RESUMEN EJECUTIVO

Realizaremos un plan de marketing para ver cmo aumentar el beneficio de la empresa, detectar aquellos
elementos que lo lastran y optimizar los que lo potencian.
Se trata, en definitiva, de elaborar un plan detallado para llevar a la empresa a conseguir el objetivo de pasar
de 92,7 millones de ventas brutas actuales a los 123,6 millones de ventas brutas (104,2 millones de ventas
netas).
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL
SITUACIN EXTERNA
ENTORNO
Fuerte crecimiento econmico, tanto el IPC como el PIB han crecido durante este ao y la tendencia
para el ao que viene tambin es positiva.
Las PYMES estn en expansin, hay un fuerte desarrollo tecnolgico, tanto a nivel de gestin como a
nivel de produccin.
Debido al crecimiento de la economa y al aumento del consumo los hbitos se hacen cada vez ms
exquisitos.
En Espaa el consumo de alcohol est completamente aceptado por todas las capas de la sociedad.
Con la entrada en la UE, el alcohol va a ser penalizado fiscalmente con mayores impuestos.
2) SECTOR
Actualmente coexisten en el sector muchos oferentes clasificados principalmente en dos grupos:
productores nacionales y distribuidores de bebidas extranjeras.
Produccin masiva en Espaa centrada sobre todo en los vinos de gran consumo.
Regin
Galicia
Castilla Len
Castilla La Mancha
Catalua
Navarra
Murcia
Andaluca

Vinos
Vinos blancos (Albario y Ribeiro)
Vinos Ribera del Duero (tintos y blancos)
Valdepeas (tintos y blancos) y Rioja (tintos)
Vinos blancos espumosos y de aguja; tintos muy espesos
Tintos, blancos y rosados
Jumilla (tintos y fuertes)
Vinos blancos de fuerte graduacin, vinos de Jerez

Hay por tanto, mucha competencia y muy directa.

Barreras de entrada casi inexistentes.
Los clientes estn divididos en tres grupos diferenciados:
1

 Hipermercados y grandes superficies

Hoteles, bares y restaurantes (Canal HORECA)
Bodegas y tiendas especializadas
La distribucin de este tipo de productos llega a todo el territorio nacional pero se concentra ms en:
Madrid, , Catalua, Levante, Andaluca Costa, Canarias, Baleares y Pas Vasco.
3) MERCADO
El mercado se encuentra en este momento en fase de madurez.
Podemos diferenciar 3 segmentos en base al tipo de producto
Gama baja: vinos de mesa, cerveza, licores blancos y licores nacionales
Gama media: licores de importacin, vinos de crianza y cavas
Gama alta licores reserva de importacin, champagne francs y bebidas exquisitas.
Los consumidores estn ms abiertos a las bebidas de calidad, cada vez se demandan productos ms
exquisitos.
Respecto a las bebidas de gama baja, estn muy influidos por el precio.
Gran influencia de las modas: desciende el consumo de licores blancos nacionales y de los brandys.
Tradicionalmente los consumidores eran varones con edades entre 20 y 50 aos.
Actualmente se ha incrementado el consumo de alcohol en la mujeres de 25 a 35 aos.
4) COMPETENCIA
La competencia es mucha y muy dispersa.
La globalizacin de los mercados puede suponer una amenaza ya que facilita que nuestros
competidores directos importen otras marcas.
Hay muchas marcas que slo producen un tipo de bebida concreto.
No hay muchas barreras de entrada en el sector. Quiz la distribucin y la promocin de los productos
seran las dos barreras ms grandes para introducir un nuevo producto en el mercado.
SITUACIN INTERNA
5) LOS PRODUCTOS
Los beneficios de la empresa se encuentran muy concentrados en muy pocos productos. Trataremos de
estudiar la cartera para detectar aquellos productos que no aportan beneficio y sustituirlos por productos nueos
que puedan aportar beneficio a cortomedio plazo.
Marcas
Las marcas de la empresa Andersen & Pires son:

 Brooklin Whisky
Dubln Irish Cream
Luso Oporto
Brooks Escocs de 5 aos
Champagne Legrand
Ginebra Delhi
Ron de Jamaica El Guajiro
Ventas y Cifra de Negocio
El Brooks escocs de 5 aos acapara el 86% del beneficio de la empresa, lo que quiere decir que el
resto de la cartera de productos no aporta demasiado beneficio
Ciclo de Vida del Producto

Introduccin
Como podemos comprobar A&P no tiene ningn producto en la fase de lanzamientointroduccin. Por lo
tanto puede existir la posibilidad de lanzar algn nuevo producto al mercado
Desarrollo
Aqu nos encontramos con dos de los productos de la cartera:
Ron Jamaica (7 aos en el mercado)
Champagne Legrand (5 aos en el mercado)
Es muy importante gestionar bien esta etapa, ya que es ahora cuando estos productos estn empezando a
aportar un gran valor al beneficio de la empresa.
Madurez
3

