Captulo 8: Diagnostico De La Cultura Organizacional.

8.1 Concepto De Cultura Organizacional.

Segn Edgar Schein, la cultura de una organizacin se refiere a las presunciones y creencias
bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Ellas operan en forma inconsciente,
definen la visin que los miembros de una organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el
entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y
a los propios de la integracin interna de la organizacin.
La organizacin como un sistema autopitico de decisiones. Esto significa que los elementos que
forman este sistema y que se reproducen en este sistema, produciendo as al sistema que los
produce, son decisiones. Significa que la cultura debe ser entendida como el conjunto de
premisas bsicas sobre las que se construye el decidir organizacional.
Las premisas que forman la cultura no se ven como contingentes, sino como necesarias. No
parecen ser frutos de una decisin, ni tampoco posibles de ser decididas. Ellas son como son y
los miembros de la organizacin difcilmente pueden imaginar que pudieran ser o haber sidode otra forma.
La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en que la
organizacin se encuentra inserta. De esta manera, se produce una coherencia bsica entre la
organizacin y su entorno.
Cualquiera que sea el origen de las premisas de decisin que conforman la cultura de una
organizacin, se llegan a constituir en parte integrante de la cultura organizacional en el
proceso histrico particular dl devenir de cada organizacin concreta. Surgen, por lo tanto, en el
quehacer decisional que es hacer organizacin. De aqu se desprende que el diagnostico de una
cultura organizacional debe considerar siempre la historia de esta organizacin y desprender de
ella las premisas que caracterizan el modo de ser de dicha organizacin.
8.2 La Cultura Organizacional En Contexto Latinoamericano.
(*Este prrafo resume lo anterior) Una organizacin obtiene parte importante de sus premisas,
de decisin del entorno societal en que se encuentra inserta. Una organizacin es un sistema
autopitico de decisiones y, como tal, se encuentra constantemente acoplada a su entorno. La
sociedad global constituye el entorno al que la organizacin est adaptada; esta adaptacin es
una constante: no existe organizacin desadaptada, porque en el mismo momento de perder su
adaptacin, la organizacin deja de ser viable, desaparece como sistema.
Las organizaciones latinoamericanas siguen modelos organizacionales occidentales, pero en
lugar de caracterizarse por la eficacia, presentan un conjunto de comportamiento anmalos al
modelo, contradictorios con su espritu y, en definitiva, son acusado de ineficientes, lentas,
<<burocrticas>> (en el sentido peyorativo del trmino), poco modernas, etc. Como el modelo
no puede ser culpado, dado que ha demostrado su eficiencia en otras latitudes, se busca la
fuente del fracaso en los propios latinoamericanos, que son entonces caracterizados como
<<flojos>>, ineficientes, poco comprometidas, paternalistas, etc.
Los sistemas organizacionales constituyen el instrumento mediante el cual se interviene en la
solucin de los problemas de la sociedad.

