Tema 5. Fase Central - Negociacion Dar y Tomar

Fase central: negociación (dar y tomar)
[5.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[5.2] Estrategias, tácticas y contratácticas
[5.3] Actitudes durante la negociación
[5.4] Preparación de cada sesión negociadora
[5.5] Propuestas y concesiones
[5.6] Importancia del acta en cada sesión negociadora
TEMA
Fase central de la negociación (dar y tomar)
Esquema
TEMA 5 – Esquema
Estrategias: QUÉ debo conseguir
¿Qué debo
Técnicas: CÓMO lo puedo hacer
preparar? Contratácticas: Planes “B”
Actitudes
Competitiva: Ganar-perder. A corto plazo
durante la Cooperativa: Ganar-ganar . A medio largo plazo
negociación
Reducir el “conflicto de intereses” en cada sesión negociadora

Preparación
Objeciones contestables (argumentos) o incontestables
de cada acción (alternativas)
Propuesta: oferta o petición distinta a la postura inicial

Propuestas y
Concesión: otorgar a la otra parte algo que desee a cambio de algo
concesiones que deseamos nosotros (intercambio)
Importancia Por cada sesión negociadora debemos redactar un ACTA que debe
del acta ser firmada por los participantes
Técnicas de negociación
Ideas clave
5.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Este tema enmarca, desde una perspectiva teórica, la fase central de una
Negociación, en la que las partes intervinientes estiran y aflojan en función de sus
objetivos. Por tanto, la metodología propuesta es leer y subrayar los contenidos para
luego redactar unas fichas resumen por cada apartado que te permitirán interiorizar los
conceptos más importantes.
Es conveniente ver completa la película recomendada, ya que quedan

representados un amplio espectro de negociadores con poder, con autoridad y sin
ninguno de estos atributos.
Después de estudiar la Prenegociación como primera fase del proceso negociador, nos
vamos a centrar en este tema en la segunda, que denominamos Negociación. En ella,
las partes que intervienen en la negociación, una vez sentadas las bases de la misma,
se dedican a conceder y demandar una serie de servicios que intentan equilibrar la
balanza para lograr un cierre a través del cual se consigan buenos resultados para
todos.
5.2. Estrategias, tácticas y contratácticas
Para negociar de forma adecuada, debemos concretar tres elementos: Estrategias,

Tácticas y Contratácticas.
Las Estrategias responden a la pregunta ¿QUÉ quiero conseguir al final de la

negociación?
Las Tácticas se centran en CÓMO voy a conseguir mis objetivos, mientras que las
Contratácticas son los planes “B” que debo preparar por si alguna de mis tácticas
falla.
TEMA 5 – Ideas clave

Estrategias QUÉ
Tácticas CÓMO
Contratácticas PLANES B
Las estrategias se utilizan para definir la forma en que cada parte que interviene en
el proceso negociador trata conseguir sus objetivos. Distinguimos dos estrategias
opuestas:
“Ganar- ganar”
 En la que comparte el beneficio y ambas partes ganan. Se utilizan en las

relaciones cliente-proveedor (tanto interno como externo) a medio y largo plazo.
“Ganar- perder”
 En la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio posible, sin

importarle su adversario. Se utilizan en negociaciones puntuales, en las que las
partes intervinientes no tienen una relación profesional. Por ejemplo, cuando
compramos un coche.
En la estrategia “ganar-ganar”, se percibe a la otra parte como un colaborador con el

que hay que colaborar profesionalmente. Esto se consigue a través de un clima de
confianza entre ambas partes, asumiendo que sus posiciones iniciales deben variar.
Con la estrategia “ganar-ganar”, probablemente ninguna de las partes obtenga un

resultado óptimo, pero sí un acuerdo adecuado que les permita seguir negociando en
el futuro. Si las partes que están negociando se sienten satisfechas con el resultado
obtenido, se garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Esta química positiva posibilita la ampliación de la colaboración entre ambas partes

en el futuro. Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el
posicionamiento de un producto y se continúa esta relación profesional con la
publicidad de otras líneas de productos.

La estrategia "ganar-ganar" se utiliza cuando se desea mantener una relación a

medio o largo plazo, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales. Esta estrategia
se puede aplicar cuando, por ambas partes, existe voluntad de colaboración.
Por el contrario, en la estrategia "ganar-perder" cada parte se muestra agresiva e

intenta conseguir su máximo beneficio sin preocuparle otra cosa. Predomina, por
tanto, un ambiente de confrontación. Las partes desconfían entre sí, utilizando
técnicas de presión que debiliten a su oponente y fortalezcan su posición.
Aunque se salga victorioso con esta estrategia, se corre el peligro de que la parte
perdedora, convencida de lo injusto del resultado, no cumpla su parte del acuerdo.
La estrategia "ganar-perder" podemos utilizarla en una negociación aislada, ya que

la relación personal sufre un grave deterioro que dificulta que la parte perdedora se
plantee una negociación posterior.
Mientras que la estrategia marca las líneas generales de nuestra actuación (QUÉ
debemos conseguir), las tácticas concretan las acciones a través de las cuales podemos
conseguir dicha estrategia (CÓMO lo vamos a conseguir).
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas BLANDAS, que facilitan el proceso
negociador y tácticas DURAS, que presionan a la otra parte y que pueden tensar
tanto la cuerda que rompan la negociación.
Las tácticas BLANDAS son aquellas que se limitan a esperar a que la otra parte tome
la iniciativa. Algunos ejemplos son:

Por el contrario, las tácticas DURAS fortalecen nuestra posición e intentan debilitar
la de la otra parte a través de la intimidación, la agresividad o la mentira. Algunos
ejemplos de este tipo de tácticas son:
Desgaste. No modificamos nuestra posición inicial, ni tampoco hacemos

concesiones. Por ejemplo, en algunos Convenios Colectivos sectoriales o de grandes
empresas, los Sindicatos suelen utilizan esta táctica.
Ultimátum ficticio. Presionar a la otra parte para que tome una decisión
irreflexiva, basándose en falsas urgencias.
Exigencias crecientes. Realizar nuevas peticiones conforme la otra parte va
cediendo, sin que lo concedido nunca resulte suficiente. Cuando la otra parte se
percata de la situación, intentará cerrar el trato cuanto antes a fin de evitar nuevas
exigencias.
Ataque. Presionar e intimidar, evitando que la otra parte serene los ánimos. Se
busca, deliberadamente, crear una atmósfera incómoda, en la que el negociador que
la provoca se encuentra a gusto.
Poli bueno, poli malo. Uno de los negociadores se muestra agresivo, mientras
que el otro se muestra amable y cercano. Este último trata de convencer a la otra
parte para que acepte su propuesta, antes de que su compañero le exija más
concesiones.
Falsear. Simular estados emocionales: “Estoy muy decepcionado con su
propuesta”.
Autoridad superior. Negociar haciendo creer a la otra parte que tiene suficiente
poder para cerrar la negociación. Tras muchas cesiones de la otra parte se alcanza un
acuerdo, se le dice que éste queda pendiente de la aprobación final por parte de un
superior jerárquico, que planteará nuevas exigencias.
Tiempo. Se fija la reunión a primera hora de la tarde y se discuten temas
secundarios hasta que en el último momento, cuando nuestro interlocutor está a
punto de marcharse, se le urge a cerrar un acuerdo.
Estas tácticas engañosas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero, a

medio y largo plazo, transmitiremos una imagen de negociador en el que no se puede
confiar. Si se emplean debemos ser buenos actores y actrices.
La mejor táctica es la profesionalidad, la sinceridad y el respeto a la otra parte, sin

olvidar la defensa asertiva de nuestros intereses.

Durante todo el proceso negociador, no se debe dejar nada a la improvisación: la

estrategia a seguir y las tácticas a utilizar deben ser cuidadosamente preparadas.
Dependiendo cómo se vayan desarrollando los acontecimientos, debemos ajustar

nuestro comportamiento. Por esta razón, es importante detectar la estrategia y las
tácticas de la otra parte. Así conseguimos anticipar sus movimientos y adoptar las
medidas oportunas.
Los ciclos de ataque-defensa son característicos de una negociación

competitiva. Si agredimos verbal o psicológicamente a una persona, ésta se
defenderá. Cuanto más rápidos sean los ataques y las réplicas, más sube la tensión que
favorece la aparición de los ataques personales, que afectan al proceso negociador
en su conjunto.
Este clima negociador facilita el que nuestro interlocutor se cierre herméticamente e

impiden una negociación abierta, que dificulta el acuerdo. El resultado es que
ambas partes se distancian cada vez más, lo cual es contrario a la base de cualquier
negociación.
Con el propósito de mejorar nuestro comportamiento durante la negociación,

debemos:
Escuchar más y hablar menos (por algo tenemos dos orejas, dos ojos y una sola
boca).
Plantear preguntas positivas que inviten a la otra parte a explicar y razonar su
postura.
Sintetizar los temas tratados.
Contrastar la firmeza de sus posiciones para averiguar sus prioridades.
Dar y obtener las informaciones adecuadas.
Es muy importante hacer hablar al interlocutor de su postura y, cuanto más, mejor.

Lo debemos hacer solicitándole que nos aclare y explique más detalladamente su
posición, con lo que obtendremos más información a través de su comunicación
verbal y no verbal.

Así sabremos si su posición es firme o provisional y, especialmente, nos dará

información sobre las posibilidades de modificar su postura durante el proceso
negociador.
Por lo tanto, a través del método interrogativo, debemos averiguar cuáles son sus
verdaderos intereses. Si conseguimos esto, estaremos en la línea correcta para
descubrir cuál es la forma más beneficiosa para satisfacer sus expectativas y, que ese
beneficio, sea mutuo.
5.3. Actitudes durante la negociación
Las actitudes forman parte del comportamiento humano, junto con las aptitudes y las
competencias. Mientras que las actitudes se refieren a lo que quiero hacer, las
aptitudes a lo que puedo hacer y las competencias sobre lo que sé hacer. Lo más
difícil de cambiar en nuestro comportamiento son las actitudes.
Recordemos que existen dos actitudes contrarias a la hora de negociar: Competitiva y

Cooperativa (Tema 3). Recordemos cada una de ellas.
Algunas características de las

