Diagnostico Empresarial Grupo Gloria Ultimo

GLORIA S.A.
Ao de la Integracin Nacional y El Reconocimiento de Nuestra Diversidad
ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA GLORIA S.A-
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL
GLORIA S.A.
S.A.
GLORIA
ASIGNATURA
ESTADOS FINANCIEROS
DOCENTE
CPC. DIANA PARIONA AMAYA

INTEGRANTES:
B/Cont. CRISTOBAL AGUIRRE, LUZ NATALY
B/Cont. DIAZ ALMEIDA, GINA FIORELA
B/Cont.
MARTNEZ
MANRIQUE,
KANDY
KARIN
B/Cont.
MARTNEZ
B/Cont.
MONTALVO
MANRIQUE,
ROCIO
ROXANA
CERRON,
JOVANA
CATALINA
B/Cont. MUCHA LOPEZ, RUTH YANINA
B/Cont. POMA REMUZGO, JOHANA LIZ
B/Cont. YZARRA ALMEIDA KARINA
HUANCAYO - PERU
2012
Dedicamos la presente monografa, a

todas las personas que tienen el deseo
de superacin, quienes luchan por
conseguir sus metas, afrontando con
mucha inteligencia las dificultades que se
presentan en el trayecto de conseguir su
objetivo.
Las Alumnas
INTRODUCCIN
El presente trabajo pretende resaltar los puntos ms importantes en aspecto financiero de la
empresa GRUPO GLORIA SA ("GLORIA) el cual se fund En Arequipa en 1941, siendo
actualmente una empresa lder en el pas en la elaboracin y comercializacin de productos
lcteos, tanto las leches industrializadas como tambin sus derivados. La empresa mantiene
tambin importante participacin en el mercado de refrescos, jugos, nctares de conserva de
pesados, entre otros productos de consumo masivo.
Gloria cuenta con la participacin del 81.3% en el mercado de leche evaporada. Este producto,
en sus diversas marcas presentaciones el que mayor participacin tiene en los negocios de la
empresa, representando a marzo del 2010, 62.20% de su ingresos.
Gloria forma parte de una de los mas importantes conglomerados industriales de capitales
peruanos, siendo el principal activo del grupo gloria, en el sector agroindustrial, teniendo
tambin presencia en otros a sectores de servicio como: manejo logstico y comercial.
Del mismo modo enfatiza su clasificacin mostrndolo como un elemento de planificacin y
control expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico,
capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integracin y desarrollo en las
diferentes reas que tenga el sector privado la participacin como aporte al conjunto de
iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en
trminos de programas establecidos para su cumplimiento en trminos de una estructura
claramente definidos para este proceso.
Los indicadores son herramientas que las empresas grandes como Gloria utilizan con el
propsito de controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto
se hace imprescindible la clasificacin de las partidas que avalan las cuentas de dichos
balances; esto genera a su vez un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en
prctica ya que una clasificacin adecuada genera un equilibrio perfecto y a su vez una
herramienta eficaz para la administracin.
En conclusin las clasificaciones y los indicadores que establece el grupo GLORIA S.A., sirve
de gua y modelo estratgico para quien pone en prctica las mltiples formas de elaborar una
adecuada gestin.
INDICE
ESTADOS FINANCIEROS DE GLORIA S.A.
METODO VERTICAL
Se utiliza el anlisis de porcentajes que consiste en determinar que porcentaje representa una
partida con respecto a un total.
INTERPRETACION METODO VERTICAL

DEL ESTADO DE SITUACION
FINANCIERA
En el estado de situacin financiera se muestra que en el ao 2010 el activo est formado por:
el 46.43% perteneciente al activo corriente y el 53.57% correspondiente al activo no corriente,
notndose que existe una mayor inversin en los recursos a largo plazo aunque no muy
remarcada; en el activo el rubro mas resaltante es de propiedades, planta y equipo con el
42.42% pues es el que ms porcentaje representa de las inversiones del activo. El pasivo y
patrimonio o sea la estructura financiera est compuesta por el 40.70% de capitales de terceros
y el 59.30% de capitales propios, esto nos muestra que la empresa no hace uso excesivo de
capital ajeno si no que su poltica es financiar sus activos a la par y tambin se hace notorio
que el mayor endeudamiento lo hace a corto plazo, lo que futuramente provocara que al llegar
el plazo de vencimiento afecte la caja de la empresa o ya sea la liquidez.
Para el ao 2011 el activo est formado por: el 42.27% de activo corriente y el 57.73% de
activo no corriente. Donde la mayor inversin sigue en propiedades, planta y equipo con el
47.85% del activo no corriente. La estructura del financiamiento est compuesta por el 41.13%
de capitales ajenos y por el 58.87% de capitales propios.
10
INTERPRETACION METODO VERTICAL

DEL ESTADO DE RESULTADO
Como podemos visualizar el costo de ventas en el ejercicio 2011 asciende a S/.1 990.8
millones que representa un 77.57% de las ventas netas y servicios el cual aumento en un
2.29% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a S/. 1 724,2 millones que representa un
75.28%;
Se visualiza en las notas a los Estados Financieros (Nota 19) que el costo de ventas del 2011,
respecto al ao 2010, que la materia prima que se utiliza para nuestros bienes se ha
incrementado de precio y tambin se est teniendo un inadecuado control de lo que puede ser
la partida de inventarios, puede haber demasiado desperdicio, tambin se ha contratado ms
mano de obra para elaborar nuestros productos.
Los gastos de venta asciende a S/.190,8 que representa en el 2011 el 7.44% el cual disminuyo
en un 0.52% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a un S/.182.4 representando el 7.96%;
esto se debe a una gestin donde est analizado sus gastos de forma muy detallada.
Los gastos Administrativos asciende a S/.95,2 que representa en el 2011 el 3.71% el cual
disminuyo en un 0.06% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a un S/.86.3 representando el
3.77%; al igual que los gastos de venta solo incurrieron en gastos necesarios.
Los otros ingresos operativos representa en el ejercicio 2011 el 0.32% ascendiendo a S/.8110 y
en el 2010 representa el 0.29% equivalente a S/.6589; debindose a los ingresos por alquileres
de bienes muebles e inmuebles distintos al giro de negocio.
Los otros gastos Operativos asciende a S/.5 901 que representa en el 2010 el 0.22%.
Los Ingresos Financieros representa en el ejercicio 2011 el 0.29% alcanzando a un S/.7457 y el
2010 representa el 1.86% equivalente a S/.42667; originndose para este ultimo ejercicio por
los intereses por depsitos, e intereses por prstamo a partes relacionadas que fueron
mayores respecto al ejercicio 2011.
Los gastos Financieros asciende a S/.26815 que representa en el 2011 el 1.04% el cual
disminuyo en un 0.14% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a un S/.26924 representando
el 1.18%.
Las Diferencias de cambio Neto asciende a S/.5482 que representa en el 2011 el 0.21% el cual
aumento en un 0.20% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a un S/.245 representando el
0.01%.
La rentabilidad es de 7.6% en el ao 2011 a comparacin del ao 2010 cuya rentabilidad es de
9.87% no siendo tan aceptable porque lo ideal sera de 15% para arriba despus de haber
pagado nuestro costo de venta, gastos administrativos y de ventas, Impuesto a la Renta, etc.
Este anlisis vertical nos va a ayudar a saber cules de la partidas son las que se han
utilizado o han generado mayor gasto, por ejemplo podemos observar claramente que el
77.57% que equivale al costo de ventas es el rubro ms alto en cuanto al costo. Motivo
por el cual se est obteniendo una rentabilidad mnima.
11
INTERPRETACION METODO HORIZONTAL DEL

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Permite comparar partidas de los Estados Financieros de varios periodos, puede ser mensual,
trimestral o anual.
12
INTERPRETACION METODO HORIZONTAL

DEL ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
GENERAL
Los activos totales al 31 de diciembre de 2011 ascendieron a S/. 2,269.3 millones compuestos
en un 42.3% por activos corrientes, los cuales disminuyeron en un 6.2%, de S/. 1,022.7
millones en el ao 2010 a S/. 959.2 millones en el ao 2011. Las variaciones principales de
activos corrientes se produjeron en cuentas por cobrar comerciales que pasaron de S/.382.2
millones a diciembre 2010 a S/. 330.4 millones a diciembre 2011, en cuentas por cobrar a
partes relacionadas no comerciales que disminuyeron de S/. 120.4 millones a S/. 78.1 millones,
en gastos pagados por anticipado que disminuyeron de S/. 16,0 millones a S/. 6.2 millones)
compensadas parcialmente por el incremento en existencias de S/. 406.6 millones en el 2010
a S/. 424.3 millones en el 2011 Y el Incremento en otras cuentas por cobrar de ~/. 18.9 a S/.
30.7 millones.
Mientras tanto, los activos no corrientes aumentaron de S/. 1179.8 millones en el ao
2010 a S/ 1,310.1 millones en el ao 2011. Este comportamiento se explica fundamentalmente
por el incremento en lo activo fijo neto que pasaron de S/. 934.2 millones en el 2010 a S/.
1,085.80. millones en el 2011.
El pasivo corriente ascendi a S/. 516.7 millones al final del 2011, incrementando 12.5% con
relacin al ao 2010 que fue de S/. 459.3 millones. Las variaciones principales del pasivo
corriente se produjeron en obligaciones financieras que pas de .S/. 64.1 millones en el ao
2010 a S/. 126.3 millones en el ao 2011 y en otras cuentas por pagar que se
Increment de S/. 93.3 millones a S/. 132.2 millones. Los saldos que disminuyeron
corresponden a las cuentas por pagar comerciales que pasaron de S/. 276.7 millones en
diciembre 2010 a S/ 244.2 a diciembre 2011 y los pasivos por impuestos a las ganancias que
bajaron de S/. 24.1 millones en el 2010 a S/. 5.5 millones en el 2011.
Los Pasivos No Corriente, disminuyeron en 4.7%, de S/.. 437.1 millones en el ao 2010 a S/.
416.7 millones en el ao 2011, debido principalmente por la disminucin de las Obligaciones
Financieras de Largo Plazo que pasaron de S/. 342.6 millones en el ao 2010 a S/. 321.3
millones en el ao 2011.
El Patrimonio de la Compaa aument de S/. 1,306.1 millones en el ao 2010 a S/. 1,336.0
millones en el ao 2011, explicado por la utilidad del ejercicio S/. 195.1 menos el pago de
dividendos, cuyo efecto neto fue de S/. 167.8 millones.
13
14
INTERPRETACION METODO HORIZONTAL

DEL ESTADO DE RESULTADO
Los resultados de Gloria S.A., en el ao 2011, muestran una utilidad operativa de S/. 297.50
millones, menos en 0.45% a la utilidad operativa del ao 2010 de S/. 298.9 millones. Los
gastos operativos incluyen Dietas del Directorio, Planta Parada, Ventas Miscelneas y otros
ingresos/egresos de ejercicios anteriores.
La utilidad neta del ejercicio 2011 fue de S/. 195.10 millones, menor en 13.70% respecto a la
utilidad neta del ao 2010 de S/. 226.10 millones. El margen neto disminuyo de 9.90% a 7.6%
En el ao 2011 se percibieron dividendos por S/. 2 mil, los mismos que han sido incluidos en el
estado de ganancias y prdidas, mientras que en el ao 2010, la empresa Loria percibi
dividendos por S/. 34.6 millones. El detalle de estos dividendos por empresa es el siguiente:
2011
EMOEM S.A.
Otros
2010
S/. 34.60 millones
S/. 2 mil
En diciembre de 2010 Gloria S.A. adquiri acciones de Empaq S.A.C. cuya actividad principal
es la fabricacin y comercializacin de envases de hojalata. El 01 de octubre de 2011 por
acuerdo de Junta General de Accionistas del 19 de setiembre de 2011, dicha empresa se
fusion por absorcin, asumiendo Gloria los activos, pasivos y patrimonio en su integridad.
La utilidad neta del ao 2010 sin considerar los ingresos por dividendos, disminuy ligeramente
de S/. 196.9 millones a S/. 195.1 millones en el 2011 (-0.9%) sin embargo el margen neto
comparndolo contra las ventas muestran una variacin mayor pasando de
8.6% en el 2010 a 7.6% en el 2011.
Ventas y Costo de Ventas