Un problema de la sociedad como el de la comparacin entre ella y otras- debe ser enfrentado
por algn mecanismo fuertemente reductor de la complejidad, como la ideologa, que permita
redefinirlo en trminos ms especficos como de subdesarrollo, por ejemplo. Slo as este
problema ser suficientemente especfico como para desarrollar algn proceso planificador que
pueda abordarlo.
Se crean, por lo tanto, organizaciones destinadas a esta tarea reductora de complejidad. Ellas
debern estudiar el subdesarrollo, detectar sus causas y proponer vas y mecanismos de salida.
Esta es una especificacin tcnica que culmina en la generacin de diversas organizaciones con
tareas ms especficas.
As se va planificando y se ve ejecutando la tan anhelada modernizacin planificada.
Los sistemas organizacionales que existen en Amrica Latina, y los que se creen dentro de ella,
slo pueden sobrevivir s son coherentes con la cultura latinoamericana. Esto significa, que
necesariamente tienen como parte importante de sus premisas de decisin, factores propios de
la cultura Latinoamrica.
La cultura latinoamericana sigue siendo en gran medida una incgnita, la cultura de una
organizacin es un amasijo en que se integran elementos propios de la cultura de la sociedad
en nuestro caso, latinoamericana- con los propios de los modelos que se han tratado de
implementar en ella, ms los especficos y particulares de la historia de la contingencias por las
que ha ido derivando cada organizacin concreta. De ah que el estudio de la cultura de una
organizacin sea una tarea que revista dificultades y que debe ser enfrentada cuidadosamente,
con una metodologa que posibilite el codiagnstico y en la cual se haga posible reconocer los
aportes diversos que se sincretizan en la cultura organizacional estudiada.
8.3 Dificultades Del Estudio De La Cultura Organizacional.
El pez no sabe que est mojado y no tiene concepto para hmedo. La cultura es tan evidente
para quienes han sido socializados en ella, que por su misma obviedad parece nica o, al menos,
mejor, que cualquier alternativa. Para un consultor externo, por lo tanto, resulta
extremadamente difcil mostrar lo que es propiamente cultural a los miembros de una
organizacin y, cuando lo consigue, deber enfrentarse a innumerables actitudes defensivas, de
parte de estos miembros, que ven en cualquier indicacin una crtica a su modo de ser.
El estudio de la cultura organizacional es, adems, difcil, porque el observador externo se
encuentra tambin limitado por sus propios esquemas de distincin, muchos de los cuales tienen
carcter cultural. De ah que el observador externo deba intentar asesorarse por observadores
internos a la organizacin.
Por consiguiente, en el estudio de la cultura organizacional, se hace indispensable la
colaboracin entre consultores internos y externos a la organizacin, en un trabajo
mancomunado, en que unos deben aportar claves interpretativas y otros mostrar lo contingente
de las soluciones culturales utilizadas por la organizacin.
8.4 Difusin Del Diagnostico De Cultura Organizacional.
El diagnostico de culturas organizacionales es sumamente reciente. El estudio de culturas
organizacionales se difunde recin en la dcada de los ochenta, luego del trabajo de Pettigrew.
Aparecido en diciembre de 1979. En nuestro pas, se han efectuado relativamente pocos
diagnsticos de cultura organizacional.

En 1990 realizamos un diagnstico de cultura organizacional en Goodyear Chile. Posteriormente

hicimos un diagnstico de cultura de la Administracin pblica Paraguaya. El tema, aunque
relativamente nuevo y a pesar de que revisa dificultades especiales, comienza, sin embargo, a
popularizarse. La dcada de los noventa fue sumamente rica en estudios de culturas
organizacionales. En efecto, las demandas por este tipo de diagnstico se generalizan: el mundo
se encuentra sometido a un cambio de proporciones y velocidad sorprendentes. Para Amrica
Latina, esto ha significado que el desafo sea el de su insercin en este mundo globalizado:
nuevas inversiones, generacin de organizaciones, multiplicacin de empresas transnacionales
con problemas de choques e incomprensiones culturales mltiples.
En Chile, el desafo ha sido encarado fundamentalmente desde la perspectiva de la
productividad y, para ello, se requiere estudiar la cultura organizacional, para conocer sus
potencialidades y, eventualmente, proponer una <<cultura de calidad total>>.
Es, por lo tanto, altamente probable que estos diagnsticos de cultura organizacional se
multipliquen en los aos venideros.
8.5 Una Metodologa Para El Diagnstico De Culturas Organizacionales.
Las tcnicas que se empleen para realizar un diagnstico de cultura organizacional deben
apuntar a la facilitacin del codiagnstico, vale decir que a travs de ellas es necesario conseguir
la participacin activa de los miembros de la organizacin no slo en la entrega de la informacin
relevante, sino que adems y centralmente- en la interpretacin de la informacin recogida.
Schein propone, como mtodo global, una entrevista clnica iterativa, que se traduce en una
serie de exploraciones conjuntas entre consultor y diversos informantes internos motivados. El
enfoque clnico recomendado por Schein se centra en la bsqueda de estos informantes internos,
que debern conocer esta cultura organizacional <<desde adentro>> por haber vivido en la
organizacin y que debern estar motivados para obtener <<ayuda>> o <<claridad>>
respecto a los factores culturales de su organizacin. Es, precisamente este deseo de ayuda, lo
que hace al enfoque clnico, en lugar de etnogrfico.
Nos parece, no obstante, que un enfoque centrado en lo clnico puede tener dificultades y que,
adems, no es necesario.
La metodologa que aqu se propone es ms bien una metodologa escalonada, que va de lo ms
general y espontneo a lo ms particular y dirigido. En ella se produce, por lo tanto, una
especificacin creciente de temas y contenidos, a partir de los resultados de los instrumentos y
procedimientos anteriores. En trminos generales, esta metodologa es la misma que puede ser
utilizada en otro tipo de estudios diagnsticos en la organizacin. Lo que la particulariza como
mtodo para el diagnstico de una cultura organizacional no es este escalonamiento, sino las
tcnicas empleadas en cada etapa y el nfasis en los factores culturales.
A continuacin presentaremos los distintos pasos o etapas de esta metodologa escalonada, en
lo referido a un diagnostico de cultura organizacional:
i.

