Influencia de
los empleados
- Compromiso
- Flujos de RH
- Sistemas de
retribucin
- Competenc ia
- Congruenc ia
- Sistemas de
trabajo
- Eficac ia en
c ostes
Consecuencias
a largo plazo
- Bienestar
individual
- Bienestar
social
- Eficac ia de la
organizac in
- Filosofa y c ultura de la
empresa
- Merc ado de trabajo
- Tecnologa
- Leyes y valores de la
sociedad
17
18
19
- Basado en
administrativos
mecanismos
de
mercado
ms
que
en
procedimientos
21
ANLISIS INTERNO
DIAGNSTICO DAFO
A.E.: Oportunidades y amenazas
A.I.: Puntos fuertes y dbiles
MISIN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS A LOGRAR
Rentabilidad
Crecimiento
Autonoma
Seguridad
ESTRATEGIAS A SEGUIR
NIVEL
MBITO DE
MBITO
GEOGRFICO
CORPORATIVO PRODUCTO
ESPECIALIZACIN
DIVERSIFICACIN
LOCAL
ANLISIS DE
CARTERAS
NIVEL
COMPETITIVO
NACIONAL
MBITO DE LA
EMPRESA
INTERNACIONAL
GRADO DE
INTEGRACIN
VERTICAL
ESTRATEGIA
INTERNACIONAL
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE (VCS)
22
LIDERAZGO EN
COSTES
O DE NEGOCIO
DIFERENCIACIN
Estrategia Comercial
Estrategia Productiva
Estrategia Financiera
Estrategia Tecnolgica
Estrategia de R.Humanos
NIVEL
FUNCIONAL
BIBLIOGRAFA BSICA
ALBIZU, E. Y LANDETA, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid. Partes 1 y 2.
BEER, M.; SPECTOR, .B; LAWRENCE, P.R.; MILLS, D.Q. y WALTON, R.E. (1989):
Gestin de recursos humanos. Centro de Publicaciones del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social. Madrid, 1 versin en ingls en 1985, cap. 4.
JARILLO, J.C. (1996): Direccin Estratgica. Mac Graw- Hill.
JOHNSON, G. y SCHOLES, K.(1997): Direccin Estratgica (1997), Prentice Hall.
Madrid. Cap. 1.
MILKOVICH, G.T. y BOUDREAU, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991, cap. 1.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
23
24
25
Estrategia
empresarial
Direccin de
los RRHH
Estructura
Organizacional
y ejecucin de
26
Relacin
interactiva
Relacin
reactiva
Relacin
proactiva
Planificacin
estratgica del negocio
Planificacin
estratgica del negocio
Planificacin
estratgica del negocio
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
28
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL DIRECTIVO
AC
TU
ACI
ON
Proceso
de
Planifficacin
del
negocio
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
Anlisis de consecuencias
DE
LA
DE
RH
Proceso
de
planificacin
de los
RRHH
Planificacin
Recursos requeridos
Estrategias U.N.
Previsin de necesidades
Niveles de plantilla
Potencial de la plantilla
Organizacin y diseo
del trabajo
Previsiones de disponilidad de RRHH
Necesidades netas
NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Presupuestos
Objetivos para el desempeo
(unidades e individuales)
Inventario de programas
y asignacin
Supervisin y control de rdos.
Planes de accin
Reclutamiento
Promociones y traslados
Cambios organizativos
Formacin y desarrollo
Retribucin y beneficios
Relaciones laborales
29
2.3
30
31
Diagnstico externo
Diagnstico interno
- amenazas
- oportunidades
(referidas al factor humano de la
Misin
empresa)
- Fuerzas
- Debilidades
(referidas al factor humano de la
empresa)
Formulacin
de los objetivos
y estrategias
generales
Control
general
Formulacin de los
objetivos de RRHH
Cultura
empresarial
Formulacin de las
estrategias de RRHH
Implantacin de las
estrategias de RRHH
Control de RRHH
BIBLIOGRAFA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 9
- Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestin estratgica de los recursos humanos.
Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
32
33
TEMA 3.
EL
ANALISIS
DEL
ENTORNO
PERSPECTIVA DE LA DERH
DESDE
LA
34
c) Personales impersonales
para su organizacin y
subsistema,
evaluar
sus
3.2
Mercado laboral
38
Valores culturales
39
Control
selectivo del
entorno
Filtracin de
la informacin
relevante
Registro,
comunicacin
y actuacin
Anlisis e
investigacin
de temas clave
Proceso de obtencin de informacin sobre entorno
Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y Boudreau J.W.
(1994:27)
40
41
42
BIBLIGRAFIA BASICA
44
45
ANALISIS INTERNO
Estrategia
3. Valorar el potencial de
generacin de rentas de los recursos
y capacidades en trminos de :
a) su potencial como ventaja
competitiva sostenible
b) apropiabilidad de sus retornos
Ventaja
competitiva
Capacidades
Recursos
ACTIVIDADADES
DE APOYO
Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los
elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos,
para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando
el valor que crean.
Infraestructura
Personal
Desarrollo tecnolgico
Suministros
Aprovisio Operanamientos ciones
Distribucin
Marketing Servicio
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:
49
Coste
Diferenciacin
Innovacin
Proveedores
Competidores
Distribuidores
Clientes
10
11
12
50
51
52
Reclutamiento de personal
Procesos de compensacin
Procesos de motivacin/participacin/comunicacin
Etc.
53
unidades organizacionales
categoras de empleos
edades
sexos
antigedad
modelos de contratacin
etc.
4.2.3.2
a) Anlisis de competencias
El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un
inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias
bsicas individuales y colectivas de la organizacin.
Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer (capacidades),
de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que
pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje (Montmolin 1984) 1.
Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de accin y
de comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de
situacin dada (Gilbert y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas.
Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonoma cognitiva. Ed. Peter
Lang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho usted competencia?, Aedipe, dic.
1995, p.21.
1
54
55
Absentismo:
Productividad
Quejas o reclamaciones
N de reclamaciones
N promedio de empleados
56
(Tasa de propensin a la
huelga)
N de jornadas de huelga
N promedio de empleados
(Tasa de intensidad de la
huelga)
N de jornadas de huelga
N de huelguistas
Su anlisis deber ser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores no
relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener
incidencia en los indicadores mencionados.
b) Observacin directa: Contactos con la jerarqua, relaciones y reuniones con los
empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean
formales (reuniones o asambleas peridicas). Es un cauce que proporciona
informacin muy rica, pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su
recogida y transmisin. Puede ser el primer paso para acudir a otras tcnicas
ms elaboradas.
