La Toma de Decisiones Gerenciales. Pedro E. Pérez La Rosa

La toma de
decisiones
gerenciales
Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.
Pedro E. Pérez La Rosa
Pérez, LRPE 2009, La toma de decisiones gerenciales, El Cid Editor | apuntes, Córdoba. Available from: ProQuest
Ebook Central. [11 April 2018].
Created from bibliounicartagenasp on 2018-04-11 19:45:26.
Índice
Resumen ....................................................................................................................... 6
Introducción................................................................................................................... 7
1.- Definición de toma de decisiones............................................................................ 8
2.- Etapas de la toma de decisiones ............................................................................ 9
3.- Barreras para la toma de decisiones efectivas. ................................................... 13
3.1.- Prejuicios psicológicos ....................................................................................... 13
3.2.- Presiones de tiempo. .......................................................................................... 14
4.- Racionalidad en la toma de decisiones................................................................. 16
4.1.- El modelo económico ......................................................................................... 16

4.1.1.- Limitaciones del modelo económico ........................................................... 17
4.2.- El modelo de racionalidad limitada. ................................................................... 18

4.2.1.- Etapas del modelo de racionalidad limitada: .............................................. 18
4.3.- El modelo para optimizar la toma de decisiones. .............................................. 19
4.4.- El modelo simplificado de la realidad................................................................. 20
4.5.- El modelo del favorito implícito........................................................................... 20
4.6. El modelo intuitivo de decisiones. ....................................................................... 21
5.- Componentes de la decisión. ................................................................................ 22
6.- La toma de decisiones organizacionales. ............................................................. 24
7.- Decisiones estratégicas......................................................................................... 25
8.- Decisiones estructuradas. ..................................................................................... 26
9.- Decisiones semi-estructuradas. ............................................................................ 27
10.- Decisiones no estructuradas. .............................................................................. 28
11.- La toma de decisiones en grupo. ........................................................................ 29
11.1.- Ventajas. ........................................................................................................... 29
11.2.- Desventajas: ..................................................................................................... 31
12.- Las tres “r” en la toma de decisiones. ................................................................. 33
13.- La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. ...... 35
14.- Importancia de la toma de decisiones................................................................. 36
15.- Técnicas para la toma de decisiones.................................................................. 37
15.1.- Técnicas individuales. ...................................................................................... 37

15.1.1.- Programación lineal................................................................................... 37
15.1.2.- Teoría de juegos (Newman y Borgestein). ............................................... 38
15.1.3.- Técnica de Montecarlo. ............................................................................. 38
15.2.- Técnicas en grupo ............................................................................................ 39

15.2.1.- Tormenta de ideas..................................................................................... 40
15.2.2.- Técnica de Gordon .................................................................................... 42
15.2.3.- Técnica de agrupación nominal. ............................................................... 44
15.1.4.- Técnica Delphis. ........................................................................................ 44
16.- Cualidades personales para la toma de decisiones ........................................... 46
16.1.- La experiencia .................................................................................................. 46
16.2.- El buen juicio. ................................................................................................... 47
16.3.- La creatividad. .................................................................................................. 47
16.4.- Las habilidades cuantitativas. .......................................................................... 48
17.- Limitantes en la toma de decisiones ................................................................... 49
18.- Relación entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia ............................. 50
19.- Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo. .............................. 51
20.- La toma de decisión y su puesta en práctica...................................................... 53
21.- Marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes

organizaciones. ........................................................................................................... 54
Conclusión................................................................................................................... 55
Bibliografía .................................................................................................................. 56
La Toma de Decisiones Gerenciales
Elaborado por:
Ing. Pedro E. Pérez La Rosa
Estudiante de la Maestría en Gerencia Mención Finanzas
Universidad Bicentenaria de Aragua. Maracay - Venezuela
Marzo 2004
Resumen:
La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a
nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión
se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia.
Esto hace que la administración estratégica sea más especializada. Casi no
es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que
el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos
como seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisión
(incluyendo la de no hacer nada). Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo
se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención
o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Introducción
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización, una decisión puede variar en trascendencia
y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin
embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se
hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo
durante unos minutos. Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es
decir eligen entre dos o más alternativas. En el campo empresarial, los
administradores superiores determinan las metas de su organización, cuales
productos o servicios van a ofrecer y como organizar mejor la corporación, por
ejemplo donde ubicar una nueva planta industrial. Aunque la tarea de la toma de
decisiones no es solo ocupación de exclusiva de los administradores; las mismas
también pueden ser tomadas por empleados; donde se puede afectar tanto sus
puestos como la empresa donde laboran.
La toma de decisiones es resultado de la existencia de un problema, donde