Contacto inicial.

Un primer paso en el proceso lo constituye el contacto inicial, en el que se debe llegar a

determinar que lo que se necesita es hacer un estudio de la cultura de la organizacin.

El consultor deber explicar a su contratante la necesidad, utilidades y caractersticas del

diagnstico de la cultura, as como la adecuacin de este tipo de trabajo para los requerimientos
de la organizacin. Se trata, en otras palabras, de redefinir la demanda, especificndola como
una temtica abordable desde el estudio de la cultura de la organizacin.
Adems de esta redefinicin de la demanda, el consultor debe solicitar toda la informacin
impresa existente en la organizacin organigramas, slogans, historias oficiales, credos, premios,
definiciones de fechas importantes, etc.- puesto que constituyen artefactos de la cultura
organizacional, que podrn arrojar mucha luz acerca de la misma.
Schein recomienda poner especial nfasis en las sorpresas que experimente el investigador en
estos primeros momentos de su relacin con la cultura organizacional.
Una sorpresa tienen lugar cuando el investigador tropieza con algn fenmeno, algn rasgo o
caracterstica de la organizacin, que le parece chocante, anmalo, diferente a <<lo normal>>,
a la forma que para l es habitual en las organizaciones que le son conocidas.
Prestar atencin a las sorpresas desde el primer momento y mantener esta actitud atenta
durante todo el proceso de diagnstico y no, como pareciera desprenderse del libro de Schein,
slo preocuparse de las sorpresas en los momentos inciales.
ii.

Examen de artefactos culturales.

Se trata, en esta etapa, de realizar un estudio de los diferentes escritos de la organizacin, tales
como organigramas, declaraciones pblicas, diarios y revistas internos, declogos, documentos
de seguridad industrial, historias oficiales, documentos de propaganda y publicidad interna y
externa, credos, eslganes, bases para otorgar premios (de produccin, por antigedad, etc.),
fechas memorables, reuniones fijadas en fechas predeterminadas, etc. El estudio de estos
documentos debe hacerse en la perspectiva de que se trata de productos culturales y que en
ellos se encuentra, por lo tanto, impresa parte de la cultura de la organizacin. No debe perderse
de vista, sin embargo, que lo que se halla impreso en estos documentos no es toda la cultura,
sino slo sus aspectos oficiales, aquellos que son reconocidos como vlidos y convenientes por
las instancias formales de la organizacin. Muchas veces esta documentacin representa los
valores, normas e imagen organizacionales que son ofrecidos a los miembros de la organizacin
como parte del esfuerzo de sus autoridades para crear en ellos un sentido de pertenencia e
identificacin con la organizacin y sus ideales. Esto significa, que la cultura vivida, la que se
intenta descifrar, no ha quedado capturada en estos documentos. Por esta razn, es conveniente
hacer un estudio de la informacin de estos documentos teniendo presente su origen, su
carcter y los objetivos buscados con su elaboracin. Muchas veces, por ejemplo, puede darse el
caso en que sea recomendable una actitud crtica, que se pregunte por los supuestos
subyacentes a la confeccin de estos instrumentos, as como por cules son las intenciones que
han guiado a sus autores, cules son las falencias que se desea superar, cules son las razones
por las cuales se ha credo necesario elaborarlos, etc.
iii.