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS son:
Los participantes son contrincantes y su único objetivo es

ganar
Se transmite desconfianza
Se insiste en la posición
Se oculta el límite inferior
Se intentan obtener los máximos beneficios posibles
Su objetivo es el corto plazo

Las NEGOCIACIONES COOPERATIVAS

presentan unas características distintas:
La actitud de los participantes es amistosa
El objetivo común es llegar a un acuerdo
Se transmite confianza en la otra parte
Se muestra el límite inferior
Se aceptan pérdidas para llegar al acuerdo
Su objetivo es el medio y largo plazo
En función de la actitud adoptada por los negociadores, el proceso negociador toma

un camino u otro. Y pudiera suceder que estas distintas maneras de actuar, esas
diferentes actitudes, sean adoptadas incluso antes de que los negociadores se conozcan,
como respuesta a un planteamiento personal del proceso negociador.
Muchas personas consideran que negociar es un proceso en el que hay dos partes
enfrentadas, que una debe ganar y la otra perder, y este planteamiento les lleva a
plantearse, desde el comienzo del proceso negociador, que hay que obtener lo
máximo posible. La negociación sólo tiene sentido cuando es competitiva, no
cooperativa.
Sin embargo, hay personas que consideran que las negociaciones deben plantearse con
el espíritu de GANAR-GANAR y, por tanto, adoptar como negociadores una actitud
condescendiente con la otra parte desde el inicio del proceso negociador.
Pero debemos añadir, como crítica a los planteamientos anteriores, que ningún
extremo es adecuado. Porque elegir un estilo negociador u otro, sólo va a depender
de la naturaleza de la negociación y, por tanto, el acierto de utilizar un estilo
competitivo o cooperativo vendrá determinado por esta.
Resulta evidente que el estilo negociador no será el mismo si debemos negociar la venta
de un solo producto con un interlocutor desconocido, sabiendo que nuestra
relación comercial no tiene continuidad, que negociar un acuerdo por varios años
de la venta y mantenimiento de una maquinaria muy específica con un cliente habitual.

En el primero de los supuestos, la negociación se resuelve señalando el precio,

intercambiando el producto por el dinero, apretón de manos y fin de la
negociación.
Pero en el segundo, el acuerdo no será tan fácil de alcanzar, porque la naturaleza

temporal de la negociación (a largo plazo) hace que el acuerdo sea más complejo de
cerrar.
En este último caso, además del precio, también influyen factores como las garantías
de reemplazo, las condiciones de pago, el mantenimiento incluido en el precio y la
formación de los usuarios en el manejo de la maquinaria.
En el primero de los casos, actuar de manera cooperativa sería posible pero

innecesario, ya que es posible que los negociadores nunca vuelvan a verse. Lo lógico y
normal es actuar de forma competitiva intentando cada parte por separado, arañar a
la otra lo que más le convenga: precio, período de garantía, extras,…
Criterios a tener en cuenta para elegir el estilo de negociación
Partimos de la base de que el estilo que adoptamos durante el proceso negociador es

una cuestión de actitud. Por tanto, cabe preguntarnos por los criterios más
convenientes para determinar nuestro estilo. Estudiaremos tres criterios:
Negociación a Corto Plazo y Sencilla vs. Negociación a Largo plazo y Compleja.

Necesidad de llegar a un acuerdo
Posición Dominante
Veamos cada uno de ellos.
Negociación a Corto Plazo y Sencilla o Negociación a Largo plazo y

Compleja
En una Negociación Sencilla, la negociación gira sobre una única variable. Por
ejemplo, el precio. Por contra, en la Negociación Compleja, el acuerdo depende de
múltiples aspectos: valor de recompra, precio de venta, plazo de entrega, período de
garantía, imagen de marca,...

Ejemplo: piense en los aspectos que tuvo en consideración la última vez que compró un
coche.
El criterio del corto o largo plazo, contempla la

posibilidad de que el acuerdo pueda no alcanzarse.
Pero, por encima de esto y antes de profundizar en
este tema, hay que resaltar el principio básico de
negociación que dice “los acuerdos solo son
tales cuando se cumplen”. Y así es porque se
tiende a creer que las negociaciones concluyen
cuando las partes firman el contrato y que el trabajo del negociador termina cuando ha
redactado el acuerdo y lo han firmado.
No debemos olvidar que un contrato, tan sólo es un papel. Y si bien es cierto que la
firma del mismo supone un gran paso en el proceso negociador, no es más que eso,
un gran paso, porque realmente queda lo más difícil: cumplir lo que hemos firmado
en el papel.
Porque si los negociadores no consiguen que la otra parte se comprometa a cumplir

con lo estipulado y no se aseguran de que existe la voluntad de llevar a buen término
lo acordado en el contrato, de nada habrá servido el tiempo invertido en el proceso
negociador.
Así pues, adquiere sentido la condición de referencia al corto/largo plazo. Una