Las ventas netas de Gloria S. A en el 2011 se incrementaron en 12.1% respecto al ao anterior,
alcanzando un total de S/.2,566.4 millones (S/. 2,290.4 millones en el ao 2(10).
El costo de venta se increment en 15.4% pasando de S/. 1,724.2 millones en el ao 2010 a
S/. 1,990.9 millones en l ao 2011.
En consecuencia, la utilidad bruta se aument 1.66%, subiendo de S/. 566.1 millones en el ao
2010 a S/. 575.6 millones en el ao 2011. El margen bruto disminuy a 22.4% comparado con
el 24. 7% del ao anterior.
15
Gastos Operativos y Financieros

Los gastos de venta de Gloria S. A. en el ao 201 t sumaron S/. 190.9 millones, 4.6% mayores
a lo' S/. 182.4 millones registrados en el ao 2010. Comparados con el ao anterior, estos
gastos disminuyeron como porcentaje de las ventas de 8.0% en el 2010 a
7.4% en el 2011. Estos mayores gastos de venta, son como consecuencia principalmente de
mayores gastos en comisiones, as como en fletes nacionales y de exportacin, vinculados a
un mayor volumen de ventas.
Los gasto administrativos aumentaron en 10.3%, pasando de S/. 86.4 millones el ao 2010
(3.8% de las ventas netas) a S/. 95.3 millones en el ao 2011 (3.7% de las ventas netas),
bsicamente por mayores costo de personal y en los servicios de terceros por honorarios.
Los gastos financieros, netos de ingresos financieros y la diferencia en cambio disminuyeron en
25.5% pasando de S/. 18.6 millones en el ao 2010 (0.8% de las ventas netas) a S/, 13.9
millones en el ao 2011 (0.5% de las ventas netas).
El efecto cambiario neto fue mayor en el 2011 (ganancia en cambio neta S/ 5.5 millones)
respecto al 2010 (ganancia en cambio neta de S/. 0.2 millones).
El rubro de Dividendos muestra una disminucin en relacin al ao anterior, habindose

percibido S/. 2 mil en el ao 2011, mientras que en el ao 2010 se percibieron dividendos
por .S/. 34.6 millones. Durante el 2011 a diferencia del 2010 no se percibieron dividendos por
S/. 34.60 millones. Durante el 2011 a diferencia del 2010 no se distribuyeron dividendos de
EMOEM
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RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE
INVERSIN
(RATIOS)
Sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa durante
un periodo de tiempo. Estn divididos en cuatro grandes grupos:
RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE INVERSIONES

INVERSION CORRIENTE
INVERSION NO CORRIENTE
2011
2010
959,221.00 1,022,738.00
1,310,115.00 1,179,738.00
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ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
FUENTE
PASIVO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
PATRIMONIO
2011
2010
516,698.00
459,316.00
416,664.00
437,142.00
1,335,974.00 1,306,061.00
RATIOS GENERALES
BAIT
BAT
BDT
2011
575,557.00
297,540.00
195,099.00
2010
566,139.00
298,874.00
226,117.00
RECURSOS PROPIOS
2,269,336.00
2,202,519.00
18
RENTABILIDAD FINANCIERA
Mide la Capacidad de la empresa para remunerar a los Accionistas, es decir
a los
propietarios de los fondos fijos.
BDT
RECURSOS PROPIOS
2011
2010
0.0860
0.1027
Por cada sol que invierte la empresa en activos genera 0.09 Cntimos de Utilidad Neta
para los accionistas.
Por lo que podemos mencionar que la empresa se encuentra dentro del margen comercial
y podemos notar que del 2010 al 2011 hay una ligera baja en la Rentabilidad Financiera.
RENTABILIDAD ECONOMICA
Ratio que Indica el Valor que generan los Recursos Propios (Activo Total) frente a la
Utilidad Bruta.
BAIT
AT
2,011
2,010
0.25362
0.25704
19
Por cada sol que invierte en nuestros recursos propios genera una utilidad de 0.25
cntimos en el ao 2011.
Por cada sol que se invierte en nuestros recursos propios genera una utilidad de 0.26
cntimos en el ao 2010.
RENTABILIDAD COMERCIAL
Relaciona de manera directa la participacin de las ventas en la obtencin de la Utilidad Bruta.
BAIT
VENTAS ANUALES
2,011
2,010
0.22427
0.24718
20
Cada sol vendido genera una utilidad bruta de 0.22 cntimos; la rentabilidad en la empresa
de 2010 al 2011 ha disminuido notoriamente.
21
RATIOS CONVENCIONALES
1.
ANALISIS DE LIQUIDEZ.
Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus deudas de
corto plazo; es decir, el dinero en efectivo de que dispone, para cancelar las deudas.
Expresan el manejo de las finanzas totales de la empresa y la habilidad gerencial para
convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.
a).- RATIO DE LIQUIDEZ GENERAL O RAZN CORRIENTE.
Indica el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez sobre las
obligaciones de menos vencimiento o mayor exigibilidad.
RAZON DE liquidez general = activo corriente

Pasivo corriente
2011
RL = 959221 = 1.8564
516698
2010
RL = 1022738 = 2.2267
459316
INTERPRETACIN:
Este ratio nos indica que en el ao 2010 la empresa ha sido favorable ya que el
activo corriente es 2.23 veces ms grande que su pasivo corriente as logrando
cubrir las deudas a corto plazo.
En el ao 2011 se puede notar que la empresa tiene capacidad de pagar sus
deudas ya que su activo corriente es 1.86 veces ms grande que su pasivo
corriente, pero se observa que la liquidez ha disminuido respecto al ao 2010.
En el 2011 por cada UM de deuda, la empresa cuenta con UM 1.86 para
pagarla, respecto al 2010 por cada UM la empresa cuenta con UM 2.23. Cuanto
22
mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la capacidad de la empresa de

pagar sus deudas.
a.
RATIO PRUEBA CIDA O RAZN CIDA.

Representa una medida ms directa de la solvencia financiera de corto plazo de
la empresa, al tomar en consideracin los niveles de liquidez de los componentes
del activo circulante. Se calcula como la relacin entre los activos corrientes de
mayor grado de convertibilidad en efectivo, y las obligaciones de corto plazo.
RAZON DE prueba acida = activo corriente - INVENTARIOS

Pasivo corriente
2011
RPA=959221-424347=1.0352
516698
2010
RPA = 1022738-406575 = 1.3415
459316
INTERPRETACIONES:
Este ratio establece la cobertura de las obligaciones de la empresa a corto

plazo, en el 2011 la prueba acida fue de 1.04 la cual es una situacin
desfavorable ya que esta en disminucin respecto al ao 2010.
b.
RATIO CAPITAL DE TRABAJO.
Es la relacin entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razn
definida en trminos de un rubro dividido por otro. El Capital de Trabajo, es lo que le
queda a la firma despus de pagar sus deudas inmediatas, es la diferencia entre los
Activos Corrientes menos Pasivos Corrientes; algo as como el dinero que le queda para
poder operar en el da a da.
23
RAZON DE capital de W = activo corrientepasivo corriente
2011
RCT=959221-516698=442523
2010
RCT = 1022738-459316 = 563422
INTERPRETACIONES:
Nos indica que se cuenta con capacidad econmica para responder obligaciones
con terceros.
Como se puede observar el capital de trabajo del ao 2011 despus de pagar las
deudas inmediatas es menor respecto al ejercicio 2010 teniendo as menor
efectivo para poder operar en el da a da.
2. ANALISIS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO

Este anlisis mide la efectividad y eficiencia de la gestin, en la administracin del
capital de trabajo, expresan los efectos de decisiones y polticas seguidas por la
empresa con respecto a la utilizacin de sus fondos. Evidencia cmo se manej la
empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales.
Estos ratio implican una comparacin entre ventas y activos necesarios para soportar el
nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de correspondencia entre
estos conceptos. Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios
se convierten en efectivo.
Estos ratios son un complemento a los ratios de liquidez, ya que permiten precisar
aproximadamente el periodo de tiempo que la cuenta respectiva (cuentas por cobrar,
inventario), necesita para convertirse en dinero.
24
Estos ratios miden la capacidad que tiene la gerencia para generar fondos internos, al
administrar en forma adecuada los recursos invertidos en estos activos.
a. RAZON DE ENDEUDAMIENTO
ndice de Endeudamiento que indica el % del Activo que ha sido Obtenido con
financiamiento de terceros.
RAZON DE ENDEUDAMIENTO = PASIVO TOTAL

ACTIVO TOTAL
2011
RE = 933,362 = 0.4113 o 41.13%
2,269336
2010
RE = 896,458 = 0.4070 o 40.70%
2,202519
INTERPRETACIN:
En el ao 2011 nos indica que el 41.13% de nuestro activo total depende de
capitales de terceros de la empresa, y en el ao 2010 nos indica que el 40.70% de
nuestro activo total depende de capitales de terceros.
b. RAZN DE PASIVO A CAPITAL

ndice de Apalancamiento que refleja el porcentaje en que el capital de los socios
est comprometido en el largo plazo.
RAZON DE pasivo a capital = PASIVO a largo plazo
25
Patrimonio
2011
2010
RP = 321309 = 0.2405 o 24.05%
RP = 342603 = 0.2623 o 26.23%
1,335974
1,306061
INTERPRETACION:
Nos indica que el ao 2011 el 24.05% de nuestro patrimonio est comprometido

con las deudas a largo plazo dndonos a entender que la empresa solo podr
respaldar en un 75.95% la prximas deudas a largo plazo siendo un ndice
favorable para la empresa.
Y En el ao 2010 nos indica que el 26.23% de nuestro patrimonio est

comprometido con las deudas a largo plazo dndonos a entender que la
empresa solo podr respaldar en un 73.77% la prximas deudas a largo plazo
siendo un ndice favorable para la empresa.
c. NDICE DE DEUDA A CAPITALIZACIN

Muestra el nuevo sol que la deuda a largo plazo tiene sobre la estructura del capital
de la empresa.
ndice de deuda a capitalizacin =
PASIVO a largo plazo
26
PASIVO a largo plazo + Patrimonio
2011
DA =
321309
2010
= 0.19
321309+1,335974
DA =
342603
= 0.21
342603+ 1,306061
INTERPRETACION:
Nos indica que en el ao 2011 la empresa cuenta con 0.19 soles de deuda a largo plazo
sobre el capital de la empresa
En el ao 2010 la empresa cuenta con 0.21 soles de deuda alargo plazo sobre el capital
de la empresa.
27
3.
ANALISIS DE LA GESTION O ACTIVIDAD.

Miden la efectividad y eficiencia de la gestin, en la administracin del capital de trabajo,
expresan los efectos de decisiones y polticas seguidas por la empresa, con respecto a
la utilizacin de sus fondos. Evidencian cmo se manej la empresa en lo referente a
cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales.
Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en
efectivo. As tenemos en este grupo los siguientes ratios:
a. RATIO ROTACIN DE CARTERA (CUENTAS POR COBRAR).

Este ratio mide la frecuencia de recuperacin de las cuentas por cobrar. El
propsito, es medir el plazo promedio de crditos otorgados a los clientes y, evaluar
la poltica de crdito y cobranza. El saldo en cuentas por cobrar no debe superar el
volumen de ventas. Cuando este saldo es mayor que las ventas se produce la
inmovilizacin total de fondos en cuentas por cobrar, restando a la empresa
capacidad de pago y prdida de poder adquisitivo.
Es deseable que el saldo de cuentas por cobrar rote razonablemente, de tal manera
que no implique costos financieros muy altos y que permita utilizar el crdito como
estrategia de ventas.
El Perodo de Cobros o Rotacin Anual;

Anual; puede ser calculado expresando los das
promedio que permanecen las cuentas antes de ser cobrados o sealando el
nmero de das en nmero de veces que las cuentas por cobrar permanecen
inmovilizados, dividimos por 360 das que tiene un ao.
PERIODO DE COBRANZA
356,280.00 x 360
2011 =
2,529,996.00
= 50.696049
2010 = 356,280.00 x 360 = 56.680387

2,262,878.00
28
INTERPRETACIN
GLORIA. en el 2011, tiene un periodo de cobranza que es de 51 das
En el 2010, tiene un periodo de cobranza que es de 57 das
En et periodo 2010, se demora en cobrar a sus clientes 06 das ms que en el

2011 en cobrar a los clientes.
ROTACIN ANUAL
2011 =
360
51
= 7.0588235
2010 =
360
57
= 6.3157895
INTERPRETACIN
Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar
en 51 das o rotan 7.06 veces en el perodo 2011.
La empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en 57 das o rotan

6.32 veces en el perodo 2010
La rotacin de la cartera un alto nmero de veces, es indicador de una

acertada poltica de crdito que impide la inmovilizacin de fondos en cuentas
por cobrar. Por lo general, el nivel ptimo de fa rotacin de cartera se encuentra
en cifras de 6 a 12 veces al ao, 60 a 30 das de perodo de cobro.
29
b. ROTACIN DE LOS INVENTARIOS.

Cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios hasta convertirse en
efectivo y permite saber el nmero de veces que esta inversin va al mercado, en
un ao y cuntas veces se repone.
Podemos tambin calcular la ROTACION de INVENTARIOS, como una indicacin
de la liquidez del inventario
2011 =
1,990,855.00
415,461.00
4.7919
2010 =
1,724,242.00
415,461.00
4.1502
INTERPRETACIN:
En el 2011 el inventario es de cinco veces por ao para que se convierta en

efectivo.
En el 2010 el inventario rota cuatro veces por ao para que se convierta en

efectivo.
Plazo Promedio de Inventarios; Equivale a la expresin en das en que los

inventarios se convierten en efectivo y/o cuentas por cobrar.
30
2011 =
415,461.00 x 360
=
1,990,855.00
75.13
2010 =
415,461.00 x 360
=
1,724,242.00
86.74
2011 =
360
= 75.126496
4.7919
2010 =
360
= 86.743021
4.1502
INTERPRETACIN:
Indica que en el 2011 el inventario roto cada 75 das para hacerse efectivo las
cuentas por cobrar.
En el 2010 se ha vendi ms rpido para conseguir efectivo y rota cada 87

das.
c. ROTACIN DE CAJA Y BANCOS.
31
Dan una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir das de ventas. Se
obtiene multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 das y dividiendo el producto
entre las ventas anuales.
2011 =
89,580.00 x 360
=
2,566,412.00
12.5657
2010 =
78,586.00 x 360
=
2,290,381.00
12.3521
INTERPRETACIN:
La rotacin de Caja y Bancos para la empresa GLORIA S.A es de 12.57 das

para el ao 2011, y 12.35 das para el ao 2010; es decir tiene liquidez para
cubrir las ventas.
d. ROTACIN DE ACTIVOS TOTALES

Este ratio tiene por objeto medir la actividad en ventas de la empresa; es decir,
cuntas veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor igual a la
inversin realizada.
Para obtener dividimos las ventas netas por el valor de los activos totales:
2011 =
2,566,412.00
2,269,336.00
1.1309
2010 =
2,290,381.00
1.0399
32
2,202,519.00
INTERPRETACIN:
Para el ao 2011 este ratio nos indica que por cada sol invertido en las ventas
genera 1.13 en el activo.
Para el ao 2010 slo genera 1.04 por cada sol invertido de las ventas
realizadas.
e. ROTACIN DEL ACTIVO FIJO.

Este ratio es similar al anterior, con el agregado que mide la capacidad de la
empresa de utilizar el capital en activos fijos. Mide la actividad de ventas de la
empresa. Dice cuntas veces podemos colocar entre los clientes un valor igual a la
inversin realizada en activo fijo a la inversin.
2011 =
2,566,412.00
1,310,115.00
1.9589
2010 =
2,290,381.00
1,179,781.00
1.9414
33
INTERPRETACIN:
Nos indica que por cada sol invertido en el activo fijo de la empresa genera
1.96 en la venta para el ao 2011.
Por cada sol que invertimos en el Activo Fijo para el ao 2010 genera 1.94 en
ventas de la empresa.
34
4. ANALISIS DE RENTABILIDAD
Este ratio mide la capacidad de generacin de utilidad por parte de la empresa, tiene
por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y polticas
en la administracin de los fondos de la empresa; en consecuencia permite evaluar los
resultados econmicos de la actividad empresarial.
Los indicadores evalan si la utilidad que se produce en cada periodo es suficiente y
razonable, como condicin necesaria para que la empresa siga operando.
Cuando estos indicadores arrojan cifras negativas, estarn representando la etapa de
desacumulacin que la empresa est atravesando y que afectar toda su estructura al
exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueos, si se quiere
seguir manteniendo el negocio.
Indican como se halla la empresa en trminos de su rendimiento. Si la empresa es
rendidora el valor de sus ratios es alto.
Los ratios son muy variados pero los ms importantes son:
a. RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO.

Es el ratio de la rentabilidad del patrimonio; es decir, del dinero invertido por los
accionistas. Es una medida de la rentabilidad de los fondos aportados por los
inversionistas. Mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor de los
propietarios
2011 =
195,099.00
=
1,335,974.00
0.1460
x 100% =
14.60%
2010 =
226,117.00
=
1,306,061.00
0.1731
x 100% =
17.31%
35
INTERPRETACIN:
Para el ao 2011 indica que por cada sol que invierte el socio o accionista en la
empresa Gloria le corresponde 14.60% de la utilidad.
Para el ao 2010 indica que por cada sol que invierte el socio o accionista en la
empresa Gloria le corresponde 17.31% de la utilidad.
b. RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN.

Este ratio permite establecer la efectividad total de la administracin y la efectividad
de producir utilidades sobre los activos totales disponibles. Es una medida de la
rentabilidad del negocio como proyecto independiente de los accionistas.
Lo ideal sera que este indicador fuera lo ms alto posible, pues estara mostrando
un mayor rendimiento tanto del esfuerzo hecho en la venta en un perodo, como del
dinero invertido en activos.
2011 =
195,099.00
=
2,269,336.00
0.0860
x 100% =
8.60%
2010 =
226,117.00
=
2,202,519.00
0.1027
x 100% =
10.27%
36
INTERPRETACIN:
Quiere decir, que por cada sol invertido en el 2011 en los activos, hubo un
rendimiento del 8.60% sobre la inversin.
Quiere decir, que por cada sol invertido en el 2010 en los activos. hubo un
rendimiento del 10.27% sobre la inversin.
c. UTILIDAD DE LOS ACTIVOS.

Este ratio indica la eficiencia en el uso de los activos de una empresa, lo
calculamos dividiendo las utilidades antes de intereses e impuestos por el monto de
activos.
2011 =
283,664.00
=
2,269,336.00
0.1250
x 100% =
12.50%
2010 =
314,862.00
=
2,202,519.00
0.1430
x 100% =
14.30%
37
INTERPRETACIN:
Nos est indicando que la empresa en el periodo 2011 genera una utilidad de
12.50% por cada sol invertido en sus activos, lo cual ha bajado
considerablemente en comparacin al ao 2010, porque en este ao se gener
una utilidad de 14.30% por cada sol invertido.
d. UTILIDAD SOBRE VENTAS

Este ratio expresa la utilidad obtenida por la empresa, por cada unidad monetaria
de ventas o por cada sol de ventas. Lo obtenemos dividiendo la utilidad antes de
intereses e impuestos por el valor de activos.
2011 =
195,099.00
=
2,566,412.00
0.0760
x 100% =
7.60%
2010 =
226,117.00
=
2,290,381.00
0.0987
x 100% =
9.87%
38
INTERPRETACIN:
Es decir que por cada sol vendido hemos obtenido como utilidad el 7.60% en el
2011, pero esto a disminuido en comparacin del ao 2010 que por cada sol
vendido se obtuvo una utilidad de 9.87%.
e. MARGEN BRUTO
Este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas. Indica la
cantidad que se obtiene de utilidad por cada SOL de ventas, despus de que la
empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende
2011 =
575,557.00
=
2,566,412.00
0.2243
x 100% =
22.43%
2010 =
566,139.00
=
2,290,381.00
0.2472
x 100% =
24.72%
INTERPRETACIN:
Indica las ganancias en relacin con las ventas, deducido los costos de
produccin de los bienes vendidos. Nos dice tambin la eficiencia de las
operaciones y la forma como son asignados los precios de los productos.
Cuanto ms grande sea el margen bruto de utilidad, ser mejor, pues significa
que tiene un bajo costo de las mercancas que produce y/o vende.
39
f. MARGEN NETO DE UTILIDAD

Rentabilidad ms especfico que el anterior. Relaciona la utilidad lquida con el nivel
de ventas netas. Mide el porcentaje de cada Nuevo Sol de ventas que queda
despus de que todos los gastos, incluyendo los impuestos, han sido deducidos.
2011 =
195,099.00
=
2,566,412.00
0.0760
x 100% =
7.60%
2010 =
226,117.00
=
2,290,381.00
0.0987
x 100% =
9.87%
INTERPRETACIN:
Esto quiere decir que en el 2010 por cada sol que vendi la empresa, obtuvo
una utilidad de 9.87%, pero el ao 2011 esto disminuyo en un 7.60%. Este ratio
permite evaluar si el esfuerzo hecho en la operacin durante el perodo de
anlisis. est produciendo una adecuada retribucin para los empresarios.
40
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL DE GLORIA

S.A.
1)
DATOS DE LA EMPRESA
Razn Social
: Gloria S A
Nombre Comercial
: Gloria S.A.
Ruc
: 20100190797
Tipo de Empresa
: Sociedad Annima
Vigencia de la Empresa
: Activo
Actividad Econmica
: Elaboracin de Productos Lcteos
CIIU
: 15202
Inicio de Actividades
: 04-05-1942
Marca de Actividad Comercio Exterior : Exportador
2)
Direccin Completa
: Av. Avenida Repblica De Panam N 2461
Referencia de Va
: Entre Va Expresa y Repblica de Panam
Ubicacin Geogrfica
: Lima - Lima - La Victoria
Fax
: 221111
Telfonos
: 222525, 225000, 222500, 4707170.
BREVE RESEA HISTORICA

El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituy la empresa
Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo ao emprendi la construccin de
la planta industrial e inici el 4 de mayo de 1942 la fabricacin de la leche evaporada Gloria
a un ritmo de 166 cajas por da, totalizando 52,000 cajas durante el primer ao de
produccin. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas entre
empleados y obreros. Posteriormente General Milk Company Inc. fue adquirida por
Carnation Company y en el ao 1978 Leche Gloria S.A. cambi su denominacin a Gloria
S.A.
En 1985, Nestl de Suiza, se convierte en propietaria por mayora de Gloria SA. al adquirir
la empresa Carnation Company a nivel internacional. En marzo de 1986, Jos Rodrguez
Banda S.A. adquiri el porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria S.A., de propiedad
de accionistas nacionales. Asimismo, en agosto de este ao, se adquiri la mayora de
acciones de propiedad de Nestl de Suiza, y el 5 de agosto de 1986, Jos Rodrguez
Banda S.A. propietario mayoritario de las acciones de Gloria S.A. asumi la direccin de la
empresa. En 1993 adquiere, la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martn, en el
distrito de Puente de Piedra en Lima y en 1994 con la compra de Industrial Derivados
Lcteos S.A. (INDERLAC) En 1999 Gloria S.A. absorbi por fusin, la empresa Carnilac
S.A. de Cajamarca.
41
En septiembre de 1999, compr los activos de la empresa Friesland Per S.A. ubicada en
el valle de Lurn, en Lima. En el ao 2000 Gloria expandi su mercado hacia el mundo y
actualmente abastece a 39 pases de Sudamrica, Amrica Central, El Caribe, Medio
Oriente y frica.
Desde el ao 2002 y cumpliendo 60 aos de operacin, Gloria S.A. logr el Certificado ISO
9001, el cual fue otorgado por tener los estndares de calidad ms altos tanto en las reas
de produccin, comercializacin as como en gestin empresarial y organizacional.
En los ltimos aos Gloria viene ampliando constantemente su cartera de productos con el
afn de satisfacer mejor a sus consumidores nacionales y es as que a la fecha cuenta con
las marcas Gloria, Bonl, Pura Vida, Bella Holandesa, Mnaco, Chicolac, Yomost,
Yogurello y La Mesa, y con una diversidad de productos como leche evaporada, leche
fresca UHT en caja y en bolsa, yogures, quesos, base de helados, crema de leche, manjar
blanco, mantequilla, mermelada, jugos, refrescos, caf y conservas de pescado.
Sin embargo, no slo estos hechos y fechas pueden considerarse histricos. Todos y cada
uno de los das laboriosamente vividos hicieron propiamente la historia de la actual
empresa Gloria S.A., al contribuir positivamente a la alimentacin de la poblacin nacional
desde hace ms de seis dcadas, que son el corolario del esfuerzo desplegado por los
hombres y mujeres que contribuyeron a su engrandecimiento.
2.1. PROPIEDAD
Gloria es el principal activo del denominado Grupo Gloria, de propiedad mayoritaria de
los hermanos Vito y Jorge Rodrguez Rodrguez, grupo que est conformado por
empresas que operan en diversos sectores: lcteos y alimentos, cementos y nitratos,
papeles, cartones y envases y en el sector agroindustrial y de alcohol, teniendo
tambin presencia en otros sectores como transporte, manejo logstico y comercial.
La empresa holding del negocio alimentario del Grupo es Jos Rodrguez Banda S.A.
JORBSA, principal accionista de Gloria.
A la fecha, el capital social de Gloria est compuesto de la siguiente manera:
ACCIONES COMUNES
Jos Rodrguez Banda S.A.
75.54
Silverstone Holdings Inc.
11.22
Racionalizacin Empresarial S.A.
8.84
Otros
4.40
Total
100.00
El capital social de Gloria qued representado por 197156,871 acciones comunes
42
(antes 450790,690) y 20162,520 (antes 46076,611) acciones de inversin.