Entrevistas e informantes calificados.

La entrevista debe ser semi-estructurada y dirigida a la reconstitucin de la historia de la

organizacin, sus principales momentos e hitos, al recuerdo de personas notables -<<hroes>>
y <<villanos>>- que hayan quedado grabados en la memoria organizacional, sus hechos ms
sobresalientes y sus caractersticas centrales. Se debe tratar, adems, de reconstruir en conjunto
con el entrevistado los distintos ambientes sociales que se vivieron en la organizacin como

producto de las diferentes coyunturas histricas por las que ha atravesado la sociedad en que la
organizacin est inmersa, como, por ejemplo, para el caso chileno, el pronunciamiento militar
de 1973, la recesin de 1982, el boom de los aos 90 y la recesin de 1999 y comienzos del siglo
XXI.
Es importante en este trabajo de evocacin histrica, que se trate de detectar las diferencias
entre la historia oficial, la historia vivida y las diversas interpretaciones histricas que pudieran
darse al interior de la organizacin entre sus distintos subgrupos; cules fueron y son- las
actitudes de dichos subgrupos ante las situaciones vividas; cmo se fueron aglutinando y
cristalizando estas historias para configurar la identidad presente de la organizacin; etc.
Otro tipo de temas a tratar en la entrevista, se relaciona con preguntas directas acerca de
valores, creencias, normas y otras premisas del decidir organizacional que puedan estar
presentes en la imagen actual de la organizacin.
iv.

Entrevistas grupales.

Las preguntas que se puede hacer al grupo son semejantes a las indicadas para la entrevista
individual, la dinmica propia de la entrevista grupal conducir a resultados muy diferentes a los
de aqulla.
Los temas pueden ser presentados bajo la forma de la solicitud de ayuda para comprender mejor
el estilo de la organizacin y ciertos uso, costumbres o smbolos que por no ser habituales- han
asombrados al investigador.
El trabajo con test proyectivos es de gran utilidad en esta etapa. Las entrevistas tienen una
importancia crucial en el diagnostico de la cultura organizacional, por cuanto a travs de ellas se
trata de superar desviaciones particularistas que pudieran presentarse en entrevistas
individuales.
v.

Reunin(es) del equipo consultor, con la participacin de informantes

internos.

El objetivo de estas reuniones es analizar la informacin recogida, obtener interpretaciones y

sugerencias de parte de los consultores internos. Se busca comprobar, por ejemplo, si las
interpretaciones de los grupos son considerados atendibles y vlidas por los consultores internos
y si las interpretaciones de los consultores externos logran hacer sentido desde la experiencia de
los consultores internos.
La cultura tiene la caracterstica de ser transparente, vale decir, invisible para quien se
encuentra inmerso en ella. La cultura no es visible para sus poseedores, pero les hace configurar
al mundo de acuerdo a sus patrones.
Por la razn anterior, es probable que ante las primeras demostraciones y afirmaciones- que los
consultores externos hagan sobre la cultura organizacional, los consultores internos reaccionen
con sorpresa, dudas, molestia e incredulidad.
vi.

Determinacin de hiptesis y de los principales temes culturales.

Una cultura es un complejo, que abarca todos los aspectos de la vida en la organizacin, de tal
modo que no se puede pretender llegar a determinarla totalmente. El diagnstico, en

consecuencia, debe limitarse a exponer slo los rasgos principales, aquellos que permiten
identificar a la organizacin, diferencindola de otras organizaciones similares.
Los temes culturales y las hiptesis elaboradas acerca de ellos y de sus formas de relacin,
debern ser puestos a prueba en el resto del trabajo de diagnstico. Si el trabajo ha sido hecho
en forma concienzuda, no obstante, es altamente probable que las hiptesis sean comprobadas
y que ya no aparezcan hechos muy diferentes a los ya encontrados.
vii.

Anlisis grupal de textos.

