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Rotacion de Personal
Rotacion de Personal
UNIDAD IZTAPALAPA
DIVISIN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE ECONOMA
COORDINACIN DE ADMINISTRACIN
ROTACIN DE PERSONAL
2006
INDICE
Pag.
TEMA
MARCO TERICO
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
El carcter multivariado de la Administracin de Recursos Humanos
El Carcter Contingencial de la ARH
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff
La ARH como un proceso
Polticas de la ARH
Objetivos de la ARH
Planeacin de la ARH
Dificultades bsicas de la ARH
SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS HUMANOS
El ambiente organizacional
Mercado de Recursos Humanos y Mercado de Trabajo
ROTACIN DE PERSONAL
ndice de Rotacin de Personal
Determinacin de las causas de Rotacin de Personal
Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal
LA ROTACIN LABORAL Y SUS CAUSAS FUNDAMENTALES
Ausentismo
Factores intrnsecos del ausentismo
3
3
4
7
8
10
11
15
15
17
20
20
21
24
25
27
30
35
38
40
JUSTIFICACION
42
OBJETIVO GENERAL
42
PROPOSITO
43
43
1
HIPOTESIS
43
METODOLOGA
44
RESULTADOS
46
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
47
BIBLIOGRAFA
49
ANEXO
50
MARCO TEORICO
Este trabajo de investigacin es un primer acercamiento a la problemtica de los
Recursos Humanos en la empresa, especialmente enfocado al fenmeno de la Rotacin
de Personal.
La Rotacin de Personal es un factor que tiene gran impacto en las organizaciones ya
que genera gastos innecesarios y crea un ambiente de tensin al no poder crear una
estabilidad necesaria para el desarrollo ptimo de objetivos y metas.
Se intentar conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo,
para determinar luego, su grado de satisfaccin y su opinin sobre la incidencia en la
rotacin de personal y cmo esto deriva en otros aspectos de la vida laboral de la
empresa.
La metodologa utilizada en la investigacin se basa en la bsqueda bibliogrfica y en
una intervencin de campo en la empresa.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea de estudios relativamente
reciente, sin embargo es perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamao de
organizacin.
La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas
por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms
satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar
que
las
organizaciones
dependen,
para
su
funcionamiento
su
evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin,
que una organizacin es el retrato de sus miembros.
Reclutamiento
Entrevista
Seleccin
Integracin
Entrenamiento
Cargos ocupados
o Anlisis y descripcin de cargos
o Evaluacin y clasificacin de cargos
o Higiene y seguridad
Planes
o Planeamiento de recursos humanos
5
Banco de datos
Plan de carreras
o Administracin de salarios
Otras tcnicas tienden a la obtencin y suministro de datos y otras son decisiones
tomadas sobre datos.
Tcnicas que proporcionan datos
Anlisis y descripcin de cargos. Reclutamiento y seleccin. Entrevista
Estudio de tiempos y movimientos
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Polticas de la ARH
Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el
desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar
funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetos
deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los
subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o
solucin.
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos:
1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:
a. Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las
cuales deben conformarse todas las dems polticas.
c. Polticas
Operacionales:
establecidas
para
la
orientacin
de
los
alternativas
de
oportunidades
futuras
posibles
dentro
de
la
organizacin.
c) Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos
humanos mediante la evaluacin del desempeo
3. Polticas de mantenimiento de Recursos Humanos:
a. Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta
la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la
posicin de la organizacin frente a esas dos variables
b. Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en
cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad
de necesidades existentes en el universo de cargos de la organizacin
frente a las prcticas del mercado de trabajo.
c. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada,
participativa y productiva dentro de la organizacin.
d. Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y
seguridad que rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del
universo de cargos de la organizacin.
13
14
15
sea,
un
factor
organizacional
cuyas
variaciones
afecten
Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la
poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo es muy til
para el anlisis del planteamiento de carreras cuando la organizacin adopta una poltica
vigorosa en ese sentido.
El modelo presentado por Sikula (en Personal de Administracin y Recuersos Humanos
pag 159-175) es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores:
volumen de produccin, cambos tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y
planteamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de
Recursos humanos debe incluir:
1. Objetivos de la organizacin
2. Planeacin de la Organizacin
3. Auditoria de Recursos humanos
4. Previsin de Recursos Humanos
5. Programas de accin.
Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se
vuelve difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la otra.
Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son
interrelacionados de manera dinmica.
Dificultades bsicas de la ARH
Las dificultades bsicas de la ARH son:
a. La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es
una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar
servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
17
b. La
ARH
se
entiende
con
recursos
vivos,
extremadamente
complejos,
diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados del
ambiente para la organizacin; crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de
posicin y de valor.
c. Los recursos humanos no estn solamente dentro del rea de ARH, sino
principalmente ubicados en los diversos rganos de la organizacin y bajo la
autoridad de diversos jefes o gerentes. Es as como cada jefe o gerente es el
responsable directo de sus subordinados.
d. La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho
ms concreto de su existencia es que ella no puede controlar fcilmente los
eventos o las condiciones que la produce. Esto porque las principales eventos o
condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas reas de la
organizacin y el comportamiento heterogneo de los participantes.
e. La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determin y sobre las
cuales posee un grado de poder y control muy pequeo. De ah que
generalmente est destinada a la acomodacin, adaptacin y transigencia.
Solamente con una clara nocin de la finalidad principal de la organizacin, con
mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podr conseguir
un razonable poder y control sobre los destinos de la organizacin.
f. Los patrones de desempeo y de calidad de los recursos humanos son en
extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerrquico,
con el rea de actividad, con la tecnologa aplicada y con el tipo de tarea o
atribucin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del
personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeo cotidiano.
g. La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas, ocurre
algn preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener gastos.
Muchas empresas an pactan restrictivamente sus recursos humanos en trminos
reduccionistas de personal productivo y del personal improductivo o personal
directo y personal indirecto.
18
III.
Coordinacin intergrupal
IV.
La tarea y la persona son dos dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva al estudio
de la motivacin para el trabajo, de las comunicaciones, de las distorsiones perceptivas
y falta de informacin, de los pequeos grupos de trabajo, de la organizacin informal y
de otras reas. Los problemas tpicos de la industria de hoy son:
1. Las personas no estn involucradas o comprometidas con sus insatisfacciones en
cuanto al cargo-trabajo.
2. El ausentismo es grande.
3. Ocurre mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos
4. Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsin y falta de
informacin.
5. hay confusin y desentendimiento en cuanto a los objetivos y prioridades.
6. Los supervisores no desean asumir responsabilidades.
19
3.
reclutamiento
presenta
un
rendimiento
elevadsimo
cualquier
22
SITUACIN DE BSQUEDA
de
dificultad
en
conseguir
empleo
facilidad
en
conseguir
empleo.
Voluntad de perder el empleo actual.
los
candidato
en
los
problemas
de
ausentismo.
problemas
ausentismo
Un
entre
las
Extrema
Disminucin
competencia
candidatos.
salriales.
Extrema
de
acepta
desarrollo.
Rotacin de Personal
Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin de
recursos humanos o turnover.
El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre una
organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la organizacin y
el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la
organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin
24
25
A=
D=
EM = Efectivo medio del rea dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido
por la suma de los efectivos existentes en la iniciacin y en la finalizacin del
periodo, dividida por dos.
La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el
nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo considerado.
Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de total
estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de personal
elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que no podra fijar y
asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin retener un
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No
hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para
cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del
mercado.
Hay empresas que evalan la rotacin de personal por departamentos y secciones. En
estos casos cada subsistema debera tener un clculo propio del ndice de la rotacin de
personal a travs de la ecuacin siguiente:
ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2) + R + T)(100)/EM
R = Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas
T = Transferencias de personal para otros subsistemas.
26
Las
oportunidades de crecimiento
profesional
localizadas dentro
de
la
organizacin;
Reclutamiento y seleccin;
Remuneracin
Beneficios sociales;
Entrenamiento;
3. Costos de integracin:
4. Costo de desvinculacin:
del
empleado,
divididos
por
el
numero
de
empleados
desvinculados;
El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de cierto
periodo y dividiendo el resultado por el numero de empleados desvinculados.
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Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de personal son
fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y acompaamiento de datos.
Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn:
Reflejos de la produccin
Costo extra-laboral:
Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vaco
existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Costo extra-operacional:
Costo extra-inversin:
33
34
35
37
Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en
la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la
misma.
