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Analisis Comparativo
Analisis Comparativo
herramientas estratgicas
ms conocidas en nuestro
medio empresarial
Martha C. Lafaurie
Administradora de Empresas con nfasis en Negocios lnternacionales, Universidad del
Norte. Estudios de Marketing, Relaciones Pblicas y Francs en el colegio Chateau BeauCedre, Montreux, Suiza..
Resumen
La creciente competencia y la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a
calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos han puesw no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en stas.Tendencias, tcnicas y nuevas
filosofias apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compaas deben responder de
manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depender la permanencia de stas en
el contexto actual. Para contribuir a esto se han desarrollado un sin nmero de tcnicas,
herramientas, estrategias y filoso'flas para mejorar el desempeo organizacional, como son JIT
Gustin Time), TQC (Total Quality Control), Mejoramiento Continuo, Empou'm11cnl, P!aneacin
Estratgica, Outsourcing, Prospectiva Estratgica, Benchmarking, etc.las cuales algunas veces son
implementadas y forman parte de la organizacin, mientras que otras slo son utilizadas
mientras estn de moda.
Otro punto importante es que las organizaciones estn creciendo al mismo tiempo en
tamao y servicios para satisfacer al cliente y se deben conservar como si fueran pequeas, es
decir, flexibles, alertas a las necesidades e interactivas en todo sentido. Lo anterior sugiere la
necesidad de un a:.J.lisiscomparativo de las herramientas estratgicas ms conocidas en
nuestro medio empresarial para destacar sus conceptos, ventajas, desventajas, caracteristicas,
aplicaciones y ejemplos, los cuales se describen en este trabajo.
Palabras clav,es: Herramienta estratgica, planeacin estratgica, reingenieria, benchmarking, outsourcing, administracin por calidad total, empoderamiento, justo a tiempo, mejoramiento continuo, prospectiva estratgica.
Fecha de recepcin: 3 de septiembre de 2003
Fecha de recepcin: 16 de ocmbre de 2003
111
Abstraet
Increasing competititeness and Ihe greal demands and requiremenls of consumers concerning qualiryJ
jle:;.;ibiliry, .rpeed,fllnc/ionaliry and lou' cosls have revolulionized nol onfy 0'l.anizations bul a/so Ihe people
involved in Ihem. New trends lechniques and philosophies aim lo afulun where Ihe companies' abilities will
be able lo respond in afasl and decisive Ultry lo changes in order lo assure Iheirpermanence. In Ihis con/exl several
lechniques, loo/s, strategie.and philosophies have han developed lo improve Iheperformance rif organizations.
These ine/ude JIT (Jlut in Time), TQC (Tolal Qllaliry Controg , Conlinuo"s Improvement, Empowerment,
Stralegic Planning, Oulrourcing, Strategic pro.rpective, Benchmarking and olhers. Some of Ihem are
implemented and are paft qf the organization, huI others are onfy used when thq are in fashion.
Anotherpointis Ihal organizations aregrowing enormouslJ' in size and services in order lo saliJjj Ihe clienl
and al Ihe same limeJ hry sbou/d remain as iflhry were sm04 Iholis,jlexihle, oler! lo necessilies and be inlerac/ive
in every smse. The former suggesllhe nud ftr a comparative anafysis qf Ihe stralegic lools mosl known in our
enleprise fieids in order IG mhonce Iheir concepls, advanlages, disadvanlages, characfmsticsJ opplications and
use of exomples.
Key words: Strategic tools, strategic planning, reengineering, benchmarking, outsourcing,
total quality managernent, empowerment, just in time, continuous improvement, strategic
prospective.
1. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1 Concepto
La planificacin estrategca es un ptoceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de un negocio y sus objetivos a largo plazo; identifica metas y
objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
El origen de una empresa est ligado a una necesidad particular en un tiempo
y circunstancias especficas. Estas condiciones, por lo general, tienden a cambiar,
por lo tanto, las necesidades que cubre la empresa demandan una adecuada
dinmica de adaptacin. La planeacin estratgica permite adaptar la empresa a
nuevas y cambiantes circunstancias de operacin. Se trata de disear el futuro,
la imagen objetivo que sus directivos desean para sta. En el ptoceso de
planeacin se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa eh un horizonte de anlisis. Como resultado de esto
se elabora un docunlento que contiene las lneas de accin que permitirn a la
empresa consolidar una posicin en su ambiente de desartollo.
