Negociaciones y Teoría de Juegos PDF

Negociacin
La Negociacin es un Juego de Poderes ?
Sergio I. Gajardo Ugs / sergio@warketing.cl / Twitter @warketing
De qu vamos a hablar?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tipos de Negociacin
Proceso y tiempo negociador
El lado humano de la negociacin
Habilidades de comunicacin: el arte de escuchar
Factores de xitos en la negociacin
Etc, Etc, Etc, Etc.
La Negociacin es un Juego de Poderes
Qu es el poder?
Informacin y Conocimiento
Oportunidad y Tiempo
Habilidades especiales
Porque nadie tiene

lo que merece, sino
lo que negocia!
Qu es la Negociacin?
La negociacin
es un Meta-proceso integral para
la bsqueda de acuerdos,
mediante los cuales cada
contraparte concede y obtiene
de manera legtima beneficios y
estos se traducen en
compromiso y progreso social.
Cules talentos existen

Analtico
Armona
Auto confianza
Carisma
Competitividad
Comunicacin
Conexin
Contexto
Creencia
Desarrollador
Disciplina
Empata
Emprender
Enfoque
Equidad
Estratgico
Estudioso
Visionario
Creativo
Inclusin
Individualizar
iniciador
Inquisitivo
Intelectual
Mando
Organizador
Positivo
Prudencia
Relacionador
Responsabilidad
Restauracin
Significacin
Excelencia
Flexibilidad
Segn lo que han

escuchado y ledo.
Pueden ser ustedes un
NEGOCIADOR?
Test del buen negociador
Me pongo en el lugar del otro?

Soy paciente?
Soy capaz de escuchar y observar para entender?
Soy flexible y abierto a los cambios?
Puedo ser creativo?
Tengo iniciativa propia o me dejo llevar por la situacin?
Tengo autocontrol o autodominio?
Soy persuasivo?
Realista y razonable?
Analtico?
Ambicioso y perseverante?
Tengo confianza en mi mismo?
Tipos de negociacin
Ganar-Ganar
Ganar-Perder
Perder-Ganar
Pierdo-Perder
Conceptos previos
Lmites de la negociacin
Mis intereses
(mximos y
mnimos)
Posibilidades de acuerdo
Intereses comunes
Tus intereses
(mximos y
mnimos)
Posibilidades de no acuerdo
Intereses en conflicto
Posibilidades de acuerdo
Intereses comunes
Conceptos previos
Intereses ocultos
Todos mis
intereses
Intereses ocultos (a descubrir)
Los intereses
que hago pblicos
http://www.youtube.com/watch?v=DyplIC9Nb3E
Conceptos previos
La situacin de no-acuerdo
El fuerte de la negociacin
no es el ms poderoso, es
el que tenga la mejor
situacin de no acuerdo.
En la valoracin de esta
situacin entran tanto los
intereses directos como los
ocultos.
Tcnicas de negociacin.
Proceso y
tiempo de
negociacin
Etapas a seguir
1. Preparacin
previa
2. Discusin
3. Proposicin
4. Negociacin
Preparacin previa
Cmo?:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Qu tipo de negociacin es?

Definir claramente nuestros objetivos
Qu perfil tiene la contraparte? Qu
informacin tenemos de ella?
Cules son los temas clave a tocar en la
negociacin?
Cules son los argumentos para defender
nuestra postura?
Qu concesiones estamos dispuestos a
hacer?
Cundo podemos romper la negociacin?
Preparacin previa No Acuerdo
Cmo?:
1.
2.
3.
4.
Preparar una buena situacin de no acuerdo

Listar oportunidades de gana-gana y
concesiones de bajo costo
Buscar informacin, aunque slo sea
cualitativa, sobre limites de negociacin,
situaciones de no-acuerdo e intereses
ocultos de la parte contraria
Elegir la tctica (procedimiento de trabajo)
adecuada para la negociacin
Proceso de negociacin.
Discusin
Objetivo: Comunicar nuestro propsito
Cmo?:
1. Plantear y comunicar claramente
nuestra propuesta
2. Escuchar y observar para interpretar
bien las propuestas de las
contrapartes
Proposicin
Objetivo:
proponer sobre las propuestas de inicio
Cmo?:
1. Hacer propuestas realistas y
alcanzables
2. Interpretar los intereses ocultos de la
contraparte
Negociacin
Objetivo: culminar el acuerdo
Cmo?:
1. Tctica aconsejable en funcin
de negociacin GANA-GANA o
GANA-PIERDE
2. Negociaciones GANA-GANA:
hacer que la tarta sea ms
grande
3. Negociaciones GANA-PIERDE:
cerrar un reparto de la tarta,
manteniendo las relaciones entre
ambos
GANA-GANA
Aumentar el tamao de la torta
1.
2.
3.
4.
Crear ambiente distendido y de colaboracin.

