REESTRUCTURACIN DE EMPRESAS

Cundo y cmo llevar a cabo un proceso de

reestructuracin empresarial

Agenda
SITUACIN DE CRISIS
Definicin de situacin de crisis
Causas de las crisis

PROCESO DE REESTRUCTURACIN
Factores clave de xito
Etapas del proceso

REESTRUCTURACIONES FALLIDAS
Por qu no tienen xito algunas reestructuraciones?
Estrategias de desinversin

Definicin de situacin de crisis

Existen distintos puntos de vista desde los que identificar una situacin
de crisis
Social
Una situacin es considerada de crisis socialmente en funcin de su impacto sobre
trabajadores, acreedores y la comunidad en general
Econmico
Situacin en la que la rentabilidad de la inversin realizada es significativa y
continuamente inferior a la de inversiones de similar riesgo
Legal
La consideracin legal de crisis est claramente delimitada, por ejemplo en los casos
en los que se solicita la suspensin de pagos o se insta la quiebra.
De gestin
Desde un punto de vista de gestin, un negocio puede encontrarse en situacin de
crisis mucho antes que sea considerada una crisis econmica o legalmente
Un deterioro continuado de los resultados o prdidas de cuota de mercado y de
posicin competitiva son considerados crisis de gestin incluso si todava no lo son
desde otros puntos de vista

Sntomas de una situacin de crisis

Prdida de su posicin competitiva
La prdida de claridad de su estrategia o la falta de adaptacin de sus productos a
las cambiantes necesidades de sus clientes suelen llevar a las empresas hacia la
crisis

Deterioro de la situacin financiera

Incremento de la financiacin con deuda para recuperar la posicin perdida
Situacin de mediocridad en la que la situacin financiera se deteriora mientras
que la empresa pretende continuar con todas sus actividades, incluyendo aquellas
en las que pierde dinero
El Balance funciona como colchn frente a la crisis
Suele existir un periodo de estabilidad o latencia desde que la situacin empieza a
deteriorarse hasta que la reestructuracin se hace inevitable, en el que es posible
retornar a los beneficios corrigiendo los problemas internamente
La duracin de ese periodo depender de la fortaleza inicial del Balance y de las
medidas tomadas para recuperar la situacin inicial

Son las causas internas o externas?

Las empresas entran en crisis tanto por incontrolables causas
externas como por controlables causas internas. Sin embargo, en la
mayora de los casos los problemas se generan internamente

En ocasiones, los gestores no pueden responder ante cambios externos

aunque perciban sus efectos y tomen las decisiones acertadas. No
obstante, estos casos no son demasiado frecuentes

Generalmente la raz del problema suele ser interna, pero el

desencadenante de la crisis es algn cambio en las condiciones
externas

Causas externas
Podemos agrupar las causas externas en 5 categoras:
Econmicas
En poca de crecimiento econmico es fcil esconder los errores, pero en periodos de
crisis econmica todas las debilidades salen a la luz
Competencia
La aparicin de competidores extranjeros con bajo coste, la fusin de varios
competidores o la aparicin de nuevos productos pueden tener enorme impacto en la
situacin de una empresa. Estos cambios a menudo toman la forma de guerras de
precios para incrementar cuota de mercado
Sociolgicas
Cambios en los hbitos o gustos de la sociedad pueden implicar la prdida de la
ventaja competitiva de numerosas empresas
Gubernamentales
Los cambios en la normativa legal, de medio ambiente, etc. afectan enormemente la
situacin de las empresas
Tecnolgicas
La aparicin de una nueva tecnologa puede hacer obsoleto un producto en un plazo
extraordinariamente corto de tiempo

Causas internas
No obstante lo anterior, en pocas ocasiones las causas externas por si
solas deberan avocar a una empresa a la crisis si el equipo gestor
estuviera atento a la evolucin de su mercado, competencia y base de
clientes

No cabe duda sin embargo que el actual ritmo de cambios ha

complicado la vida a los gestores de empresas

Por tanto, existe un alto consenso en el hecho de que el factor ms

relevante a la hora de explicar una crisis empresarial es la mala gestin
del equipo directivo