112
1.2 Ventajas
de aplicacin
prncipales
ayuda a
tU
operativa.
Las etapas bsicas para llevar a cabo una adecuada planificacin estratgica
son:
transfuncionaImente
114
administraron
2. REINGENIERA
2.1 Concepto
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos que permiten
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad o rapidez.
La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa y luego
cmo debe hacerla. Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos
existentes e inventar maneras nuevas de realizar el
trabajo. Reingeniera no es hacer mejoras marginales o incrementales sino dar
saltos gigantescos en rendimiento. Para muchas empresas la reingeniera es la
nica esperanza de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de manejar los
negocios. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente
trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniera tiene
que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos
ni en otras unidades organizacionales.
2.2 Ventajas
Volver a reunir a los trabajadores que haban sido separados artificialmente
por la organizacin.
La responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una
pequea parte de l.
Los equipos, formados por una O vanas personas que realizan trabajo
orientado al proceso, tienen que dirgirse a s mismos.
La educacin'continua
115
resistencia al cambio.
Se concentra exdusivamente
en diseo.
sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del
proceso.
116
117
proceso puede ejecutar parte del proceso o todo con el fin de eliminar los
pases laterales y los costos indirectos.
Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distiota a lo que era antes, al reubicarse el
trabajo en unidades organizacionales para mejorar el desempeo global del
proceso.
La conciliacinse minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso y con ello
se reducen las po:;ibilidades de que se reciba informacin incompatible que
requiere de conciliacin.
118
2.5 Necesidad
de aplicacin
estn impulsando
a las
Antes era senciUa: la compaa que lograba salir al mercado con un producto
o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucha
ms competencia y de clases muy distintas.
119
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y proponen otras reglas
..
El cambio
tes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo est; lo que
detectan son los cmnbios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden
hacer fracasar a una compaia son los que ocurren fuera de sus expectativas.
2.6 Ejemplo
Darie!a Gentile, funcionaria de Bancolombia contribuy con la siguiente informacin:
3. BENCHMARKING
3.1 Concepto
Es un proceso sistemtico y continuo de medicin de productos, servicios,
calidad y prcticas que se comparan con los de aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia y son reconocidas como lderes en la
industria. t
Podemos observar que en esta definicin se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicada en nuestra
empresa resuelve los problemas de sta. Por el contrario, es un proceso que se
aplicar una y otra vez ya que est en bsqueda constante de las mejores prcticas
de la industria y, como sabemos, la industria est en un cambio constante y para
adaptarse desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se puede asegurar que las
mejores prcticas de hoy lo sern tambin maana.
Otro de los puntos importantes que queda implcito es el hecho de que
benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de
meclicin y de comparacin.
Este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin; tambin
puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los servicios
post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar
todos los aspectos y operaciones, hasta el punto de ser los mejores en la industria,
observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
En conclusin, es importante el hecho de que este proceso se concentra en
las prcticas y operaciones de negocios de las empresas lderes en la industria.
sta es por tanto una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de
compararse slo internamente
sobre la base de
estndares impue stas externamente por las empresas lderes del negocio o
aquellas que tienen la excelencia dentro de la industria.
121
3.2 Ventajas
3.3 Desventajas
y amortizados
122
principales
Sirve para hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que
asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
3.5 Necesidad
de aplicacin
123
grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que cueste
mucho tiempo. Para tener una ptima relacin costo/ beneficio es necesario
el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xiro del
proceso de benchmarking. Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque
en una direccin equivocada.