c) Tcnicas especficas. Empleo de entrevistas y encuestas de opinin. Son las
herramientas ms perfectas (y ms complejas) de medicin de actitudes. Su
elaboracin debe seguir una metodologa similar a la de cualquier tipo de
proceso de investigacin social a travs de cuestionarios (muestra,
cuestionario, test, tratamiento estadstico, interpretacin, restitucin) y sus
contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los
siguientes:
-
imagen de la empresa
seguridad en el empleo
57
2
permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de
cambio interno
3
Misin
Metas
59
Medios
Medicin
Correccin
Lenguaje comn
Poder y jerarqua
Recompensas y castigos
Ideologa y religin
eliminacin de la ANSIEDAD
incremento de la EFICACIA
MEDIOS
MEDICION
CLU B PRIVADO
Ofrecer servicios y relaciones de
calidad
Autosuficiencia econmica
Alcanzar prestigio
Alcanzar una dimensin ptima
X gastos e Y ingresos
Profesionales de prestigio
Subempleo (en PT no cualificados)
Atencin a los espacios de reunin
Entorno agradable
Socios de alto nivel honorficos
Competitividad intercentros
Fiestas
Calidad media de los socios
Nivel de satisfaccin de los socios
Rdos. de representantes del club
POLIDEPORTIVO PU B LICO
Ofrecer servicios deportivos
Culturizacin y accesibilidad
Respetar los presupuestos
Gestin eficiente
Difundir el uso de deportes
minoritarios
Mnimos deportivos a nivel de barrio
o municipio
Utilizacin eficiente de las
instalaciones y espacio disponible
Trabajadores legales
Niveles salariales oficiales
Fondos pblicos
Cursillos en deportes bsicos
Cuenta de resultados
Conocimiento del club
Resultados de representantes del club
X inscripciones
Alcanzar prestigio
Ser lder en su entorno
Rentabilidad X
Profesionales de prestigio
Subempleo (en trabajos no
cualificados)
Centros de beneficios (bar, tienda)
Cursos en deportes especiales
Competitividad intercentros
Junta directiva
Rescisin de contratos
Reorientacin estratgica
Cambio de negocio
Para que la cultura empresarial sea una ventaja competitiva para la empresa debe
tener, segn la Teora de los Recursos y Capacidades, ciertas caractersticas:
- Fuerte. Compartida y asumida por los miembros de la organizacin
- Vlida. Acorde con la estrategia y consistente con la actuacin competitiva de la
empresa
- Rara. No debe ser la forma habitual de funcionar de la mayora de las empresas
del entorno
- Inimitable. No transparente, no replicable, no transferible.
Por consiguiente, una cultura empresarial que tenga estas caractersticas permite a
la organizacin ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores,
empleados o con otros agentes de su entorno de una forma mejor que lo que lo
pueden hacer otras firmas que no tienen esa cultura, reflejando estas actividades
un impacto econmico positivo sobre los resultados de la empresa.
El inters del anlisis de la cultura empresarial de la organizacin, desde una
perspectiva estratgica, es mayor cuando la empresa est atravesando etapas claves
para su desarrollo futuro, esto es, en la etapa de creacin de la empresa, y el los
momentos de cambios estratgicos ms importantes (cambio generacional, cambio
de entorno, situaciones econmicas graves, fusiones y adquisiciones, etc).
61
62
Expectativas de
C recim iento
Altas
Bajas
Desarrollo
Expansin
1
4
Redireccin
Baja
Productividad
Preparacin de
la organizacin
Alta
Legnick-Hall 1988
Odiorne, G. (1984): Strategic Management of Human Resources. San Francisco, Cal. Jossey-Bass
Publ.
2
63
R en d im ien to
actu al
Alto
Bajo
Empleados
al lmite
(Work-horses)
Estrellas
(Stars)
Empleados
prescindibles
Empleados
problema
(Deadwood)
(Problem-employees)
Bajo
Potencial
Alto
Odiorne (1984)
D esem peo
El modelo del ciclo de vida del producto, que tambin puede interpretarse como
de la organizacin, puede servir de referencia para la gestin personalizada de los
recursos humanos, dando una referencia de las actuaciones ms recomendables
para cada trabajador en funcin de la fase de su ciclo de vida laboral en la que
est posicionado.
Iniciacin
Crecimiento
Madurez
Declive
BIBLIOGRAFIA BASICA
64
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
-
65
objetivos
Conjunto de estrategias posibles => opciones estratgicas => opciones elegidas => planes
66
Ejemplos:
a) Adquisicin de competencias:
- Desarrollar y utilizar un procedimiento de descripcin de puestos de trabajo (para fin
del ao prximo).
- Ampliar en un 10% las zonas de progreso en la tabla de salarios en tres aos
- Incrementar la plantilla en un 5% anual
- Equilibrar la contratacin externa e interna para puestos directivos en dos aos
b) Desarrollo de competencias:
- Aumentar en un 10% el ratio gastos de formacin/masa salarial
- Incrementar en un 30% el nmero de horas de formacin en idiomas
- Establecer planes de sucesin para todos los altos directivos
- Incrementar el presupuesto de comunicacin interna en un 20%
- Incrementar en un 100% el nmero de reuniones informativas
Todos para el ao prximo
c) Estmulo de competencias:
- Transformar la parte variable del salario de un 3% medio a un 20% en 3 aos
- Evaluar anualmente a todos los directivos por resultados y por gestin de personas
- Reducir en un 50% en dos aos los accidentes de trabajo
- Reducir en un 10% el absentismo (en un ao)
- Implicar a 2/3 de los mandos intermedios en el programa de gestin participativa (este
ao)
5.2
67
5.3
68
Las diferentes opciones estratgicas de DRH que vamos a proponer hay que
encuadrarlas dentro del esquema global de Direccin Estratgica y dentro de los
modelos de GRH (Beer y Spector), vistos en el tema 1.
Influencia de los empleados
Comunicacin de arriba a abajo
<------>
<------>
Enfoque de adversario
<------>
Enfoque de colaborador
Informacin operativa
<------>
Informacin implicadora
Objetivos impuestos
<------>
Objetivos consensuados
Dependencia
<------>
Autonoma
<------>
<------>
<------>
69
<------>
Reclutamiento externo
Decisiones de contratacin
tomadas por el jefe directo
<------>
<------>
<------>
<------>
<------>
<------>
<------>
<------>
Formacin en el trabajo
<------>
Formacin externa
<------>
Formacin continua
<------>
<------>
70
Retribucin fija
<------>
Retribucin variable
Retribucin basada en el PT
<------>
<------>
<------>
Comunicacin abierta
<------>
Decisiones centralizadas
Decisiones descentralizadas
<------>
<------>
Procedimientos de valoracin
uniformes
<------>
<------>
<------>
<------>
Valoracin individuales
<------>
Valoraciones al grupo
Eficiencia
<------>
Innovacin
Control
<------>
Flexibilidad
<------>
Funciones amplias
<------>
Sistemas de trabajo
71
Especializacin
<------>
Polivalencia
Trabajo individual
<------>
Trabajo en grupo
<------>
Adaptacin local de la CE
Confianza en expatriados
<------>
Confianza en nacionales
Acuerdos de repatriacin
<------>
<------>
Management internacional
5.5
72
perfiles
de
empleados
diferentes
capaces
de
aportar
los
Co
Centrado en el CP
Co
Ca
Ca
Cooperacin e interdependiente I Ca
Creativo e innovador
Centrado en el LP
Co
Independiente y autnomo
Co
Ca
Ca
Co
Co
Ca
Ca
Eludir responsabilidades
Co
Inflexible al cambio
Co
Estabilidad
incertidumbre
Co
Co
Ca
Asumir responsabilidades
Ca
Tolerante
Ca
Ca
Co
I Ca
con
la
ambigedad
Muy implicado
ESTRATEGIA DE
INNOVACION
Reclutamiento externo
ESTRATEGIA DE
CALIDAD
Reclutamiento interno
73
ESTRATEGIA DE
COSTES
Reclutamiento interno
Contratacin indefinida
Contratacin indefinida
Contratacin temporal
Retribucin superior a la
media
Retribucin inferior a la
media
Modelo orgnico de
retribucin
Modelo de retribucin
prximo al orgnico
Modelo mecanicista de
retribucin
Formacin polivalente
Formacin especfica
(escasa)
Evaluacin de los
comportamientos
grupales
Evaluacin de los
resultados (CP)
74
POLITICAS DE RRHH
EE
valoracin
de
los
notable
en
la
gestin
75
implicacin en el negocio.