Negociación Competitiva, a corto plazo, puede plantear una solución tan
beneficiosa para una de las partes como perjudicial para la otra.
Si la solución puede ser llevada a la práctica de forma inmediata, sin tiempo de

reacción, la parte perjudicada no tendrá oportunidad para darse cuenta de cuánto
pierde al aceptar el acuerdo firmado, y lo llevará a cabo, cerrando así el ciclo
negociador.
Para cuando complete su información, ya será tarde: el acuerdo se firmó y se llevó a la

práctica.
Sin embargo, en una Negociación Cooperativa, a largo plazo, un acuerdo injusto

puede auditarse y no llevarse a cabo, no materializarse, de forma que es más

complicado concluir un proceso en los términos Gano-Pierdes propio de la

negociación competitiva. Y de ahí señalar que existen más posibilidades de renegociar
el acuerdo firmado.
Lo mismo cabe con un acuerdo que, en principio, es beneficioso para ambas

partes, pero, con el transcursos del tiempo y con un cambio en las circunstancias,
puede convertirse en un pacto no tan beneficioso para una de las partes.
Por ello, observamos que considerar una negociación más simple o más compleja,
o estimar el tiempo en que la misma puede llegar a materializarse, nos dará
información acerca del estilo negociador más idóneo para cada caso concreto.
Necesidad de llegar a un acuerdo
En muchas ocasiones, incluso antes de comenzar la negociación, consideramos que es

preciso llegar a un acuerdo, ya sea por la posición de monopolio que tenga la otra
parte sobre el asunto a tratar y vemos que la única posibilidad que nos queda es
contar con un apoyo, o bien porque consideramos tras los análisis oportunos que
cualquier solución que negociemos será preferible para evitar males mayores.
En el ámbito empresarial no son muchas las ocasiones en las que alcanzar un

acuerdo se convierte en un asunto obligatorio para una de las partes, pero aunque
infrecuentes, se dan. Por ejemplo, negociaciones entre Coca Cola y Mercadona.
Para CocaCola es importante su presencia en todos los supermercados de Mercadona y

para Mercadona es importante tener en sus estanterías una marca como CocaCola.
Si el acuerdo se convierte en un objetivo real de la negociación, nos predispone a

tener en cuenta los intereses de la otra parte y a modificar nuestras posiciones iniciales.
Incluso, podemos estar dispuestos a aceptar pérdidas para llegar al acuerdo. Todas
estas características son propias de la Negociación Cooperativa.
Posición Dominante
En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situación dominante respecto a la otra

parte, podremos elegir un planteamiento competitivo a la hora de plantear la

negociación. Sin embargo, sería conveniente plantearse la siguiente cuestión: ¿se podrá
hacer cumplir el acuerdo antes de tomar la decisión final?
Veamos un ejemplo.
Imaginemos una gran empresa (Mercadona) que consume toda la capacidad

productiva de un proveedor (Cárnicas Martínez Loriente). Desde su posición
dominante, en la negociación de un contrato de suministro para el año próximo, este
Cliente (Mercadona) puede sugerir al Proveedor (Martínez Loriente) a que le
suministre todos los productos a un precio similar a su coste. La decisión del proveedor
es compleja. Si sus ventas se realizan a un único Cliente, la pérdida del mismo podría
llevarle al cierre en un corto periodo de tiempo.
A corto plazo, no resulta muy realista, pensar que pueda conseguir otro cliente
similar, o conseguir nuevos clientes con capacidad de compra similar a la de
Mercadona. En definitiva, el proveedor se verá obligado a aceptar las condiciones
impuestas por su único cliente. Pero, ¿podrá cumplirlas?, ¿por cuánto tiempo?
Si la condición fuese la de vender a precio de coste, el Proveedor podrá cumplir el

acuerdo a corto plazo, pero su situación económica y financiera tenderá a empeorar,
puesto que si vende sus productos al mismo precio de lo que le cuesta producirlos,
cuanto más venda menos deja de ganar, y será cuestión de tiempo el que los accionistas
de la empresa decidan cerrarla.
Llegaría el caso en que el Cliente no tendría proveedores a los que recurrir, ya que
tendría problemas de tesorería.
Una cosa es firmar acuerdos y otra cosa muy distinta es hacer que se
cumplan.
Si tenemos una posición dominante podemos aplicar un estilo competitivo en el

proceso negociador, pero corremos el peligro de que al final solo tengamos un papel
firmado.

5.4. Preparación de cada sesión negociadora
Cada negociación, hasta el cierre de la misma, puede tener un número de sesiones

distintas. Pero, en cualquier caso, cada una de ellas debe prepararse como si fuese la
primera. Las circunstancias pueden cambiar radicalmente es cualquier momento y,
como ya dijimos anteriormente, no debemos subestimar nunca a la otra parte.
Negociamos porque tenemos un conflicto de intereses.

Al comenzar un proceso negociador, las partes son más
conscientes de ese conflicto y se transmite un
sentimiento de desconfianza que debe ir
disminuyendo conforme vayamos negociando. Algunas
negociaciones se rompen en la primera sesión porque el comportamiento agresivo
de los negociadores tensiona hasta romper el proceso negociador.
Cada parte interviniente en la negociación, debe aprovechar los momentos iniciales

para transmitir, de forma coherente, las razones por las que solicita una cosa, o trata de
relacionar sus peticiones.
Cada sesión negociadora debe prepararse como si fuese la primera. Debemos

considerar cada una de ellas como una oportunidad que nos facilita información
sobre las expectativas, objetivos e intenciones de la otra parte. Recordemos que
estas expectativas, objetivos e intenciones pueden variar de una sesión negociadora a
otra.
A través de la discusión exploramos aquellos temas en los que estamos más alejados
de la otra parte. También es una buena oportunidad para reforzar nuestras
hipótesis realizadas durante la prenegociación y las sesiones negociadoras anteriores
a la actual.
Una situación que nos favorece sobremanera es conocer una serie de datos sobre la otra
parte que nos sirvan para poner a prueba su honradez. Después de cada sesión
negociadora, debemos preguntarnos si el comportamiento de la otra parte es
coherente en relación con sus demandas.