Posteriormente, en Junta General de Accionistas del 20 de agosto del 2008, se aprob
la capitalizacin del exceso de reserva legal y de otras reservas, por 58686,196
acciones comunes y por 6001,625 acciones de inversin, con lo que el capital social
de Gloria qued representado por 255843,068 acciones comunes y 26164,145
acciones de inversin, que representan 90.72% y 9.28% del total de acciones en
circulacin, respectivamente.
3)
GLORIA S. A.
El esfuerzo de todas las personas, la cultura y los
valores compartidos por quienes conformamos Gloria
S.A. nos permite unificar los objetivos corporativos,
integrar nociones de calidad, economa, servicio y
sentido de la vida para conservar las facultades de
adaptacin a los cambios y as, generar resultados
satisfactorios. Esto ha permitido mantener el liderazgo
de la empresa en el mercado de las leches
industrializadas y particularmente en el mercado de las
leches evaporadas y listas para tomar.
Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas competitivas y

captar oportunidades en un mercado complejo, hacindose evidente gracias a los
lanzamientos de nuevos productos, con el compromiso de su gente y con las inversiones en
tecnologa apropiada e infraestructura adecuada.
Gloria S.A. despleg un marcado liderazgo en la produccin y venta de leches y yogures
gracias a una campaa de marketing racional de gran impacto orientada a nios,
adolescentes y jvenes que no slo impuls las ventas de la compaa sino que contribuy
tambin a desarrollar el mercado de lcteo.
Por otro lado, en el marco de una poltica de puertas abiertas y total transparencia para con
la comunidad, se vigoriz el programa de visitas guiadas a las plantas de produccin para
escolares, universitarios y pblico en general.
4)
ACOPIA DE LECHE FRESCA

El acopio de leche fresca, constituye para Gloria S.A.
una de las actividades ms revelantes dentro de su
meticulosa cadena de produccin, sobre todo por el
incremento del acopio a ms de mil toneladas mtricas
de leche por da, actividad que se extiende desde
Tacna, al extremo sur del Per, hasta Chiclayo y
Cajamarca en el norte.
43
La empresa cuenta con centros de acopio en cada zona, promoviendo un efecto

multiplicador que se ha visto reflejado en el crecimiento y desarrollo de estas regiones.
El objetivo de esta actividad diaria es ms all que recoger leche de los ganaderos,
procesarla y devolverla al mercado con un valor agregado se trata de un negocio seguro
pues ha contribuido a que los ganaderos trabajen confiados en que Gloria S.A. les comprar
toda su produccin, recibiendo una retribucin puntual y regular.
Por otro lado, Gloria S.A. cuenta con asesores de campo en los temas de forrajes,
alimentacin, gentica y veterinaria, que visitan a los ganaderos con una frecuencia
predeterminada, siendo todo esto parte de una bien planificada poltica de apoyo tcnico.
Adems, se han establecido convenios con empresas de servicios y casas comerciales que
ofrecen productos a los ganaderos, brindndoles varias ventajas como la disponibilidad
oportuna del producto o servicio, la compra en la modalidad de crdito sin recargos, precios
competitivos y capacitacin de estos proveedores; el pago de estos beneficios se realiza
mediante descuentos quincenales sobre el pago de la leche que realiza Gloria S.A.
Gloria tambin acta en la capacitacin de los ganaderos y trabaja en temas vinculados al
desarrollo del campo con entidades de Estados Unidos, cuyos frutos se vern en el futuro.
Se tiene un plan bien estructurado en el rea rural para promocin y desarrollo de
actividades productivas con el fin de sustituir importaciones que repercuten en un ahorro de
divisas y contribuir con la generacin de puestos de trabajo en el campo, logrando ingresos
por encima del nivel de pobreza.
44
5)
PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES
Las categoras de clasificacin de riesgo asignadas a Gloria S.A., se sustentan en:
El respaldo del grupo al que pertenece, pues el ser parte del Grupo Gloria no slo
significa un importante respaldo patrimonial, sino que implica un importante nivel de
integracin en procesos productivos relacionados, que permite lograr economas de
escala y alcanzar un mejor aprovechamiento de su capacidad instalada.
La importante expansin y el crecimiento de los diferentes mercados en donde opera
la empresa, tanto a nivel nacional, como internacional.
El manejo de la empresa, se realiza en base a una estrategia definida, con adecuada
inversin en tecnologa, lo que permite asegurar calidad, eficiencia en costos y
desarrollo constante de productos, de lneas, de marcas y de presentaciones
novedosas, por lo que est logrndose captar crecientes niveles de participacin, en
todos los diversos segmentos del mercado, as como diversificar sus ventas.
Adicionalmente, la empresa cuenta con una eficiente gestin logstica.
Gloria S.A. presenta adecuados indicadores de Eficiencia, de liquidez, de
endeudamiento y de capacidad de cobertura de deuda.
Las categoras de riesgo asignadas, tambin toman en cuenta factores adversos,
tales como:
La competencia existente en el mercado local en trminos de productos, de precios,
de variedades de productos, y de presentaciones, lo que se aplica a todos los
diferentes mercados en donde compite Gloria.
La concentracin de las ventas en un producto.
Los resultados de la empresa, han estado, influenciados por los dividendos de sus
empresas subsidiarias.
La probabilidad de ocurrencia de ciclos econmicos adversos en la economa local.
6)
NEGOCIOS
Gloria S.A. pas de producir dos tipos de leche evaporada en el ao 1986, a producir,
envasar, manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y comercializar en la
actualidad una amplia variedad de leches industrializadas y de derivados lcteos, as
como productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres y hortalizas, aceites y
grasas a partir de sustancias animales y vegetales, productos crnicos, elaboracin y
conservacin de pescado y de productos de pescado; y toda clase de productos
alimenticios y bebidas en general, aunque su principal producto contina siendo la
leche evaporada.
Gloria mantiene un slido crecimiento y un liderazgo en el mercado lcteo, donde su
participacin ha ido incrementndose paulatinamente, gracias a la calidad de sus
productos y a la continua innovacin en el desarrollo de nuevas presentaciones, marcas
45
y variedades, que le permiten ingresar a diferentes mercados. A ello se agrega su

capacidad de distribucin, que permite llegar a todos los mercados que abastece y
desempearse con xito en un entorno altamente competitivo, logrado gracias a la
integracin vertical y al aprovechamiento de sinergias, en todas las empresas
vinculadas al Grupo Gloria.
La leche evaporada es el producto ms tradicional y de mayor representatividad de Gloria,
lo que determina que los ingresos generados por esta lnea sean los de mayor
participacin en las ventas totales de la empresa. En sus diversas presentaciones y bajo
distintas marcas, la venta de leche evaporada ha generado ms del 60% de los ingresos
totales de la empresa al cierre del 2011.
La concentracin de ingresos provenientes de la leche evaporada viene disminuyendo
paulatinamente, debido al incremento en la produccin y ventas de otros productos, tales
como yogurt, leche fresca, mantequilla, envases metlicos y otros.
El reconocimiento de la leche evaporada Gloria, ha permitido a la empresa posicionar
rpidamente otros productos en el mercado, siendo actualmente reconocida como
empresa lder, no slo en la venta de leche evaporada, sino tambin en la venta de
yogurt, de leche fresca y de mantequilla.
6.1.. OPERACIONES
Gloria S.A. mantiene una posicin de liderazgo en el sector lcteo peruano desde hace
ms de 60 aos. Actualmente, la empresa se dedica a preparar, envasar,
manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y comercializar, toda clase de
productos y derivados lcteos, productos alimenticios compuestos por frutas,
legumbres, hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y vegetales,
productos crnicos, elaboracin y conservacin de pescado y de productos de
pescado, y toda clase de productos alimenticios y bebidas en general.
Para la realizacin de sus actividades Gloria cuenta con cinco plantas industriales en
el pas: (i) Huachipa (Lima), que es un complejo industrial de recepcin y
procesamiento de leche, en donde se producen leche evaporada, derivados lcteos
(yogurt, quesos, mantequillas, entre otros), jugos de fruta, y en donde adems se
produce envases y embalajes; (ii) Arequipa, donde funciona una unidad de
evaporizacin de leche y de produccin de leche evaporada para la regin sur del
pas; (iii) Majes (Arequipa), donde se concentra, evapora y pre-trata, la leche fresca
proveniente de los ganaderos de la zona, la cual es transportada a las plantas
industriales de Huachipa o de Arequipa; (iv) Cajamarca, donde se concentra la leche
fresca y se elaboran derivados lcteos, como queso, mantequilla y manjar blanco; y,
(v) Trujillo, donde se acopia, procesa y evapora la leche fresca proveniente de las
regiones de Cajamarca, La Libertad, Lambayeque y Ancash, para ser trasladada al
Complejo Industrial de Huachipa.
El acopio de leche constituye una de las actividades ms relevantes dentro de una
meticulosa cadena de produccin. La leche fresca es transportada a diversas plantas
46
receptoras, ubicadas en las principales cuencas lecheras a nivel nacional, las que se
extienden desde Tacna, al extremo sur del pas, hasta Piura y Cajamarca en el norte,
donde la leche es enfriada y posteriormente transportada a las plantas de
procesamiento.
Gloria ha desarrollado un programa de incentivos por volumen para estimular una
mayor produccin y consecuentemente reducir el costo de recepcin. Se est
promoviendo la conformacin de nuevos centros de acopio, en base a apoyo
financiero, a capacitacin en tcnicas de produccin e incremento de la productividad,
a importacin de ganado, a instalacin de tanques refrigerados en los establos de los
principales proveedores, entre otros servicios, con la finalidad de incrementar la oferta
de leche fresca.
Gloria a fin de cubrir parte de sus requerimientos de materia prima para abastecer
al mercado nacional, importa insumos lcteos como: leche entera en polvo, leche
descremada en polvo y grasa anhidra de leche.
Gloria ha integrado en forma vertical una parte importante de sus operaciones,
abarcando todo el proceso de produccin de los productos lcteos, empezando
desde la produccin lechera hasta el acopio, el transporte, la produccin, el
envasado y la distribucin. Esto se ha logrado gracias a sus propias lneas de
produccin y a la participacin de empresas vinculadas tales como: Trupal (para
los envases), Casagrande y Cartavio (proveedores de azcar), Raciemsa (servicios
de transporte), y Deprodeca (logstica de distribucin).
6.2. MARCAS Y PRESENTACIONES