Tareas estandarizadas
Salarios justos, por debajo del nivel de
mercado, poco motivadores, apreciacin
individual del rendimiento.
Formacin escasa y muy especializada
EL
se prima el
personal
joven,
con
abierta,
de las
implicadora,
capacidades y
76
Por ejemplo, supuesta una estrategia general de RRHH orientada a contar con
un grupo estable de trabajadores de cualificacin media-baja a los que se les d la
formacin necesaria para a adecuarse a las nuevas necesidades que surjan y se les
retribuya segn convenio del sector ms un 10%.:
- Progresivo envejecimiento de la plantilla sin renovarse
- Masa salarial que crece ao tras ao por deslizamiento
- Necesidades de formacin cada vez mayores
- Posibilidades de promocin se reducen con el tiempo.
Otras alternativas a evaluar:
- Equilibrar las contrataciones en trminos de experiencia y edades
- Impulsar las descontrataciones, mayor rotacin
- Impulsa una plantilla en la que aproximadamente un 70% sea estable y el otro
30% de vinculacin temporal.
b) Test de estrategias especficas
Simulacin de los efectos de, por ejemplo:
- La estrategia de contratacin (pirmide de edad)
- Implantar una nueva tabla de cualificaciones
- Cambio en el sistema retributivo (proyeccin de la masa salarial)
- Simulacin de los logros individuales y colectivos (relacionndolos
estadsticamente con ciertos factores explicativos (salario, formacin, clima...)
- Simulacin de la formacin (en costes, poblaciones implicadas, tipos de
formacin)
- Simulacin de los movimientos internos (estrategias de promocin)
- ...
BIBLIOGRAFIA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 12
- Gmez-Meja, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestin de Recursos
Humanos. Ed. Prentice-Hall. Madrid. Cap. 2
- Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991,
78
cap. 5.
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Caps. 5 y 6
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas.
Prentice. Madrid
DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de
recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid.
DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la
Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid.
DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin
de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
SCHULER, R.S. Y JAKSON, S.E. (1987): Linking Competitive Strategies with
Human Resource Management Practices. The Academy of Management
Executive. Vol. 1, n3
VALLE, R. (coord.)(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.
Madrid.
79
Objetivos
Que el alumno sea capaz de:
- Visualizar el paso de la concepcin terica de las estrategias de RRHH a su puesta en
prctica.
- Proponer, en situaciones concretas, actuaciones tendentes a implantar la estrategia
- Asignar a los diferentes niveles de la estructura de una organizacin concreta,
responsabilidades propias para la implantacin de unas determinadas directrices
estratgicas.
6.1
INTRODUCCION
80
81
82
83
7.1
84
7.2
ESPECIFICIDAD DE LA A.S.E.
La A.S.E. , que como toda auditora tiene una parte de control y otra de
evaluacin, presenta algunas especificidades en relacin a otras auditorias:
a) Por su campo de actuacin: bsicamente cualitativo (personas y capacidades)
y afectado, adems, por el propio proceso de auditacin.
b) Por la metodologa empleada:
b.1. Se emplean mtodos de las ciencias sociales (entrevistas, encuestas de
opinin y actitud, observacin, indicadores, etc.), cuya fiabilidad suele ser
controvertida.
85
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA.
NIVELES DE AUDITORIA
niveles de actividades de direccin
administracin
gestin
estrategia
nivel de
auditoria
objetivo
(Adaptado de Candau)
7.4
LA PRACTICA DE LA A.S.E.
tanto
objetivos
(absentismo,
rotacin,
accidentes,
horas
de
87
7.5
ORIENTACIONES
EN
LA
RECOGIDA
ANALISIS
DE
LA
conocimiento
puede
permitir
identificar
problemas
potenciales,
directamente o a travs de los sntomas que emiten al exterior y que pueden ser
observados y medidos.
Es un sistema que proporciona informacin objetiva y cuantificable. Es
relativamente barato en su obtencin anual, una vez que est puesto en marcha. Es
flexible y fcil de analizar y comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de otras
empresas del sector.
Sin embargo, los datos obtenidos son sntomas de causas que no siempre
pueden ser inducidas de los mismos, adems, estos datos pueden ser
malinterpretados o manipulados, o
89
Estrategia empresarial
Objetivos, planes y
activides de la DRH
Decisiones y actividades
de todos los directivos
Eficacia de la funcin
de RH
Cumplimiento de objetivos:
Eficacia global de la empresa
Modelo Estratgico de la eficacia de la DRH. Meja y otros (1997)
90
actuales
(absentismo,
92
rotacin,
etc.)
valoradas
93
BIBLIOGRAFIA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 10
-
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
94
95
MATERIAL COMPLEMENTARIO
1- EXAMENES DE LA ASIGNATURA
2- CASOS AUXILIARES
3- INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIN DE TRABAJOS
4- ARTCULOS PARA EL ANLISIS
96
97
99
Miller y Besseyre des Horts (es decir, de bsqueda de liquidez, costes reducidos,
mximo volumen de ventas, orientacin al corto plazo...),
a) qu tipo genrico de recursos humanos debera intentar conseguir (en
cuanto a implicacin, capacidad y potencial)
b) qu polticas de recursos humanos podran ayudar a conseguirlo (puedes
emplear la clasificacin de Beer y Spector para situar dentro de la misma las
opciones estratgicas que propones: poltica de influencia, de flujos, de
retribuciones y de sistemas de trabajo -mnimo una opcin estratgica por poltica,
seis opciones en total)
c) opinin personal sobre la estrategia general escogida (de beneficios)
(Punto 5.4: Estrategias genricas de la empresa y definicin de estrategias de
RRHH)
4- Responde a slo una de las siguientes preguntas:
a) Este empresario ha odo que el teletrabajo es un buen instrumento para
ahorrar costes. Indcale qu es el teletrabajo (slo la definicin en no ms de dos
lneas) y si dentro de su plantilla habra algunas actividades que podran ser
realizadas por teletrabajadores. Explcalo.
b) Selecciona al menos tres indicadores objetivos que permitan evaluar a este
empresario como est gestionando sus recursos humanos, partiendo del hecho que
su estrategia es de beneficios (tema 8).
100
NIVEL DIRECTIVO
AC
TU
ACI
ON
Proceso
de
Planifficacin
del
negocio
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
Anlisis de consecuencias
DE
LA
DE
RH
Proceso
de
planificacin
de los
RRHH
Planificacin
Recursos requeridos
Estrategias U.N.
Previsin de necesidades
Niveles de plantilla
Potencial de la plantilla
Organizacin y diseo
del trabajo
Previsiones de disponilidad de RRHH
Necesidades netas
NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Presupuestos
Objetivos para el desempeo
(unidades e individuales)
Inventario de programas
y asignacin
Supervisin y control de rdos.
Planes de accin
Reclutamiento
Promociones y traslados
Cambios organizativos
Formacin y desarrollo
Retribucin y beneficios
Relaciones laborales
101
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103
104
105
106
107
administracin
objetivo
Conformidad
gestin
Coherencia
estrategia
Eficacia
108
109
111
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
1- El Departamento de RRHH de Ingelectric ha desarrollado un Sistema de Gestin
Global de Competencias (competencia: habilidad, conocimiento o atributo cuya
posesin est relacionada con un mejor rendimiento). Las competencias pueden
ser funcionales (conocimientos tcnicos) o de gestin (liderazgo, trabajo en equipo,
visin global...). Para cada puesto de trabajo expertos conocedores del puesto y de
la empresa establecen las competencias que son necesarias, as como el grado en el
que esa competencia sera deseable que se dispusiera. Para evaluar las
competencias del personal directivo todos ellos pasaron por los llamados centros
de valoracin y desarrollo (proceso de dos das de convivencia evaluando las
competencias, potencial y necesidades de mejora de este personal). Esta evaluacin
se extender hacia el resto del personal.