3.6 Ejemplo
La gerente regional de Suvalor, Ana Elvira Mndez, colabor con informacin
para brindar este ejemplo:
Dentro de Suvalor, entidad financiera que se dedica a la captacin de dineros,
se est "monotonizando"
el producto que se ofrece y los clientes piden
diferentes opciones alas de los CDT. Para resolver esto la empresa ha contratado
un grupo de especialistas que est sondeando el mercado, con el fin de obtener
informacin de la competencia sobre qu alternativas de captacin ofrecen, el
manejo operativo del producto, el impacto que ha tenido en el mercado cada uno
de los productos del competidor y cmo es el desenvolvimiento de los factores
que intervienen en esos productos. Despus de analizar cada uno de los
productos de los competidores se opt por escoger los factores positivos y ms
atractivos para los clientes de cada uno de ellos y se proyecta ofrecer el nuevo
producto, renovado, de mayor competitividady alternativas, a los clientes de la
compaa.
124
pensamiento
& gestin,
15. Universidad
4. OurSOURCING
4.1 Concepto
Consiste en contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.
La compaa contq.tante
4.2 Ventajas
Atencin especializada, lo cual permite un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin.de
procesos.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio.
125
Eleccin de! contratista de manera que ste no asimile e! ritmo de las polticas
de la compaa.
principales
126 pensamiento
& gestin,
4.5 Necesidad
de aplicacin
la necesidad de incluir
fondos de capiral de funciones que no tienen que ver con la razn de ser de
la compaa.
Compartir riesgos.
por un funcio-
127
en el nmero de
5.1 Concepto
Es la formulacin y aplicacin de estrategias y polticas para ayudar a que la
compaa logre niveles de excelencia respecto a las caractersticas de un
producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades
establecidas o implcitas.
En la actualidad los ejecutivos de alto nivel consideran que mejorar la calidad
de los productos y servicios que ofrecen es su prioridad nmero uno. Las
compaas no tienen otra opcin que adoptar la administracin de la calidad
total' (TQM: Total Quality Management) si pretenden mantenerse competitivas
y seguir siendo rentables.
Existe una conexin ntima entre calidad del producto y de servicio, satisfaccin del consumidor y rentabilidad de la compaa. Niveles superiores de calidad
dan por resultado niveles altos de satisfaccin de los consumidores y, al mismo
tiempo, sustentan precios ms altos y con frecuencia costos ms bajos. Por tanto,
2 Esta sigla fue inspirada por un pequeo grupo de expertos en calidad y el estadounidense W. Edwards
Deming es el ms destacado.
5.3 Desventajas
prncipales
129
5.5 Necesidad
de aplicacin
competidores e>tranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los
fabricanres de la ms alta calidad, tambin fueran al mismo tiempo los productores con los costos ms bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria
automovilstica y otras pronto reconocieron la imponancia de la administracin
por calidad total y adoptaron muchos de sus elementos bsicos, como los grupos
de control de calidad, el mejoramiento de procesos, el trabajo en equipo, las
mejores relaciones con proveedores y la atencin de las necesidades y deseos de
los consumidores.
6. EMPODERAMIENTO
6.1 Concepto
Es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa
que integra todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo y personal, a travs de la comunicacin efectiva y
eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Esta nueva forma de
administracin pennite alcanzar los beneficios ptimos de la tecnologa de la
informacin. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin tendrn
completo acceso y uso de la informacin crtica, poseern la tecnologa,
habilidades, respnsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a
cabo el negocio de la organizacin.
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigdos que
pennite que1ainformacin sea compartida por todos. Cualquier persona externa
a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde est siendo
ineficiente.
Sin duda alguna sta es una buena estrategia, pero por s sola ser incapaz de
lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el
estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo de todas las
personas que forman pane de la empresa que se traducir en una nueva vida
organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y
sacrificio, sino taInbin un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia
..
131
6.2 Ventajas
a la empresa.
6.3 Desventajas
Compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad, y muchas veces puede llegar a ocurrir.