Causas internas
Las principales causas internas de crisis son:
Escasa profundidad del equipo gestor
Esta suele deberse a una gestin excesivamente autocrtica o a un crecimiento
excesivo en un periodo corto de tiempo
Problemas con la sucesin del equipo directivo
Muy vinculado al punto anterior. Cambios en la alta direccin, principalmente en
periodos de crisis econmica o alto crecimiento, pueden provocar desequilibrios que
avoquen a la empresa hacia la crisis
Excesiva burocracia en la gestin
Una gestin demasiado rgida y burocrtica, reticente al cambio y poco tolerante a
las crticas, en un entorno tan cambiante como el actual
Un equipo gestor desequilibrado
Con poca diversidad en las capacidades y experiencias de sus miembros, con
demasiado nfasis en una funcin y excesivamente poco en otras
Un rea financiera dbil
Es un caso especfico del punto anterior, pero que por su relevancia merece mencin
por separado, pues la ausencia de los controles contables y financieros adecuados
puede impedir la identificacin a tiempo de graves problemas

Errores ms comunes de la mala gestin

Omisin
Falta de una respuesta adecuada a cambios en el mercado
Cambios en el mercado, incluso al alto ritmo que se producen hoy da, no suponen
amenazas, sino oportunidades para empresas bien gestionadas
Ausencia de controles operativos
Los controles operativos, no slo financieros, proporcionan las herramientas de alarma
que permiten a la empresa identificar los cambios y amenazas con tiempo suficiente
para tomar las decisiones necesarias

Comisin
Crecimiento excesivo
Puede ser estratgico (nuevos mercados) u operacional (crecer a cualquier precio)
Ignorar la evolucin del flujo de caja y la rentabilidad del capital invertido pueden ser
un error fatal en la evaluacin de estrategias de crecimiento
Excesivo apalancamiento financiero
La financiacin con deuda es ms barata que con capital propio pero impone mayores
rigideces. Por tanto, un excesivo apalancamiento puede dejar a la empresa sin
margen de maniobra en caso de errores o problemas

Seales de alarma
Modelos matemticos
Se basan en ratios, generalmente financieros, y son aplicables a la totalidad de la
empresa
El ms conocido es el modelo de Altman

Seguimiento de tendencias
Son ms subjetivos y se pueden aplicar a unidades de negocio o divisiones
Principalmente estn orientados a medidas de mercado (por ejemplo empeoramiento
de mrgenes, excesiva proliferacin de productos, etc.)

Comunicacin y observacin interna

Son los ms subjetivos. Se basan en la observacin del comportamiento dentro de
la empresa y requieren de directivos experimentados que sean capaces de sacar las
conclusiones adecuadas del comportamiento de sus subordinados (por ejemplo
falta de comunicacin interna tanto horizontal como vertical, moral baja, etc.)

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El momento de la verdad
El carcter chino para la palabra crisis tiene dos significados. Uno de
ellos significa peligro, el otro significa oportunidad. Robert C Wilson CEO
Memorex Corp.

La decisin de llevar a cabo una reestructuracin es siempre difcil

A pesar de llevar varios periodos de pobres resultados, las empresas parecen
necesitar una grave amenaza o susto para decidir emprender la reestructuracin
Generalmente el equipo gestor est tan involucrado que no ve o no quiere ver la
amenaza y siempre alega estar a punto de retornar hacia el crecimiento

Es esencial un Consejo de Administracin activo e involucrado

Es el Consejo de Administracin quien ha de tomar las medidas necesarias antes de
que todos los recursos y fuentes de financiacin hayan sido agotados
La aceptacin de la situacin de crisis es vital para hacer frente a la misma

Cuando llega el momento de la verdad las empresas suelen:

No hacer nada
Llevar a cabo un agresivo plan de reestructuracin
Vender unidades con prdidas y disminuir el endeudamiento