Dentro del proceso de Direccin Estratgica de los RRHH,
a) Dnde encajara esta actividad de evaluacin de las competencias del personal?
Raznalo.
b) Desde la perspectiva de la DERH, qu conclusiones o informacin se obtendra
una vez implantado este sistema de gestin por competencias?
2- Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los principales
objetivos y estrategias generales de Ingelectric, as como el tipo de personal que
necesitan:
a) Propn tres objetivos especficos de RRHH, acordes con la informacin anterior.
Formlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en relacin a su
orientacin a las competencias de los RRHH. (5.1)
b) Propn tres estrategias (o polticas) de DRH acordes con los objetivos que has
formulado y con la informacin anterior que disponas, indicando qu clase de
estrategia es con relacin al modelo o tipologa de Beer y Spector (5.3 Identificacin
de las estrategias)
112
113
Se pide:
a) Enumera las fases del anlisis estratgico basado en la Teora de Recursos y
Capacidades (Grant 1991) (4.1.2)
b) Sita sintticamente la informacin del texto en las fases del anlisis que
corresponda.
114
116
117
118
119
1- Para junio del 2001 la comunidad universitaria ya tena conocimiento del anteproyecto de la
Ley Orgnica de Universidades (LOU). Equipos decanales, consejos de departamento (los
departamentos son los rganos universitarios que gestionan ms directamente los recursos
humanos docentes: estiman las necesidades, convocan las plazas de profesores eventuales y
de becarios, atraen a los posibles candidatos, organizan la docencia y la investigacin,
facilitan la creacin de grupos de trabajo, controlan el profesorado, facilitan y dirigen su
desarrollo, convocan las plazas para profesores funcionarios titularidades y ctedras- etc.),
grupos sindicales, asambleas departamentales se han reunido, cada uno por su cuenta, para
recoger toda la informacin que cada uno de los integrantes de los grupos respectivos tena
sobre el anteproyecto de ley, interpretarla en grupo, prever las consecuencias que puede
tener para las organizaciones respectivas y para sus individuos y plantear acciones que
busquen dotar a las organizaciones de los recursos que necesitan en condiciones ptimas.
Algunos de los cambios que se avecinaban (y que ya han llegado) son, entre otros, la
necesidad de superar un procedimiento centralizado de evaluacin la habilitacin, que es
una prueba/examen a realizar en Madrid por toda persona que quiera presentarse, ante un
tribunal y con un temario - como paso previo para poder acceder a la oposicin para las
titularidades o ctedras, eliminacin de la designacin de profesores del departamento
convocante de la plaza en el tribunal correspondiente (ahora sern siete miembros por
sorteo), prueba del concurso-oposicin ms laboriosa para preparar (tema a exponer en la
oposicin a sorteo, en lugar de seleccionarlo directamente el opositor, que es lo que se haca
hasta ahora), obligacin de haber estado impartiendo docencia en otra universidad distinta
(dos aos mnimo) con antelacin a la oposicin de titularidad, cambios en las
representaciones en los rganos de gobierno, etc.
Indica (tema 3):
a) Desde la perspectiva de los departamentos universitarios, la aprobacin de la LOU
dentro de qu sector de entorno se puede clasificar.
b) Cmo puede afectar este cambio a la DERH de los departamentos (enumera posibles
variaciones de las caractersticas de los RRHH que accedern a los departamentos y
de las polticas de GRH que podrn aplicar estos departamentos)
c) Posibles respuestas que pueden tomar (o haber tomado ya) los departamentos para
gestionar ms eficientemente sus recursos humanos en este nuevo contexto.
120
121
9- Al finalizar la primera fase, Catatel tena una plantilla donde ms de la mitad de los
trabajadores eran titulados superiores, muy motivados y con una edad media de 32 aos.
Representa el modelo de Legnick-Hall e indica que nos sugiere este modelo para el caso
concreto de Catatel
10- Gestin por competencias. Define brevemente qu es, tratando de relacionarlo
(ejemplos) con Catatel, si es que esta empresa gestionara sus recursos humanos
basndose en un modelo de gestin por competencias.
123
Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de normalizacin, notas tcnicas,
planos, etc., ligados a la ISO 9000)
Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos, currculos...)
Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos
tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la informacin fluye a travs de la red (todos
los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y
mensuales (ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de la
empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo est escaneado y
guardado electrnicamente, pueden conocer la informacin de todos los proyectos realizados, en
curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche, por
productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el conocimiento de
Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas, materiales
recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada
puesto tcnico, comercial o directivo.
Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin. El currculo
de cada trabajador se alimenta automticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y
cursos, con su evolucin en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos,
individuales y por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la
formacin recibida y prevista.
Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de informacin, como
lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa econmica se ve afectada por el grado de
compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.
Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensin, rels y
protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes
multinacionales. Es un sector fuertes barreras de entrada, con pocos competidores (5 o 6 en el
mundo), pero muy fuertes, con buenas perspectivas de crecimiento desde un planteamiento
internacional. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de Mxico, Venezuela, Argentina,
Brasil y Bizkaia, de las cuales ms de la mitad estn en la planta principal radicada en Mungia.
En 1995 definieron un nuevo plan estratgico, en el que apostaron por la expansin e
internacionalizacin (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales), por
una fuerte orientacin a las necesidades del cliente, por controlar y reducir los costos, por conseguir
una organizacin inteligente que sea capaz de aprender y evolucionar segn los inputs internos y
externos, y por implantar un estilo de funcionamiento que aprovechara al mximo el conocimiento de
que disponan y que fueran a adquirir, es decir, por aprovechar al mximo las capacidades de las
personas, que ya eran importantes en aquella poca y que podan serlo ms, si orientaban la gestin
de personas en la direccin correcta, creyendo en ella y aprovechando las indudables oportunidades
que les daba el estar radicados en un entorno donde podan nutrirse de colaboradores con las
caractersticas tcnicas y humanas pretendidas.
La visin/misin derivada de ese proceso de reflexin, complementado posteriormente el ao 2000, se
basa en las siguientes ideas: vocacin internacional, lder en sus mercados, prioridad a la innovacin
y desarrollo de nuevos productos y negocios, orientacin al crecimiento y desarrollo de nuevos
productos y negocios, modelo productivo centrado en la flexibilidad, interconexin entre las plantas y
subcontratacin, prioridad para el desarrollo profesional de los equipos humanos basado en el
conocimiento, gestin orientada a la bsqueda de valor para el accionista y mantenimiento de la
autonoma de la empresa, con mayora familiar en su liderazgo.
La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron diecisis unidades:
tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y comerciales, siete minifbricas por
productos diferenciados de fabricacin, integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis
unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social,
calidad). Se fue dotando del tipo y cantidad de personas que necesitaba. Se enriquecieron los
trabajos, dotndolos de ms funciones, autonoma y responsabilidad, y el liderazgo se hizo ms
compartido, involucrndose los lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de
funcionar ms colectiva y cooperativa.