Llega un momento en el que el producto se ha labrado un mercado, incluso para los competidores. La
demanda es ms o menos amplia y los costes, probablemente, han seguido reducindose. En esta etapa,
inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa empieza a recoger sus frutos no
reinvirtiendo el total de fondos generados.
Pero conforme avanza la fase de madurez, dependiendo del producto, su aceptacin en el mercado, su
competenciahay productos que aportarn ms o menos a la empresa.
Ante las caractersticas de este periodo, A&P tiene los siguientes productos:
Ginebra (6 aos), contribucin negativa, no crecen las ventas (sin embargo el mercado crece)
Brooking (10 aos), contribucin positiva, crecen las ventas
Brooks Escocs (4 aos) muy buena contribucin a beneficios, crecen las ventas.
Entre esta fase y la de declive se encuentra un producto:
D.I.Cream (5 aos), con poca contribucin al beneficio, crecimiento negativo de las ventas y casi nulo
del mercado
Declive
Finalmente, ante la saturacin del mercado algunos competidores empiezan a retirarse y aparecen productos
substitutivos que como mnimo compiten por la renta de los clientes. Los beneficios pueden convertirse en
prdidas y las ventas empiezan su descenso anunciando la muerte del producto si no se toman medidas a
propsito.
Este es el caso del producto: Vino Luso Oporto (3 aos), escasa contribucin al beneficio, crecimiento de las
ventas bastante negativo y crecimiento del mercado negativo tambin.
Analizaremos mediante una BCG y un cuadro de la General Electric, la situacin en la que se encuentran
nuestros productos:
BCG
Teniendo en cuenta que nuestro producto estrella es el Brooks Escocs de 5 aos, hemos decidido eliminarlo
de nuestra BCG para poder determinar mejor, cul de los 6 productos son susceptibles de ser eliminados de la
cartera.
Hemos tomado en consideracin tres dimensiones para clasificar la cartera de productos, siendo estas la tasa
de crecimiento que experimenta el producto, la cuota relativa en base al producto que ms volumen posee y el
volumen mximo de cada uno de ellos. As pues este ha sido el resultado:
Despus de estudiar detalladamente este estudio, hemos decidido retirar el producto DELHI GINEBRA y el
DUBLIN IRISH CREAM:
El primero porque al tener una tasa de crecimiento nula y una posicin competitiva baja no se conoce el
posible xito del producto. Sin embargo, consideramos que el producto BROOKING todava nos puede dar
beneficio debido a que su tasa de crecimiento es mucho mayor al igual que el crecimiento del mercado y a su
vez, tambin creemos que no deberamos retirar de la cartera de productos el RON JAMAICA ya que el
mercado tambin est en crecimiento.
Y el segundo producto, DUBLIN IRISH CREAM, porque posee un crecimiento lento por lo que la empresa
4

pierde su posicin frente a la competencia, debido a esto el producto no hace otra cosa que consumir recursos
que podran dedicarse a otras labores, por lo que es un buen momento para eliminarlo de la cartera.
Por otro lado, creemos que si el crecimiento del mercado se vuelve ms lento podemos empezar a recoger
recursos del LUSO OPORTO si conseguimos mantener una buena posicin competitiva. Como el mercado no
requiere una elevada inversin para su desarrollo y el producto es aceptado podemos mantenerlo en nuestra
cartera de productos.
Como ya hemos dicho anteriormente, el BROOKS ESCOCS DE 5 AOS es nuestro producto estrella y
como observamos en la BCG tambin se encuentra el CHAMPAGNE LEGRAND, los dos productos en
crecimiento. Pero sin duda alguna el BROOKS se lleva nuestro galardn ya que es el que ms beneficio nos
ha aportado, con una buena posicin competitiva.
Resulta, por tanto, evidente la necesidad de conocer en qu situacin se encuentran los productos ofrecidos y
tratar de determinar qu evolucin posible pueden sufrir, bien por el desarrollo propio del mercado, bien por
la intervencin que realice nuestra empresa.
GENERAL ELECTRIC
Para estar completamente seguros de cuales son los productos menos rentables para nuestra empresa hemos
realizado otro estudio, la General Electric. Para ello hemos utilizado dos variables: Atractivo del mercado y
posicin competitiva. El resultado es el siguiente:
PRODUCTO 1 BROOKING
Atractivo del
Posicin competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeo

Media
X

Dbil

Media

Dbil

Media
X

Dbil

Inversin selectiva y oportunista

PRODUCTO 2 DUBLIN IRISH CREAM
Atractivo del
Posicin competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeo
X
DESINVERTIR
PRODUCTO 3 LUSO OPORTO
Atractivo del
Posicin competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeo

Inversin selectiva y oportunista

PRODUCTO 4 BROOKS ESCOCS
Atractivo del
Posicin competitiva
mercado
Fuerte
Alto
X
Normal
Pequeo