los individuos involucrados se ven en la necesidad de optimizar dicho proceso.
Primero que todo debe reconocerse la urgencia de tomar una decisión, para luego
identificar los criterios que llevaran a los resultados deseados; este punto es
importante ya que serán identificados aquellos criterios que la persona que toma la
decisión considera apropiados para luego ponderarlo según la prioridad. Una vez
ponderados los criterios debe desarrollarse las alternativa viables que conlleven al
éxito para resolver el problema, para luego ser evaluadas y determinar la mas
conveniente. Cabe destacar que la toma de decisiones es solo uno de los pasos de
la planeación, por lo tanto la optimización de la misma debe ser llevada a cabo
tomando en consideración los puntos anteriormente señalados.
1.- Definición de toma de decisiones.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más

alternativas, todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra
vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para
los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a
una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto, enfocando todas sus
ideas, experiencias, teorías y dinamismo, para hacer una selección de decisiones, y
esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Según L. Bittel y J. Ramsey, la toma de decisiones “Es un proceso mental

mediante el cual un directivo recopila información y la utiliza. Los directivos de
manera individual o por equipos, gestionan y controlan la información y, por lo
tanto, el entorno de su empresa preguntando a los demás, entresacando sus
respuestas para encontrar la información relevante y analizando los datos
recopilados”.
Ahora bien también existen dos teorías que define la toma de decisiones;
estas son:
1.1.- La teoría prescriptiva. Es un método normativo que define y trata de

explicar la forma en que se deben tomar las decisiones. Propone los pasos que se
deben seguir para tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tomar
en cuenta.
1.2.- La teoría descriptiva. Se ocupa de describir cómo se toman en

realidad las decisiones, las cuáles sufren muchas veces la influencia de factores
subjetivos tales como la personalidad del individuo o la presión de la situación.
2.- Etapas de la toma de decisiones.
2.1.- Identificación y diagnóstico del problema: Reconocemos en la fase

inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual
con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
2.2.- Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas

puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se
pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
2.3.- Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación

del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será
la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por

supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u
otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que
determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es
posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes
de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con
base en el desarrollo de los acontecimientos.
2.4.- Selección de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha

considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de
tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.
x Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible.
x Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
x Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
2.5.- Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la

decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes
participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla,
como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe
existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las
razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del
proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente
hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar

durante la implantación:
x Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté
funcionando completamente.
x Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos
para lograr una decisión totalmente operativa.
x Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada

paso en práctica.
x Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
x Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
10
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada,
ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto
los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:
x ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para
impedirlo?
x ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
x ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
x ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las

oportunidades?
2.6.- Evaluación de la decisión: “Evaluar la decisión”, forma parte de la

etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la
forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que
podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos
indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la
misma decisión a otras áreas de la organización.
Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez

la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2)
nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a
evitar los errores cometidos en el primer intento.
11
Se puede apreciar en la figura Nro. 1, denominado; etapas de toma de
decisiones, que se establecen puntos de verificación para asegurar que se alcancen
las metas y los propósitos, permitiendo que de no ser así, se tome una acción
correctiva oportunamente. Las etapas antes citadas están muy bien ilustradas en
esta figura, ya que en todo momento el administrador o el grupo de trabajo decidor,
tendrá control sobre las variables que pueden afectar su mejor decisión.
Fig. 1. Etapas de la toma de decisiones. Fuente: El equipo.
12
3.- Barreras para la toma de decisiones efectivas.
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de

seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones
gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes
utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes
que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. ¿Por qué la
gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más
sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada.
Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan

identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se
les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga
y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
3.1.- Prejuicios psicológicos.
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser

objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir.
Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede
influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.
Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en

un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los
13
riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de
éxito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o
perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas
influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de
decisión no se debe desestimar el futuro.
Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los
costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más
importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto
que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones
negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en
parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción
ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las
organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la
toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el
éxito de sus organizaciones.
3.2.- Presiones de tiempo.
En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la

acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se
toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si
los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin
consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero
reduce la calidad de ésta.
14
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad
estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance),
se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida
y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con
información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo
que no genera retrasos. Son involucradas las personas más eficaces y eficientes
para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas
en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las
diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
15
4.- Racionalidad en la toma de decisiones.
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de

comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas
para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una
toma de decisión basada en la racionalidad. De acuerdo a diferentes autores, estos
han logrado moldear el término de racionalidad en los siguientes postulados:
4.1.- El modelo económico.
Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente

racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y
secuencial. Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el proceso
para este modelo de la toma de decisiones, dependiendo de lo detallado que se
quiera ser, Hodgetts y Attman en su obra “Comportamiento de las Organizaciones”
incluyen las siguientes:
x Detectar los síntomas del problema.
x Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se

desea alcanzar.
x Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.
x Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.
x Evaluación de las alternativas de solución.
x Seleccionar el mejor curso de acción.
16
x Implementar la decisión.
Fig. 2. Un modelo económico. Fuente: Hodgett y S Attman. Comportamiento de las

organizaciones, Pág. 307.
4.1.1.- Limitaciones del modelo económico.
Este modelo presenta dos limitantes, las cuales determinan su efectividad a

la hora de seleccionarlo, las mismas son: 1) La dificultad para obtener información
completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados y 2) La

"capacidad de procesamiento": Se requiere que un Gerente para tomar decisiones
esté en posibilidad de:
x Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.

x Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para
proporcionar los valores esperados.
x Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el

propósito de seleccionar la mejor alternativa.
17
4.2.- El modelo de racionalidad limitada.
Este modelo que algunos autores llaman también el “Modelo Satisfactor”,

considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene
una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la
mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una
falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción. En este modelo se
opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que
satisface y es suficiente.
4.2.1.- Etapas del modelo de racionalidad limitada:
x Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
x Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las
alternativas aceptables.
x Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

x Evaluación de la alternativa.
x Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.
x Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.
x Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
18
Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad
conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para
elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el modelo de
racionalidad limitada parece ser un punto de vista más realista de la toma de
decisiones.
Fig. 3. Modelo de racionalidad limitada. Fuente: Hodgett y S. Attman.

Comportamiento de las organizaciones, Pág. 313.
4.3.- El modelo para optimizar la toma de decisiones.
Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar

decisiones para maximizar los resultados. Cuenta con los siguientes pasos, los
cuales le permiten al gerente definir su proceso de toma de decisiones:
x Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión. Identifique los criterios de

decisión.
x Asigne una ponderación a esos criterios.
19
x Desarrolle las alternativas.
x Evalúe las alternativas.
x Seleccione la mejor alternativa.
Los supuestos en este modelo son:
x Se conocen todas las opciones.
x Está orientado a metas.
x Las preferencias están claras.
x Las preferencias son constantes.
x La selección final maximiza el resultado.

4.4.- El modelo simplificado de la realidad.
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los

encargados de tomar decisiones emplean un modelo simplificado de la realidad.
Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado,
utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método
si la estrategia anterior no dio buenos resultados.
4.5.- El modelo del favorito implícito.
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el

modelo del favorito implícito. Este modelo de toma de decisiones en el cual el que
toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las
20
x Desarrolle las alternativas.
x Evalúe las alternativas.
x Seleccione la mejor alternativa.
Los supuestos en este modelo son:
x Se conocen todas las opciones.
x Está orientado a metas.
x Las preferencias están claras.
x Las preferencias son constantes.
x La selección final maximiza el resultado.

4.4.- El modelo simplificado de la realidad.
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los

encargados de tomar decisiones emplean un modelo simplificado de la realidad.
Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado,
utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método
si la estrategia anterior no dio buenos resultados.
4.5.- El modelo del favorito implícito.
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el

modelo del favorito implícito. Este modelo de toma de decisiones en el cual el que
toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las
20
Pérez, La Rosa, Pedro E.. La toma de decisiones gerenciales, El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounicartagenasp/detail.action?docID=3180608.
primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras
opciones.
4.6. El modelo intuitivo de decisiones.
Otra forma que las personas utilizan es la toma intuitiva de decisiones, como
un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la
experiencia, y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.
21
5.- Componentes de la decisión.
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
a. Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor
como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin
embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe
basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general.
b. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de

las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción
favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes están informados.
c. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma

particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le

proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha
encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla
cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias
de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas
más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un

problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un
problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros
métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas
22
personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única
opción disponible.
e. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los

conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso
de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
23
personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única
opción disponible.
e. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los

conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso
de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
23
6.- La toma de decisiones organizacionales.
De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y

afectan sólo a él, se toman también las decisiones organizacionales. Podríamos
decir que se aplican los mismos modelos de análisis racional, con la única, pero
importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se toman
en grupo. La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia más racional
porque el impacto de los errores de decisión, puede ser grave desde el punto de
vista económico o laboral (aunque se considera que muchas veces los errores en
las decisiones personales son tantos o más graves, porque los efectos en la vida de
las personas pueden ser más serios). En las decisiones que se toman dentro de las
organizaciones la evaluación de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se
debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que
ofrezca la mejor razón. La mayoría de las organizaciones formulan sus metas,
estrategias, políticas, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y
le dan forma a su plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al
mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos.
24
7.- Decisiones estratégicas.
La toma de decisiones estratégicas es un proceso. Comienza con el papel

de la gerencia, que son los empleados de una organización que tienen la
responsabilidad de establecer el marco que ha de servir de guía para la establecer
la elección de las alternativas que determinan la naturaleza y rumbo de una
organización. La primera fase del proceso de formulación de la estrategia es
determinar la fuerza motriz de la organización, que es el determinante principal del
alcance de los productos y mercados, capacidad, objetivos de crecimiento,
beneficios y distribución de los recursos. Este marco estratégico debe comunicarse
a los demás e implementarse. Durante esta fase saldrán a relucir asuntos vitales
que deben ser resueltos.
25
8.- Decisiones estructuradas.
También llamadas por Helbert Simon como decisiones programadas; son

aquellas altamente repetitivas, rutinarias y que tienen definitivamente un
procedimiento estructurado para hacerse cargo de la situación.
26
9.- Decisiones semi-estructuradas.
Son aquellas que pueden tener un procedimiento estructurado aunque en

algún punto del mismo la persona encargada para la toma de decisiones tiene que
evaluar y pasar juicio sobre la situación de forma tal que pueda tomar una decisión.
27
10.- Decisiones no estructuradas.
Llamadas de igual forma no programadas, son las decisiones no rutinarias

en las cuales la persona que toma la decisión debe proveer una evaluación, pasar
juicio e internalizar la definición de la problemática, no hay un acuerdo de un
procedimiento exacto para tomar la decisión.
28
11.- La toma de decisiones en grupo.
Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la

participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en
la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de
decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor,
etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la
experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones,
además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más
comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso
motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de
decidir.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en

grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar. Estas decisiones
individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras

organizaciones, dentro de las cuales podemos contar con las siguientes:
11.1.- Ventajas.
x Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra

recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que
un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este.
Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad
como en la diversidad para la toma de decisiones.
x Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos

de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión,
29
debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible,
cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en
cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de
opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más
participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se
plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un
compromiso de todo un conjunto.
x Aceptación de la decisión final: Es difícil que los asistentes al grupo de

discusión ataquen o entorpezcan una decisión que ellos ayudaron a
desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución
final y facilitan su instrumentación.
x Incrementan la legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por

todos los componentes de la sociedad, cuando el proceso es grupal
intervienen todos los complementos de los ideales democráticos. Si el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el
hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.
x Minimiza el margen de error: Las decisiones grupales no tienen la varita

mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y
por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
x Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo

participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de
la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin
tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que
normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia
desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.
30
11.2.- Desventajas:
x Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una
buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un
espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe
ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más
tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.
x Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del

grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión
para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con
frecuencia “Pensamiento grupal”. Esta presión puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes.
Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de
la mayoría.
x Presión social: El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por
lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres
condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se
llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por
todos para tener validez.
x Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir

la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran
valor a los resultados.
x El compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra

incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados
31
a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o
a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este
inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más
pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.
32
12.- Las tres “R” en la toma de decisiones.
La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la

calidad de las opciones que eligen están influidas principalmente por sus
percepciones, por sus creencias y por sus valores. Los procesos de decisión en las
organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los
procesos humanos dentro de las mismas: la comunicación, la motivación, el
liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.
Cuando tenemos que tomar una decisión, se presenta un conflicto