Arteche se ha convertido en una empresa grande, consolidada, con productos, estructuras y redes de
comercializacin consolidados, pero que a la vez sigue en expansin, buscando nuevas oportunidades
de crecimiento en otros productos y mercados. En los ltimos 10 aos ha doblado su plantilla en
cantidad y la ha mejorado notablemente en cualificacin (el porcentaje de empleados con formacin
tcnica superior tambin se multiplicado por 2 - y su nmero casi por 4-) Su capacidad tcnica y
productiva es tambin notablemente mayor, con amplio margen de incremento en la intensidad de su
utilizacin.
Desde que inici este cambio estratgico, la empresa est inmersa en un proceso dinmico que
descansa sobre la innovacin, la informacin/comunicacin y la formacin/aprendizaje, pero a su vez
sobre una base estable y slida de productos, estructuras y mercados:
Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de producto/mercado
actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen
proyectos de mejora de los procesos productivos (reduccin de costes, tiempos, mejora de
calidad...), proyectos de profundizacin en las tecnologas que intervienen en el diseo y
125
126
b) Sita el caso de Arteche dentro de este modelo, justificando con alusiones directas al
texto tu propuesta.
3.
Dentro de los arquetipos de estrategias utilizados por Miler y Besseyre des Horts (5.4)
a) Indica qu tipo/s de estrategia competitiva parece seguir Arteche y enumera cuatro
caractersticas o comportamientos deseables de los trabajadores de Arteche,
directamente relacionadas con la estrategia competitiva que persigue esta empresa
b) Indica tres opciones de sistemas de trabajo adecuadas para conseguirlo
c) Indica tres opciones de dotacin de recursos humanos adecuadas para conseguirlo
4.
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de
antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de
Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando, como
respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el grupo
francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa, pasando
en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de la empresa.
La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas tecnologas de
fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando
todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y accesorios)
127
bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc, orientada al
sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos
malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Su organizacin
era muy jerarquizada, tena una rigidez laboral muy importante, con una falta total de
polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba
exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de calidad, e
insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial, exista una cierta apata, la empresa se
encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin se manifestaba en una falta de iniciativas
de mejora en todos los niveles de la organizacin. Del mismo modo, careca de herramientas
de gestin que permitieran controlar las acciones realizadas. No exista un control
presupuestario y tampoco exista un sistema de definicin o despliegue de objetivos. La
empresa no tena indicadores claves, y al no disponer de metodologas de mejora, las cosas
se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las personas, el estilo de Direccin,
poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las decisiones de la Direccin. La
formacin que se realizaba era dirigida solamente al rea productiva y reducida al mbito del
puesto de trabajo personal. Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa y la
estabilidad era grande, utilizndose preferentemente el reclutamiento interno como forma de
cubrir las necesidades de la organizacin. Exista falta de sensibilidad sobre el clima social y
sobre los trabajadores. No se medan los aspectos sociales ni haba conciencia de su
importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a travs de sistemas de
primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en cuenta. Esta falta de
comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as como por cierta dejadez de la
Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de motivacin del
personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa, el sentimiento de pertenencia
a la Empresa prcticamente era inexistente. La falta de una cultura de costos, haca que
prcticamente no se analizaran las desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de
despilfarro en las diferentes reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa,
la plantilla muy elevada (ms de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada
Departamento buscaba su propio inters, y la cultura cliente interno/externo no exista. Los
Convenios Colectivos de aquellos aos afectaron de forma muy grave a la cuenta de
explotacin de la Sociedad. En ningn momento se vincularon las negociaciones econmicas
y de gestin de recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad.
A mediados de los 90, se comienza a producir en la compaa una cierta inquietud y surgen
diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de reflexin que permita cambiar la
Empresa. Se inici un proceso de preparacin para el cambio y de reflexin estratgica, que
se plasma ya en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final
pretendido a partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad
y reduccin de costos en las diferentes unidades de produccin del Grupo, a travs de una
estrategia global de calidad total. De esta forma se podra lograr la supervivencia de esta
filial productiva dentro de una economa cada vez ms globalizada, en la que las
multinacionales establecen y cambian sus localizaciones productivas en base a criterios
fundamentalmente econmicos.
1. En la fase descrita de Vicrila correspondiente a principios de los 90,
128
129
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de
antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de
Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando, como
respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el grupo
francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa, pasando
en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de la empresa.
La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas tecnologas de
fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando
todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y accesorios)
bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc, orientada al
sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos
malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Arc era la
matriz y Vicrila era la filial que tena la obligacin de ser rentable, ya que era
fundamentalmente lo que la matriz esperaba y exiga de sus filiales: beneficios. Sin embargo,
la empresa haba dejado de serlo. Su organizacin era muy jerarquizada, tena una rigidez
laboral muy importante, con una falta total de polivalencia y movilidad. Su sistema de
aseguramiento de la calidad se limitaba exclusivamente al control del producto, con los
consiguientes sobrecostos de calidad, e insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial,
exista una cierta apata, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin
se manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la organizacin.
Del mismo modo, careca de herramientas de gestin que permitieran controlar las acciones
realizadas. No exista un control presupuestario y tampoco exista un sistema de definicin o
despliegue de objetivos. La empresa no tena indicadores claves, y al no disponer de
metodologas de mejora, las cosas se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las
personas, el estilo de Direccin, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las
decisiones de la Direccin. La formacin que se realizaba era escasa y muy especializada.
Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa, la estabilidad era grande y los
sueldos buenos, por encima del nivel de mercado, se valoraba econmicamente la
antigedad en la empresa (lo que incida en los sueldos) y se utilizaba preferentemente el
reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la organizacin. Los
trabajadores estaban muy bien cualificados, conocan perfectamente su oficio, y tenan
potencial para aportar mucho ms de lo que la organizacin de entonces les exiga, pero
exista una gran falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. Estaban
desaprovechados. Las tareas estaban muy estandarizadas y los puestos de trabajo tenan muy
poco contenido. No se medan los aspectos sociales ni haba conciencia de su importancia.
Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a travs de sistemas de primas. Las
opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en cuenta. La participacin era mnima y
130
exclusivamente operativa. Esta falta de comunicacin entre los mandos y los trabajadores,
as como por cierta dejadez de la Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por
esta falta de motivacin del personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa,
la implicacin efectiva con la Empresa prcticamente era inexistente, aunque el hecho de
haberse hecho como trabajadores en la empresa, y de estar unida a su vida y a la de sus
familias, haca que en el fondo Vicrila fuera parte de ellos, existiendo un fuerte vnculo
emocional latente. La falta de una cultura de control de los costos, haca que prcticamente
no se analizaran las desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de despilfarro en
las diferentes reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la plantilla muy
elevada (ms de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada Departamento
buscaba su propio inters, y la cultura cliente interno/externo no exista. Los Convenios
Colectivos de aquellos aos afectaron de forma muy grave a la cuenta de explotacin de la
Sociedad. En ningn momento se vincularon las negociaciones econmicas y de gestin de
recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad. En esta poca se inicia en la
empresa un nuevo equipo directivo, ms joven y profesional, que detectan estos problemas y
quieren corregir la situacin.
