LA GESTIN POR

COMPETENCIAS

La gestin por competencias

1. Introduccin
Vivimos tiempos caracterizados por cambios constantes. El cambio en si no es un factor nuevo,
pero si lo es la rapidez, frecuencia, naturaleza e impacto de los cambios. En este entorno, los
factores tangibles de la gestin pierden importancia frente a aquellos intangibles que se derivan de
la propia intervencin humana. Es aqu donde adquiere importancia una gestin de Recursos
Humanos que permita estimular y optimizar esa intervencin humana.
En paralelo, los procesos de globalizacin e internacionalizacin de las empresas y de la sociedad
en general han generado organizaciones extensas y complejas cada vez ms difciles de gestionar.
Se hace necesaria la aplicacin de criterios que permitan objetivizar y manejar esa gestin de
Recursos Humanos.
Es aqu donde la Gestin por Competencias aporta valor, al dotarnos de un mtodo integral que de
manera pseudocientfica, permite objetivizar para grandes colectivos los procesos fundamentales
de esa gestin.

Planes de
carrera

Compensacin

Reclutamiento

Evaluacin del
desempeo

-Requerimientos
del puesto
-Competencias
personales

Planificacin
de la sucesin

Seleccin

Formacin y
desarrollo
Valoracin
del potencial
Sistema integral de planificacin de recursos humanos
(Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer, 1993)

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2. Definicin de competencia
Se ha comprobado que la pura inteligencia no es un factor que se correlacione con el buen
rendimiento en el trabajo y el xito en la vida. McClelland en 19731 habl de medir el rendimiento
en el trabajo a travs de competencias, definiendo competencia como: una caracterstica
subyacente en un individuo que est causalmente relacionada con criterios referenciados con el
desarrollo efectivo o superior en un trabajo o situacin.
Caracterstica subyacente significa que la competencia est profunda y permanentemente
asociada a la personalidad y permite predecir comportamientos en una amplia variedad de
situaciones y tareas profesionales.
Causalmente relacionada significa que una competencia causa o predice un comportamiento o una
actuacin.
Criterios referenciados significa que la competencia realmente predice quien hace algo mejor o
peor, medido estadsticamente con referencia a estndares o criterios especficos.

3. Caractersticas de las competencias

Existen cinco tipos de caractersticas de las competencias:
1. Motivos. Las cosas que alguien piensa de manera consistente acerca de algo y que le
inducen a tomar ciertas acciones. Los motivos impulsan, orientan y seleccionan el
comportamiento hacia determinadas acciones y objetivos.
2. Rasgos. Caractersticas fsicas y respuestas identificables a determinadas situaciones o
informacin.
Un ejemplo para diferenciar motivos y rasgos sera la orientacin al logro o al poder de una
persona (motivos) que podra externalizarse con rasgos de la personalidad como tener
iniciativas o caminar deprisa.
3. Auto-concepto. Actitudes, valores o auto-imagen de una persona. Se refiere a la
autopercepcin que una persona puede tener de si misma, de su imagen, de sus
capacidades. La persona con una determinada auto-imagen tomar roles sociales que
reafirmen dicha percepcin. Por ejemplo, alguien que se considera eficiente tender a ser
innovador. Alguien persuasivo se considerar un lder.
4. Conocimientos. Originalmente se consideraba el conocimiento como la informacin que
una persona posee respecto a determinadas reas y contenidos. Si afinamos una
definicin ms actual, incluiramos su puesta en accin, su utilizacin con un fin concreto.
Para Davenport y Prusak2 el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,
informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas
experiencias e informacin, y es til para la accin.
5. Skills. Es la habilidad de demostrar un modo de hacer, una secuencia de comportamientos
que estn funcionalmente relacionadas con la consecucin de un determinado objetivo. Un
ejemplo lo tendramos en la habilidad de planificar, de identificar una secuencia de
acciones a emprender para la consecucin de un objetivo.