Media

Dbil

Media

Dbil

Media

Dbil

Media
X

Dbil

Proteccin de posicin de inversin

PRODUCTO 5 CHAMPAGNE LEGRAND
Atractivo del
Posicin competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeo
X
Inversin selectiva y protectora
PRODUCTO 6 DHELI GINEBRA
Atractivo del
Posicin competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeo
X
DESINVERTIR
PRODUCTO 7 RON JAMAICA
Atractivo del
Posicin competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeo
Inversin selectiva y oportunista
Con este estudio llegamos a las siguientes conclusiones:
Tanto el producto 1 como el 3, el 5 y el 7 reflejan una posible inversin selectiva y oportunista ya que
son mercados en elevado crecimiento y volumen de ventas.
El producto 4 refleja una proteccin de posicin de inversin, por lo que podramos incrementar las
inversiones actuales ya que tenemos una muy buena posicin con respecto a la competencia (es
nuestro producto estrella).
Y por ltimo con este estudio nos cercioramos de que sera conveniente desinvertir en los productos 2
y 6, tal y como se reflejaba en la BCG.
6

d) Estacionalidad
Los productos, en general, no son de marcada estacionalidad, si bien es cierto que el champagne acusa
estacionalidad en la poca navidea, pero cada vez en menor medida.
6) RED DE DISTRIBUCIN
Tal y como apuntbamos al analizar la situacin externa, la distribucin del sector se realiza de manera
genrica mediante los siguientes canales:
Hipermercados y grandes superficies
Hoteles, bares y restaurantes
Bodegas y tiendas especializadas
Y la distribucin ms concreta de cada producto se est realizando de la siguiente manera:
Producto 1 Brooking:
Se distribuye en instituciones privadas y pblicas, Grandes Hoteles y Clubs de gran categora.
Producto 2 Dubln Irish Cream:
La distribucin se realiza en hoteles, bares y restaurantes.
Producto 3 Luso Oporto:
Se distribuye en el canal Horeca y Gran distribucin.
Producto 4 Brooks Escocs de 5 aos:
Se distribuye en tiendas especializadas, canal Horeca, clubs de categora, tiendas de alimentacin y
delicatessen.
Producto 5 Champagne Legrand Relms:
Su distribucin abarca eventos de prestigio (empresas de catering), tiendas especializadas, canal Horeca, clubs
de categora, tiendas de alimentacin y delicatessen.
Producto 6 Dheli Ginebra:
La distribucin se realiza en hoteles, bares y restaurantes.
Producto 7 Ron Jamaica El Guajiro:
La distribucin se realiza en hoteles, bares y restaurantes.
Por ltimo, si analizamos la distribucin por reas geogrficas vemos que a nivel nacional se concentra
sobretodo en Madrid, Catalua, Levante, Andaluca, Canarias, Baleares y Pas Vasco.
7. LA FUERZA DE VENTAS
7

Nuestro equipo de ventas (dependiendo de la Direccin ComercialMarketing)est organizado de la siguiente

manera:
Director de ventas
Jefe de grandes clientes
Supervisor de distribuidores
Tres responsables de zona
Dos jefes de ventas: uno en Madrid y otro en Barcelona con un equipo de cinco vendedores cada uno.
La atencin de nuestra fuerza de ventas est centrada sobre todo en el whisky, que es la bebida que ms cifra
de ventas supone para la empresa. En primer lugar est el Brooks Escocs, que es el producto estrella de la
compaa, con una contribucin en ventas del 86%. Y en segundo lugar tenemos al Brooking, que aunque no
tiene tanta participacin en las ventas, es lder en su segmento y tiene una evolucin muy favorable para
ANDERSEN & PIRES.
Tambin estn bastante interesados en el producto 5, el Champagne Legrand Relms, que recibe un gran
apoyo sobre todo del Director Comercial y de los Jefes de Ventas porque es un producto que da pie a acciones
de relaciones pblicas que permiten a la empresa introducirse en crculos sociales de gran prestigio.
Por el contrario, tienen un poco abandonados a los productos 2, 3 y 6 que no estn recibiendo ninguna clase de
apoyo por parte de la Direccin Comercial.
Por ltimo tenemos el producto 7, Ron Jamaica El Guajiro, que aunque tericamente recibe apoyo del
departamento de ventas, parece que los resultados no estn siendo muy buenos.
8. LA COMUNICACIN
Hay que tener en cuenta que hasta el momento ANDERSEN & PIRES ha sido una empresa orientada
principalmente a la ventas. Por tanto podemos decir que en este tiempo no ha dado mucha importancia ni al
mercado ni a los consumidores y en consecuencia tampoco al tema de la comunicacin.
Sabemos que la empresa ha concentrado gran parte de sus esfuerzos en actividades de relaciones pblicas.
Dada la exclusividad de algunos sus productos, la Direccin Comercial pone especial atencin en clientes
importantes como Grandes Hoteles, Clubes de gran categora, e Instituciones Privadas y Pblicas, que
permiten a la empresa darse a conocer entre los grupos sociales con gustos ms exquisitos.
ANLISIS DE LA SITUACIN
ANALISIS HISTORIO Y CASUAL
Andersen & Pires es una empresa que goza de prestigio pero que por motivos que analizaremos a lo largo de
este Plan de Marketing, no ha alcanzado el desarrollo que debera.
Si realizamos un estudio histrico de los 7 productos que tiene actualmente, veremos que slo 2 productos
estn en fase de crecimiento, mientras que su producto estrella (Brooks Escocs de 5 aos) se encuentra en
fase de vida de madurez, (aunque con un crecimiento sostenido), y el resto, se encuentra estancados o en
declive.
Ante este anlisis, nos percatamos que tenemos 3 productos con crecimientos negativos y 2 con escaso
crecimiento de ventas.
Se ve claramente que habr que sacar varios productos nuevos para reemplazar los que se encuentran en
declive y rejuvenecer la cartera de productos.
8