Gloria S.A. cuenta con diversas marcas siendo las ms conocidas: Gloria, Pura Vida y
Bella Holandesa, con las cuales comercializa productos como leche evaporada, leche
fresca, yogurt y jugos.
La introduccin de marcas como Soal y SoyVida, le ha permitido atender el mercado
de productos lcteos elaborados con protenas de soya, fuente de bienestar que
contribuye a una vida saludable.
Cada marca est enfocada en un segmento distinto, y tiene una amplia gama de
presentaciones de leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos.
Otras marcas comercializadas por la empresa son Bonl, Chicolac, Aruba, La Mesa y
caf Mnaco. Las marcas Bonl, Aurora, Pil y El Establo son utilizadas para la
exportacin de leche evaporada y de derivados lcteos a otros pases.
Adems de las marcas propias, Gloria posee los derechos de uso de las marcas
Tampico, para la produccin de refrescos, as como Yomost, para la produccin de
yogurt. En abril del 2010, Gloria suscribi un contrato por el cual adquiri los signos
distintivos (marcas y lemas comerciales), de la denominacin Milkito, de la empresa
Agraria El Escorial, que se encontraba en liquidacin. La marca de productos Milkito
fue lder en el rubro de yogurt en los aos 80-90. Gloria ya lanz Milkito con un yogurt
47
de un litro bio con alta dosificacin de frutas, este relanzamiento confirma el

compromiso de ampliar el consumo de lcteos en el pas. La marca Milkito formar
parte del portafolio multimarca de Gloria y apunta a que Milkito alcance 10% de
participacin de mercado en su primer ao.
48
Gloria se mantiene en un proceso constante de diversificacin de productos, ya sea a

travs de sus marcas clsicas o a travs del desarrollo de nuevas marcas, y de nuevos
productos. Adicionalmente, se redisean empaques, se innovan presentaciones y se
cambian formatos de los diferentes productos, siendo uno de sus objetivos principales el
de incrementar el consumo percapita de lcteos a nivel nacional, as como, de aprovechar
el crecimiento del consumo de jugos y de refrescos.
7)
PERFIL CORPORATIVO
El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos con negocios
presentes en Per, como tambin en Bolivia, Colombia, Ecuador, Argentina y Puerto Rico.
Nuestras actividades se desarrollan en los sectores de lcteos y alimentos, en cemento,
papeles, agroindustria, transporte y servicios; todos ellos focalizados en la calidad del
producto o servicio que se entrega al consumidor en todo momento.
El crecimiento y fortalecimiento estratgico del Grupo Gloria se sustenta a base del
liderazgo de sus marcas en los mercados donde operan. La variedad y calidad de los
productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de distribucin y
transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permiten al Grupo Gloria
generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios, capaz de
desempearse con xito en un entorno altamente competitivo.
Es as que, con calidad, innovacin y competitividad ayudamos a elevar los estndares de
la regin y contribuimos con nuestro esfuerzo a apoyar el desarrollo de la economa del
Per.
8)
PUBLICO OBJETIVO
GLORIA como beneficio central de producto al pblico es la brindar un alimento de
nutricin con los ingredientes necesarios para el justo desarrollo de la persona, adems de
asegurar la ausencia de enfermedades transmisibles al hombre, brindando un producto
con los ms altos contenidos de protenas, grasa, calcio, lactosa y sin la presencia de virus
ni toxinas, que cumple con todas las normas vigentes por lo que le ofrece un producto
fresco, genuino y de alta calidad. Tenemos como principal segmento de mercado meta a
jvenes y adultos y como un segmento secundario importante tambin, a los nios en
general que tengan la disposicin de mantener una alimentacin saludable.
9)
PLANEACION
9.1. Planear:
La empresa Gloria S.A. tiene una planeacin a corto, mediano y largo plazo;
enfatizando siempre en el largo plazo, tal como lo afirm Rafael Cisneros: "somos
una empresa que siempre mira hacia el futuro".
49
Este tipo de planeacin exige a la empresa a mantener una constante innovacin y

tener siempre perspectivas de crecimiento. Todo esto se puede ejemplificar pues la
empresa, al querer consolidar su posicin en los diferentes mercados en los que
participa, tiene como objetivo (planeacin a largo plazo) realizar inversiones a nivel
local por 200 millones de dlares. Se aade tambin que existe una exigencia y
presin corporativa por parte del Grupo Gloria para lograr los estndares y planes
preestablecidos. Adems Gloria S.A. cuenta con un cuerpo de especialistas que se
encargan de la elaboracin de planes los cuales son enviados, a travs de
documentos, al personal que se encargara de ejecutarlos. Para llevar a cabo los
planes, la empresa tiene como curso de accin la elaboracin de programas,
procedimiento en los que se detalla las acciones que debern tomar algunas reas
funcionales Por otro lado aplican estrategias, muchas de las cuales estn enfocadas
a nivel corporativo: Gloria S.A. tiene como objetivo seguir fortaleciendo su presencia
en el mercado local de lcteos y derivados y su posicin competitiva mediante una
estrategia multimarcas, a la vez de diversificar el mix de productos para reducir la
dependencia al negocio lcteo.
Con respecto a la implantacin de planes, hacen uso de las polticas y afirman que
tienen polticas por separado, es decir, por cada rea funcional, sin embargo
comparten algunas de estas polticas cuando se presentan prioridades.
As mismo la empresa verifica el cumplimiento de los planes elaborados, mediante la
comparacin de los resultados obtenidos entre un periodo anterior y el actual; ya que
siempre busca superar sus propios resultados como una medida de crecimiento:
"Nos basamos en resultados".
De todo ello se puede decir que con respecto a una planeacin organizacional, la
empresa realiza en forma adecuada los planes y la implantacin de estas.
9.2. Previsiones:
Previsiones:
En GLORIA siempre pensamos en todos nuestros clientes, actualmente est
investigando, preguntando y escuchando las palabras de sus consumidores para
saber que es o que necesitan ellos para que as se sientan satisfechos con nuestro
trabajo
9.3. Tipos de Planes:
9.3.1.
Por su Duracin:
a) Corto Plazo:
Actualmente GLORIA S.A. para este semestre tiene un nuevo objetivo
que es aumentar sus ventas en un 10% con respecto a los meses
anteriores.
b) Mediano Plazo:
GLORIA est planeando lanzar al mercado una nueva una nueva bebida
de lcteos la cual saldr en un par de aos ya que se trabaja muy
50
cuidadosamente en ella; y se espera que tenga buena acogida por el

pblico.
c) Largo Plazo:
GLORIA preocupndose por estar en todos los lugares del pas se ha
propuesto construir una fabrica procesadora de leche en la ciudad de
Huancayo, se espera que esta propuesta se apruebe del todo y as
empezaran las construcciones del edificio.
La empresa GLORIA anunci que instalar una Planta de Yogurt de
ltima tecnologa en Arequipa, ampliando as la infraestructura industrial
que ya posee en Arequipa. Esta inversin permitir producir yogurts
lquidos (para beber) y yogurts en vasito de ptima calidad en una amplia
gama de sabores.
9.3.2. Por su mbito de Aplicacin:

a.
Comerciales:
GLORIA es una empresa que se dedica al fabricacin distintas
variedades lcteos, y tambin a sus derivados refrescantes variedades
de quesos mermeladas etc. que gracias a esto es que a logrado
posicionarse en uno de los mejores lugares en el mercado tanto por su
calidad y por su trayectoria.
b.
Financieros:
Como Todos los aos el GLORIA se han propuesto Aumentar sus
capitales en una valorable cantidad, con la finalidad de que se tendr una
ganancia mayores estos ltimos meses.
La empresa Gloria S.A. cita los siguientes hechos como parte de su
programa de RSE:
"Donacin entre 2000 y 2004 de 10 mil latas anuales para ser utilizadas
como alcancas en la Gran Colecta Nacional por la Cruz Roja Peruana la
Compaa ha incurrido en desembolsos por concepto de medio ambiente
aproximados a S/. 497,000, que fueron destinados principalmente a la
inversin en la Planta de Tratamiento de Efluentes Industriales de la
planta de Huachipa y en gastos para el manejo de residuos slidos por
S/. 1,751,000.
c.
Administrativos:
En las que tiene GLORIA todos los trabajadores cuentan con tarjetas de
identificacin para marcar la hora de entrada y la hora de salidas;
tambin se cuenta con dispositivos de seguridad para el trabajo integro
de todos los trabajadores; adems Reconocemos el valioso aporte de
nuestro personal al crecimiento y xito de nuestra Corporacin.
51
Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo,

iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.
9.4. Responsables de la Planificacin:
En esta empresa contamos el Gerente General para hacer las debidas
planificaciones, pero todos y cada uno de los elementos que conforman Gloria,
somos responsables del los logros de los planes aplicados
9.5. Ruta de la Planificacin:

9.5.1.
Pasos de la planificacin:
planificacin
a)
Visin:
Somos una corporacin de capitales peruanos con un portafolio
diversificado de negocios, con presencia y proyeccin internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
consumidores, con servicios y productos de la ms alta calidad y
ser siempre su primera opcin.
b)
Misin:
Misin
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que
participamos a travs de la produccin y comercializacin de bienes
con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros
clientes y consumidores.
Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporacin
se desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus
colaboradores, mantenga el respeto y la armona en las
comunidades en que opera y asegure el mximo retorno de la
inversin para sus accionistas.
c)
Objetivo General y Especifico:

Especifico:
Objetivo General
Satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes y
consumidores, con servicios y productos que sean de su agrado y de
la ms alta calidad y ser siempre su primera opcin.
Objetivo Especifico:
Realizar inversiones destinadas a incrementar la capacidad
productiva de la planta.
52
Aumentar el nivel de produccin, para as evitar la falta de stock

(antes explicado) que se presenta en la empresa.
Por campaa navidea y para cierre de este ao, buscamos
promover nuestros productos mediante una campaa publicitaria
agresiva pues existen productos (panetn) de empresas
competidoras que tienen gran aceptacin por parte de los
consumidores.
Mejorar el sistema de almacenaje
d)
Objetivos Estratgicos:
Fortalecer la organizacin con parmetros de representatividad,

capacidad de gestin y generacin de servicios.
Promover el incremento de la Produccin y Mejora de la

Productividad de Lcteos, con la innovacin en la gestin,
produccin y procesos en las unidades ganaderas e industriales.
Incrementar el consumo de productos lcteos en el mercado

interno, en forma concertada y articulada para satisfacer los
requerimientos de los consumidores, reducir la desnutricin,
incrementar el consumo y obtener una remuneracin equitativa.
Promover la aplicacin de alternativas tecnolgicas limpias y de

gestin que permitan un desarrollo lcteo sostenible.
e)
Valores: Las empresas del Grupo cimientan su xito y crecimiento en la

siguiente declaracin de valores.
Cumplimiento de las obligaciones; Todos nuestros actos se rigen

por una conducta honesta, transparente y tica, as como por el fiel
cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de
las leyes de los mercados en que operamos.
Dedicacin al trabajo; Fomentamos una cultura de trabajo donde el

esfuerzo y dedicacin de nuestros colaboradores se oriente a brindar
servicios y productos de la ms alta calidad para asegurar la
satisfaccin de nuestros clientes y consumidores
Prudencia en la administracin de los recursos; Reconocemos la

importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la
Corporacin para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de
sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las
comunidades en las que acta.
53
Cultura del xito; Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos

tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar
posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollamos.
Orientacin a la persona; Reconocemos el valioso aporte de

nuestro personal al crecimiento y xito de nuestra Corporacin.
Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo,
iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.
Responsabilidad social; Reconocemos que somos partcipes de un

sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones
y actos son congruentes con dicho sistema social. Contribuimos a la
permanencia y renovacin de los recursos naturales, as como al
progreso de las comunidades en las que actuamos.
f)
Estrategia:
Innovacin en los diferentes productos, adelantarse a los gustos de

los consumidores para crear nuevos productos que superen sus
expectativas.
Expandirse por el mundo y por Per
La marca del producto sea percibida con un valor mayor, en

comparacin con la competencia, por el consumidor. Esto mediante
la calidad superior de sus productos, y disponibilidad.
Ser ms eficientes, mejorar el uso de los recursos de manera que los

costos disminuyan y as poder ofrecer al cliente un precio ms
cmodo.
Crear una fuerte cultura organizacional y un buen ambiente laboral.

Reforzar los lazos de los trabajadores con la empresa e incentivar su
desempeo de esta manera, aprovechar al mximo sus habilidades y
conocimientos.
Crear lealtad hacia la marca ofreciendo un producto de excelente

calidad y un mejor servicio de atencin al cliente, diferenciando el
producto y el servicio.
g)
Metas
Gloria basa su mercado meta en un conjunto de compradores que tienen
necesidades o caractersticas comunes. El Grupo Gloria se dirige a varios
segmentos a la vez:
54
Segmentacin Demogrfica: Tenemos la leche gloria para diferente

edades, la leche Pura Vida, Bella Holandesa, Chicolac, yogures y
batidos.
Segmentacin Psicogrfica: Aqu encontramos toda la variedad de

productos Light que ofrece la compaa Gloria.
Segmentacin Conductual: La compaa ofrece un producto que

tiene ms demanda en el mes de diciembre, como es el paneton
Gloria.
As como tambin ofrece una gran variedad de productos para

quesean consumidos por el pblico en general, de acuerdo a sus
gustos y preferencias
h)
Tcticas:
Constante innovacin de productos, que los posicionan a la vanguardia
con respecto a sus competidores (leche con miel de abeja, con omega 3,
vitaminada, para madres gestantes, etc.) Hacen uso de conocimientos y
tecnologas que permiten ofrecer un producto diferenciado, con valor
agregado.
10)
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE GLORIA S.A.