McCelland, D.C. (1973), Testing for Competence Rather than Intelligence, American Psychologist.
Davenport, Thomas H., and Lawrence Prusak. (1998), Working Knowledge: How Organizations Manage
What They Know. Cambridge, MA: Harvard Business School Press
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Skills
Visible

Conocimientos
Actitudes

Rol social
Invisible

Auto-concepto
Rasgos de carcter
Motivos
Modelo del Iceberg

4. Diseo de un estudio de competencias

Un estudio clsico de competencias incluye seis pasos tpicos:
1. Definicin por parte de un panel de expertos del criterio de eficiencia superior en el
desempeo profesional de la tarea en estudio. Lo ideal en esta caso es la seleccin de
criterios hard pertenecientes a medidas claramente identificables (ventas, beneficios,
patentes, publicaciones)
2. Identificacin de los grupos que servirn de ejemplo para establecer los diferentes niveles
de cada competencia. Normalmente se identifican aqu tres grupos, uno de superestrellas,
otro en la media y un tercero de pobres resultados.
3. Aplicacin de un mtodo de recoleccin de datos. En este caso existen diferentes
mtodos, en funcin del tipo de modelo de competencias a usar:
a. Behavioral Event Interviews (BEI)
b. 360
c.

Sistemas expertos computerizados

d. Anlisis de tareas
e. Observacin directa
4. Anlisis de los datos recolectados para identificar la personalidad y habilidades
competenciales que definen una actuacin superior a la media. Este proceso se define
como generacin de hiptesis, anlisis temtico o formacin conceptual. Incluye la
descripcin de situaciones y conductas reales hechas por las personas entrevistadas.
5. Validacin del modelo de competencias. Esto puede realizarse de diferentes maneras,
siendo la ms habitual la realizacin de una segunda serie de BEI con un nuevo grupo de
personas para comprobar si las competencias detectadas efectivamente se relacionan con
una actuacin superior en la tarea.

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6. Aplicacin en los procesos de seleccin y contratacin, planificacin de carreras,
valoracin del desempeo, planificacin de la sucesin, formacin y desarrollo,
remuneracin.

DEFINIR
Criterio de eficiencia
IDENTIFICAR
Colectivos de referencia

Hard data: ventas, beneficio, productividad

Ratings de subordinados (estilos, moral)
Ratings de clientes (satisfaccin, servicio)
Colectivos de eficiencia superior
Colectivos de eficiencia media

Recoleccin de datos

BEI

Sistema experto

360

Anlisis de tareas

Observacin

IDENTIFICAR
Tareas del puesto
Competencias requeridas
del puesto

Elementos de la tarea
Caractersticas de la persona

Validacin del modelo de

competencias

BEI
Comparacin con un segundo colectivo

Aplicaciones

Seleccin
Formacin
Desarrollo profesional
Evaluacin del desempeo
Planificacin de la sucesin
Formacin y desarrollo
Job Competency Assestment Process
(Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer, 1993)

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5. El panel de expertos
Las competencias, como se infiere de su definicin, no tienen una aplicacin universal. Es decir, la
gestin de una competencia slo tiene sentido en funcin de un puesto de trabajo concreto en una
empresa y entorno determinados.
As, por ejemplo, aunque se puedan identificar una serie de competencias generales de un
camarero, stas se modificaran o se matizaran en funcin del entorno o la empresa en la que
trabaje un camarero: no son idnticas competencias las que necesita un camarero de xito en un
hotel de cinco estrellas que las que requiere un camarero modelo en una terraza de verano en un
local de costa.
Identificar una competencia consiste en poder referir y sealar en la realidad conductas concretas
referentes a esa competencia, que den fe de ella. Sin embargo, esa identificacin la hacen
personas, por lo que siempre hay que tener en cuenta el papel de la subjetividad en ese anlisis.
Uno de los mtodos ideados para identificar competencias es el panel de expertos, cuyo objetivo
es identificar las competencias requeridas para un puesto de trabajo concreto, y no las de una
persona concreta.
Este mtodo consiste en la reunin de una serie de profesionales competentes y conocedores de
un puesto de trabajo concreto y de los requisitos para desempearlo de forma ptima. Mediante
esta reunin, los participantes elaboran una lista consensuada de competencias en la que priorizan
aquellas competencias que conducen a un desempeo superior en ese puesto de trabajo concreto,
apoyndose en la experiencia, el conocimiento del puesto y de la empresa en cuestin.