Si analizamos la rentabilidad de los productos, percibimos que el Champagne Legrand y el Ron Guajiro son
los ms rentables de la cartera (41 y 18,2% respectivamente). En el otro lado, se encuentra la Ginebra Delhi
con una rentabilidad negativa de un 9,25%.
Con una rentabilidad escasa, se sitan el Dublin Irish Cream y el Luso Oporto.
Con la tendencia actual, llegaramos a un beneficio que rozara los 100 millones de ventas brutas. Pero con las
innovaciones que referimos en el Plan de Marketing estimamos que podemos alcanzar ms de 120 millones de
ventas brutas (* ver objetivos de ventas).
AMENAZAS:
Existe mucha competencia
Es un mercado en fase de madurez
Susceptible a las modas
No hay barreras de entrada
Penalizaciones de la U.E.
Mayor apertura y globalizacin
de los mercados
Restricciones en canales publicitarios.

OPORTUNIDADES:
Aumento del consumo por mujeres
Aficin de los espaoles a la bebida
Desarrollo tecnolgico para nuestra distribucin
Crecimiento del gusto por las bebidas de lite.

DEBILIDADES:
FORTALEZAS:
Criterio de calidad en la empresa
Renombre de la marca
Experiencia
Lderes en wiskys.
Experiencia en importacin de licores
espirituosos
Prestigio por seriedad.

El beneficio est muy centrado en pocos productos

Orientados a ventas, no el marketing
Dbil direccin comercial
Falta de apoyo a los nuevos productos, viven en el
pasado
Poco control de marketing mix, no se sabe
exactamente lo que falla
Empresa piramidal, jerarquizada y cerrada al
entorno.

DAFO
III. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA
Cambio en la orientacin general de la empresa: pasar de una orientacin enfocada a ventas a
una de marketing.
Diversificar la cartera de productos.
Para ello se eliminarn del catlogo actual los dos productos que no estn siendo rentables
para la empresa y se introducirn dos nuevos productos que tengan potencial y aporten
beneficio a la compaa.
Maximizar la rentabilidad de manera que no sea inferior al 5,5%.
Controlar el marketing mix de cada producto por separado.
Ampliar la cobertura de la distribucin.
OBJETIVOS DE PRODUCTOS
Se trata de incrementar la facturacin total de la empresa eliminando los productos que menos beneficio
aportan y substituyndolos por otros que nos aporten ms.
9

Trataremos de diversificar nuestra cartera de productos para que todo el beneficio no est concentrado en el
producto estrella (Brooks Escocs de 5 aos).
2.1 Productos que eliminamos
Procederemos a eliminar de la cartera de productos actuales el Dubln Irish Cream y la Ginebra Delhi por
varios motivos: Tienen la menor rentabilidad de nuestra artera. Tienen la menor contribucin al beneficio de
la cartera (en el caso de la ginebra, tienen prdidas). No son lderes ni tienen una considerable cuota de
mercado. Adems, no estn en fase de crecimiento que podra justificar las argumentaciones anteriores.
2.2 Productos nuevos que adjuntamos
Introduciremos en nuestra nueva cartera el vino del Rhin Nivelung y el Marc de Campagne de Dijon. En
ambos casos se tratan de bebidas de calidad, un mercado en auge debido al incremento del PIB y del
refinamiento de los gustos. El mercado del vino se mantiene con un crecimiento sostenido, adems, la
produccin de vino blanco no logra satisfacer la demanda actual, lo que nos deja un interesante nicho de
mercado. En cuanto a el Marc de Campagne es un producto que nos deja una gran rentabilidad y cuyo
prestigio puede favorecer a nuestra marca. Por otro lado es un mercado que ha sido testeado tmidamente con
un buen resultado, lo que hace prever una buena acogida por el consumidor.
Analicemos a continuacin las caractersticas de cada uno de los 2 productos:
Producto 1: Nibelung Vino del Rihin
Hemos elegido este vino para introducirlo en nuestra cartera de productos, debido entre otras razones a que
cumple satisfactoriamente las exigencias y limitaciones marcadas por ANDERSEN & PIRES.
Condiciones:
Plazo de entrega del producto: 3 meses
Inversiones: 30.000
Esperanza de venta igual/superior a cuatro aos.
Esperanza de crecimiento superior al 8% anual
El costo es inferior al 30% del PUN (1.2<1.8 )
Otras razones positivas:
La demanda supera a la oferta
Mercado con crecimiento sostenido, que se ha estabilizado por la limitacin de existencias.
La casa matriz concedera 10 aos de exclusividad renovables con la nica condicin de un
crecimiento del 10% anual.
No necesitara manipulacin: sera vendido con su marca y etiquetas originales
Producto 4: Le Lui D'or Marc de Champagne de Dijon
Hemos elegido este segundo producto para introducirlo en nuestra cartera, porque adems de que tambin
cumple las exigencias y limitaciones marcadas por ANDERSEN & PIRES, encaja perfectamente con la nueva
vocacin de la empresa: Comercializadora de Productos Delicatessen
Condiciones:
Plazo de disponibilidad: 3 meses
10