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago
vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre
todo en trabajos manuales y altamente montonos. Tambin puede suceder que el
trabajador perciba pocas posibilidades de superacin y promocin en la entidad o sienta
inconformidad hacia los mtodos y estilos de direccin. As como los escasos beneficios,
servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin.
Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando
la rotacin laboral.
Pero no se preocupe, los motivos que implican la salida de los trabajadores son
fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser detectados
mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si se toman las medidas
necesarias se puede reducir la rotacin real.
Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera diferente
segn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y la antigedad en la
organizacin pues las personas jvenes fluctan ms. En el caso de los motivos
personales la mayor fluctuacin est en las mujeres y cuando son motivos laborales la
rotacin es mayor en los hombres. En cuanto a la antigedad las investigaciones
demuestran que las personas con ms de 10 aos en las empresas son ms estables.
Ausentismo
El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada
por enfermedad , o licencia legal. En sntesis, se dice que ausentismo es la suma de los
periodos en que los empleados de una organizacin que no estn en el trabajo
38
39
40
4. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los ndices
de ausentismo. Algunos autores notan mayor ndice entre los empleados que
tienen menos de veinte de aos de edad.
Edward C. Kellogs, (en Chiavenato, 1999: 127) resalta que el ausentismo es un
problema indefinido, ya que es difcil afirmar hasta que punto es inevitable, o hasta que
punto la organizacin puede combatirlo eficazmente.
Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan
ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Segn l:
Las mujeres faltan mas al trabajo que los hombres.
El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves.
La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das posteriores a los
de fiesta.
El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fabricas.
El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el
ausentismo.
El ausentismo es menor en los das de calor.
Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo mas que los
de las pequeas empresas.
Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son responsables
por el 30% del tiempo total perdido.
Los empleados que faltan mucho en el primer ao de trabajo generalmente
continan faltando en los aos siguientes.
Chruden y Sherman (en Chiavenato, 1999: 127) citan un estudio efectuado en grandes
empresas de utilidad publica que revelan una correlacin elevada entre los ndices de
ausentismo y las actitudes de los empleados en relacin con la administracin, a sus
41
Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor.
JUSTIFICACION
Se pretende demostrar que son altamente necesarios en su mayora los Recursos
Humanos y especialmente las relaciones laborales, tanto terica como prcticamente y
probar a su vez que cuando se ponen en un balance equitativo los derechos y
responsabilidades particulares dentro de cada empresa dentro de su ambiente de
trabajo mayor ser la ganancia , tanto para los patrones como para los subordinados y
especialmente para la organizacin y como resultado obtener el xito en todos los
aspectos.
OBJETIVO GENERAL
La finalidad de este trabajo es dar a conocer las bases y puntos ms importantes acerca
de lo que son los Recursos Humanos y su importancia; ya que sin lugar a duda son
fundamentales para la vida y subsistencia de toda fuente de trabajo y por ende de la
empresa.
42
PROPOSITO
El propsito es dar a conocer y asesorar a todas aquellas personas que les interese
entender un poco ms a fondo la interaccin que se da en una empresa y cmo los
factores en especial la rotacin de personal afectan a sta en todos sus elementos.
HIPOTESIS
Existen diferencias entre las categoras de las variables independientes:
Edad.
Gnero.
Escolaridad.
Antigedad.
Estado civil.
Puesto.
Turno.
Mdulo.
Clima Laboral;
H2
Fanatismo;
H3
Indecisin;
H4
Evasin;
H5
Reticencia;
H6
Aquiescencia.
43
METODOLOGA
Sujetos
Las personas a las cuales se les aplicara el cuestionario son 24 trabajadores que laboran
en mdulos de caf los cuales cuentan con estudios mnimos de preparatoria y laboran
en turnos de 6:00 hrs. a 14:00 hrs. o de 13:00 hrs. a 21:00 hrs. de lunes a viernes. En
el horario de la maana laboran 2 personas una encargada de caja y otra como
operador de caf y en el horario de la tarde 1 persona que se encarga de realizar ambas
funciones, en cada modulo se cuenta con una persona encargada de hacer la limpieza
de este pero a estas no se les realizara el cuestionario ya que no son parte de nuestro
estudio.