6.4 Caractersticas
principales
132 pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003
stas deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para e!
logro de los objetivos propuestos en e! trabajo y slidas, es decir, que
permanezcan en e! tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
no significa relajar
la disciplina y permitir que e! paternalismo invada a la empresa. En este
sentido es preciso fomentar e! orden, que la gente pueda trabajar en un
sistema estructurado y organizado que permita desarrollar sus actividades
adecuadamente, la definicin de roles, es decir, determinar perfectamente e!
alcance de la,: funciones y responsabilidades de la gente. Esto permite que e!
personal siempre sepa cul es su situacin.
que haya un cambio en la cultura de! trabajo y para esto es necesario que se
aprenda a trabajar en equipo.
de aplicacin
en revolucin
sino a las
133
Otro punto importante que se debe destacar es que las otganizaciones estn
creciendo en tamao y servicios para satisfacer al cliente y, a su vez, deben
conservarse como si fueran pequeas, flexibles, alertas a las necesidades e
interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administracin:
EMPODERAMIENTO.
134
7. JUSTO A TIEMPO
7.1 Concepto
Filosofa industrial que consiste en la eliminacin de todo lo que implique
desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.
Una de las problemticas ms comunes en la planeacin de la produccin es
generar lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes. Para lograr
esto se requiere un plan flexible que pueda ser modificado rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto a nivel externo como interno.
Las condiciones del mercado cambian constantemente y para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones al rea de trabajo. Si se quiere producir en
un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo debe ser dadas de manera
constante, en intervalos de tiempo variados, en el rea de trabajo acerca de
cunto y cul producto producir en determinado momento. Las instrucciones
pueden ser dadas conforme se van necesitando, ya.que no es conveniente hacer
rdenes de produccin muy grandes para prevenir las variaciones en la demanda
del mercado porque podramos quedar cortos o largos de producto. De igual
menera, no es conveniente hacer rdenes unitarias; lo ms favorable es hacer
rdenes de lotes pequeos. ste es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu
caractersticas tiene el producto, as como qu van a producir despus y qu
caractersticas tendr.
7.2 Ventajas
Aumento de productividad
Reduccin en costo de calidad
Reduccin en precios de material comprado
135
prncipales
Tiempo de alistamiento,
Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro
producto de calidad. Prepara el camino para los dems elementos del JA T.
7.5 Necesidad
de aplicacin
136
pensamiento
2003
La reduccin del tamao de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales
mejoras.
7.6 Ejemplo
El siguiente ejemplo fue presentado por la autora despus de investigar a fondo
los conceptos de JA T:
Al evaluar la planta fsica de Empaques
Transparentes
se encontr
que
137
CONTINU</>
8.1 Concepto
Segn James Harrington (1993), mejorar un proceso significa cambiarlo para
hacerla ms efectivo, eficiente y adaptable, Lo que va a cambiarse y cmo va a
cambiarse depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Padi Kabboul (1994) define e! mejoramiento continuo como la conversin a
un mecanismo viable y accesible para que las empresas de los pases en vas de
desarrollo estn en condiciones de cerrar la brecha tecnolgica que mantienen
con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994) considera el mejoramiento continuo como una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Prederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado de! Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Padi
Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994) define e! mejoramiento cOntinuo como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de las organizacin y a lo que se entrega a clientes.
Segn la ptica de Eduardo Deming (1996), la administracin de la calidad
total requiere de un proceso constante que ser llamado mejoramiento
continuo,
las organizaciones deben analizar los procesos que utilizan de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica es posible que las organizaciones crezcan dentro de!
mercado y obtengan un liderazgo.
Para llevar a cabo e! mejoramiento continuo de una compaa dicho proceso
debe ser econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que
aporta, y acumulativo, esto es que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice e! cabal aprovechamiento de! nuevo nivel de desempeo logrado.
8.2 Ventajas
Cuando el mejoramiento
se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos
los miembros de la empresa.
Requiere
de un cambio en toda la empresa, ya que para obtener e! xito es
139
8.4 Caractersticas
principales
Participacin individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean evaluados y se les reconozcan sus aportes
personales en beneficio del mejoraruientoc
Aseguramiento de la calidad
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin
de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el
control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que
se presenten problemas.