Cada sesión negociadora no debe convertirse en una discusión. Los negociadores deben
ser conscientes que su postura inicial debe modificarse a lo largo del proceso
negociador, ya que en caso contrario, en lugar de negociar estamos intentando imponer
nuestra postura.
Los tres escalones que debe subir el

buen negociador son:
Informar
Convencer
Persuadir a la otra parte
Para lograr esto, debemos:

Escuchar y observar el doble de lo que hablamos.
Intentar comprender a la otra parte, aunque no estemos de acuerdo con ella
Enfatizar en los puntos comunes para que sirvan de punto de partida hacia el
entendimiento entre las partes.
Hablar lo necesario. Cuanto más hable más posibilidades tendrá la otra parte de
saber más sobre sus expectativas, objetivos y necesidades.
No interrumpir.
Antes de explicar nuestro punto de vista, conseguir un enfoque lo más completo
posible de la otra parte.
No anticipar conclusiones.
Antes de responder a una pregunta, debemos entenderla perfectamente.
En muchas ocasiones, la forma (tono de voz) es más importante que el contenido
(las palabras que se dicen).
Apoyarnos en hechos más que en palabras.
No tener prisa por terminar. Debemos dar a la otra parte el tiempo suficiente para
asimilar nuestras propuestas.

5.5. Propuestas y concesiones
Las personas que intervienen durante el proceso negociador, antes o después, tienen
que discutir sus propuestas. Cada propuesta es una oferta o petición distinta de
la que hemos hecho inicialmente.
Las negociaciones no siempre empiezan con dos propuestas alternativas a un tema

concreto. Pueden hacerlo solo con la petición de una de las partes involucradas en la
negociación. Por ejemplo, en la negociación colectiva de los salarios en el convenio
de empresas agroalimentarias, los sindicatos proponen a la patronal de este sector un
incremento salarial “considerable”, sin especificar qué significa “considerable”.
Estamos ante una negociación abierta en la que cada parte intentará conseguir el
mínimo incremento salarial (la patronal) o el máximo incremento (los sindicatos).
Estamos ante dos propuestas que ambas partes deben concretar si queremos que la
negociación comience.
La propuesta inicial consigue que la negociación se mueva. Una vez que escuchemos
la propuesta inicial sobre el significado de “considerable”, podemos dedicarnos a
modificarla o a estudiarla, según proceda.
La principal ventaja de comenzar una negociación con una proposición “abierta”

como podría ser “incremento salarial considerable”, radica en que la posición con
la que empezamos no es la misma con la que esperamos terminar. ¿Por qué? Porque no
la hemos concretado.
Es aconsejable que, cuando sea posible, nuestras propuestas iniciales se presenten

como condicionales con el propósito de evitar problemas a la hora de
intercambiar, cuando necesitemos un margen de maniobra lo más amplio posible.
Ejemplo: “Si están dispuestos a ceder en los apartados A y B, nosotros estaríamos

dispuestos a estudiar la posibilidad de modificar los apartados C y D”.

Presentación de propuestas
Para mejorar la presentación de una propuesta, debemos separar ésta de las

explicaciones y justificaciones que contiene. Explique el contenido de la
propuesta y, posteriormente, justifíquelo. No es conveniente mezclar ambos aspectos,
ya que una justificación no solicitada, puede parecer una disculpa. Si la otra parte
piensa que tenemos dudas sobre nuestra propuesta, intentará conseguir concesiones.
Es fundamental que presentemos nuestras propuestas con seguridad, tanto en el

fondo como en las formas. Por ejemplo, nuestro tono de voz debe ser descendente. Si
por el contrario, fuese ascendente, transmitimos inseguridad y nuestra propuesta
sería menos admisible.
Un formato con el que podemos presentar nuestra propuesta sería: “Si ustedes
aceptan las condiciones 1-2-3 nosotros estaríamos dispuestos a ofrecer 4-5-6”.
Una vez presentada nuestra propuesta, la pelota está en el tejado de la otra parte y
nos encontramos en una posición dominante dentro del proceso negociador. La
primera propuesta, para ser eficaz, debe ser realista, ya que puede servir de base al
acuerdo final, restando iniciativa a la otra parte.
Recepción de Propuestas
Después de estudiar cómo se formulan las propuestas, vamos a centrarnos en cómo

se reciben.
Dos reglas son fundamentales en este sentido. En primer lugar, no interrumpir la

exposición de la otra parte cuando está haciéndonos una propuesta. Si
interrumpimos, podemos dejar de oír algo importante para nosotros que iban a
proponernos. Es común introducir una concesión al final de la propuesta y una
interrupción puede eliminar esa concesión.