De hecho, a mediados de los 90, se comienza a producir en la compaa (en Vicrila) una
cierta inquietud y surgen diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de reflexin
que permita cambiar la Empresa. El proceso de cambio se lidera por el equipo directivo
(consejo de direccin) de la empresa, pero se extiende posteriormente hacia toda la
organizacin. Este proceso coincidi el conocimiento de algunas experiencias exitosas de
cambio organizativo y estratgico en empresas vascas prximas y con el desarrollo efectivo
de nuevas tcnicas de gestin, as como con la aparicin de consultores cualificados en estas
nuevas tendencias en el entorno empresarial vasco que podan ayudar al cambio. Tambin
ayudaba el hecho de que despus de la crisis de principios de los 90 los sindicatos mostraran
una actitud ms abierta hacia los cambios que aseguraran la competitividad y la salvaguarda
de los empleos, as como la existencia de polticas y ayudas institucionales de las
administraciones vascas. Adems, en el entorno prximo, era fcil reclutar nuevos
trabajadores, jvenes y cualificados, para las necesidades que se detectaran. Se inici, por
tanto, un proceso de preparacin para el cambio y de reflexin estratgica, que se plasma ya
en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final pretendido a
partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad y reduccin
de costos en las diferentes unidades de produccin del Grupo y crecer fundamentalmente en
facturacin y beneficios, quedando el crecimiento externo restringido por la poltica de la
matriz (no queda en el mbito decisional de Vicrila). Este cambio lo quieren conseguir a
travs de un nuevo sistema de organizacin de la produccin, basado en la descentralizacin,
en la descomposicin de la fbrica en minicompaas (unidades relativamente autnomas
dentro de la fbrica, orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes externo e internos,
identificadas por productos o departamentos minicompaa de platos, minicompaa de
copas, minicompaa de vasos, minicompaas de servicios generales auxiliares ...- se
autogestiona basndose en los datos que dispone, busca su propia mejora continua y tiene
autonoma para fijar sus objetivos de produccin y de RRHH, para gestionar sus
trabajadores en trminos de formacin, promocin y comunicacin, planificar la actividad de
cada uno de sus equipos la actividad dentro de la minicompaa se organiza en equipos o
clulas de trabajo relativamente autnomas, dotadas de un grupo de trabajadores y
equipamientos,...- para organizar, en suma, su actividad, constituyndose en centros
autnomos de gestin y beneficio). Este nuevo sistema necesita de personal cooperativo,
131
132
e) Seala para cada uno de los niveles identificados al menos dos responsabilidades
propias.
5.
133
que les permiten coordinar eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y
exteriores.
Su misin actual es la siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Esta misin se intenta alcanzar, por lo que las estrategias generales y de recursos humanos
que se definen buscan concretar vas para hacerla realidad en cada momento, definiendo
objetivos y planes coherentes y alineados con las mismas.
1. En la fase descrita de Danobat correspondiente a finales de los aos 80, durante la
creacin e inicio de la consolidacin del Grupo Danobat,
a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era
estratgica?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen para
argumentar tu afirmacin. (2.3)
b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Danobat, indica qu tipo de
relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa.
Si no la has considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)
2. De la informacin que se facilita indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue Danobat, segn la tipologa de Miler y que
caractersticas deberan tener las personas que trabajaran en Danobat para adaptarse
idneamente a esa estrategia? (5.5.2)
b) Seala cuatro prcticas de recursos humanos que se adecuen a esta estrategia
134
135
136
facilidad para aceptar cambio y sacrificios si la cooperativa lo requiere y el valor que dan a la
igualdad, equidad y dignidad social y laboral.
1. De la informacin que se facilita indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue principalmente Danobat, segn la tipologa de
Schuler y Jackson y que comportamientos bsicos deberan tener las personas que
trabajaran en Danobat para adaptarse idneamente a esa estrategia (enumera al
menos 4)? (5.5.1)
b) Seala cuatro prcticas de recursos humanos relativas a Flujos de RRHH (Dotacin
y Formacin) que se adecuen a esta estrategia (5.4)
2. El sector est creciendo, aunque bastante lentamente. En el mundo estn irrumpiendo
buenos fabricantes de mquina-herramienta, que compiten favorablemente en precio con
Danobat, fundamentalmente de Asia (China, Taiwn y Corea, aparte de Japn, que es el lder
mundial). Concretamente China es ya el cuarto productor mundial (2910 millones de $),
despus de Japn, Alemania e Italia, pero tambin es el primer consumidor mundial (6580
millones) y el primer importador mundial (4040 millones). Danobat presta desde hace aos
mucha atencin al fenmeno chino, y actualmente est dudando si instalarse en China y/o
diferenciarse de la actividad que China es capaz de realizar.
a) Enumera las fases y subfases del proceso de obtencin de informacin sobre el
entorno (3.3)
b) Adapta estas fases y subfases enunciadas a las realidad concreta posible de la
obtencin de informacin por parte de Danobat sobre China, en relacin a su
direccin estratgica de Recursos Humanos (indica slo informacin relevante para
la DERH) (3.3)
3. Despus del correspondiente proceso de anlisis interno y externo, el Plan Estratgico de
Danobat para los prximos aos apuesta, adems de por una mayor proximidad al cliente,
por una mayor internacionalizacin de los procesos productivos (es decir, fabricar cada vez
ms fuera del Pas Vasco). Dentro del proceso de reflexin que ha conducido a este cambio
estratgico, la cultura empresarial de Danobat es un elemento que puede haber sido
considerado y valorado, positiva o negativamente. En relacin a la cultura, indica:
a) Principales aspectos de la cultura empresarial de Danobat (extrae del texto toda la
informacin que te sirva para perfilar sus caractersticas ms relevantes) (4.2.4)
b) Indica si la consideras o no una fuente de ventaja competitiva para Danobat y por
qu (valora si cumple las caractersticas necesarias para ello).
4. Matriz de Legnick-Hall.
a) Representa la matriz, indicando que miden sus ejes y cuales son las posibles
estrategias resultantes (4.3.1)
b) Sita a Danobat dentro de la Matriz de Legnick-Hall, razonando tu decisin.
5. Danobat ha acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de
objetivos y un plan de gestin que tienen como referencia el modelo de gestin EFQM.
Dentro del despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseado un cuadro de
137
mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de accin. Este cuadro de
mando tambin tiene su extensin para el servicio de DRH. Hay cuatro aspectos que por su
importancia quieren tener especialmente controlados. Estos aspectos son: la satisfaccin de
las personas, la generacin de empleo nuevo, la formacin de los trabajadores y
internacionalizacin de sus recursos humanos.
a) Define cuatro indicadores del rea de RRHH para Danobat (uno para cada uno de
los cuatro aspectos) (7.5)
b) Enuncia cuatro objetivos de RRHH, de forma completa, empleando los indicadores
que has definido en el apartado anterior (5.1)
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
4 LADE. FEBRERO 2006
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organizacin del Pas Vasco, donde trabajan ms de 22.000
profesionales. Su estructura consta de una Organizacin Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete
redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misin es la de
proveer servicios sanitarios pblicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud
bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promocin,
prevencin, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria excelente orientada al
paciente. Derivado de su plan estratgico general y de su Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 han
establecido la siguiente relacin entre los valores que deben guiar su actuacin, sus lneas estratgicas claves,
las reas clave de actuacin, las responsabilidades bsicas de los puestos en las reas clave de actuacin y las
competencias generales que deben tener las personas que estn en esos puestos.
Valores
Orientacin
cliente
Profesionalidad
Lneas estratgicas
al Servicio al
cliente/paciente
Implicacin de las
personas
reas clave de
actuacin
Calidad tcnica
Calidad de Atencin
Gestin de personas
Desarrollo de
personas
Trabajo en equipo
Organizacin y
mejora de procesos
Planificacin
Gestin de objetivos
Gestin de recursos
Gestin de
relaciones
Orientacin a los
I+D+innovacin
Innovacin rdos y eficiencia
difusin del
conocimiento
La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso anlisis de la situacin, en el que
se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratgico general, indicadores
de rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de
servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal, sistema
de informacin de quejas y reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones
sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones no sanitarias.