Empezar por listar todas las soluciones posibles.
Evitar insistir en la nuestra como nica opcin.
Analizar conjuntamente ventajas e
inconvenientes de las mismas. Desechar
opciones injustas para una de las partes.
Elegir entre las restantes buscando un
procedimiento objetivo.
GANA-PIERDE
Quiero el mayor pedazo de la tarta,
sin descuidar mi buena relacin
Fase inicial:
1. Crear un clima propicio para nosotros
2. Obtener el mximo de informacin
(escuchar) sobre la contraparte:
reas de negociacin
Punto de no-acuerdo
3. Resaltar nuestras alternativas

4. Demostrar poco inters en el acuerdo
ATAQUE
Empezar haciendo una exposicin sesgada, para que
el contrario piense que su situacin es dbil y necesita
hacer grandes concesiones.
Lanzar una primera oferta muy inferior a la esperada
por la otra parte, pero defendible con argumentos
Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas
ante la otra parte y pedir contrapartidas.
Ir araando concesiones parciales
Desgastar al contrario, terminar por aceptar cosas
que no hubiese aceptado sin la presin psicolgica.
Partir la diferencia.
En las negociaciones con peligro de ruptura es
conveniente que asistan dos negociadores y uno haga
de "bueno" y otro de "malo".
En todo momento hay que ser duros con la empresa
de la parte contraria, pero amables con las personas
que la representan.
Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado un
buen acuerdo
DEFENSA
Rebatir la exposicin con argumentos.
Mostrar asombro e incredulidad y argumentar su
falta de sentido.
Aceptar minimizando su importancia.
No ceder sin contrapartidas.
Forzar un aplazamiento al sentirse agotado

Aceptar pidiendo algo a cambio.
Dureza con el "malo" y prudencia con el "bueno".
Tcnicas de negociacin
Percepciones y
emociones
La importancia de no
prejuzgar y de esforzarnos
por comprender a los
dems, para as
relacionarnos mejor y dar
un valor agregado al
mundo.
Empata
Empata
http://www.youtube.com/watch?v=0KTZ2Gbyktk
INTELIGENCIA EMOCIONAL
El ingrediente olvidado
El buen negociador debe tener la
habilidad para comprender y llevar a la
otra parte por el camino ms conveniente
para ambos, manejando la relacin
interpersonal de la forma ms propicia y
adecuada
Joaquin Monz Snchez
Cerebro pensante + Cerebro emocional
Lado izquierdo
Lado derecho
Cerebro pensante
(Neocrtex)
Analtico
Matemtico
Tcnico
Lgico
Racional
Prctico
Conceptual
Holstico
Imaginativo
Integrador
Espacial
Intuitivo
Cerebro
emocional
(Sistema lmbico)
Organizado
Orientado al
detalle
Tradicional
Fiable
Secuencial
Comunicativo
Emotivo
Sensible
Expresivo
Espiritual
Orientado al logro
Habilidades intelectuales
una mayor capacidad de anlisis y

sntesis del tema a negociar,
originalidad para la creacin de
alternativas,
habilidad lingstica para desarrollar
correctamente el proceso dialctico
de la negociacin,
pensamiento conceptual,
capacidad para solucionar el
problema negociado y pensamiento
sistmico.
http://www.youtube.com/watch?v=E7rtJ8ANAzs
Habilidades emocionales
aumentando la confianza en s mismo,