Sistema de reconocimientos
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
bien su trabajo todo el tiempo o premiar a todos los individuos y grupos
cuando alcancen una meta y realicen un importante aporte al proceso de
mejoramiento.
8.5 Necesidad
de aplicacin
141
8.6 Ejemplo
El siguiente ejemplo fue obtenido de un alto funcionario de la empresa Acesco:
Acesco es una empresa de produccin de lminas de metal, en cuyo proceso
existen varias etapas. Se quiere mejorar dicho proceso en toda su extensin, para
ello se cre un equipo de revisin dentro de la compaa el cual tuvo la funcin
de mejorar cada uno de los pasos, desde el inicio del ciclo de produccin hasta
su finalizacin. Con esto se busc obtener mejor calidad, disminucin del
nmero de defectuosos y efectividad del proceso. El mejoramiento de la
efectividad genera clientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin de
mercado.
9. PROSPECTIV A ESTRATGICA
9.1 Concepto
La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y
abierta que explica lo" posibles futuros, no slo por los datos del pasado, sino
fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y sobretodo, cualitativas) as como los comportamientos de los
actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin
presente y aporta mecanismos que conducen a las metas convenientes o
deseadas.
La prospectiva estratgica desarrolla un conjunto de mtodos escrutables,
explcitos, analizables y explicables. Hay mtodos cuantitativos y cualitativos; los
primeros son ms conocidos porque se aplican en las disciplinas econmicas
(Teora Econmica ? Economia Poltica), los segundos son tpicos de la
investigacin socioeconmica cualitativa. La prospectiva requiere un enfoque
multidisciplinario, por tanto se utilizan los mtodos que se consideran idneos
en funcin de la naturaleza de la temtica objeto de estudio.
9.2 Ventajas
142
pensamiento
del Norte,
111-157, 2003
9.3 Desventajas
fenmenos
y la incertidumbre
sobre los
Los avances que actan en favor de un sistema descentralizado y desconcentrado, los cambios en las orientaciones del Estado, la presencia del
mercado como "regulador" de las contingencias sociales y el surgimiento de
inditas formas organizacionales de la sociedad civil.
de la economa o globalizacin: (~conoma-mundo" y
como consecuencia de ello la interconexiones transculturales,es decir,
interfaces, dilogos y antagonismos entre una gran diversidad de naciones.
La internacionalizacin
9.4 Caracteristicas
principales
143
Los escenarios
se construyen,
constantes
de aplicacin
importantes
EN ESQUEMA DE MATRICES
SEMEJANZAS
ADMINISTRACIN
POR CAUDAD
Realiza mediciones
obtener
Prestacin
OUTSOUIlCING
de tipo estadstic()
para
DIFERENCIAS
ADMINISTRACION POR
CAUDAD
Enfoque
basado
satisfaccin
resultados
de un mejor servicio
al c~jente
Delega
en la
al cliente
autoridad
a los
OUTSOURCING
Enfoque
Despoja
de prdidas
Mejoramiento
Asume
para la compaa
de los procesos
Tiempo
plazo
de responsabilidades
Comparte
riesgos
de duracin
en
al empleado
empleados
Disminucin
basado
disminudnde costos
de largo
Tiempo
riesgos
de duracin
de corto
plazo
145
______
S_E1>_lE_J_AN_'Z
__A_S
REINGENIERIA
I------------------------DIFERENCIAS
OUTSOURCING
REINGENfERA
Asume riesgos
Comparte riesgo
______
SE_ME_JA_N_Z_A_S
EMPODERAMIENTO
OUTSOURCING
D_I_FE_RE_N_C_IA_S
EMPODERAMIENTO
OUTSOURCING
No es necesario
Asume riesgos
Comparte riesgo
Es un sistema de valores y
creencias
Es un programa de
principio a fin
______
I I
S_EM_EJ_A_N:CA