psicológico, previo a la acción de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de
los siguientes tres tipos de conflicto de decisión:
x Conflicto de Atracción: Cuando todas las alternativas son igualmente

atractivas, pero sólo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para
comprar sólo un vestido y nos gustan tres.
x Conflicto de Evitación: Cuando todas las alternativas son igualmente

desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a
estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos
opciones parecen gratas pero tenemos que elegir.
x Conflicto de Atracción: Cuando cada una de las alternativas son atractivas y

desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero
vamos a una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy
atractiva, pero muy engordadora, nuestro cliente potencial nos invitó a cenar, y
no podemos desairarlo quedándonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos
afecte menos.
33
Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente
a dos causas: al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.
La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda
decisión se involucran las tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen
un conflicto psicológico en el que tiene que decidir, situación que algunas personas
no han aprendido a manejar.
Otras personas prefieren evadir el conflicto psicológico decisional y lo que
hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las
ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por lo
que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el
riesgo cuando se equivocan y mucho menos la responsabilidad de las
consecuencias de su decisión y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas
extrañas que los llevaron a fracasar, lanzando la pelotita a los demás y tratando de
salir siempre bien librados de la situación.
Hay también quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actúan

de una manera indecisa e inmadura, queriendo "comerse todas las galletas", lo cual
resulta en situaciones problemáticas incompatibles que los abruman después.
Cuando se toma una Cuando se toma una Quien toma una decisión
decisión, aunque se decisión, debe aceptar la
hayan estudiado automáticamente se está responsabilidad de sus
cuidadosamente todas las renunciando a las consecuencias. Si no
alternativas, el riesgo de ventajas que puedan compartimos la toma de
equivocarse en la ofrecer las otras decisiones, tampoco se
elección, no se elimina alternativas de opción. comparte la
totalmente. responsabilidad.
Fig. 4. Las tres “R” en la toma de decisiones. Fuente: El grupo.
34
13.- La toma de decisiones en condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo.
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta

incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una
situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo
que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más
aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo
una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco
sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La
situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un
posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en

hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar,
por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad
subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con
varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más
eficaces.
35
14.- Importancia de la toma de decisiones.
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la toma de

decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas
y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que
contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido
correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la

toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto

el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente
manera:
x Elaboración de premisas.
x Identificación de alternativas.
x Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
x Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
36
15.- Técnicas para la toma de decisiones.
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean

fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se
centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones
individuales.
15.1.- Técnicas individuales.
La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo

hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de
vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse
en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada
por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. En
su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo
como: Minimizar el costo para las actividades y Maximizar el rendimiento total para
la compañía.
15.1.1.- Programación lineal.
Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima

de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales. Para que sea aplicable, la programación lineal debe reunir los
siguientes requisitos:
x Tiene que optimizarse un objetivo.
37
x Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones
directas o en línea recta.
x Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la programación lineal incluyen la maximización de la

producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos
del inventario.
15.1.2.- Teoría de juegos (Newman y Borgestein).
La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Newrman y

Borgestein. Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el
curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede
seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta posible
para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa
para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se
basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la

tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como
un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se
expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas
obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, práctica,
conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.
15.1.3.- Técnica de Montecarlo.
Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de

probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta
38
la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular
sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo
estudio. Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar.
El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos
eventos, normales y anormales, se presenten.
En las líneas de espera (filas). Se presentan problemas administrativos

debido a:
x Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a

instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.
x Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de

la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Las filas están relacionadas con el flujo; ejemplo: el material que espera ser
procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en
espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales. Hay
pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las
líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los
eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones
posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas
preguntas típicas:
x ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que

ocurran en un proceso dado?
x ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?
15.2.- Técnicas en grupo.
39
En la toma de decisiones en grupo se requiere en una mayor medida, la
solución creativa de los problemas, de ahí que los equipos de trabajo, requieran de
liberar su potencial creativo y combinar los procesos objetivos y subjetivos. Cuando
se trata de poner en marcha el pensamiento creativo en los equipos o grupos de
trabajo, para tomar mejores decisiones en grupo, con todas las ventajas que
conlleva y minimizando las desventajas, se recomienda utilizar algunas de las
técnicas especialmente diseñadas para cumplir con este objetivo, como las
siguientes:
15.2.1.- Tormenta de ideas.
También llamada “Lluvia de Ideas”, es una de las técnicas más conocidas

para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado
“padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método es favorecer la resolución
de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se
busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.
Las reglas son las siguientes:
x No criticar ninguna idea.