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Clasificacin de las crisis

Una de las razones de que no haya frmulas preestablecidas sobre
cmo llevar a cabo un proceso de reestructuracin es que existen
diferentes tipos de reestructuraciones:
De gestin
Aquellas en las que el factor principal detonante de la crisis han sido los procesos
internos de gestin
Econmica o de ciclo econmico
Este tipo afecta principalmente a industrias cclicas. La clave es mantener el negocio
vivo hasta que el ciclo vuelva a una fase de crecimiento
Entorno competitivo
Resultan de la incapacidad de redefinir la estrategia para adaptarse al nuevo entorno
Producto
Pueden resultar de cambios en los gustos de los clientes o de la introduccin de
nuevas tecnologas

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SITUACIN DE CRISIS
Definicin de situacin de crisis
Causas de las crisis

PROCESO DE REESTRUCTURACIN
Factores clave de xito
Etapas del proceso

REESTRUCTURACIONES FALLIDAS
Por qu no tienen xito algunas reestructuraciones?
Estrategias de desinversin

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Factores clave de xito

La lista de factores clave del xito de una reestructuracin sera
interminable. A continuacin destacamos los ms importantes
Negocio viable a largo plazo
Flujo de Caja positivo (si no ya, a corto plazo), nivel de ventas aceptable y produccin
ms o menos competitiva
Desinvertir todo lo que no vaya a formar parte del negocio en el futuro. Hay que tener
claro lo que en el fututo se va a hacer ms, menos, o dejar de hacer
Un equipo gestor nuevo y con plenos poderes
No se puede gestionar una reestructuracin por comit
Financiacin puente para llevar a cabo la reestructuracin
No obstante, el dinero por s slo no es la solucin al problema. Siempre es necesario
un plan de negocios coherente y detallado para devolver a la empresa a la senda de la
rentabilidad
Motivacin y actitud positiva
Abandonar al mentalidad de somos vctimas y buscar quick-wins para fomentar una
mentalidad ganadora
Back to basics
Hay que concentrarse en el negocio bsico, en aquello en lo que se tiene una ventaja
competitiva sostenible

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Etapas del proceso de reestructuracin

En un proceso de reestructuracin existen distintas etapas claramente
diferenciadas, pero el comienzo de una no implica el final de la anterior,
sino que en ocasiones se solapan

El proceso completo puede llevar desde uno a tres aos, en funcin

bsicamente del tamao y complejidad de la empresa

Las etapas bsicas son:

Cambio del equipo gestor

Evaluacin
Emergencia
Estabilizacin
Vuelta al crecimiento

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Cambio del Equipo Gestor

Decisin del Consejo de Administracin
Esta es una decisin que concierne al Consejo, una excesiva timidez o lentitud del
mismo en su actuacin puede resultar crtica

Ventajas e inconvenientes de equipo gestor nuevo vs. antiguo

El antiguo o ha sido causa de la crisis o ha sido incapaz de resolverla

Falta de credibilidad del antiguo, derivada de lo dicho en el punto anterior
Dificultad para tomar las duras decisiones que se requieren en estas situaciones
El equipo nuevo goza de mayor objetividad al analizar los hechos
Por el contrario, el equipo antiguo conoce mejor la empresa y su entorno

Caractersticas requeridas al turnaround leader

Capacidad no slo de disear, sino de ejecutar la estrategia adoptada

Instinto empresarial junto con amplia experiencia en la gestin
Auto confianza, personalidad y capacidad de liderazgo para inspirar a los dems
Habilidad negociadora
Involucrado en la gestin (hands-on), capaz de trabajar bajo gran presin y de
ejercer su autoridad si es necesario

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Fase de Evaluacin
Esta fase implica la realizacin de un anlisis de viabilidad del negocio y
la preparacin de un plan de accin a corto plazo

El primer objetivo es determinar el alcance y magnitud del problema

La supervivencia de la empresa est en juego
Situacin de prdidas continuadas, pero sin riesgo de continuidad para la empresa
Prdida de posicin competitiva de la empresa

Elaboracin de un plan de viabilidad detallado basado en:

Tcnicas de segmentacin del negocio
La regla de 3: Mantener, desinvertir, o esperar y ver
La regla del 80/20 o Ley de Pareto
Actual / Futuro: Qu es crtico hoy, y qu lo es para el desarrollo futuro
Evaluacin de los recursos disponible
Estructura financiera. Estado del balance, flujo de caja y rentabilidad
Posicin competitiva. Estrategia, posicin de mercado y organizacin comercial
Capital humano. Talento y capacidades del personal y estructura organizativa

Determinar si se requiere una reestructuracin estratgica u operativa

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Fase de Emergencia
Esta fase suele suponer la concentracin del negocio, para centrarse en
aquellas unidades que gozan de buenos mrgenes y en las que se puede
competir de manera efectiva en el mercado
En este punto del proceso es ms importante la rentabilidad del capital invertido a
corto plazo, que el potencial de desarrollo a largo plazo

Cash is King, ahora ms que nunca

Detener la hemorragia de caja
Controlar el ciclo de caja para analizar donde est el problema
Desinvertir, convertir los perdedores en caja para reforzar la posicin financiera
Reduccin de costes
A excepcin de industrias muy intensivas en capital, esto suele implicar importantes
ajustes de plantilla

La gestin financiera en la fase de emergencia se centra en:

Anlisis y control del flujo de caja
Reestructuracin de la deuda
Mejora en la utilizacin del capital circulante

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Fase de Estabilizacin
La situacin ms crtica se ha superado. Ahora hay que empezar a mirar
al futuro, aunque la situacin no es todava de normalidad

Asegurar que los negocios que se han mantenido no sean simplemente

generadores de caja, sino que son viables a largo plazo
El nfasis est ahora en la mejora de la rentabilidad, el flujo de caja pasa a segundo
plano y el incremento de las ventas est detrs

Hay que lograr un retorno aceptable sobre el capital invertido

Mejorar la eficiencia de los negocios mantenidos
nfasis en mejorar la rentabilidad mediante incremento de mrgenes
Mejorar los procesos de gestin
Crear o mejorar los sistemas de control
Desarrollar una contabilidad analtica eficaz
Crear una slida plataforma para crecer a medio plazo

Analizar si existe viabilidad a largo plazo o es ms conveniente

desinvertir

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Vuelta al crecimiento
En esta fase, el objetivo es ya potenciar el crecimiento de las ventas y el
desarrollo del negocio a largo plazo
Reasignacin de activos a aquellas reas de mayor potencial de crecimiento
Inversin en procesos productivos para mejorar la eficiencia y capacidad
Mayor nfasis en marketing para ganar cuota de mercado

nfasis en fortalecer la posicin financiera, estructura de balance y

retorno sobre la inversin

Es crtico ser capaz de cambiar la mentalidad de crisis hacia una

mentalidad ganadora
Elaborar programas de desarrollo profesional para retener al personal clave
Adaptacin de la estructura organizativa
Durante el periodo de crisis la direccin es mucho ms centralizada, una vez superada
esa situacin, es conveniente volver a descentralizar la toma de decisiones
Modificar el programa de compensacin
La situacin y los objetivos de la empresa han cambiado, y esto debe reflejarse en el
programa de compensacin del personal

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Planificacin estratgica
Una buena planificacin es crtica a lo largo de todo el proceso
Como los objetivos de cada fase son distintos, tambin debe serlo la actitud de la
direccin en la planificacin de sus acciones. A continuacin se muestran las
diferencias bsicas en las distintas etapas de la reestructuracin

Actitud general
Productos

EMERGENCIA

ESTABILIZACIN

VUELTA AL CRECIMIENTO

Acciones defensivas

Posicin conservadora

Actitud agresiva para buscar ventaja

competitiva

Reducir drsticamente Reducir familias de producto

familias de productos o productos concretos

Ampliar y mejorar familias de

productos

Reducir drsticamente Reducir costes, mejorar

costes
estructura de gastos
indirectos

Invertir en productividad (automatizar,

reducir gastos indirectos,)

Capacidad

Reducir capacidad
(desinvertir / liquidar)