__ S
PLANEACIN
ESTRATGICA
OUTSOURCING
146
OUTSOURCING
D_I_FE_RE_N_CIA_S
__
PLANEACIN
ESTRATGICA
OUTSOURCING
Disminucin de los costos
de manera directa
Asume el riesgo
Comparte riesgo
I I~-----
SEMEJANZAS
MEJORAMIENTO
CONTINUO
MEJORAMIENTO
OUTSOURCING
DIFERENCIAS
OUTSOURCING
CONTINUO
Asume riesgos
Comparte riesgo
Inversiones pequeas
Aumenta la productivida:
I ~I
SEMEJANZAS
JUSTO A TIEMPO
OUTSOUIlCING
Reduccin
_
OUTSOURCING
JUSTO A TIEMPO
______
D_I_FE_REN
__ CIA_S
de inventarias
Eliminacin total de
inventarias
Requiere capacitacin
No requiere capacitacin
Asume el riesgo
Comp~rte el riesgo
Flexibilidad inmediata de
los procesos
S_E_M_Ej_A_N_ZA_S
BENCHMARKING
OUTSOURCING
Aumenta la competitividai
Resuelven problemas funcionales}'
financieros
D_IFE_RE_N_C_IA_S
BENCHMARKING
__
OUTSOURCING
Proceso corto
Anlisis de muchfsima
informacin
No requiere anlisis de
informacin
Asume el riesgo
Comparte el riesgo
147
I I-------
SEMEJANZAS
ADMINISTRACiN
POR CALIDAD
BENCHMARKING
DIFERENCIAS
ADMINISTRACIN
POR CALIDAD
BENCHMARKING
Filosofa de administracin
que es impulsada por la
mejora continua
SEMEJANZAS
REINGENIERA
DIFERENCIAS
BENCHMARKING
Procesos de descubrimiento,
aprendizaje
BENCHMARKING
REINGENIERlA
experiencia y
Revisin fundamental y
rediseo radical de un proceso
o conjunto de los mismos
Proceso de comparacin de la
compaa frente al entoroo
Aplicacin de manera ms
prctica
SE_'_lE_JAI
__ ~ZA_S
EMPODERAMIENTO
Mejoramiento
BENCHMARKING
enfocado hacia la calidad
D_I_FE_RE_NC_I_A_S
EMPODERAMIENTO
BENCHMARKING
Relaciones humanas de
excelente calidad dentro de la
compaa
148
Buenas relaciones en el
mbito corporativo
~~
S_EM_E_JAN_Z_AS
PLANEACIN
ESTRATGICA
__
LI
PLANEACIN
BENCHMARKING
__
D_I_FE_R_E_N_CIA_S
__
BENCHMARKING
ESTRATGICA
Se evala el negocio de la
competencia
Se dedica a analizar el
mercado
I I~------
SEMEJANZAS
PROSPECTIVA ESTRATGICA
PROSPECTIVA
BENCHMARKING
Negligencia en el anlisis
de mercado
DIFERENCIAS
ESTRATGICA
Responde proactivamente a
los procesos de la competencia
Analizan el entorno
BENCHMABKING
Toma como base los proceso
de la competencia
Se enfoca en lo que va a
suceder en el futuro
Se enfoca en el presente
Es una proyeccin
Es una comparacin
_______
1 I~
SE_"_lE_J_AN_Z_A_S
MEJORAMIENTO
CONTINUO
D_I_FE_RE_N_C_IA_S
MEJORAMIENTO
BEl'lCHMARKING
CONTINUO
BENCHMARKING
__
S_EM_EJ_A_NZ_AJ,
I I
D_IF_E_RE_N_C_IA_S
JUSTO A TIEMPO
BENCHMARKING
Se enfoca en la produccin
Se enfoca en servicio,
calidad y prcticas de
la empresa
No es tan costosa y a
largo plazo bajan los costos
JUSTO A TIEMPO
BENCHMi\RKING
'10
de las
pensamiento
& gestin,
15. Universidad
del Norte,
111-157, 2003
149
______
s_EM_EJ_A
__
~_ZAS
~~
__
I I
D_I_FE_RE_NC_IA_S
ADMINISTRACION
Mejoramiento
Se concentra en plantacin,
diseo y reestructuracin del
proceso
Se concentra slo en el
diseo de proceso
Enfoque basado en la
satisfaccin de! cliente
Enfoque en clientes,
competencia y cambio
dientes-empresa
SEME
__ JA_I_;Z_A_S
PROSPECTIVA
REINGENIERIA
Retroalimentacin
POR CALIDAD
ESTRATEGICA
I~
D_I_FE_RE_N_CIAS
PROSPECTIVA
REINGENIERlA
ESTRATEGICA
REINGENIERIA
Se realiza aplicando un
conjunto de mtodos
Se utiliza aplicando un
mtodo como un todo
Se utiliza un mtodo
nuevo
_______
SE_;_lE_JA_I_'ZA_S
EMPODERAMIENTO
REINGENIERIA
D_I_FE_RE_N_CIA~S
EMPODERAMIENTO
REINGENIERIA
No tiene en cuenta el
trabajo de los empleados
_______
SE_,M_E_JA_I._lZA_S
MEJORAMIENTO
CONTINUO
REINGENIERIA
1 _I
DI_F_ERE_N_C_IA_S
MEJORAMIENTO
CONTINUO
REINGENIERIA
Mejoramiento solo de!