Si pretendemos transmitir firmeza en nuestra

postura hay otras formas de conseguirlo sin
molestar a la otra parte. A todos nos gusta que nos
escuchen cuando hablamos. Una vez escuchada la
propuesta completa, hagamos alguna pregunta
para precisar los flecos que no tengamos claros y,
después, tenemos dos opciones: pedir un
aplazamiento para estudiar la propuesta que nos acaban de hacer o, si lo tenemos
claro, dar una respuesta inmediata.
Una respuesta detallada nos brinda la oportunidad de explicar nuestra postura

negociadora, enfatizando en los puntos que más nos interesan. Esto indica a la otra
parte las áreas que debe desarrollar para alcanzar el acuerdo.
Un "no" tajante nos conduce a la discusión e, incluso, a la ruptura. Debemos evitar que
la otra parte se vea obligada a decir “no" con mucha frecuencia, premiándola
seguidamente con nuevas alternativas. En caso contrario seremos nosotros quienes
nos veamos obligados a hacer más concesiones.
La mejor manera de defender nuestros intereses es relacionar todos los apartados

que componen nuestra propuesta, distinguiendo entre aquellos con los que estamos
de acuerdo y aquellos con los que todavía no lo estamos.
También es conveniente indicar las áreas en las que puede haber acuerdo, siempre
que se modifiquen las posturas de la otra parte.
La segunda técnica que proponemos para la recepción de propuestas es hacer una

síntesis. Las síntesis organizan el tema, recuerdan a las partes intervinientes en el
proceso negociador lo que se ha hablado y transmiten escucha activa.
Para redactar propuestas que incluyan las variables más importantes que se han
barajado durante el proceso negociador, debemos tener en cuenta tres aspectos.

Para redactar propuestas debemos

tener en cuenta tres aspectos:
Dirigirnos directamente a los

intereses de la otra parte
Tener en cuenta las posibles

variables
Tener presente el punto de vista
de la otra parte a la hora de
valorar nuestras concesiones.
No es conveniente llegar a acuerdos sobre temas aislados. Por el contrario, debemos

relacionar el mayor número de temas posibles, para así tener mayor margen en el
intercambio. Un aspecto que, a priori, es secundario incrementar su valor cuando
necesitemos que la otra parte mueva su posición.
En los primeros pasos del proceso negociador es conveniente transmitir la

voluntad de moverse, pero no es necesario dar pruebas de esa voluntad. No
debemos confundir una señal de flexibilidad con una concesión real.
Tampoco debemos olvidar la regla básica del intercambio: nunca se hacen regalos
sin compensación.
Antes de hacer concesiones debemos valorar lo que significan para la otra parte. Si
no valen mucho para ellos, las conceden inmediatamente y por nada a cambio. Por el
contrario, este comportamiento puede producir el efecto contrario al deseado.
Antes de intercambiar una concesión es

necesario plantearse tres preguntas:
¿Qué valor tiene para mí?, ¿Cuánto me cuesta conceder

esto?
¿Qué valor tiene para la otra parte?
¿Qué quiero a cambio?, ¿Cuál es el precio?

Minimice las primeras concesiones que le haga la otra parte. Cualquier cosa que
nos pidan durante la negociación, tiene algún valor para ella. Por esta razón, es muy
importante que valoremos nuestras concesiones desde ambas posiciones, no solo desde
la nuestra.
Por poco valor que le otorguemos a nuestra concesión, si tiene cierto valor para la otra
parte, hagamos que nos sirva para alcanzar nuestro objetivo. Esto adquiere más
importancia cuando la otra parte nos pide algo que, sin saberlo, teníamos intención de
ofrecerle más adelante.
Las concesiones persiguen dos efectos principales:

Acercarse a la otra parte
Influir en su comportamiento a través del convencimiento o la persuasión
Aunque no todo son aspectos positivos. Respecto a las concesiones, algunas de

las creencias erróneas son las siguientes:
Creencias erróneas sobre las

concesiones:
Crear compasión en la otra parte
Suavizar la actitud de la otra

parte
Reconducir la negociación
Por el contrario, las concesiones

hacen que la otra parte:
Perciba que tiene la razón.
Incremente su ambición.
Se vuelva más desconfiada.
Es conveniente dejar en nuestras propuestas iniciales algún apartado que resulte

inaceptable para la otra parte. De esta forma, intentará eliminar estas propuestas
inaceptables a través de concesiones que nosotros debemos aprovechar.

El intercambio tiene como objetivo fundamental conseguir algo a cambio de desistir a

otra cosa. Es la parte más delicada dentro del proceso negociador. Unas concesiones
bien valoradas son fundamentales para conseguir un buen resultado.
Durante el proceso negociador, cada concesión que hagamos debe traer consigo una
ventaja que nos acerque al objetivo.
La clave está en el uso del condicional. Cuando colocamos un "si" delante de una
afirmación, la otra parte recibe una señal del precio que ponemos a nuestra concesión.
Por otra parte, la estamos "educando" para futuros intercambios.
Resulta evidente que mientras la otra parte no acepte nuestro “precio”, no haremos
ninguna concesión. En la fase de intercambio todo tiene un precio. No se conceden
créditos.
Tratamiento de objeciones
En todo proceso de negociación llega un momento en que aparecen una serie de

impedimentos que pueden hacer que se quede estancado. Estos impedimentos son
las objeciones.
Las objeciones hay que verlas como una oportunidad, algo que nos puede ayudar a
llegar al cierre. Además si la otra parte no estuviera interesada, se limitaría a
finalizar la negociación, no se molestaría en poner objeciones a nuestras propuestas.
También son una fuente de información, ya que nos indica lo que realmente le
preocupa a la otra parte, pudiendo afinar mucho mejor nuestra estrategia de
argumentación.
Un NO de nuestro oponente es solo una parte del proceso que nos conduce al SI
Por otra parte, las objeciones pueden ser verdaderas o falsas. Estas últimas son
excusas de la otra parte para retrasar la negociación, ganar tiempo o cualquier otro
motivo.