Las empresas que forman parte del Grupo Gloria son administradas por una Direccin
Corporativa y por una Plana Gerencial Corporativa, que cuenta con ejecutivos que
desempean el mismo cargo en las principales empresas del Grupo. Esta estructura
permite que todos los asuntos administrativos sean dirigidos desde la oficina principal
ubicada en la ciudad de Lima, generando ahorros de gastos operativos, as como
importantes sinergias administrativas. En marzo del ejercicio 2010, en Junta de Accionistas
Obligatoria Anual, se acord reelegir a los miembros del Directorio para el periodo 20102012. El Directorio de Gloria est conformado por cuatro miembros, todos ellos vinculados
directamente a los accionistas.
Directorio
Presidente Ejecutivo:
Jorge Rodrguez Rodrguez
Vicepresidente Ejecutivo:
Vito Rodrguez Rodrguez
Directores:
Jos O. Rodrguez Rodrguez

Claudio Rodrguez Huaco
Gerencia Gloria S.A.

Gerente General Div. Alimentos (i):
Juan Bustamante Zegarra
55
Gerente Corp. de RRHH.:
Juan Antonio Pedreros Mora
Gerente Corp. de Contabilidad:
Luis Chinchilla Salazar
Gerente de Finanzas:
Juan Pablo Boza Rizo Patrn
Gerencia Contabilidad Gloria S.A.:
Alejandro Nez Fernndez
Gerente de Negocios Internac.:
Luis Tejada Daz
Gerente de Planeamiento Finan.:
Csar Abanto Quijano
Gerencia rea Legal:
David Sobenes Torres
Gerente de Logstica:
Juan Bustamante Zegarra
Gerente de Seguros:
Jos Zereceda Ortiz de Zevallos
Gloria ha registrado en los ltimos aos una plana gerencial bastante estable. Sin
embargo, el Grupo se encuentra en un proceso de reestructuracin que ha implicado la
creacin de vicepresidencias para cada unidad de negocio.
En agosto del 2011 se deslig de la empresa el Sr. Luis Felipe Benavides Gonzales del
Riego, quien se vena desempeando como Gerente General de la Divisin de
Alimentos de Gloria desde febrero del 2007, siendo nombrado interinamente en dicho
cargo al Sr. Eliot Chahuan, quien se desempeaba como Superintendente General de
Productos. Posteriormente, con fecha 28 de marzo del 2012, se incorpor interinamente
como Gerente General de Alimentos al Sr. Juan Bustamante Zegarra, quien tambin se
desempea como Gerente de Logstica.
Entre otros cambios importantes, se tiene la salida en marzo del 2012, del Sr. Flix
Novoa Herrera quien se desempeaba como Gerente Corporativo de Finanzas y del Sr.
Jos Leno Prieto quien se desempeaba como Gerente de
Presupuesto. Asimismo, en marzo del 2012 se incorpor al Sr. Csar Abanto como
Gerente de Planeamiento Financiero y en abril del 2012 se incorpor al Sr. Juan Pablo
Boza como Gerente de Finanzas.
Tambin, en abril del 2012 se retir de la empresa el Sr. Jos Mara Amado Galvn,
quien se desempeaba como Director Corporativo de RR.HH. desde 1995. En su
reemplazo se nombr al Sr. Csar Palacios Reyes.
11)
PROCESO ADMINISTRATIVO
12.1.
ORGANIZACIN
Si realizamos un anlisis a nivel general, es decir incluyendo a la empresa matriz
(Grupo Gloria) se afirma que, respecto a esta fase del proceso administrativo, existe
una estructura formal y jerrquica, la cual ha sido establecida en base a los pases
en que incursiona el grupo y a su ves a la actividad industrial que realizan
(departamentalizacin geogrfica).
56
Sin embargo, la rpida expansin y crecimiento dio como resultado una estructura
organizacional que no estaba definida por lnea de negocio, por lo que el objetivo
(planeacin) del Grupo Gloria es manejar bajo un holding cinco unidades de
negocios: consumo masivo, manufacturera, agroindustrial y otros.
Con esto se espera que la estructura organizacional permita fortalecer el desarrollo
de cada negocio, una mayor independencia entre empresas (autonoma) vinculadas
y obtener alternativas de financiamiento de manera mas gil, a un costo adecuado
a cada negocio.
Sin embargo si realizamos un anlisis a nivel departamental, pudimos notar que
existen reas funcionales en las cuales su estructura esta compuesta por un
numero muy limitado de personas (como es el caso de marketing que cuenta solo
con tres personas) lo cual genera una sobrecarga de responsabilidad entre los
miembros del grupo.
As mismo existe dentro de algunas reas una estructura adicional, como es el caso
de distribucin que a esta dividida, adems de ser parte de la estructura general,
por tipo de producto; como abarrotes, refrigerantes y perecibles.
Por otro lado, para lograr una coordinacin entre las reas funcionales de la
empresa, realiza reuniones peridicamente (generalmente el la planta de Huachipa)
en la que se exponen los resultados y problemas que se originan al momento de
ejecutar los planes.
De todo esto se puede concluir que la organizacin a nivel departamental es
clasificada como adecuada sin embargo existen aspectos a mejorar, como es el
caso de sobrecarga de responsabilidad antes sealado.
12.2.
DIRECCIN
Dentro de esta fase del Proceso Administrativo dentro del Gloria S.A. se ha podido
observar que sta en general presenta algunas deficiencias. De las entrevistas
realizadas se ha podido observar que esta funcin dentro de Gloria S.A., no est
siendo bien atendida. Segn nos decan los entrevistados, el rea de Recursos
Humanos est perdiendo un poco de importancia.
Respecto a la comunicacin que se da en Gloria S.A., se puede decir que la
empresa no posee un sistema tan efectivo de comunicacin, ya que en algunos
casos se presentan descoordinacin en las reas que mantienen relaciones
directas como entre Produccin y Distribucin, y otras reas. Para evitar estas
descoordinaciones se estn implementando reuniones peridicas entre todas la
reas, la cuales se dan todos los viernes en la planta de Huachipa, para mejorar la
comunicacin y coordinacin entre estas reas y lograr integrar opiniones.
Esto es muy importante en una empresa como Gloria, ya que por su tamao, esta
empresa maneja una variada de lneas de productos, un gran volumen de ventas,
57
etc.; as que, de no tener una adecuada coordinacin se pone en juego grandes

capitales y se corre el riesgo de obtener cuantiosas prdidas.
Asimismo respecto al liderazgo que se da en Gloria S.A., se puede decir que no
tienen problemas graves, pero los dichos anteriormente influyen en parte dentro de
la percepcin de liderazgo, ya que todos estos elementos estn vinculados y
afectan en parte al desempeo del personal de Gloria S.A.
Se considera que es importante en s, modificar varios aspectos dentro de esta
funcin, que es Direccin; ya que, esto contribuira al mejor desempeo de las
actividades de Gloria S.A. en general.
12.3.
CONTROL
Dentro de la fase de Control del Proceso Administrativo, se observa que en
trminos generales si existe un control adecuado; no obstante, en algunas reas
funcionales se dan algunos problemas que implican una desviacin de esta funcin
administrativa; como es el caso de Distribucin; en el que se estn modificando sus
sistemas de almacenaje; pues era dificultoso llevar un adecuado control en cuanto
de inventariado de los productos.
Respecto a la primera fase de la funcin Control, que corresponde al
establecimiento de estndares de desempeo, se puede decir que Gloria S.A. ha
establecido adecuadamente los mismos, adems la empresa cuenta con objetivos y
estndares exigentes y desea que estos se cumplan. Para ello se basan en el
control por medio de los resultados.
Referente a la siguiente fase del Control, que es la comparacin entre el
desempeo y el patrn, se puede decir que est se efecta por medio de
resultados, ya que dentro de las reas funcionales en general se da este tipo de
comparacin. Asimismo, durante las entrevistas se enfatiz este punto; pues a los
miembros de Gloria S.A. les parece una buena forma de evaluar la labor que realiza
cada quien dentro de la empresa.
As tambin las medidas correctivas que se toman dependen de los problemas que
se susciten, as por ejemplo en el rea de Finanzas, se han venido dando
problemas de falta de liquidez, esto se ha dado por un inadecuado control de las
facturas por cobrar, en este caso la solucin que se ha dado esta rea ha sido
reducir el periodo de cobro a los clientes.
Se puede decir tambin que el Control a nivel institucional si se est desarrollando
adecuadamente, y esto se puede sustentar en el crecimiento sostenido que ha
venido ostentado Gloria S.A.
En todo caso los problemas de Control que la empresa tiene se suscitan a nivel
tctico y tambin a nivel operacional, en el que los sistemas de control son ms
minuciosos. Sin embargo, a pesar de que en diversas ocasiones se puedan
identificar problemas de Control dentro de las diferentes reas funcionales, estos no
58
tienen un impacto grave en la empresa en general, pero de ser superados es

seguro que esto contribuira al crecimiento de Gloria S.A.
12.4. INTEGRACIN
En esta funcin el Proceso Administrativo se puede notar que hay ciertas
deficiencias, no en todos los aspectos, pero s en algunos puntos que tiene
relevancia. Es as que se puede mencionar como un problema que la empresa tiene
carencia de programas de capacitacin para su personal.
Asimismo se puede notar que la empresa no tiene buenos mecanismos para
motivar a su personal, mas no obstante, ellos responden a las expectativas de la
empresa. Esto se debe a que en Gloria S.A los trabajadores tienen iniciativa y estn
comprometidos con la empresa; mas en el fondo tambin esto se debe a que la
empresa ejerce una fuerte exigencia en el desempeo de su personal. Sobre esto
se puede decir que es parte de su cultura organizacional, y que hasta la fecha viene
dando buenos resultados.
No obstante, esto no es algo ideal, ya que si se desea exigir al personal sus
mximas capacidades, es imprescindible tambin recompensarlos e incentivarlos a
hacer un mayo y mejor trabajo.
As tambin se puede notar que la empresa tiene un buen sistema de reclutamiento
de personal, por lo mismo que mantiene grandes expectativas sobre estos. Es as
que Gloria S.A. tiene a personas de gran experiencia y potencial para un adecuado
desempeo y desenvolvimiento dentro del rea en el cual laboran.
Sin embargo, este compromiso por parte del personal que representa una ventaja
para la empresa puede potenciarse an ms, si es que se dan adecuadas medidas
de motivacin, ya que al parecer este es punto en contra para Gloria S.A
Adems de esto tambin deben implementarse programas de capacitacin, porque
en este momento presenta deficiencias sobre este aspecto, adems que esto
contribuira a que los trabajadores de Gloria S.A. tengan un mayor conocimiento de
asuntos concernientes a la empresa.
Se puede ver que este son los principales problemas en cuanto a la funcin de
Integracin, ya que exceptuando estos problemas de motivacin y capacitacin,
Gloria S.A lleva un adecuado sistema de Administracin de personal.
As tambin es recomendable que estos problemas sean superados de manera
inmediata, pues si es descuidado este aspecto dentro de la empresa, se podra
convertir en un largo plazo en una debilidad par la empresa. Adems tenemos que
considerar que uno de los valores corporativos de Gloria S.A es precisamente ala
orientacin al personal, y sera ir en contra de la filosofa de la empresa.
59
12)
SISTEMA INTEGRADO DE LA ORGANIZACIN