proceso como un todo
Mejoramiento a travs de
una serie de pasos
150 pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003
Mejoramiento
como un todo
______
I I
S_E_ME_J_A_N_ZA_S
JUSTO A TIEMPO
REINGENIERIA
D_IF_E_RE_N_C_IA_S
JUSTO A TIEMPO
REINGENIERIA
Plan flexible
Plan rgido
Suministro de instrucciones
constantemente
No se aplica
El control no es requerido
______
I I
S_EME_J_A_NZ_A_S
PLANEACION ESTRATEGICA
REINGENIERIA
D_I_FE_RE_N_C_IA_S
PLANEACION
ESTRATEGlCA
REINGENIERIA
Objetivos y p;oyectos
de tipo funcional
Trabajo basado en
desempeo del proceso
______
I I
S_EME_J_AN_Z_A_S
ADMINISTRACION
MEJORAMIENTO
ADMINISTRACION
POR CALIDAD/
CONTINUO
D_IF_E_R_EN_C_IAS
POR CALIDAD
MEJORAMIENTO
_
CONTINUO
Basada en filosofas
Busca adaptarse a
necesidades de la empresa
151
~~
I ~I ~
SE_ME_J_A;
__IZ_A_S
PROSPECTIVA
PROSPECTIVA ESTRATEGICA/
MEJORAMIENTO
CONTINUO
ESTRATEGICA
MEJORAMIENTO
_
CONTINUO
Se realiza aplicando un
conjunto de mtodos
Se utiliza aplicando un
mtodo como un todo
Participacin de
la totalidad de los empleados
I I~-~---
SEMEJANZAS
DIFERENCIAS
EMPODERAMIENTO
EMPODERAMIENTO/
MEJORAMIENTO CONTINUO
MEJORAMIENTO
CONTINUO
Participacin parcial de la
administracin
Participacin total
de la administracin
No hay incentivos
Existen incentivos
Compromiso
de los empleados
Equipos de mejoramiento
_______
de los sistemas
1 _I
SE_ME_JAI
__ lZA_S
JUSTO A TIEMPO
MEJORAMIENTO
CONTINUO
D_IFE_RE_N_C_IA_S
JUSTO A TIEMPO
MEJORAMIENTO
_
CONTINUO
No se requiere
No se requiere
152
D_IF_E_RE_N_C_IA_S
I ~----I
SEMEJANZAS
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
POR CALlDAD/
PLANEACION ESTRATEGJCA
Basadas en filosofas
Buscan la solucin y el mejoramiento
Ejecucin
de objetivos
SEMEJANZAS
DIFERENCIAS
POR CALIDADPLANEACION
ESTRATGICA
No aplica
Mejoramiento de calidad
en procesos
Mejoramiento en la forma
del manejo de la compaa
Participacin slo
de directivas
I I~-----
DIFERENCIAS
PROSPECTIVA ESTRATEGICA
PLANEACION ESTRATEGICA
Planean el futuro
Define el futuro
Definicin de polticas
de trabajo
PROSPECTIVA
PLANEACION
ESTRATEGICA/
ESTRATEGU:A
DIfERENCIAS
SEMEJANZAS
EMPODERAMIENTO/
PLANEACIN ESTRATGICA
Aplicacin de los objetivos a todo nivel de
la compaa
Existe retroalimentacin
PLANEACIN
ESTRATGICA
No aplica
de los empleados
Compromiso
Mejoramientos
EMPODERAMIENTO
153
I I
SEMEJANZAS
JUSTO A TIEMPO
PLANEACION
ESTRATEGICA
D_I_FE_RE_N_CI_AS
PLANEACION
JUSTO A TIEMPO
ESTRATEGICA
Aplicacin global
No se requiere
No se requiere
Herramienta
enfocada al mejoramiento
el largo plazo
en