Las objeciones pueden tener respuesta o no tenerla. Si tienen respuesta, debemos

dar argumentos a la otra parte. Estos argumentos pueden ser emocionales
(cualitativos) o racionales (cuantitativos). Si las objeciones son incontestables,
debemos preparar alternativas.
Contestables Argumentos
Objeciones
No
Alternativas
Contestables
A continuación, analizamos algunas técnicas para responder objeciones

(utilizamos ejemplos del sector turístico):
Anticipación.-Como consecuencia de la experiencia negociadora, la técnica de

anticipación prevé la objeción y la plantea con anterioridad. Por ejemplo, cuando
unos clientes llegan a la recepción de un hotel de cinco estrellas y comentan entre
ellos lo suntuoso que es. En este caso, el recepcionista debe informarles acerca de los
servicios que incluye el precio de la habitación: room service, wifi, cena en
restaurante temático,…
Postergación. Dejar la objeción para más tarde y continuar con la negociación. Por
ejemplo, cuando un cliente observa que el servicio de baby-sitter no está incluido
entre los servicios del hotel. En tal caso, el recepcionista debe anotar la queja, y
decirle al cliente “…si me permite, le informo de todos los servicios que ofrecemos y,
dejamos para el final el tema del baby-sitter…”.
Transformar en pregunta. Contestar la objeción tras transformarla en pregunta.

Por ejemplo, en una negociación con Tour Operadores, éstos no comprenden por
qué en el contrato se excluye el alojamiento del guía. El director del hotel puede
contestar: “…Si entiendo bien, me preguntan por qué el alojamiento del guía está
excluido del contrato (conversión de objeción en pregunta). Es evidente que si no lo
hiciéramos así, nuestros márgenes se reducirían considerablemente. El alojamiento
del guía supone un coste anual de 5.000,00€ lo que repercutiría en medio punto
porcentual en la facturación prevista. Su margen es del 20% y medio punto de
margen le reporta, según la facturación anual prevista, unos 10.000,00€. Los
precios están demasiado ajustados para incluir el alojamiento del guía en el

contrato” (argumento objetivo, fácilmente comprobable).
Demostración. Maximizamos las ventajas de nuestros productos y servicios para

minimizar sus desventajas. Por ejemplo, un cliente considera que el precio de la
pensión alimenticia es muy alto. Ante este objeción, le decimos: “…efectivamente Sr
García, puede usted considerar alto el precio de nuestra pensión alimenticia, pero
tenga en cuenta que en nuestro buffet dispone usted de más de un centenar de
productos de primera calidad, servicio de Show Cooking de carne y pescado, una
carta internacional de 50 vinos y un restaurante al aire libre”.
Contestar a la objeción con otra pregunta. Por ejemplo, un Tour Operador

considera que el plazo entre el envío de la reserva hasta la entrada efectiva del
cliente en el establecimiento (release) es muy largo y solicita uno más corto
(actualmente de 10 días y solicita otro de 4 días). A esta objeción contestamos:
“Hemos detectado que el mercado de última hora está creciendo dos dígitos
anualmente desde que empezó la crisis en 2007 y, lanzar ofertas para llenar las
plazas de los aviones, 14 días nos parece muy arriesgado y costoso. Por ello, ante el
compromiso de ocupar un 85% del cupo contratado, pedimos una reducción del
plazo de release a 4 días…”.
Evitar expresiones como “Sí, pero…”. Debemos utilizar expresiones sinónimas

como: “Agradezco su observación”, “Yo habría reaccionado igual” y “Me gustaría
explicarle”.
Boomerang. Aprovechar la objeción para mostrar un beneficio del producto o

servicio a la que se refiere la objeción planteada. Utilizando el mismo ejemplo del
plazo de release, el director del hotel contesta: “…entendemos su postura, y sería
una buena idea que, en lugar de reducir el plazo de release a 4 días, realizasen una
campaña publicitaria con un descuento promocional de Early Booking de un 6%
para las reservas confirmadas quince días antes del despegue (contraobjeción).
5.6. Importancia del acta en cada sesión negociadora
Cada vez que finalizamos una sesión negociadora, es conveniente redactar un acta
para que sea firmada por todos los participantes en la misma. Cada parte debe tener un
coordinador que se ocupe de redactar un acta que debe ser aprobada por la otra

parte, aunque lo más práctico es redactar un acta conjunta que firman todos los
participantes.
La persona que se ocupa de redactar el acta debe tener un perfil concreto. Suelen ser
personas organizadas, ordenadas, con facilidad para sintetizar ideas y redactarlas de
una forma comprensible.
Un modelo de acta puede ser el siguiente, aunque cada empresa debería amoldarlo a
sus necesidades concretas.
Como se puede ver, cada tema puede tener un moderador y unos participantes
distintos. Es el principio de flexibilidad que debe aplicarse en un proceso de
negociación cooperativo.
En el aula virtual tienes disponible un posible modelo de acta.