 El costo es inferior al 30% del PUN (6<7.2 )

Esperanza de crecimiento superior al 8% anual
Esperanza de venta igual/superior a cuatro aos.
Otras razones positivas:
Es uno de los lquidos espirituosos ms prestigiosos y con ms calidad de Europa
Se caracteriza por su exquisitez.
Viene presentado como producto de gran lujo.
Un estudio nos indica la existencia de una corriente creciente de aceptacin de esta bebida.
La casa matriz concede la exclusiva para cinco aos con la nica condicin de que se publicite su
lanzamiento
No hay riesgo de competencia
Puede incrementar considerablemente la cifra de negocio debido a su alto precio.
3.OBJETIVOS DE VENTAS
AO PASADO
Producto Producto Producto Producto Producto Producto Producto
TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
Ventas brutas
millones
Ventas netas

Ventas brutas
millones
Ventas netas

3,6

2,526

1,536

79,3

0,69

2,91

2,148

92,71

1,92

1,2

67,2

0,6

2,4

1,68

78

Producto
Vino
1

AO NUEVO
Producto
Producto Producto Producto
TOTAL
champagne
7
3
4
5

4,32

3,6

1,09056

106,6585 0,7107

4,59

2,685

123,65476

3,6

0,852

90,384

3,672

2,1

104,226

0,618

OBJETIVOS COMERCIALES
Primero redistribuiramos la red de ventas por reas geogrficas en funcin del consumo de cada zona,
basndonos en Nielssen .Tambin trataremos de diversificar nuestra fuerza de ventas para que incrementen la
atencin a los productos que hasta ahora estaban desatendidos; por ejemplo, producto 3 Luso Oporto.
IV. ESTRATEGIAS DE MEDIOS Y VALORACIN ECONMICA
IV. Estrategias de Medios y Valoracin Econmica
VINO DEL RHIN
Pblico Objetivo: Hombres y mujeres de clase mediaalta, de edades comprendidas entre 2570 aos.
En cuanto al estilo de vida de nuestro target y a sus hbitos de consumo, podemos decir:
El norte consume casi tres veces ms vino que toda Andaluca y Extremadura juntas.