Despus de haber establecido las reas funcionales a analizar, la problemtica de
cada una de estas y sus factores claves del xito, se determinar la relacin que
existe entre estas reas funcionales pues, a pesar de que tienen cierta autonoma,
desempean sus labores de manera interrelacionada adems de contribuir en forma
conjunta al desarrollo eficiente de las diversas actividades.
As pues, de las reas funcionales que se han elegido para su anlisis, podemos
notar que hay una clara interrelacin entre stas, ya que existe todo un proceso, en
el que intervienen estas reas funcionales, desde que se obtienen los recursos
necesarios para elaborar un producto hasta que ste llega al consumidor final.
a. PRODUCCION:
Se observa que el rea de Produccin est sumamente ligada al rea de Distribucin,
Control de Calidad y Logstica. El rea de Produccin en primera instancia tiene
relaciones con Logstica porque esta rea es quien le proporciona los recursos
necesarios (materias primas, auxiliares, etc.) para que Produccin pueda desarrollar su
actividades, como es lgico, si el rea de Produccin no es provista de los materiales e
insumos necesarios para el proceso productivo, tendra una gran capacidad ociosa al
no aprovechar la capacidad instalada de las plantas de Gloria S.A.
Adems, como es natural, los productos elaborados deben responder a ciertos
estndares de calidad, es por esto que Produccin mantiene una estrecha relacin con
el rea de Control de Calidad, para que sea enviado al mercado un producto cada vez
ms competitivo y que satisfaga los gustos de los consumidores.
Respecto a las relaciones que mantiene el rea de produccin con Distribucin, se
puede decir, que es esta ltima rea quien depende, en un primer momento, de
Produccin; esto se ve claramente cuando el rea de Distribucin, a veces tiene
problemas de stock para satisfacer los pedidos realizados. Asimismo la informacin que
se Produccin obtiene de Distribucin, le ayuda a establecer promedios de produccin;
esto queda plasmado en los pronsticos de ventas que se realizan.
Ya que existe un sistema de relaciones entre las reas funcionales, es notorio que
cuando se origina un problema en un rea esto repercute en las dems que tienen
alguna relacin con sta. As pues cuando hay una deficiencia en la produccin, es
decir, cuando se tienen problemas de falta de stock porque ha habido mucha diferencia
entre el pronstico de ventas y la cantidad real de pedidos, esto le causa un serio
problema el rea de Distribucin, pues son ellos los que tienen que atender dichos
pedidos y carecen de stock para hacerlo. De la misma forma cuando se produce hay
una sobreproduccin, esto ocasiona que los productos queden almacenados y tambin
esto ocasiona problemas al rea de Distribucin.
60
b. MARKETING:
El rea de marketing est relacionada de manera significativa con las dems reas, ya
que marketing maneja las propuestas de mercadeo que se deben implantar, a parir de
ello las otras reas las ejecutan de la mejor manera utilizando eficientemente, los
recursos con los que cuenta, contribuyendo con los objetivos que tiene planteado Gloria
S.A.
Es por esto que tratan de fomentar la interrelacin entre las diferentes reas, para que
exista mayor conocimiento de la situacin en las que se encuentran tales como: falta
de liquidez, stock, merma, canales de distribucin entre otros, tomando los lineamientos
necesarios para corregir posibles desviaciones en las reas.
Segn la entrevista, la organizacin implantada no es tan eficiente como se espera, ya
que para que exista una coordinacin plena es necesario que los componentes
fundamentales de una empresa, tales como lo es la comunicacin sea efectiva.
No obstante la comunicacin que se viene desarrollando en Gloria S.A. es
relativamente efectiva ya que las diversas reas no interactan como se espera, existen
informes que no est en conocimiento por todas las reas, ocasionando atrasos en la
toma de decisiones o en la toma de las medidas inmediatas para solucionar problemas
en los subsistemas.
En vista de ello se estn tomando lineamientos necesarios para tratar de fomentar una
comunicacin ms fluida. En la entrevista se manifest que se estn llevando a cabo
reuniones en Huachipa todos los viernes, en el cual las diversas reas como:
produccin, Logstica, control de calidad, marketing y otros, manifiestan propuestas o
informes que no estn en conocimiento mutuo, como es carencia de recursos
necesarios, problemas de mantenimiento entre otros.
Dicha actividad se viene desarrollando con el fin de que la comunicacin sea ms
efectiva. Sin embargo este propsito no se puede concretar a corto plazo, es por ello
que parte del proceso es la actividad que se viene realizando.
c. FINANZAS:
Finanzas es un rea muy dinmica, ya que en realidad debe mantener relaciones ms o
menos equilibradas con todas las reas funcionales. Esto es porque esta rea maneja
especficamente asuntos de tipo monetario y en s, el desempeo de cada rea funcional
tiene un valor en trminos monetarios.
As, el rea de Finanzas se relaciona constantemente con el rea de Distribucin, ya que
esta rea le da cuenta de los problemas que le acontecen con los clientes, y a su vez
Finanzas le proporciona salidas en cuanto a los problemas que se tienen con el cobro a
los clientes.
61
Asimismo tambin depende de los resultados de las reas de Produccin y Marketing.

En el caso de Marketing, los logros que obtenga esta rea se vern plasmados en un
aumento de las ventas, y aunque, como nos dijeron en la entrevista, no se tenga una
relacin directa con el rea de Marketing, sus resultados afectan en forma significativa al
rea de Finanzas.
En el caso de Produccin, al racionalizarse el uso de los recursos y utilizar lo ms
posible la capacidad instalada de las plantas, se est contribuyendo a una disminucin
de los costos, sin menoscabo de la calidad de los productos.
De esta forma se puede observar que el rea de Finanzas debe procurar no tener
problemas graves, ya que esta rea es quien proporciona los recursos monetarios
necesarios para que la empresa este en continuo funcionamiento.
d. DISTRIBUCION:
Se puede observar que el rea de Distribucin mantiene constantes relaciones
con el rea de Produccin, y asimismo los problemas que se susciten en
Produccin influirn en el desarrollo de las actividades del rea de Distribucin,
como es el caso de la falta de stock para atender los pedidos. Nos damos cuenta
de que Distribucin interacta principalmente con las reas de Produccin y
Finanzas porque, por la informacin que se pudo obtener en la entrevista, en
algunos casos Finanzas les proporciona soluciones a ciertos problemas del rea
de Distribucin.
Sistema Integrado de la Organizacin
62
13)
RECURSOS HUMANOS
La poltica en Recursos Humanos en GLORIA S.A., es respetar los derechos de las
personas a las que se considera su principal recurso y de quienes exigen profesionalismo,
iniciativa y creatividad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, honestidad y mximo
rigor en el gasto.
Su preocupacin principal consiste en conseguir la identificacin del trabajador con su
empresa y su satisfaccin por pertenecer a uno de los grupos econmicos ms
importantes del pas.
Es poltica del Grupo Gloria en general, contar con el personal ms capacitado e idneo
para el desempeo de cada uno de los puestos existentes en la organizacin y para ello se
han implementado programas de seleccin, contratacin y capacitacin de personal,
evaluando permanentemente la productividad del trabajador y el mejor uso de sus
habilidades en el futuro, as como las remuneraciones adecuadas con sistemas salariales
competitivos.
En los ltimos aos las relaciones laborales se han desarrollado en base a un clima de
mutuo entendimiento y dilogo constante, lo que permiti que las actividades de la
empresa se desenvolvieran en forma normal y que no se presentara ningn incidente
laboral.
Durante el ao 2011, el rea de Recursos Humanos dedic su mayor esfuerzo a lograr un
mejor manejo profesional de dichos recursos a partir del uso intensivo de la informacin
mecanizada. Igualmente, se hizo un esfuerzo para lograr la estandarizacin de polticas y
procedimientos en las diferentes divisiones.
Tienen una poltica de fortalecimiento permanente del capital humano como principal activo
del Grupo en el desarrollo de sus actividades. En esta lnea, la capacitacin del personal,
principalmente en temas relacionados con la creacin de las condiciones adecuadas para
la obtencin de certificaciones de calidad, alcanz las 56 309 horas.
14)
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se basa en los siguientes principios institucionales:
Afirmacin de Identidad Nacional.Nacional.- Dado que el Grupo Gloria orienta sus
negocios principalmente hacia el Per y Bolivia, presenta un espritu regionalista, lo
cual incide en la cultura organizacional, existiendo un ambiente de permanente
bsqueda del fortalecimiento de la identidad nacional.
Conciencia de Servicio.Servicio.- Todo el personal de Gloria SAC, tiene claro que el cliente
es su centro de atencin, por lo cual su labor se orienta hacia la ptima satisfaccin
de los requerimientos de sus clientes a travs de la elaboracin de productos
ptimos, como nico medio de conseguir su fidelizacin.
63
Vocacin de Liderazgo.Liderazgo.- Esta empresa busca posicionarse como lder en sus

sectores y mercados, a travs de una cultura de eficiencia, competitividad y
cumplimiento de sus obligaciones.
Respeto por las Personas.Personas.- Mantiene una poltica de apertura en sus relaciones a
travs de una permanente actuacin de respeto de toda persona, institucin, grupo
o poder de cualquier naturaleza.
Permanente Crecimiento Empresarial y Patrimonial.Patrimonial.- Procura la contina
creacin de valor orientado al beneficio de sus accionistas y de todos los dems
colaboradores (Stakeholders).
Transparencia.Transparencia Mantiene una actuacin tica en todos sus actos, de veracidad,
cumplimiento de obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.
Actuacin coordinada.coordinada.- Aprovecha al mximo las sinergias corporativas para
conseguir economas de escala bajo la supervisin de los rganos de gobierno del
sistema.
Recursos Humanos.Humanos.- Considera al personal como el principal valor de la empresa,
exigiendo en l, buen nivel profesional, pro actividad, originalidad, sentido de
pertenencia y trabajo en equipo.
Medio Ambiente.Ambiente.- Reconoce la importancia de preservar el medio ambiente por lo
que en la toma de decisiones se integran los aspectos econmicos, sociales y
ambientales.
Cultura de Calidad.Calidad.- La bsqueda permanente de la calidad es una caracterstica
de esta empresa, por lo cual obtuvo la Certificacin IS0 9002. Gloria S.A. inici un
proceso de capacitacin en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9002. Para ello,
se organizaron seminarios dirigidos por un equipo de profesionales para capacitar a
las diferentes reas de la empresa en los fundamentos de la Norma Tcnica ISO
9002
Los productos de Gloria S.A., adems de la certificacin de buenas prcticas de
manufactura HACCP, cuentan con esta certificacin internacional para lo siguiente:
Produccin, venta y distribucin de productos lcteos: leche evaporada,

leche larga vida, leches fermentadas (yogur y leche cultivada) queso fresco y
crema de leche,
Produccin venta y distribucin de jugos, nctares y refrescos y
Produccin de envases de hojalata y de plstico soplado para uso en la

propia produccin.
15)
ANALISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

Son diversos los factores internos y externos, los que afectan tanto directa como
indirectamente a la empresa Gloria S.A. Es por ello que mediante una matriz de evaluacin
64
del factor interno (EFI) y la matriz de evaluacin de factor externo (EFE) nos permitir
resumir y evaluar estos factores; aadindole un valor, una clasificacin y un valor
ponderado, de acuerdo a las respuestas de la empresa Gloria S.A. frente a los factores.
Adems de la realizacin de las matrices antes mencionadas, se realizara tambin la
matriz FODA de la empresa en estudio, lo cual nos permitir, extraer y analizar algunas
estrategias que la empresa esta tomando frente a las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
En los siguientes puntos se detallaran los resultados obtenidos de las diversas matrices.
a. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI): Los factores de esta matriz,
han sido seleccionados de acuerdo a las caractersticas ms resaltantes de Gloria S.A.,
con lo que despus de aadir un valor y una clasificacin, se obtuvo un valor ponderado
de 3.1. Este valor muestra que Gloria S.A., como empresa perteneciente al sector
lcteo, se encuentra por encima del promedio (2.5), lo cual indica que la empresa
responde adecuadamente a las fortalezas y debilidades internas.
Cuadro N 01 (MATRIZ EFI)
65
Despus de haber analizado la empresa Gloria S.A. nos podemos dar cuenta que
nuestro promedio ponderado se encuentra por encima del 2.5 siendo este de un 3.01, lo
cual nos hace referencia a que la empresa no cuenta con problemas graves internos ni
tampoco en el futuro los tendr. Como primera observacin podemos apreciar que las
fortaleza principal que tienes los productos de Gloria es tener un buen control de calidad
en la etapa de elaboracin del producto, seguida por el buen producto que presenta a
los consumidores y el trato especial que les da de acuerdo a su segmentacin
b. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE): El resultado (valor

ponderado) que se obtuvo luego de realizar esta matriz fue de 2.84, esto evidencia que
la empresa Gloria S.A. se encuentra por encima del promedio (2.01) en sus esfuerzos
por aplicar estrategias que aprovechan las oportunidades externas y eviten las
amenazas.
Cuadro N 02 (MATRIZ EFE)

c. MATRIZ FODA: Es en esta matriz en donde, entre las fortalezas y debilidades; y
oportunidades y amenaza, se encuentra las estrategias planteadas por la empresa, las
cuales tienen como propsito evitar o reducir el impacto de las amenazas externas o
reducir las debilidades internas.
66
Por ello, se han expuesto estrategias, que involucra a alguna de las reas funcionales
con la finalidad de elegirlas para su posterior implantacin.
Cuadro N 0 (MATRIZ FODA)
d. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:
67
APLICACIN DE LA EVALUACIN
FINANCIERA CONSIDERANDO LOS RATIOS
68
INFORME DE LA EVALUACION FINANCIERA EMPRESARIAL