Con las hiptesis elaboradas, se pueden seleccionar textos de historias laborales en que sea
posible detectar la presencia de ciertos rasgos culturales en el colectivo laboral, que permitan
probar estas hiptesis.
viii.

Presentacin de resultados preliminares ante un comit interno.

Esta presentacin cumple con la funcin de informar a la parte contratante del estado de avance
de la investigacin, lo que habitualmente es requerido por la propia organizacin, que quiere
conocer con prontitud los resultados y saber si stos coinciden con sus expectativas. Adems de
esto, esta reunin tiene la funcin de permitir que el equipo de investigacin al que se ha
integrado a los consultores internos- reciba un feed back por su trabajo.
Es importante el hecho de que esta vez la mayora de los asistentes a la reunin son personas
que no han estado participando de las diversas etapas y discusiones de trabajo de diagnstico.
As, sern sometidos por primera vez a los resultados que configuran un diagnstico previo de la
cultura organizacional. Esta reunin constituir, para ellos, su prima vista de la cultura
organizacional as diagnosticada.
El feed back o retroalimentacin- tiene una importancia crucial, por cuanto permitir al equipo
de investigacin conocer la mejor forma de presentar sus resultados, las dudas y obstculos que
es necesario resolver; el lenguaje en que deben ser escritos los informes y, adems, las dudas y
expectativas que debern ser satisfechas y sobre las cuales es todava necesario recopilar
informacin adicional, porque los datos disponibles hasta el momento son insuficientes.
ix.

Elaboracin de cuestionarios.

Construir cuestionarios con preguntas cerradas en que sea posible encuestar a todo el colectivo
laboral o a una muestra significativamente alta de ste.
El objetivo perseguido es el de conocer cun difundidos se encuentran elementos culturales que
ya han sido detectados a travs de los instrumentos anteriormente reseados.
x.

Recopilacin de antecedentes.

Esta etapa consiste sencillamente en recoger los antecedentes requeridos mediante la

administracin masiva de los cuestionarios.
xi.

Seminarios de diagnstico.

Estos seminarios estn destinados a poner en comn con miembros de la empresa resultados
parciales acerca de la cultura organizacional.

En ellos, se enfrenta a estos grupos de 30 a 40 personas con las interpretaciones que el equipo
consultor hace acerca de su cultura y se les pide que tomen posiciones respecto a estas
interpretaciones, ofreciendo interpretaciones complementarias o alternativas y asumiendo la
propia cultura organizacional, con lo que se consigue dinamizar el proceso hacindolo, como
propone Schein, un proceso sometido a una recalibracin perpetua.
xii.

Elaboracin y presentacin del informe final.

En l se hace necesario presentar en forma coherente y sistemtica los distintos temes que
conforman la cultura organizacional y la forma en que se relacionan, formando un todo. En la
presentacin del informe final es conveniente enfatizar que la cultura de la organizacin
constituye las premisas que guan el decidir organizacional, que se encuentran, por lo tanto,
presentes en todo el devenir de la organizacin, que operan muchas veces en forma
inconsciente y que, una vez conocidas, es posible realizar intervenciones mucho ms efectivas,
que podrn tener un sentido desde la propia organizacin, en lugar de continuar intentando
imponer esquemas organizacionales que hacen caso omiso de la cultura y que, por lo mismo,
obtienen resultados inesperados y poco planificables.
El informe no constituye una ltima palabra, sino slo el conocimiento de un momento de un
proceso extremadamente dinmico.
Conclusin
El mtodo que hemos presentado tiene la dificultad de ser extremadamente largo y absorbente
de tiempo y dedicacin. Es posible, sin embargo, saltarse algunas etapas si se desea hacer en
versin resumida del mtodo. Esta decisin deber hacerse de acuerdo a las disponibilidades de
tiempo y a la complejidad de la organizacin estudiada. Por ejemplo, si se trata de una
organizacin pequea, pueden dejarse de lado los cuestionarios y reemplazar las entrevistas
individuales por entrevistas grupales. Adems, es posible cambiar el sentido de los seminarios de
diagnstico, transformndolos en cortos grupos de discusin.