El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de
actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia,
Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes
actuaciones:
138
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
139
Lneas estratgicas
reas clave de
Actuaciones de GRH orientadas a
actuacin
consolidar los valores clave
Orientacin
al Servicio al
Calidad tcnica
cliente
cliente/paciente
Calidad de Atencin
Profesionalidad
Implicacin de las
Personas
personas
Equipos
Orientacin a los Calidad total
Organizacin y
rdos y eficiencia
mejora de procesos
Compromiso con los Desarrollo
Planificacin
objetivos
empresarial y de
Gestin de objetivos
gestin
Gestin de recursos
Gestin de
relaciones
Innovacin y mejora I+D+innovacin
Innovacin continua
difusin del
conocimiento
La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso anlisis de la situacin, en el que
se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratgico general, indicadores
de rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de
servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal, sistema
de informacin de quejas y reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones
sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones no sanitarias.
El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de
actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia,
Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes
actuaciones:
a. Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la consolidacin de la
encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el
rendimiento y satisfaccin de las personas
b. Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal
c. Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas
d. Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por equipos, en relacin al
despliegue de objetivos
e. Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento de objetivos y la
consecucin de logros
f. Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin de las experiencias
obtenidas y las necesidades actuales de la organizacin
g. Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su
implantacin
h. Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones
de servicios
1. En el anlisis previo a la elaboracin del plan estratgico general y del de calidad de Osakidetza, es
muy probable que hayan realizado un anlisis del contexto interno. Desde la perspectiva de los
RRHH, y refirindonos a Osakidetza, indica:
a) Qu es el anlisis del contexto interno y enumera los factores se analizan en este apartado
(4.1).
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b) Sita esos factores en el contexto propio de Osakidetza. Pon ejemplos que concreten qu de
forma especfica que habrn tenido que analizar en Osakidetza en este apartado.
2. En relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas:
a) Enumera todas las reas que se analizan en el anlisis interno de los RRHH. reas de
anlisis y subclasificaciones dentro de cada rea (4.2).
b) Para al menos cuatro de las actuaciones propuestas, indica los anlisis de qu reas y
subreas han podido aportar informacin valiosa para, sobre la base de esa informacin,
proponer dichas medidas. Si es posible, propn dos reas/subreas de anlisis por actuacin.
3. Con antelacin a la elaboracin del Plan Estratgico, en Osakidetza habrn realizado un anlisis y
diagnstico cultural, y fruto del mismo, as como de los objetivos y estrategias seleccionadas en el
anlisis estratgico, han seleccionado una serie de valores, recogidos en la tabla del enunciado, como
base de su cultura deseable futura (4.2.4):
a) Define el concepto de cultura segn Schein y relacinalo con los valores que se quieren
alcanzar en Osakidetza.
b) Seala las razones por las que el estudio de la cultura es importante, explicndolas y/o
relacionndolas con el caso de Osakidetza
c) Sita las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la tabla de los valores del
enunciado, relacionando cada actuacin con el valor o valores que puede ayudar a fortalecer.
4. Con la informacin de que dispones en el enunciado, ms la que puedas conocer t mismo, indica:
a) Segn el modelo de Miler (estrategia) y Besseyre des Horts (GRH), qu tipo de estrategia
general crees que se aproxima ms a la de Osakidetza, y que caractersticas deben poseer los
RRHH que sostienen mejor esa estrategia (5.5.2).
b) Qu polticas de RRHH son ms convenientes para alcanzar esos perfiles humanos (segn la
teora), sealando si en Osakidetza se trabaja en esa direccin.
5. Si Osakidetza quisiera realizar una auditora de la actividad de la DRH, bajo el planteamiento de
la medicin de la reputacin de la direccin de los recursos humanos, qu debera medir y cmo lo
debera hacer? (7.5)
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
4 LADE. 2007
Barcel es un grupo empresarial espaol que inici su actividad transportando viajeros en Mallorca en 1931.
Desde entonces su actividad ha ido creciendo centrndose en agencias de viajes, gestin hotelera, servicios
directos de transportes y construccin hotelera, con 18.000 personas en plantilla y 1350 millones de de
cifra de negocios.
Los valores del grupo se basan en: una fuerte vocacin gestora hotelera, una clara intencin de establecer
negocios duraderos, una apuesta por el crecimiento y el desarrollo, una poltica inversora que combina
recursos propios y ajenos, una imagen de seriedad, austeridad y vocacin de servicio al cliente, tanto en las
relaciones externas como internas y una clara poltica de responsabilidad social corporativa. El grupo
considera fundamental ofrecer a todo su personal un entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador,
que propicia la implicacin en los objetivos de la organizacin y permite proporcionar un servicio orientado
al cliente en una organizacin donde la mayora de los empleados estn en contacto directo con el cliente
final.
Dentro de la gestin hotelera, una opcin que el grupo ofrece a otros hoteleros es el denominado
Management integral, que consiste en que un gestor experimentado de Barcel asume la direccin
del hotel, en nombre del propietario, el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los
efectos, incluso los econmicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el contrato,
vinculada a los ingresos y a los resultados.
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El hecho de contar con un nmero directivos con experiencia y altamente capacitados, formados
en el elevado de hoteles propios que tenan, el conocimiento desarrollado de prcticas comerciales
y de DRH adaptadas a las necesidades de este negocio, as como las fuertes sinergias que podan
ofrecer a los clientes de este servicio fueron las principales razones que llevaron al Grupo a abrir
esta lnea de negocio y de expasin.
El grupo Barcel gestiona actualmente ms de 100 hoteles con esta frmula en el mundo, tanto en
el segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles de negocios, por lo que el propietario se
vale de esta experiencia. Adems, el Grupo le aporta su garanta de estabilidad y solvencia, un
excelente mantenimiento de las instalaciones, que garantiza que en el momento de finalizacin del
contrato el hotel estar en perfectas condiciones operativas, un excelente posicionamiento en el
mercado, a travs del uso de la marca Barcel, que asegura que el hotel mejorar su prestigio y
valor, un equipo comercial y de marketing volcado en la mejora de la ocupacin y rentabilidad del
hotel a travs de las sinergias obtenidas por una cadena de hotelera de probado xito comercial,
con oficinas por todo el mundo y acuerdos con los principales touroperadores, agencias de viajes y
consortias a nivel internacional. Tambin le permite el acceso al sistema internacional de Central de
Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, call center, GDS y e-distribucin), la gestin de compras a
travs de los estndares de Barcel y el acceso a sistemas y medios tecnolgicos a precios por
debajo de los de mercado y le facilita la notoriedad del hotel y retencin de clientes a travs de la
integracin en Planes de Fidelizacin
Junto con todo ello le garantiza un entrenamiento y formacin constante de la plantilla del hotel,
de forma que en el momento de finalizacin del contrato se habr preservado o mejorado la
productividad del establecimiento, as como la cualificacin de los trabajadores.
Dentro de esta modalidad de gestin, el grupo Barcel asumi la gestin del Hotel Nervin hace
aproximadamente diez aos, y Jos Antonio Rodrguez acudi a este hotel como hombre de
Barcel con el objetivo de hacer de este antiguo hotel bilbano (el mayor del Pas Vasco, con 348
habitaciones) un hotel moderno y rentable, reto que ha conseguido.