x Se prohíbe todo pensamiento y evaluación racionales.
x Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
x Alentar la cantidad de ideas producidas, en la búsqueda de la mayor
cantidad de ideas alternantes.
x Se prefieren las combinaciones y las mejoras.
x Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
Existen unas series de sugerencias para la aplicación efectiva de la técnica,

las cuales si se aplican de forma correcta sus resultados serán para el grupo de un
alto valor para la toma de decisiones, estas son:
40
x Cada sesión de reunión será de 40 a 60 minutos; las sesiones de 10 a 15
minutos pueden servir cuando no se dispone de mucho tiempo.
x No se debe dar a conocer el problema con anticipación a la reunión. Si se

requiere un conocimiento previo del tema general, es posible repartir una
hoja de información o sugerir la lectura de algún material de referencia.
x El problema se debe enunciar claramente pero sin dar demasiados detalles.
x Preferentemente debe emplearse una mesa pequeña para que todas las
personas puedan comunicarse entre sí con facilidad.
x Si se discute un producto, es conveniente contar con muestras o prototipos

del mismo como punto de referencia.
x En algunos casos conviene presentar el problema en forma gráfica.
La tormenta de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal,

mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial

disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden
desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas
situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre
varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a
una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los
individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas
suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentación.
41
15.2.2.- Técnica de Gordon.
Actualmente esta técnica de toma de decisiones en grupos se conoce como

“Sinéctica”, su creador fue William J. Gordon. De acuerdo con él, se seleccionan
cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la
resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El líder
del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método, de
hecho sólo él conoce la naturaleza específica del problema en contraste con la lluvia
de ideas, normalmente en esta técnica no se informa del problema a los miembros
del grupo, simple y sencillamente se les dan pistas o estímulos. Su función consiste
en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se
trata.
El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución

prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el
surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.
Las reglas y las sugerencias son las siguientes:
Reglas.
x Sólo el jefe del grupo conoce el problema.

x Los integrantes pueden agruparse como quieran.
x El tema de la discusión debe de escogerse con sumo cuidado.
Sugerencias.
x Requiere de dos a tres horas de duración de la sesión.

x El jefe del grupo debe ser una persona sobresaliente y conocer al fondo el
empleo de la técnica.
42
Es de hacer destacar que para el efectivo empleo de las técnicas de
tormentas de ideas y Gordon y por ser estas las más frecuentemente empleadas
para resolver problemas de carácter técnico, se deben seguir las siguientes
recomendaciones:
x Es preferible que el grupo sea heterogéneo, formado por personas con

antecedentes diversos.
x Los grupos mixtos de hombres y mujeres resultan muy eficaces, sobre todo
cuando se trata de analizar productos de consumo.
x Aunque el entorno físico no es muy importante, es deseable que el ambiente

sea tranquilo y agradable para favorecer la generación de ideas.
x Los grupos de cuatro a doce personas pueden ser muy eficaces.
x Las personas novatas que no han utilizado previamente estas técnicas,

pueden incorporarse sin afectar el grupo, dándoseles una instrucción previa
sobre el pensamiento creativo y el procedimiento que se sigue en la técnica.
x Es conveniente contar con el apoyo de una secretaria, o bien con una

grabadora para registrar las ideas que se generen y que se puedan revisar
posteriormente. La técnica Gordon emplea un pizarrón donde se van
anotando las ideas.
x Conviene realizar las reuniones por la mañana cuando las personas tienen
que seguir trabajando en el mismo problema al terminar la sesión; de no ser
ese el caso, es mejor realizarlas por la tarde. (El entusiasmo de la sesión
dura varias horas y puede afectar el trabajo normal del empleado).
43
x Normalmente no se aconseja formar grupos con personas de niveles
jerárquicos muy diferentes.
15.2.3.- Técnica de agrupación nominal.
Implica una reunión formal de los miembros del grupo durante la cual cada
participante escribe en silencio sus ideas sobre el problema y sus sugerencias para
solucionarlo. No se realizan discusiones ni consultas con los demás miembros. A
continuación, una persona tras otra comparte sus ideas con el grupo, se sigue el
mismo proceso hasta que todas las ideas de los participantes han sido expresadas.
Durante el proceso una persona escribe las ideas fundamentales en un rotafolio o
en un pizarrón, después, se analizan las ventajas y viabilidad de todas las ideas
escritas en el pizarrón. Y por último se vota en silencio en favor de todas ellas
normalmente jerarquizándolas en orden de preferencia, al terminar el proceso de
votación, se recogen las listas y se lleva a cabo un cálculo de la calificación lograda
por cada una de las ideas.
15.1.4.- Técnica Delphis.
Se parece a la anterior, excepto que en ésta los participantes no se reúnen