mejorando su integridad (siempre se dice
que un negociador debe ser una persona
integra),
su autocontrol (no cediendo ante
presiones y dejndose intimidar),
la perseverancia para conseguir sus
objetivos en las negociaciones,
aumenta la comprensin de las partes
entendiendo la posicin del otro,
mejora sus habilidades para resolver
conflictos de actitudes,
y aumenta su capacidad de comunicacin
Dos dimensiones que trabajar
Intrapersonal
Interpersonal
conciencia de s mismo
(conciencia emocional,
conocimiento de uno
mismo y confianza en uno
mismo),
a autorregularse
(autocontrol, confiabilidad,
actuacin en conciencia,
flexibilidad y creatividad),
y tambin a motivarse
(afn de logro,
compromiso, iniciativa y
optimismo).
mejoran la empata
(comprensin de los
dems, orientacin hacia
el servicio,
aprovechamiento de la
diversidad),
y las habilidades
sociales (influencia,
comunicacin, manejo de
conflictos, facilitacin de
cambios, establecimiento
de vnculos, colaboracin
y cooperacin y espritu
de equipo).
Tiene que ver con el rendimiento negociador?
autoconocimiento,
control del estrs,
flexibilidad,
motivacin al logro,
iniciativa,
responsabilidad,
comprensin,
gestin de la diversidad,
influencia y
capacidad de liderazgo.
No se confunda
El arte de
escuchar
El arte de escuchar
Importancia para la empresa
Dedicacin en formacin
1. Escuchar (+ frecuente)
1. Leer (4 aos)
2. Hablar exponer
2. Escribir (4 aos)
3. Escribir
3. Hablar-exponer
(opcional)
4. Leer
4. Escuchar (formal)
(apenas se forma)
El arte de escuchar
http://www.youtube.com/watch?v=g_Dnrhubn8A&feature=related
El arte de escuchar
Consejos para aprender a escuchar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Manifieste inters por su interlocutor

No se distraiga, centre su atencin en las
preguntas
Pregunte: escucha reflexiva (repetir la opinin de
la audiencia en forma de pregunta) para fijar las
ideas
Busque las claves de las opiniones
Evite las interrupciones cuando dialoga
No escuche tan solo con los odos (lenguaje no
verbal = 90% de comunicacin)
Tome notas (recuerde las interlocuciones)
Management para dummies

El arte de escuchar
Consejos para aprender a escuchar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Construir puentes
La tcnica de asentir con la cabeza
Breves frases de nimo
Cmo mantener e control visual
El efecto espejo
Ir al mismo paso
El arte de escuchar
http://www.youtube.com/watch?v=vHir-JhDS6U
Factores de
xito
No te olvides el objetivo
de toda negociacin es:
Hacer mximo nuestro

beneficio (objetivo) sin
perjudicar o daar la relacin
mtua
Debemos convencer (no

vencer) de un resultado
razonable para ambas partes
Algunos consejos
1.
Prepara y planifica tus negociaciones.
2.
Evitar reuniones multitudinarias, ambientes caldeados poco propicios y menos gestionables.
3.
Siempre que puedas, juega en tu campo. Si no puedes, en campo neutro.
4.
Observa minuciosamente a la contraparte
5.
Ser flexible: pequeas concesiones abren grandes caminos
6.
Escuchar demasiado, mejor que hablar demasiado (sobretodo en fases previas)
7.
Ponerse en el lugar de la contraparte (empata)
8.
Ser comprensivo
9.
No tener prisa
10.
Prestar atencin al mensaje
11.
Debilitar al contrario, explotando sus debilidades para que afronte sus fortalezas con
inseguridad
Las 10 claves del xito segn Donald Trump
http://www.youtube.com/watch?v=sPMpzfZE5_0&feature=related
Caractersticas
y etapas del
conflicto
El conflicto surge de la percepcin

de la incompatibilidad de los
objetivos
Lo que desea una parte, es
considerado por la otra parte
como perjudicial para sus
intereses.
http://www.youtube.com/watch?v=dhvv88Z7SaM&feature=related
ETAPAS DEL
CONFLICTO
1. Conflicto Latente
Competicin por la obtencin de
recursos
Aparecen los primeros desacuerdos
2. Conflicto Percibido
Manifestacin de las diferencias de
opinin o incompatibilidad de metas
Percepcin de amenaza
3. Conflicto Sentido
Sensacin de tensin / angustia
El conflicto se vuelve algo personal
4. Conflicto Evidente
Conductas observables que tienen como
objetivo frustrar los intentos de otra
persona por alcanzar sus metas
5. Las secuelas del conflicto
Tipos de soluciones
Soluciones impuestas
Supuesto: El desacuerdo mutuo y el beneficio mutuo son imposibles
Lo que gana una parte, lo pierde la otra
El sentimiento de prdida puede aumentar la hostilidad entre las partes
Soluciones distributivas
Implican concesiones mutuas
Buscar la solucin en un punto intermedio entre las demandas de las partes
Soluciones integradoras
La ganancia de una parte no implica la prdida de la otra
Soluciones ganar-ganar
Estrategias generadoras de soluciones integradoras (Dean Pruitt, 1986)