11

Espaa es el tercer pas productor de vino del mundo, por detrs de Francia e Italia, y por delante de
Argentina, que sera el cuarto. Tambin somos el primer pas en extensin de viedo del mundo, gracias entre
otras cosas a la poderosa aportacin de La Mancha, que es un mar de hectreas plantadas. En cuanto al
consumo somos tambin la tercera potencia mundial en volumen, pero no "per cpita", en que nos ganan
Portugal y nos alcanzan otros pases como Suiza, de escasa tradicin vincola. Los hbitos de consumo han
ido cambiando con los aos, y el vino tradicional en las comidas y el tapeo ha sufrido una competencia feroz
por parte de refrescos, colas, cervezas y agua pura y cristalina. No es que los espaoles beban menos, ya que
somos el tercer pas productor y consumidor de cerveza de Europa, despus de Alemania y Reino Unido, y
adems ostentamos el curioso rcord de ser los primeros consumidores "per cpita", del mundo, de whisky de
malta; sino que se bebe diferente, sin duda menos sano y desde luego menos placentero.
Analizar cmo funciona el consumo de vino, ver qu zonas de Espaa mantienen ms esta tradicin, en qu
partes aumenta o se reduce, es de vital inters para bodegueros y consejos reguladores, a la hora de planificar
su estrategia comercial. Existe en este pas una empresa de investigacin de mercados que se llama AC
Nielsen, que es para el vino, lo que para televisin sera Sofres, es decir el gran medidor de audiencias.
Analizaremos sus ltimos datos generales para hacernos una idea de como se reparte el consumo de vino por
nuestro pas.
Los estudios tienen dividido todo nuestro espacio geogrfico por reas, seis en total, ms dos zonas
metropolitanas que corresponden a Madrid y Barcelona. El rea nmero uno es Noroeste. Incluye las
provincias de Huesca Zaragoza, Lrida, Tarragona, Barcelona provincia, Gerona y Palma de Mallorca. En
total 4.374.975 habitantes. Entre todos ellos consumen 40.054.000 litros al ao.
El rea nmero dos es Centro Este. Incluye las provincias de Castelln, Valencia, Albacete, Alicante y
Murcia. En total 5.626.099 habitantes. Su consumo anual asciende a 43.131.000 litros de vino. El rea nmero
tres es Sur. Incluye las provincias de Huelva, Sevilla, Cdiz, Mlaga, Granada, Almera, Jan, Crdoba y
Badajoz. Son en total 8.121.633 habitantes, el rea ms numerosa con mucha diferencia; y sin embargo su
consumo es el ms bajo, ya que en total llegan a los 37.256.000 litros. El rea nmero cuatro es Centro. Une
las provincias de Zamora, Salamanca, Cceres, Valladolid, Avila, Segovia, Toledo, Guadalajara, Madrid
provincia, Ciudad Real, Cuenca, Soria y Teruel. En conjunto agrupa a 3.707.434 habitantes con un consumo
total de vino de 36.081.000 litros. El rea nmero cinco es Noroeste. Incluye las provincias de La Corua,
Lugo, Orense, Pontevedra, Asturias y Len. Con un total de 4.304.874 habitantes consumen un total de
58.850.000 litros al ao. El rea nmero seis es NorteCentro. Incluye Cantabria, Vizcaya, Guipuzcoa, Alava,
Palencia, Burgos, Navarra y La Rioja. Con solo 3.942.283 habitantes su consumo total de vino asciende a
98.520.000 litros. El rcord nacional.
El rea metropolitana de Barcelona con 3.705.558 habitantes consume 30.256.000 litros; mientras el rea
metropolitana de Madrid, con 4.834.568 habitantes consumen 35.894.000 litros al ao. Las cifras cantan por si
solas. Andaluces y extremeos tienen un consumo de vino "per cpita" que est a nivel de pas importador de
centro Europa. Si le unimos la zona dos, es decir la mediterrnea, el consumo sigue siendo mnimo. Por el
contrario, el norte, con Galicia, Cornisa Cantbrica, Pas Vasco, Navarra, La Rioja y norte de Castilla tienen
un consumo, no solo de primera fila, sino que se beben casi la mitad de todo el vino comercializado en
Espaa. Se supone que tiene que ver por una parte con el clima. En el norte, ms fro y lluvioso, apetece ms
un vino tinto rico que una bebida refrescante; mientras en el sur y este, clidos, la cerveza es la reina. El
segundo aspecto es la gastronoma, ya que en el norte con una cocina potente y mucho ms desarrollada que
en el sur, el vino es un complemento perfecto. Curiosamente, Extremadura, Levante e incluso Andaluca
producen mucho vino; mientras que Cantabria y Asturias no producen ni una gota; Pas Vasco, quitando Rioja
Alavesa y un poquito de "txacol", tampoco producen nada; y los gallegos, aunque si elaboran bastante vino,
no es suficiente para su consumo. Otra cosa es Navarra y Rioja, claro. Las reas metropolitanas de Madrid y
Barcelona tienen un consumo medio, pero los estudios analizan que es donde hay un mayor inters por el vino
de calidad, donde se gasta ms dinero, y donde el consumidor es ms inquieto y no se queda en marcas
habituales, sino que busca novedades y curiosidades. En definitiva, todo un mosaico complejo, muy a la
12