físicamente. Cada uno recibe un cuestionario en el que se le piden sus respuestas a
preguntas o propuesta de sugerencias para la solución de problemas.
Posteriormente los resultados se compilan y se retroalimentan a todo el grupo.
Utilizando la información resultante del primer cuestionario, que aportaron los
participantes, se les pide que vuelvan a llenar un cuestionario. Este proceso se
repite de cuatro a cinco veces, hasta que empieza a surgir un consenso general, a
medida que un mayor número de participantes van estando de acuerdo con ciertas
respuestas y soluciones a los problemas.
44

La Toma de Decisiones Gerenciales. Pedro E. Pérez La Rosa

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Toma de Decisiones Gerenciales. Pedro E. Pérez La Rosa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La toma de

Pedro E. Pérez La Rosa

1.- Definición de toma de decisiones............................................................................ 8

2.- Etapas de la toma de decisiones ............................................................................ 9

3.- Barreras para la toma de decisiones efectivas. ................................................... 13

3.1.- Prejuicios psicológicos ....................................................................................... 13

3.2.- Presiones de tiempo. .......................................................................................... 14

4.- Racionalidad en la toma de decisiones................................................................. 16

4.1.- El modelo económico ......................................................................................... 16

4.2.- El modelo de racionalidad limitada. ................................................................... 18

4.3.- El modelo para optimizar la toma de decisiones. .............................................. 19

4.4.- El modelo simplificado de la realidad................................................................. 20

4.5.- El modelo del favorito implícito........................................................................... 20

4.6. El modelo intuitivo de decisiones. ....................................................................... 21

5.- Componentes de la decisión. ................................................................................ 22

6.- La toma de decisiones organizacionales. ............................................................. 24

7.- Decisiones estratégicas......................................................................................... 25

8.- Decisiones estructuradas. ..................................................................................... 26

9.- Decisiones semi-estructuradas. ............................................................................ 27

11.- La toma de decisiones en grupo. ........................................................................ 29

11.1.- Ventajas. ........................................................................................................... 29

11.2.- Desventajas: ..................................................................................................... 31

12.- Las tres “r” en la toma de decisiones. ................................................................. 33

13.- La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. ...... 35

14.- Importancia de la toma de decisiones................................................................. 36

15.- Técnicas para la toma de decisiones.................................................................. 37

15.1.- Técnicas individuales. ...................................................................................... 37

15.2.- Técnicas en grupo ............................................................................................ 39

15.1.4.- Técnica Delphis. ........................................................................................ 44

16.- Cualidades personales para la toma de decisiones ........................................... 46

16.1.- La experiencia .................................................................................................. 46

16.2.- El buen juicio. ................................................................................................... 47

16.3.- La creatividad. .................................................................................................. 47

16.4.- Las habilidades cuantitativas. .......................................................................... 48

17.- Limitantes en la toma de decisiones ................................................................... 49

18.- Relación entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia ............................. 50

19.- Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo. .............................. 51

21.- Marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes

o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

La toma de decisiones es resultado de la existencia de un problema, donde

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más

Según L. Bittel y J. Ramsey, la toma de decisiones “Es un proceso mental

1.1.- La teoría prescriptiva. Es un método normativo que define y trata de

1.2.- La teoría descriptiva. Se ocupa de describir cómo se toman en

2.1.- Identificación y diagnóstico del problema: Reconocemos en la fase

2.2.- Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas

2.3.- Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por

2.4.- Selección de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha

x Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible.

x Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

2.5.- Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar

x Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada

x Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

x Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

x ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

x ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

x ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las

2.6.- Evaluación de la decisión: “Evaluar la decisión”, forma parte de la

Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez

Fig. 1. Etapas de la toma de decisiones. Fuente: El equipo.

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de