Limitar riesgos, diferir

inversiones

Fomentar marketing para incrementar

volumen y cuota de mercado

Gestin
Financiera

Maximizar flujo de
caja, an a expensar
de resultados

Fortalecer balance,
desarrollar buenas
relaciones con bancos

Buscar financiacin externa de forma

moderada

Dividendo

Eliminar pago de
dividendos

Considerar volver a pagar

dividendos

Volver a pagar dividendo

Costes

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Agenda
SITUACIN DE CRISIS
Definicin de situacin de crisis
Causas de las crisis

PROCESO DE REESTRUCTURACIN
Factores clave de xito
Etapas del proceso

REESTRUCTURACIONES FALLIDAS
Por qu no tienen xito algunas reestructuraciones?
Estrategias de desinversin

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Por qu fracasan?
Cundo se considera fracasado un proceso de reestructuracin?
Si es difcil definir el concepto crisis, casi ms es decidir cundo ha fracasado un
proceso de reestructuracin. Si el objetivo del proceso es la supervivencia de la
empresa, diremos que la reestructuracin ha fracasado cuando no se consigue crear
una slida base para el futuro crecimiento

Las principales causas del fracaso de una reestructuracin son:

Una gestin ineficiente
Problemas tpicos son una gestin demasiado dbil y descentralizada
Las causas suelen estar en la incapacidad del equipo para aguantar la presin del
trabajo o no seleccionar al equipo idneo para realizar el mismo
Insuficiencia de fondos
Debido generalmente a no recortar gastos con la determinacin necesaria en un
primer momento, no solventar los problemas del Balance y quedarse sin caja por
haber hecho una planificacin demasiado optimista
Estrategia desacertada
Confundir las causas con los sntomas y no atacar las causas reales del problema
Establecer hiptesis demasiado optimistas para la recuperacin, sin dejar margen
para las sorpresas que siempre aparecen en estas situaciones

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Estrategias de desinversin
Cuando la viabilidad a largo plazo de la empresa por s sola no es
posible, existen todava algunas alternativas para evitar la quiebra de la
sociedad. Estas son por ejemplo:
Fusin con un competidor
Determinados problemas de produccin, de economas de escala, organizacin
comercial, etc. pueden ser solucionados uniendo fuerzas con otro competidor, dando
como resultado una empresa con mejor posicin competitiva y viabilidad a largo plazo
Venta a alguien que pueda rentabilizar la capacidad y experiencia de la empresa
Cuando los activos inmovilizados de la compaa, tanto tangibles como intangibles,
tienen todava valor en el mercado, ya sea en el mismo o en otro sector, esta suele ser
la mejor alternativa de desinversin para mantener el valor de los accionistas
Cesar las operaciones y llevar a cabo una liquidacin ordenada de los activos
En determinadas ocasiones, cuando la viabilidad del negocio a largo plazo es
complicada y el balance incluye activos de alto valor, la opcin ms interesante puede
ser la liquidacin ordenada de los mismos, para preservar el valor todava presente

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Resumen del proceso

9 SITUACIN DE CRISIS
Destruccin de Valor
9 CAUSAS DE LA CRISIS
Internas (las ms)
Gestin
Externas (las menos)
Econmicas
Competencia
Sociolgicas
Gubernamentales
Tecnolgicas
9 CAMBIO DEL EQUIPO
GESTOR

9 VUELTA AL CRECIMIENTO
Incremento de ventas
Inversin a LP
Cambio de mentalidad
9 ESTABILIZACIN
Mejorar rentabilidad
Sistemas de control
Viabilidad a LP?

9 EMERGENCIA
Concentrar negocio
9 EVALUACIN
Cash is King
Reestructuracin operativa
Reestr. Deuda
Reestructuracin estratgica

NO

DESINVERTIR

Claves del xito:

9
9
9
9

Existencia de un negocio viable a largo plazo

Eliminar del tablero todo aquello que no vaya a formar parte del futuro
Disponer de la financiacin necesaria para llevar a cabo todo el proceso
Cambiar la mentalidad de somos vctimas por una mentalidad ganadora

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