espaola.
Posicionamiento: estamos ante un vino de reserva. Producto de calidad a buen precio
Estrategia general: introducir el producto en el mercado espaol de vinos blancos y conseguir que el producto
se pruebe. Por otro lado,
ESTRATEGIA DE MARKETING MIX
Producto: Es imprescindible, en primer lugar, adaptarlo al mercado espaol, ya que existe competencia local
en su misma categora.
Para ello se le colocarn las etiquetas en espaol y las de los impuestos.
Es importante indicar que es un producto de Andersen & Pires, como distribuidor exclusivo, (por ello se
indicar en la botella tambin), ya que le dar una distincin y exclusividad al producto que debe ser percibida
tanto por nuestro pblico de canal como por los consumidores.
El envase ser negro y plateado, colores que denotan lujo, seriedad y calidad y adems conseguimos que se
diferencie de la competencia (usan tonos verdes y dorados).
Precio: 7,2 Euros de venta en catlogo (6 Euros a partir de los descuentos)
Para su venta en distribucin de tiendas, supermercados,debe tener un precio ligeramente superior a los de su
competencia directa (por encima del Albario y Ribeiro)
Distribucin:
De acuerdo con el consumo de vino en territorio nacional que fue dividido en 6 regiones y ms la
metropolitana, la distribucin nuestro producto tendr que hacer presencia en las regiones citadas en la tabla
abajo, juntamente con la metropolitana. La distribucin del producto es proporcional al la participacin de
cada regin entre el consumo total de vino en Espaa.
En cuanto al Licor que es un producto nuevo y de acuerdo con estudios cualitativos podemos ver una corriente
creciente de aceptacin de esta bebida, la distribucin ser realizada en la misma proporcin del consumo de
vino en Espaa (tambin en virtud a la poblacin y el consumo) , pues en este mercado es donde se encuentra
cada vez mas una, mayor exigencia en nuevos productos para atender tanto un pblicos nuevos cuanto
exigentes paladares.
Regiones fig 1.0

13

Distribucin Vino y Licor fig 1.1

Estudios realizados en Espaa , muestran que la distribucin es hecha por canales como, Gran superficie,
Horeca y una relevante participacin en delicatesem. Pero las grandes superficies representan todava una
participacin de 70% en estos tipos de bebidas. Eso muestra un cambio de cultura y posicionamiento y un
inters creciente en estos productos.
El canal Horeca representa de 20 a 30% de participacin en este mercado, por mas que la participacin sea
inferior a las gran superficies pero tiene mucho peso en la fase de aceptacin del producto , es un canal que
influencia el consumo y estabelece nuevas tendencias que reflejan directamente en las grandes superficies.
Cuando citamos Delicatesem , tenemos en cuenta un canal que la participacin es primordial pues acta con
gran influencia pesar de tener una participacin de 10 15%.
Porcentaje por Canal fig 1.3

14

En el caso del la distribucin de los licores en estos canales es interesante que tengan una mayor participacin
en el canal Horeca tiendo en vista el posicionamiento de este producto en lugares destinado a un publico clase
media alta
En la tabla abajo podemos ver la cantidad y calificacin en las distinta regiones de Espaa , nos muestra
distintos puntos ventas de donde la distribucin ser efectuada de acuerdo la calificacin del establecimiento y
buscando nuestro publico target con foco en nuestro posicionamiento (precio X calidad)
Puntos de ventas Fig 1.4

Canal Horeca: selectiva en restaurantes de 4 y 5 estrellas

Tiendas especializadas (delicatesem)
Grandes Superficies
Bodegas
Comunicacin: el objetivo de comunicacin ser dar a conocer el producto tanto a los canales de distribucin
(hay que estar en ellos), como al consumidor (lograr que lo pruebe y que lo demande). De esta manera se
podrn conseguir los objetivos de ventas y rentabilidades que se requieren del producto.

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Se realizarn diferentes acciones:

RRPP: notas de prensa en medios nacionales y regionales. A nivel general y especializados
Trade MK: PLV, catlogo con argumentario de ventas
Promocin: regalo de producto a canal Horeca para que se pruebe nuestro producto.
Patrocinio de eventos acorde a nuestro pblico objetivo
Publicidad: anuncios en revistas especializadas
Product Placement (programas de cocina especializados)
Promociones en el canal (con regalo directo comprando la botella)
Promociones conjuntas (venta de vino y otro de nuestros productos)
CHAMPAGNE LENIS DR
Pblico Objetivo: hombres y mujeres de edad superior a los 30 aos, de clase social alta y que les guste lo
exquisito, lo sibarita.
Son personas a las que les gustan los productos exticos, ir a sitios diferenciados y en general, tener un signo
que les distinga de otras personas.
Hoteles 5 estrellas, restaurantes 5 tenedores, grandes clubs.
Posicionamiento: ha de posicionarse como un licor de calidad, junto con otros de gama alta.
Estrategia General: crear conocimiento de marca en primer lugar y provocar la prueba de producto.
ESTRATEGIA DE MARKETING MIX
Producto: es un licor semifuerte de exquisita elaboracin.
En cuanto al envase, conservaremos la marca ya que le da valor aadido al producto.
Por otro lado, ha de ser acorde al target, ha de ser diferente y exquisito. Tendr un recubrimiento de la botella
que la distinga tanto en el lineal como sobre una mesa de restaurante.
Para destacar su procedencia francesa se insertar una cinta tricolor que hace de precinto y sellada con un
lacre dorado, que adems de reproducir un Luis de oro, lleva grabado el nmero de la botella y el ao de la
cosecha , todo como garanta de calidad..
Precio: El de venta al consumidor, debe ser un poco ms alto que el de la competencia directa.
Diferencindose de esta forma de ella y posicionndose como un licor de exportacin de calidad ligeramente
superior.
El precio que se establece para nuestros clientes, tras las ventajas comerciales (20% de 30 ) es de 24 .
Distribucin: Por otro lado, la distribucin ha de ser selectiva, debe ser un producto que se encuentre slo en
sitios muy especficos, pero dnde est nuestro consumidor. (Consultar tablas anteriores de la distribucin del
VinoLicor).
Canal Horeca: Hoteles 5 estrellas, restaurantes 5 tenedores, clubs, embajadas