6. El BEI
El BEI (Behavioral Event Interview) son una serie de entrevistas realizadas con un grupo de
personas que forman la muestra representativa de superestrellas. Estos colectivos han
demostrado sistemticamente unos resultados superiores en el criterio de eficiencia definido por el
panel de expertos. El objetivo es llegar a definir una lista de incidentes crticos objetivamente
observables que permitan identificar cada competencia. Originariamente el BEI desarrollado por
McClelland3 est basado en el mtodo de Flanagan del incidente crtico4 y el TAT (Thematic
Apperception Test) de motivacin. El BEI consiste en pedir a cada sujeto que relate brevemente
tres episodios exitosos y tres fallidos. El entrevistador realiza las siguientes preguntas:
1. Qu produjo la situacin?
2. Quin estaba implicado?
3. Qu pens, sinti y quiso hacer para hacer frente a la situacin?
4. Qu es lo que realmente hizo?
5. Qu sucedi?
6. Cul fue el resultado final del incidente, sus consecuencias?
De esta manera se consiguen datos de personas muy efectivas y se comparan con las
transcripciones de personas poco efectivas, separando aquellas conductas que se daban en la
muestra de rendimiento superior y no aparecen en la muestra de rendimiento medio.

3
4

McClelland, D.C. (1976), A guide to job competence assestment, Boston: McBer

Flanagan, J.C. (1954), The critical incident technique, Psychological Bulletin

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7. MODELO GENRICO DE COMPETENCIAS

Boyatzis5, basado en los resultados obtenidos en distintas investigaciones realizadas con el
mtodo BEI encontr que existan una serie de competencias definitorias del xito profesional,
independientemente de la estructura organizacional, y las denomin competencias genricas. A
raz del xito obtenido por Boyatzis, McClelland, llev a cabo siete aos despus toda una
investigacin dirigida a analizar y determinar las competencias claves en el xito laboral.
Las conductas competentes son, segn McClelland, el resultado de la combinacin de uno o ms
motivos, por esta razn, l agrupa las competencias segn las motivaciones subyacentes.
a) Competencias de logro y accin
1.- ORIENTACIN AL LOGRO: preocupacin e inters por trabajar eficazmente, o por
competir para superar un estndar de excelencia.
2.- INICIATIVA: predisposicin a emprender acciones, mejorar resultados o buscar
oportunidades antes de que se lo indiquen, o de ser forzado por los acontecimientos.
3.- ORIENTACIN AL ORDEN Y LA CALIDAD: preocupacin por disminuir la
incertidumbre y asegurar la calidad mediante comprobaciones y sistemas de control claros
y ordenados.
4.- BUSQUEDA DE INFORMACIN: curiosidad y deseo de obtener informacin amplia y
precisa para llegar al fondo de los asuntos.
b) Competencias de servicio
5.- SENSIBILIDAD INTERPERSONAL: capacidad para escuchar, comprender y responder
a las preocupaciones, intereses y sentimientos de los dems.
6.- ORIENTACIN AL CLIENTE: deseo de ayudar o servir a los dems a base de
averiguar sus necesidades y despus satisfacerlas. (Los clientes pueden encontrarse
dentro de la propia organizacin).
c) Competencias de influencia
7.- PERSUASIN E IMPACTO PERSONAL: capacidad para convencer o influir sobre los
dems, con el fin de lograr que sigan un plan o una lnea de accin.
8.- CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: capacidad de comprender y utilizar la dinmica
(de poder, relaciones e influencias) existente dentro de las organizaciones.
9.- CONSTRUCCIN DE RELACIONES: capacidad para crear y mantener contactos y
relaciones tiles para el mejor cumplimiento de su trabajo.