Concesiones mutuas
Recorte de gastos
Procesos de
resolucin de
conflictos
Procedimientos para agravios: Queja ante la

gerencia cuando se siente que no se ha
recibido un trato justo o que ha habido una
violacin de derechos
Mediacin y arbitraje: Recurrir a especialistas

externos
Le sirve a la gerencia para responder ante las

quejas de los trabajadores
Mediacin: Una tercera parte neutral ayuda a

los querellantes a que encuentren una solucin,
de forma voluntaria
rbitro: La tercera parte tiene poder para
proponer una decisin , despus de or los
argumentos de las dos partes en conflicto.
Negociacin
Cooperacin intergrupal
http://www.youtube.com/watch?v=bYXurEl3EBA&feature=related
La negociacin
NEGOCIACIN: Comunicacin recproca , ideada para

alcanzar un acuerdo en situaciones en que algunos
intereses son compartidos y otros son opuestos
OBJETIVO: Ayudar a que cada parte comprenda la forma en

que la otra interpreta y evala las cuestiones
Desviacin reactiva: La percepcin alterada que se tiene de la

otra parte, disminuye las posibilidades de conseguir una
solucin integradora (Ross y Nisbett, 1990)
PASOS:
Crear confianza: Coherencia entre palabras y hechos.

Confianza y norma de reciprocidad: Iniciativas Graduales y
Recprocas para Reducir la Tensin (IGRRT, Osgood y Etzioni,
1962)
Concretar soluciones
Intencin de reducir el conflicto

Concesin
Norma de reciprocidad
Coherencia
Seccionar el conflicto en cuestiones menores
Intercambio de ofertas y contraofertas
Inversin de rol
Delegacin de autoridad
La cooperacin
intergrupal
Condiciones adecuadas para su uso

La cooperacin debe ser una meta
comn valorada por las dos partes
Trabajar conjuntamente para alcanzar
aquellas metas compartidas
La cooperacin debe ofrecer

oportunidades para desechar los
estereotipos
Evitar que se generen situaciones de
creacin o confirmacin de estereotipos
El xito favorece un clima intergrupal

positivo
Generar experiencias de xito
Debe tener lugar entre iguales

Debe ser respaldada y promovida por
las normas sociales
La meta de coexistencia pacfica y
respetuosa necesita el refuerzo del
poder oficial (Allport, 1959, Amit, 1969)
Los niveles del

conflicto
A nivel INDIVIDUAL
Conflicto cognitivo y conflicto afectivo
La presin del rol: Serie de
comportamientos reales o potenciales
que genera expectativas
Ambigedad de roles
Se generan diferentes expectativas
sobre la misma persona
Las expectativas generadas no han sido
aclaradas
Conflicto de roles
Expectativas incompatibles
Sobrecarga del rol

Expectativas compatibles pero con
exigencias mayores de las
competencias que se perciben como
posedas.
El conflicto interpersonal
A nivel GRUPAL
A nivel ORGANIZACIONAL
Fases de la
TENSIN
ALARMA
Aparece el TENSOR (fsico, social,
laboral...)
Sube la ADRENALINA
Aumenta la ANSIEDAD
RESISTENCIA
Aumento de la creatividad
/`productividad
Daos fisiolgicos / psicolgicos
AGOTAMIENTO
Consecuencias fsicas, emocionales,
interpersonales, de actitud y
conductuales
Resolucin de
conflictos
RESOLUCIN: Bsqueda en colaboracin

conjunta, de la solucin de problemas. El primer
paso supone poner de manifiesto la existencia de
un conflicto y delimitarlo, de manera que las dos
partes sean conscientes del conflicto y aporten
maneras de solucionarlo
Estilos de resolucin de conflictos
Competencia
Colaboracin
Llegar a un acuerdo
Evasin
Adaptacin
La
Colaboracin
Objetivo: Resolver problemas con el propsito