Instrumento
El instrumento es un cuestionario que consta de 44 preguntas en forma cerrada en las
cuales se tienen 5 posibles respuestas las cuales son (totalmente de acuerdo, de
acuerdo, indeciso, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo) con el cual se
pretende medir de alguna manera como se siente el trabajador en su ambiente laboral y
como este influye de alguna manera en su desempeo ya que a travs de las preguntas
deseamos que el trabajador nos diga como es la relacin con los dueos, superiores,
compaeros y que tan identificado se siente con la empresa para la cual labora si se
siente aceptado o tomado en cuenta y de ah saber cuales son los factores que influyen
en los trabajadores para su desempeo laboral y calidad de vida.
Se agregara una copia del cuestionario en un anexo al final de trabajo.
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Procedimiento
Se les entrego un juego del cuestionario y de la hoja de respuestas a los trabajadores
para que tuvieran tiempo para contestarlo en fin de semana explicndoles brevemente
lo importante que era que contestaran con la mayor honestidad posible. Teniendo los
datos se capturaron en una hoja de Excel y posteriormente se procesaron en el
paq1uete estadstico de NPSS para que nos diera resultados y empezar a interpretar
estos y analizar la informacin recolectada y como esta poda ayudarnos a resolver
nuestro problema para mejorar nuestro ambiente laboral.
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RESULTADOS
A continuacin se mostrara la recoleccin y procesamiento de resultados obtenidos en
los cuestionarios y los cuales fueron ingresados a un programa estadstico.
Tabla I
Comparacin entre categoras de edades
Edad
De 18 a 20
De 21 a 24
De 25 a 32
M
n
s
M
n
s
M
n
s
t12
sig.
2.770
p=.01
0.196
n.s.
2.930
p=.01
2.101
p=.05
1.249
n.s.
2.444
p=.05
t13
sig.
0.739
n.s.
0.130
n.s.
0.790
n.s.
0.000
n.s.
0.086
n.s.
0.387
n.s.
t23
sig.
2.731
p=.01
0.101
n.s.
2.017
p=.05
2.012
p=.05
1.568
n.s.
2.454
p=.05
46
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Se podran hacer unas recomendaciones con el fin de que el clima laboral en la empresa
pueda mejorar y por ende hacer que el ndice de rotacin del personal disminuya, lo
cual era el propsito del diagnstico en nuestra investigacin.
Se recomienda que se le de capacitacin constante a los trabajadores en cuanto
al uso de la mquina cafetera y sobre la realizacin de corte de caja ya que estos
van aprendiendo de otros compaeros y no se obtiene una uniformidad de
informacin y podra causar confusin sobre como realizar estas actividades.
Sera de gran ayuda un programa de incentivos en los cuales se les motive
monetariamente y moralmente ya que los empleados al sentirse apoyados
responden satisfactoriamente en lo laboral.
Un punto de gran importancia es que el trabajador se sienta escuchado y tomado
en cuenta por lo cual se aconseja que se manejen las juntas de empleados donde
ellos puedan expresar directamente con los dueos sus inconformidades y
puedan dar su punto de vista sobre las acciones que toma la empresa en lo que a
ellos concierne.
Tambin es de gran importancia que el trabajador conozca los objetivos,
estrategias, valores y metas que la empresa persigue ya que al carecer de esta
informacin no se tiene la visin de lo que se quiere y el trabajador no puede
cooperar para alcanzarlo.
Se sugiere que se tome en cuenta la ubicacin de los domicilios de los
trabajadores para la asignacin de mdulo y horario ya que mientras ms lejos
est su trabajo de su domicilio habr mayor desercin.
Por ltimo se sugiere seguir con un estudio donde no solo se tomen en cuenta a
los operadores si no tambin a los dueos que se les aplique un cuestionario y
otro a los supervisores para poder comparar las respuestas de estos con las de
los trabajadores y que el estudio que se lleve tome como base este trabajo para
un mayor manejo de informacin y comprensin de esta tomado en cuenta y
47
48
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Administracin de los Recursos Humanos. Editorial McGraw
Hill 5 edicin. Mxico, 1999.
Sikula; Personal de Administracin de Recursos Humanos. Editorial CECSA. 1994
Estephen Robins, Comportamiento Organizacional Controversias y Aplicaciones. Editorial
McGraw Hill. 1994
Bnehrend , Mercado de los Recursos Humanos. 1er curso de Administracin.
1996.
49
Anexo
CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
50