Boyatzis, R.E. (1982), The Competence Manager, John Wiley & Sons, Inc.

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d) Competencias directivas
10.- DESARROLLO DE PERSONAS: capacidad para identificar los puntos fuertes y
dbiles de las personas y facilitarles los medios adecuados (formacin, apoyo,
oportunidades) para que puedan mejorar y desarrollarse profesionalmente.
11.- DIRECCIN DE PERSONAS: capacidad de definir y comunicar a los dems lo que es
necesario hacer, lograr que lo cumplan (asumiendo sus propias responsabilidades), y
evaluar y reconocer los logros.
12.- TRABAJO EN EQUIPO: disposicin para participar como miembro totalmente
integrado en un equipo del cual no se tiene por qu ser necesariamente el jefe; colaborador
eficaz incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no est directamente
relacionado con intereses personales.
13.- LIDERAZGO: utilizacin de los rasgos y mtodos interpersonales ms apropiados para
guiar a individuos o grupos hacia la consecucin de un objetivo.
e) Competencias de dominio personal
14.- CONFIANZA EN SI MISMO: convencimiento de su propia capacidad y posibilidades,
especialmente en situaciones difciles que supones un reto.
15.- AUTOCONTROL: capacidad de mantener el control y la calma en situaciones donde
existe oposicin y hostilidad o en condiciones de trabajo estresantes.
16.- FLEXIBILIDAD: capacidad para adaptarse con facilidad a los cambios, entender las
posiciones de los dems, y modificar la suya propia cuando aparecen nuevas evidencias o
datos.
17.- TENACIDAD: capacidad de persistir en una tarea durante un perodo largo de tiempo
a pesar de los obstculos y dificultades.
18.- COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN: voluntad de orientar su actuacin de
acuerdo con los principios, prioridades y objetivos de la organizacin.
f)

Competencias cognitivas
19.- APRENDIZAJE: capacidad e inters de utilizar, mejorar y ampliar los conocimientos y
habilidades necesarios en relacin con su trabajo.
20.- PENSAMIENTO ANALTICO: Capacidad de comprender las situaciones y resolver los
problemas a base de separar sus partes constituyentes y reflexionar sobre ellas de una
forma lgica y sistemtica.
21.- RECONOCIMIENTO DE MODELOS: capacidad de identificar modelos o conexiones
entre situaciones que no estn relacionadas de manera obvia, y de identificar aspectos
clave o subyacentes en asuntos complejos.