Lo + recomendado
No dejes de ver…
Glengarry Glen Ross

Película sobre negociación competitiva y
negociación interna. En una empresa
inmobiliaria de Chicago, al mejor vendedor
se le regalará un Cadillac, al segundo un
juego de cuchillos y al que menos venda, se
le despedirá. Con este panorama, los
vendedores realizan maniobras de todo tipo
para mantener el empleo.
El video está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

http://youtu.be/S_h3hcI_UOA
TEMA 5 – Lo + recomendado
+ Información
Webgrafía
Blog de Manuel Gross
Blog de Manuel Gross donde se tratan temas de gestión empresarial, entre ellos, todo lo
relacionado con el proceso negociador.
http://manuelgross.bligoo.com/
soynegociacion
Web dedicada exclusivamente al proceso negociador.
http://soynegociacion.com
Bibliografía
PONTI, Franc (2009, 2ª ed): Los caminos de la negociación. Granica.

ISBN: 9789506411251
PUCHOL, Luis (2009, 3ª ed): El libro de la negociación. Díaz de Santos.
TEMA 5 – + Información

Tema 5. Fase Central - Negociacion Dar y Tomar

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 5. Fase Central - Negociacion Dar y Tomar

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Fase central: negociación (dar y tomar)

[5.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[5.2] Estrategias, tácticas y contratácticas

[5.3] Actitudes durante la negociación

[5.4] Preparación de cada sesión negociadora

[5.5] Propuestas y concesiones

[5.6] Importancia del acta en cada sesión negociadora

Reducir el “conflicto de intereses” en cada sesión negociadora

Propuesta: oferta o petición distinta a la postura inicial

5.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Es conveniente ver completa la película recomendada, ya que quedan

5.2. Estrategias, tácticas y contratácticas

Para negociar de forma adecuada, debemos concretar tres elementos: Estrategias,

Las Estrategias responden a la pregunta ¿QUÉ quiero conseguir al final de la

TEMA 5 – Ideas clave

 En la que comparte el beneficio y ambas partes ganan. Se utilizan en las

 En la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio posible, sin

En la estrategia “ganar-ganar”, se percibe a la otra parte como un colaborador con el

Con la estrategia “ganar-ganar”, probablemente ninguna de las partes obtenga un

Esta química positiva posibilita la ampliación de la colaboración entre ambas partes

TEMA 5 – Ideas clave

La estrategia "ganar-ganar" se utiliza cuando se desea mantener una relación a

Por el contrario, en la estrategia "ganar-perder" cada parte se muestra agresiva e

La estrategia "ganar-perder" podemos utilizarla en una negociación aislada, ya que

TEMA 5 – Ideas clave

Desgaste. No modificamos nuestra posición inicial, ni tampoco hacemos

Estas tácticas engañosas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero, a

La mejor táctica es la profesionalidad, la sinceridad y el respeto a la otra parte, sin

TEMA 5 – Ideas clave

Durante todo el proceso negociador, no se debe dejar nada a la improvisación: la

Dependiendo cómo se vayan desarrollando los acontecimientos, debemos ajustar

Los ciclos de ataque-defensa son característicos de una negociación

Este clima negociador facilita el que nuestro interlocutor se cierre herméticamente e

Con el propósito de mejorar nuestro comportamiento durante la negociación,

Es muy importante hacer hablar al interlocutor de su postura y, cuanto más, mejor.

TEMA 5 – Ideas clave

Así sabremos si su posición es firme o provisional y, especialmente, nos dará

5.3. Actitudes durante la negociación

Recordemos que existen dos actitudes contrarias a la hora de negociar: Competitiva y

Algunas características de las

Los participantes son contrincantes y su único objetivo es

Se oculta el límite inferior

Se intentan obtener los máximos beneficios posibles

Su objetivo es el corto plazo

TEMA 5 – Ideas clave

Las NEGOCIACIONES COOPERATIVAS

La actitud de los participantes es amistosa

El objetivo común es llegar a un acuerdo

Se transmite confianza en la otra parte

Se muestra el límite inferior

Se aceptan pérdidas para llegar al acuerdo

Su objetivo es el medio y largo plazo

En función de la actitud adoptada por los negociadores, el proceso negociador toma

TEMA 5 – Ideas clave

En el primero de los supuestos, la negociación se resuelve señalando el precio,

Pero en el segundo, el acuerdo no será tan fácil de alcanzar, porque la naturaleza

En el primero de los casos, actuar de manera cooperativa sería posible pero

Criterios a tener en cuenta para elegir el estilo de negociación

Partimos de la base de que el estilo que adoptamos durante el proceso negociador es

Negociación a Corto Plazo y Sencilla vs. Negociación a Largo plazo y Compleja.

Veamos cada uno de ellos.

Negociación a Corto Plazo y Sencilla o Negociación a Largo plazo y

TEMA 5 – Ideas clave