______
I I
S_EME_J_AI
__'_ZA_S
ADMINISTRACIN
de dar
D_I_FE_RE_N_CI_A_S
ADMINISTRACIN
POR CALIDAD
JUSTO A TIEMPO
Enfoque centrado en la
disminucin del desperdicio
de la produccin
Mejoramiento
del proceso
I I
SEMEjAI'ZAS
PROSPECTIV
A ESTRATGICA
JUSTO A TIEMPO
PROSPECTIVA
ESTRATGICA
JUSTO A TIEMPO
Es una disciplina
Reduccin de la incertidumbre
154
D_I_FE_RE_N_CI_A_S
del
_______
S_E_M_E_JA_N_Z_A_S
EMPODERAMIENTO
I I
JUSTO A TIEMPO
S_E_~_lE_J,_\N_'ZA_S
Comparte responsabilidades
Se asignan responsabilidades
D_IF_E_RE_.N_C_I_AS
PLANEACIN
ESTRATGICA/
MEJORAMIENTO CONTINUO
PLANEACIN ESTRATGICA
MEJORAMIENTO CONTINUO
Establecen polticas
Establecimiento de objetivos
muy generales
No aplica
Correccin de procesos
Se entablan polticas
Recepcin de ideas
y sugerencias
_______
JUSTO A TIEMPO
EMPODERAMIENTO
_______
D_IF_E_RE_.N_C_I_AS
SE_,~_lE_JA_N_'Z_A_S
ADMINISTRACIN
POR CALIDAD/
EMPODERAMIENTO
DIFERENCIAS
EMPODERAMIENTO
Enfocada al cliente
Enfocada al personal
Comparte responsabilidades
Se necesita de capacitacin
155
I 1~
SEMEJANZAS
PROSPECTIVA ESTRATGICA
EMPODERAMIENTO
PROSPECTIVA
para
ADMINISTRACIN/
POR CALIDAD
PROSPECTIV A
Filosofa de administracin
Responde proactivamente
ante la competencia
Comunicacin de los
empleados y sus relaciones
entre s
I I------
SEMEJANZAS
~_
EMPODERAMIENTO
ESTRATEGICA
D_IF_E_R_E_N_Cl_A_S
DIFERENCIAS
ADMINISTRACIN/
POR CALIDAD
PROSPECTIVA
Aislamiento dentro de
los procesos
No aplica
Enfocada al c1icnte
Enfocado a toma de
decisiones en el futuro
Se necesita de capacitacin
ante
.
CONCLUSIN
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad,
ya que no slo se enfrentan a organizaciones locales, sino que la competencia se
da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivas las
empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costo~,
aumentar la calidad de sus productos, etc.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o meto~
dologas que se han aplicado en los estudios de las herramientas administrativas,
la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo tendr que seleccionar
el proceso que mejor se acomode a sus recursos y necesidades, identificando el
procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que se pueda adaptar
156 pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003
http://www.educom.on.ca/empowerm.htrn
http://www.puntolog.com/document/
document/METODOLOGIAS_INDUSTRIALES/
http://server2.southlink.com.ar/ vap/ administracion.htrn
http://server2.southlink.com.ar/vap/sitios_intercsantes.htm
157