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8. Assessment Center
Obtenido el diccionario de competencias, (que incluye la definicin de cada competencia, los
incidentes crticos y los diferentes niveles de performance a observar), su aplicacin a la
organizacin y su conversin en un modelo de gestin por competencias completo, pasa
forzosamente por evaluar a cada persona respecto de ese diccionario. El Assessment Center es
una tcnica que se utiliza para evaluar dichos recursos y potenciales.
Durante el assestment se utilizan varias tcnicas de evaluacin. La aplicacin de este mtodo se
basa en la bsqueda del potencial de las personas y se utiliza principalmente en procesos de
seleccin, promocin interna, evaluacin, identificacin de necesidades de formacin, planes de
carrera y desarrollo.
En grupos de entre 8 a 12 personas (lo ms homogneas posibles), psiclogos, consultores y
tcnicos especializados observan mediante diferentes tcnicas de evaluacin las competencias,
conductas y aptitudes definidas en el diccionario.
Las pruebas pueden ser cuestionarios de personalidad, ejercicios de gestin, role-plays, dinmicas
de grupo, business game, entrevistas personales, etc. y en ellas se evalan habilidades como la
planificacin, habilidades directivas, gestin, negociacin, etc..., de los candidatos.
En los assestments se utilizan diferentes tipos de actividades:
1. Actividades de contacto inicial: Estn orientadas a "romper el hielo" entre los
participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos.
2. Ejercicios de anlisis: Este ejercicio de desarrollo individual introduce al sujeto en una
situacin ficticia relacionada con el mundo real. Su tarea consiste en analizar la
informacin presentada y desarrollar una serie de decisiones que permiten valorar
competencias como:
Planificacin y organizacin
Anlisis de problemas
Atencin al cliente
Iniciativa
Autonoma
3. Ejercicios In-basket: Este tipo de ejercicios permiten conocer el estilo y la calidad en la
direccin de candidato. Es un ejercicio individual en que la persona debe adoptar el
papel (rol) de un mando de otra compaa. De repente, se encuentra con que, en un
tiempo lmite, debe conocer los problemas ms acuciantes y tomar una serie de
decisiones que faciliten su solucin. Se valoran aspectos como:
Comunicacin
Desarrollo de subordinados
Identificacin de objetivos
Compromiso con la organizacin
4. Actividades en grupo: Se evalan en detalle los comportamientos y la adopcin de
roles de las personas en el grupo.

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9. Cuestionarios estandarizados
Existen una serie de cuestionarios y pruebas en el mercado que pretenden medir los factores o
variables que la literatura sobre Psicologa de las Organizaciones ha documentado como mejores
predictores del rendimiento en el contexto laboral. Entre todos podemos destacar los cuestionarios
siguientes:
EPI ((Inventario de Personalidad de Eysenk, H.J. Eysenk y S.B.G. Eysenk, 1973)
PAPI (Inventario de Percepcin y Preferencias, Kostick, 1977)
16 PF (16 factores de personalidad, R.B. Catell, 1984)
OPQ (Cuestionario de Personalidad Laboral, Saville y Holdsworth Ltd. 1984)

10. El futuro de la gestin por competencias

En estos momentos, muchas compaas estn viendo en algunos modelos de gestin de
competencias, instrumentos demasiado rgidos o demasiado limitativos en un contexto de rpido
cambio y alta rotacin de personal. Es necesario tener en cuenta no slo lo que la persona es, sino
de lo que es capaz. Las competencias sin motivos son recursos que no se utilizan; los motivos sin
valores no son perdurables; y los valores sin competencias son slo intenciones. Es imprescindible
evaluar lo que un profesional valora, que es lo que le motiva y que es capaz de hacer. No se puede
seguir atrayendo y reteniendo a los empleados a base de talonario.
Para desempear eficazmente un trabajo, un colaborador necesita tener, adems de
competencias, determinadas motivaciones y valores. Esto abre las puertas de nuevos enfoques
como la Gestin por valores o la Gestin del talento. Segn el estudio El genoma del talento,
elaborado por RBTechnology.net con Hewlett-Packard (HP), Cysco Systems y GE Capital como
socios de investigacin, "Un profesional despliega el talento adecuado cuando posee las
competencias necesarias para desarrollar el trabajo, encuentra en el entorno y en el proyecto los
motivos adecuados y percibe las consecuencias de su trabajo como algo valioso y deseable".

11. Bibliografa recomendada

Boyatzis, R.E. (1982). The Competence Manager. A Model for Effective Performance. John Wiley &
Sons, Inc.
Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer, (1993). Competence at Work. Models for Superior
Performance. John Wiley & Sons, Inc.
Mitrani, A. et al. (1992). Des comptences et des hommes - Le management des ressources
humaines en Europe. Les ditions dorganisation, Paris

Artculo escrito por Ricardo Zamora Enciso para uso exclusivo de los clientes de Training Games.
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