GLORIA SA
INFORME N 091-GF-12
A
DE
: GERENTE GENERAL
: GERENCIA FINANCIERA
ASUNTO
: DIAGNOSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA
FECHA
: LIMA 26 DE ABRIL DEL 2011
Seor Gerente General:
Cumplimos con informar a Ud. Que al efectuar la evaluacin Financiera de

la empresa, se ha tenido en consideracin los Indicadores Financieros siguientes:
LIQUIDEZ;
LIQUIDEZ La liquidez general de la empresa nos muestra una tendencia desfavorable
ya que no se ha mantenido a un nivel satisfactorio, con respecto al ejercicio 2010;
mientras la liquidez corriente ha decado considerablemente, pero se logra cubrir las
deudas a corto plazo.
NDICE DE DEUDA A CAPITALIZACIN;

CAPITALIZACIN estos indicadores tambin ha tenido una ligera
variacin lo cual nos lleva a opinar que este indicador es aceptable para la empresa.
SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO;

APALANCAMIENTO con respecto a estos ratios se
han incrementado lo cual aunado a que no tiene rentabilidad en el ltimo periodo, nos
indica que la empresa va afrontar problemas financieros para cancelar sus obligaciones
contradas.
ANLISIS DE GESTIN O ACTIVIDAD;

ACTIVIDAD respecto a estos indicadores podemos
manifestar que se mantienen casi similares, lo cual nos lleva a opinar que estos
indicadores son aceptables para la empresa.
ANLISIS DE RENTABILIDAD;
los ndices de rentabilidad, han decado
RENTABILIDAD
considerablemente, lo cual nos indica que debe mejorar la gestin de la empresa.
69
DIAGNOSTICO
De la evaluacin efectuada podemos concluir, que la liquidez general de la
empresa es buena mientras la liquidez disponible se mantiene lo que originaria que se va
a cumplir con cancelar las obligaciones contradas.
Con respecto a los ndices de Gestin nos indica que es aceptable, lo que
demuestra que hay un buen control de gastos financieros, con respecto a la solvencia
nos indica que la empresa depende mucho de capitales ajenos.
La Rentabilidad de la Empresa es mala porque lo ideal ser de 15% para
arriba lo que conlleva que ha habido una mala gestin empresarial.
RECOMENDACIONES:
En vista que la Situacin Financiera de la Empresa se encuentra en una
situacin crtica se recomienda las siguientes acciones:
Elaborar un flujo de caja, priorizando los pagos inmediatos de deudas contradas a corto
plazo y luego tratar de financiar algunas deudas que todava no han vencido.
Efectuar un Inventario fsico de las mercaderas para as determinar las mercaderas
obsoletas, para poder ofertarlas, consiguiendo de esta manera liquidez.

Reestructurar la poltica de cobranzas y ventas para as incrementar, la rotacin de las
mercaderas y obtener la rentabilidad deseada por parte de los accionistas.

Imprimir un mayor dinamismo al sistema de crdito, lo que permitir con recursos
disponibles para atender las necesidades propias del giro de la empresa y evitar as los
financiamientos externos.
Atentamente,
Gerente Financiero
70
Conclusiones
Gloria S.A. en el ao 2011, tuvo un crecimiento sostenido, basado en la consolidacin de

sus marcas en el mercado local, en la orientacin de sus productos en el mercado externo
y en la adquisicin de negociaciones con productos de mayor valor agregado.
Posee una amplia cartera de productos. Principalmente por las constantes adquisiciones
de acciones, marcas, plantas as como la estrategia de la empresa de desarrollar y lanzar
nuevos productos constantemente; incrementando su cantidad y valor de activos.
El patrimonio de la empresa est comprometido en un 100% con las deudas de la empresa

(ratio de solvencia), debido a la continua expansin de la actividad comercial de la
empresa que genera una mayor necesidad de financiamiento en sus operaciones por
innovacin de nuevos productos, desarrollo y penetracin de mercado y de nuevos
segmentos de actividad econmica, as como adquisiciones de compaas que les
signifiquen sinergias positivas importantes.
Debido a que el 2011 se presento como un ao variable, de gran volatilidad en el precio de

las principales materia primas cotizadas en los mercados, algunas de las cuales como la
leche, frutas, son insumos de gran importancia estratgica para Gloria S.A. es por ello que
se incrementaron sus costos de ventas y a consecuencia disminuyo su utilidad neta.
La empresa no cuenta con suficiente liquidez para cubrir con sus deudas a corto plazo
(ratio de liquidez) debido a que durante los ltimos 12 meses, los pasivos corrientes se
incrementaron principalmente por la mayor utilizacin de lneas de financiamiento y a las
mayores cuentas por pagar diversas. Adems, destaca el crecimiento de las cuentas por
pagar comerciales.
Los doce meses transcurridos del ao 2011 experimento una reduccin en sus indicadores
de rentabilidad; su resultado neto con respecto al del ejercicio anterior disminuyo debido al
incremento de los gastos de ventas generados por los gastos de publicidad y marketing
experimentados en el lanzamiento de nuevos productos y en la penetracin de mercados
internacionales a diferencia de lo registrado en el ejercicio 2010.
Gloria S.A. presenta una elevada composicin de sus obligaciones en moneda nacional, es
as que su deuda al 31 de diciembre del 2011 ha sido contrada en moneda nacional, con
la finalidad de mitigar el riego de tipo de cambio que esta coyuntura genera.
Gloria S.A. es una empresa importante en todo el rea de Sudamrica que busca ser lder
en el Per y incursionar en nuevos mercados con todo tipo de productos en especial los
lcteos.
Gloria S.A ha sufrido bajas en sus utilidades sin embrago este ultimo ao ha tenido una
buena recuperacin.
Leche gloria S.A observa a la responsabilidad social como una forma de ganar calidad y
reputacin tanto para la empresa como para sus productos,
71
Leche gloria aplica la responsabilidad social empresarial, sin embargo no lo hace con todos
las agentes econmicos.
Los pobladores ganaderos de la zona de la sierra son los principales agentes econmicos
que se relacionan con la empresa, actan como comunidad, proveedores y a veces como
clientes. Ya que gloria los ayuda con talleres y cursos especiales en manejo de pastizales y
animales. por otro lado Gloria da una gran fuente de informacin gratuita por medio de la
revista el cantarito.
Leche gloria ha descuidado a sus clientes externos en lima, debido a que no ha sabido
comprometer al publico ni identificarlos con los productos que ella elabora. Por otro lado
posee una red de comunicacin interna pobre y desinformada.
En una empresa con una baja responsabilidad social con el ambiente, accionistas,
trabajadores y el gobierno. Siendo los casos ms resaltantes el gobierno y los trabajadores
Gloria S.A. debe enfocarse en negociar de una manera eficiente con sus trabajadores,
para as evitar conflictos y por el contrario, llegar a niveles ms altos de produccin y
satisfaccin laboral.
En el factor ambiental, ellos tienen problemas serios con la emisin desustancias qumicas,
con el agotamiento de recursos y una poltica cerrada.
En el factor en relaciona los accionistas le gusta concentrar el poder y no partirlo con otros,
nuestras propuestas van enfocados a seguir las expectativas y valores de la sociedad en
ves de luchar contra ellos, adems enfocamos las propuestas con el objetivo de que
Gloria.
Buscamos conseguir valor agregado al plan de manejo de responsabilidad social, para que
de esta manera el producto gane prestigio.
72
Recomendaciones
La compaa debe seguir manteniendo las acciones necesarias para continuar con el
programa de reduccin de gastos operativos a fin de mejorar sus actuales niveles de
rentabilidad, dado el estrecho margen con que se maneja el rubro de bienes de consumo.
Ya que no estamos siendo solventes para recuperar esta capacidad es necesario poner en
rotacin el capital de trabajo, lograremos mas liquidez.
Gloria S.A. debe mitigar el riesgo de volatilidad de los precios en las materias primas a
travs de operaciones de cobertura y una adecuada poltica de compras de materias
primas.
Sera conveniente que Gloria S.A. siga invirtiendo cantidades importantes de dinero en el
mejoramiento de su planta, principalmente las orientadas a las reas de Logstica y
distribucin para incentivar la produccin ya que teniendo una fuerte cantidad invertida en
maquinaria y equipo sera muy conveniente hacerlos producir ms.
Reestructurar la poltica de cobranzas y ventas para mantener o incrementar la rotacin de

mercaderas.
Imponer mayor dinamismo al sistema de crdito, lo que permitir contar con recursos
disponibles para atender las necesidades propias del giro de la empresa.
La empresa debe seguir la postura de que al contraer deudas las haga en moneda
nacional ya que el dlar pueda llegar hacer muy inestables y a causa de esto los intereses
puedan llegar a ser muy altos.
Realizar una innovacin de polticas de cobros, reduciendo los das de los pagos de las
deudas contradas por terceros a la empresa, las cuales permitirn mayores ingresos. Y a
la vez gloria debera buscar la forma de ampliar sus pagos pendientes que tenga con
terceros
Disminucin de los precios de los productos que elabora la empresa, para obtener a ms
clientela en el mercado y tener ms rentabilidad.
La empresa debe reducir sus gastos financieros, para incrementar sus utilidades. Y
tambin aumentar sus saldos de caja para que no siga reducindose ao tras ao.
Mantener y mejorar el capital de trabajo para que pueda obtener nuevos crditos, por
entidades financieras.
Vender las existencias que no tengan mucha utilizacin en la empresa para obtener
nuevos ingresos.
73
La empresa debe realizar nuevas inversiones para as su poder tener en el futuro nuevos
niveles de rentabilidad
74
BIBLIOGRAFIA
LITERARIA
CASTRO PREZ, Ral (Editor central). GRUPO GLORIA El conglomerado lcteo que se
expande por el continente. Coleccin Triunfadores Peruanos. Empresa Editora El Comercio
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Unidad. El rgano de difusin del SINATOG. 11 de Enero del 2011. Ao N3 Nmero 1
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Per. 500 ej.
ELECTRONICA
DEL AGUILA P., Gisella. Class & Asociados S.A. Fundamentos de clasificacin de riesgo
Gloria
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Informacin
financiera
al
31
de
marzo
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2010.
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http://www.classrating.com/Gloria.pdf>
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2006.<http://www.comunidadandina.org/ATRC/41/Presentaciones_CALIDAD/6_ Calidad
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PLADES. Programa Laboral de Desarrollo. Proyecto: Vigilancia Social deEMNS. GRUPO

GLORIA
Gloria
S.A.
2007.<http://www.plades.org.pe/publicaciones/estudios/vigilancia_social/informe_ 2006_20
07/grupo_gloria_gloria.pdf>
75

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INTERPRETACION METODO VERTICAL

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INTERPRETACION METODO HORIZONTAL

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INTERPRETACION METODO HORIZONTAL

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El rubro de Dividendos muestra una disminucin en relacin al ao anterior, habindose

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RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE INVERSIONES

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propietarios de los fondos fijos.

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RAZON DE liquidez general = activo corriente

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mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la capacidad de la empresa de

RATIO PRUEBA CIDA O RAZN CIDA.

RAZON DE prueba acida = activo corriente - INVENTARIOS

Este ratio establece la cobertura de las obligaciones de la empresa a corto

RATIO CAPITAL DE TRABAJO.

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RAZON DE capital de W = activo corrientepasivo corriente

2. ANALISIS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO

ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA GLORIA S.A-

RAZON DE ENDEUDAMIENTO = PASIVO TOTAL

b. RAZN DE PASIVO A CAPITAL

RAZON DE pasivo a capital = PASIVO a largo plazo

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RP = 321309 = 0.2405 o 24.05%

RP = 342603 = 0.2623 o 26.23%

Nos indica que el ao 2011 el 24.05% de nuestro patrimonio est comprometido

Y En el ao 2010 nos indica que el 26.23% de nuestro patrimonio est

c. NDICE DE DEUDA A CAPITALIZACIN

ndice de deuda a capitalizacin =

PASIVO a largo plazo

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PASIVO a largo plazo + Patrimonio

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