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Tiendas especializadas y delicatesem (por ejemplo rincn del gourmet de El Corte Ingls)
Comunicacin:
RRPP: Notas de prensa. Envo de notas de prensa a todos los medios, nacionales y locales, de manera
que podamos conseguir publicity (publicidad gratuita). De esta manera contribuimos con el objetivo
de conocimiento del producto
Promocin: Regalo a restaurantes botellas de nuestro licor para que lo den a probar a los
consumidores.
Eventos relacionados con el vino y la restauracin.
Product placement en programas de cocina.
Anuncios grficos en revistas especializadas:
Vinos y Restaurantes
Vinum
Delivinum
Vivir el vino
El mundo de los vinos
8 restauracin
Anuncios Grfios en revistas dirigidas a nuestro target
Revistas de Aviones
Revistas de golf
Prensa econmica
y acorde a nuestro target:
Patrocinios (torneos de golf, crquet,)
PLV: folletos de informacin y especfica para campaas navidad
PRESUPUESTO Vino del Rhin
CONCEPTO
Produccion
Etiquetado
(etiquetas y
manipulado)
Notas de prensa
Anuncios prensa
Product Placement
Incentivos ventas
Trade MK

COSTE
UNITARIO
1,2
0,08
0
1
0,25
0,00288
0,1

ASIGNACIN DEL PRESUPUESTO: 1.400.000

PRESUPUESTO CHAMPAGNE LE LUI D`OR
CONCEPTO

COSTE

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Produccion
RRPP
Anuncios prensa
Patrocinios
PLV
Incentivos ventas

UNITARIO
6
0
1,05
0,32
0,08
0,01

ASIGNACIN DEL PRESUPUESTO: 1.300.0

CALENDARIO Y PLAZOS
Lanzamiento (3 meses)
Promocion: 4 semanas, regalo de cuellos
3 meses regalo botellas a canal
Campaa Navidad (regalo conjunto vino+champagne)
Publicidad Revistas:
2 especializadas en vino
2 especializadas alimentacin
2 especializadas en target
Product placement
V. PROGRAMAS
CALENDARIO Y PLAZOS
Lo dividiremos en tres reas de responsabilidad:
El Departamento de Importacin se har responsable de que la mercanca est disponible antes de la
fecha del lanzamiento en el nmero y condiciones estimadas.
Al Departamento Comercial le tocar hacer la estimacin de ventas, organizar la distribucin y establecer
los controles trimestrales de ventas.
Al Departamento de Marketing le corresponder fomentar las ventas desde el lanzamiento del producto
hasta el cierre del ao, disear y gestionar los eventos, la publicidad y las promociones.

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VI. SISTEMA DE INFORMACIN Y CONTROL

POSIBLES PROBLEMAS POSTERIORES
Crecimiento de ventas menor al esperado
Incertidumbre propia del sector, provocadas por las modas y el cambio de gustos.
Coste mayores a los previstos
Riesgos del negocio en s:
Entrada inesperada de un competidor
Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del pblico objetivo
En la evaluacin de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para
hacer frente a dichos riesgos y una valoracin alternativa de la compaa si se variasen algunos de los
parmetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios.
ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
Posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos previstos
Eliminacin de los productos que no se vendan y reducir nuestra cartera de productos a aquellos que nos
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den ms beneficio y ms rentabilidad.

En caso de que los productos lanzados fracasen, hacer un estudio del porqu del fracaso, si se estima que es
por el producto en s, retirarlo y sacar uno nuevo. En caso de que sea por alguno de los elementos del
Marketing Mix, estudiarlo y ver la posibilidad de corregir el error. En caso contrario, retirar el producto.
Realizacin de campaas publicitarias que incentiven las ventas quitando cuota al competidor. Revisar la
eficacia de nuestras anteriores campaas. Ver los GRPs, y el impacto causado y estimar la rentabilidad de
nuestras campaas para optimizarlas.
En caso de que haya una crisis en el sector, buscar una alianza con alguno de los principales lderes
globales en el entorno o con un consorcio de ellos
En caso de crisis, necesidad de tesorera operativa o de peligro de quiebra inminente: enta total o parcial de
la compaa a una empresa del sector ms potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compaa.
En el caso de necesitar ampliar la cartera de productos o incluso producir productos no relacionados con
nuestra actividad principal: Estudios de marcado para bsquedas de nuevas oportunidades y productos que
se acerquen ms a nuestro pblico objetivo.
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Vacas
Estrellas
Perros
Interrogantes

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