de aumentar la mximo la satisfaccin de las
dos partes
Considerar los conflictos como algo natural,

manifestar confianza y sinceridad. Fomentar la
expresin abierta de actitudes y opiniones.
Adecuado cuando...
El objetivo es aprender
La informacin provienen de diversas fuentes
Se busca una solucin integral
Fases de la
Colaboracin
Fase I: El marco del problema
Fase II: La metodologa
Establecer las REGLAS bsicas: Conocer la propuesta

del otro y expresar nuestra opinin de forma asertiva
Presentar el ORDEN a seguir
Organizar los subgrupos de trabajo: Bsqueda de
INFORMACIN, estudios de OPCIONES y el ACUERDO
Fase III: La implantacin
DEFINIR el problema, si es posible, conjuntamente.

Encontrar OBJETIVOS COMUNES
Identificar RECURSOS
Obtener el COMPROMISO de colaboracin
CUMPLIMIENTO de lo acordado
EVALUACIN de resultados
Llegar a un
acuerdo
Objetivo: Compartir posiciones pero sin

llegar a buscar la mxima satisfaccin de
las partes
Comunicar informacin sobre el

CONTENIDO del trabajo, ms que el
procedimiento para llevarlo a cabo.
Adecuado cuando...
Las metas son importantes pero no
necesarias
Las dos partes tiene el mismo poder
Existe una gran presin de tiempo
La Evasin
Objetivo: Evitar la situacin

conflictiva. No se satisfacen los
intereses de ninguna de las dos
partes
Ceder a todo por evitar la
confrontacin
Adecuado para...
Cuestiones triviales
Ocasiones en las que no existe
posibilidad de satisfacer sus
intereses personales
Conflictos que pueden ser
resueltos por otros, de forma
ms efectiva
La Adaptacin
Objetivo: Crear crditos sociales para

asuntos posteriores, bsqueda de
armona y estabilidad y satisfacer a
otros.
Cooperar en la satisfaccin de los

intereses de otros, pero sin prestar
atencin a los intereses propios. Simular
que todo va bien.
Adecuado para
Ganar simpatas
Cuestiones a corto plazo
Procesos formales
para resolver
conflictos
Procedimientos para agravios
Mediacin y arbitraje
Queja ante la gerencia cuando se

siente que no se ha recibido un trato
justo o que ha habido una violacin
de derechos
Le sirve a la gerencia para contestar
las quejas de los trabajadores
Recurrir a especialistas externos
Mediador: Como parte neutral ayuda
a los querellantes a que encuentren
una solucin
rbitro: Acta como juez de la
querella, pero no se lleva a cabo en
un tribunal
Negociacin
Negociacin Integrativa
La negociacin integrativa recibe tambin las
siguientes denominaciones:
1.- negociacin basada en los intereses
2.- negociacin creativa
3.- negociacin cooperativa.
Los pilares de la negociacin integrativa son:
1.- Separar las personas del problema.
2.- Centrarse en los intereses, no en las
posiciones.
3.- Inventar opciones en beneficio muto.
4.- Utilizar criterios objetivos para alcanzar el
acuerdo.
Negociacin Distributiva
Es aquella en la cual los negociadores demuestran
una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos
extremos, sta no existe.
Se da importancia, ms bien, a
la ganancia personal, incluso en detrimento de
los objetivos contrarios comunes.
Es precisamente en este tipo de negociacin en
que los poderes de que gozan las partes entran en
juego a fin de desempatar la posicin de los
negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido
llamados frecuentemente distributivos, porque la
solucin consiste en el reparto a suma cero de
recursos puestos en juego. Lo que una de las
partes gana, la otra lo pierde. .
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Porque nadie tiene

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Cules talentos existen

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Test del buen negociador

Me pongo en el lugar del otro?

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Intereses ocultos (a descubrir)

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Qu tipo de negociacin es?

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Preparar una buena situacin de no acuerdo

Objetivo: Comunicar nuestro propsito

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Crear ambiente distendido y de colaboracin.

3. Resaltar nuestras alternativas

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Forzar un aplazamiento al sentirse agotado

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una mayor capacidad de anlisis y

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aumentando la confianza en s mismo,

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Importancia para la empresa

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Manifieste inters por su interlocutor

Management para dummies

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Hacer mximo nuestro

Debemos convencer (no