Cuando lleg a este hotel, que se encontraba con prdidas y dbil imagen exterior, se encontr con
una plantilla sobredimensionada, antigua y cara, que no tena en absoluto vocacin de servicio ni
orientacin al cliente, que actuaba de manera repetitiva, sin ideas ni iniciativas de mejora propias,
con experiencia y conocimiento hotelero y con mucho potencial de mejora, pero sin motivacin
adicional, sin espritu ni identificacin con la empresa, con jerarquas muy marcadas y muy
alejadas del cliente. Se comportaban como si fueran funcionarios de un ministerio (en su acepcin
peyorativa popular). Casi todos los trabajadores haban entrado por conocidos o familiares, sin
procesos de seleccin serios, y no haba poltica de formacin alguna. No haba comunicacin entre
los trabajadores, ni colateral, ni ascendente ni descendente, aparte de las rdenes de arriba abajo.
Era un hotel triste. Los ratios de ocupacin media eran inferiores al 40%.
Con su llegada se realiz un profundo cambio de imagen, nuevos servicios, apoyo de la cadena
Barcel y, por supuesto, una profunda revisin de la DRH. Se rejuveneci de manera no traumtica
la plantilla, se apost fuerte por la formacin continua para profesionalizar al personal y mejorar la
orientacin al cliente, se inici un gran esfuerzo en comunicacin, con reuniones diarias, semanales
y mensuales que afectaban a toda la plantilla. Se minoraron las jerarquas, con actividades
comunes interjerrquicas en las que participa el propio director: gimnasia en grupo,
concentraciones en otros hoteles Barcel..., la retribucin hace hincapi en los resultados
alcanzados y en la eficiencia demostrada por los empleados, se incentivan la participacin,
aportacin de ideas, la asuncin de responsabilidades y tareas y la proactividad. Se sigue
apostando por la promocin interna, pero la seleccin y la propia promocin son realizadas
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1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos del Grupo Barcel, y sobre la base de la
informacin que se te facilita en la introduccin,
c) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa es estratgica?. Por
qu?. Define qu es la Direccin Estratgica de Recursos Humanos (segn Millar). (2.1)
d) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Osakidetza, indica qu tipo de
relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa y por
qu (extrae del texto argumentos concretos para sostener tu opinin). Si no la has
considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)
2. Es seguro que Barcel (o Jos Antonio Rodrguez) realiz un anlisis interno de los recursos
humanos antes de aceptar asumir la gestin de este hotel, y lo complet una vez incorporado al hotel:
c) Enumera cinco debilidades del sistema de recursos humanos que haba en este hotel, antes de
ser asumido por el Grupo Barcel, indicando de qu anlisis obtuvo la informacin de la
clasificacin (y subclasificaciones) de mbitos de anlisis interno de RRHH- (4.2).
d) Enumera tres fortalezas, clasificndolas tambin (4.2).
3. Ponindote en el lugar del nuevo director, y viendo los resultados que ha obtenido, enuncia de
manera completa cuatro objetivos de RRHH que podra haberse marcado en el momento de su
entrada (5.1).
4. Evaluacin de la Estrategia, Auditora Social Estratgica (ficiticio).
c) Para la evaluacin de la actividad de RRHH, el director de RRHH del Hotel, que proceda de
la plantilla y cultura anterior, se preocup nicamente de que todos los contratos de los
trabajadores estuvieran correctamente registrados, los trabajadores dados correctamente de
alta en la SS y de que los protocolos de direccin de RH implantados por Jos Antonio
Rodrguez se siguieran exactamente de la forma previamente definida. Crees que esta
actividad se puede catalogar como Auditoria Social Estratgica? Si as lo piensas, bajo que
enfoque? Si piensas que no por qu?
d) Dado que la actuacin que realiz este director de RRHH no fue del agrado de Jos Antonio
Rodrguez, ste decidi sustituirlo por un director de RRHH externo, que ha seguido un
enfoque orientado hacia la medicin de la reputacin de la DRH. Cmo crees que lo puede
haber puesto en prctica? Pon ejemplos Qu inconvenientes le ves? (7.5)
4. En el mbito de la hostelera, en el Pas Vasco en situacin prxima al pleno empleo, cada vez es
ms difcil encontrar profesionales para trabajar en tareas de limpieza y de hostelera en restaurantes
y bares.
a) Cmo clasificaras este fenmeno dentro del anlisis estratgico desde la perspectiva de los
RRHH y a qu aspectos de la DRH del Hotel Barcel puede afectar ms directamente
b) Propn tres actuaciones que podra tomar el Hotel Nervin tendentes a eliminar o minorar las
influencias negativas que este fenmeno podra tener en su DRH.
5. E-learning Crees que sera valido para el Grupo Barcel un programa de formacin a travs de
e-learning? Si crees que no, justifica tu respuesta y si crees que s, justifica tambin tu respuesta y
pon un ejemplo de un contenido formativo que podra ser impartido en el Grupo Barcel mediante
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una tecnologa e-learning sincrnica, otro ejemplo mediante una tecnologa e-learning asincrnica y
pon un ltimo ejemplo de un contenido formativo que sera difcil de ser trabajado mediante elearning
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derivado de las mismas, medidos tambin segn los criterios de referencia del
modelo citado.
2- Una empresa constructora que opera a nivel nacional est especializada en obra
civil y consigue la mayor parte de su trabajo a travs de adjudicaciones pblicas.
Ello hace que su volumen de trabajo presente fuertes oscilaciones en el tiempo.
Qu tipo de modelo general de aplicacin de la direccin de recursos humanos en
el marco empresarial crees que es el ms apropiado para este tipo de situacin y
por qu?
Formacin-promocion
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Retribuciones
Sistemas de trabajo
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DRH e internet
DRH en cooperativas
DRH en empresas pblicas
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Objetivos:
Acercar la prctica a la teora y viceversa, a partir de la bsqueda y seleccin de revistas
especializadas. Conocer a travs de experiencias publicadas la forma en que gestionan sus RRHH las
empresas del entorno, la relacin existente entre la direccin de la empresa y la GRH, comparar esa
realidad con el planteamiento terico formulado en el aula y transmitir al resto de compaeros esa
experiencia.
Desarrollar la capacidad de exponer en pblico los resultados resumidos del anlisis individual,
mediante la exposicin obligatoria de la experiencia analizada.
Planteamiento tipo:
Resumen del artculo
Valoracin personal/anlisis crtico: concordancia con lo expuesto en los apuntes, seriedad en la
DRH, opinin personal, etc.
Exposicin en pblico
Extensin y plazo de entrega
La extensin es variable (orientativamente 2-3 folios). Se deber exponer en horas de clase.
Evaluacin
La puntuacin mxima alcanzable con cada uno de estos trabajo es de 0.75 puntos (los mejores
trabajos entregados y expuestos), que compensar puntos del examen final
Excepcionalmente, si el trabajo es completado y enriquecido con informacin adicional, relativa
sobre todo a la GRH de las empresas analizadas, y es presentado adecuadamente por escrito, la
calificacin mxima podra ascender a 2 (tipo A de trabajos)
Los puntos obtenidos mediante la realizacin de cualquiera de los tres tipos de trabajos propuestos se
considerarn como obtenidos definitivamente y la diferencia restante hasta la nota mxima de 10 ser
la que se evaluar en el examen final. Por ejemplo, si un alumno ha acumulado 4 puntos en trabajos
antes del examen final, esos cuatro puntos irn a su nota final, y a travs del examen final podr
obtener un mximo de 6 puntos (si el examen fuera perfecto). Si un alumno no hubiera obtenido
ningn punto en trabajos su examen se valorara sobre 10 puntos.
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