FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

INGENIERA COMERCIAL (VESPERTINO)

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Industria de la Comida Rpida

Santiago, Noviembre 13 de 2004

Resumen Ejecutivo
El presente informe tiene como objetivo principal realizar un Anlisis Industrial de las
Comidas Rpidas en Chile para desarrollar posibles estrategias de negocio.
El informe incluye el desarrollo

del Anlisis Estructural del Sector Industrial de las

Comidas Rpidas en Chile, mediante, el anlisis de la accin conjunta de cinco fuerzas

competitivas; Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder

de Negociacin de los Proveedores, Presin de los Sustitutos y Poder de negociacin de los
Compradores. La accin conjunta de las cinco fuerzas nos servir para determinar posibles
estrategias, as como la rentabilidad potencial de las utilidades en trminos del rendimiento
de largo plazo del capital invertido.
Se realizar un anlisis de los competidores y su perfil, proponiendo estrategias genricas y
mix comercial, buscando ventajas competitivas en el anlisis de la cadena de valor y
oportunidades y amenazas en el anlisis F.O.D.A.

Introduccin
A continuacin se presenta una descripcin y anlisis del Sector Industrial de las Comidas
rpidas en Chile. El informe incluye para tal efecto un anlisis estructural del sector
industrial, una descripcin de los competidores y de su perfil competitivo, estudios de
segmentacin, anlisis de cadena y sistema de valor, implementacin de estrategias
genricas y operativas y diagnsticos internos y externos.
Destacaremos lo que significa para una empresa encontrarse en un medio turbulento, es
decir, a los cambios que se van produciendo con el transcurso del tiempo como es el caso
de avance de tecnologas, aumento de necesidades de los consumidores, sucesos
econmicos, aspectos sociales, y as un sinnmero de factores externos de los cuales
estamos expuestos.
Queremos hacer notar que las ventajas y disminuciones de riesgos no son para las empresas
simples casualidades, sino que para esto hay que hacer una serie de anlisis y diagnsticos
estratgicos, para evaluar los lineamientos a seguir.

I.

Objetivos

1.1.- Objetivos Generales

Desarrollar un Anlisis y Diagnstico Estratgico del Sector Industrial de las Comidas

Rpidas , para descubrir oportunidades y amenazas en el entorno, con la finalidad de
disear una estrategia de negocio para un proveedor de nuevo ingreso en el sector
industrial.
1.2.- Objetivos Especficos
Los objetivos especficos del trabajo son:

Realizar un Anlisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rpidas en

Chile.

Realizar un Anlisis de la Competencia

Realizar un Estudio de los Segmentos de Mercado

Realizar un Anlisis de los Sistemas de Valor y Cadena de valor

Realizar un Anlisis de las Ventajas Competitivas Potenciales de la Industria

Realizar un Anlisis F.O.D.A

Disear Estrategias Competitivas Genricas, Bsicas y Operativas

II.

Antecedentes Generales

Durante mucho tiempo, el combate a la desnutricin aguda fue el objetivo prioritario de las
polticas gubernamentales. Gracias a ello se logr reducir su impacto a menos del 5% de la
poblacin, permitiendo que nuestro pas disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.
La modificacin en los hbitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una
nueva preocupacin, la obesidad creciente. Segn estudios del Ministerio de Salud, en
Chile un 29% del total de muertes son causadas por enfermedades asociadas a una
alimentacin deficientes y a una vida sedentaria.
De acuerdo a varias autoridades mdicas, como es el caso del Doctor Jos Ruimallo, jefe de
la Unidad de Nutricin del Ministerio de Salud, las causas de muerte ms comunes son
enfermedades del aparato circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente
vascular enceflico, hipertensin y arteriosclerosis.
Estos males se explican por la costumbre, cada vez ms generalizada, de consumir
alimentos hipercalricos y con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestin
del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio, deteriora el funcionamiento normal del
organismo. Estos productos hipercalricos son el resultado de la introduccin de grandes
cadenas de comida rpida en Chile.
Considerando la forma de vida actual, existe una realidad imposible de desmentir que es
con la competitividad y globalizacin de los mercado, la necesidad de mantenerse
actualizado y en el puesto de trabajo hace que cada vez queda menos tiempo para dedicar a
otras cosas, al menos durante la jornada laboral. Entre un 70 y 90% de la poblacin chilena
que trabaja prefiere maximizar su tiempo comiendo rpidamente y lo mas cerca del lugar de
trabajo. La comida se rpida se presenta como una alternativa de alimentacin barata y
rpida para los consumidores.

La Industria de la Comida Rpida, se encuentra en la actualidad en una etapa de

crecimiento sostenido en el mercado nacional, debido fundamentalmente a una fuerte
expansin de sus locales ubicados inicialmente en ciudades con gran afluencia de pblica.
Este sector se caracteriza por continuas estrategias agresivas, debido a que es un sector
relativamente equilibrado, razn por la cual la rivalidad es muy fuerte por sobresalir y ser
lder. Esto se ve reflejado en las constantes ofertas, promociones y combos, enfocados a
incentivar el consumo de los productos y la lealtad entre los consumidores de comida
rpida.

III.

Anlisis Estructural del Sector Industrial de la Comida Rpida en

Chile
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca
tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial
tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las
posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas
al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas bsicas: Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los
Competidores, Poder de Negociacin de los Compradores, Presin de los Productos
Sustitutos y Poder de Negociacin de los Proveedores.
A continuacin se presenta el Anlisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas
Rpidas en Chile, segn el anlisis de las cinco fuerzas competitivas, tomando como
referencia el modelo propuesto por el autor Michael Porter. La accin conjunta de las cinco
fuerzas competitivas

nos servir como parmetro cualitativo para determinar la

rentabilidad potencial de las utilidades en trminos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.

3.1

Amenazas de Potenciales Entrantes

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el
que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia
por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
3.1.1 Barreras de Entradas
3.1.1.1 Economas de Escalas
Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto
(bien servicios), en tanto que aumenta el volumen absoluto por perodo. Estas economas de
escala estn presentes en todas las reas del negocio, debido a que las empresas del rubro,
generalmente son de carcter internacional y razn por la cual poseen sistemas de
adquisicin, transporte y compra de maquinarias con costos preferenciales, lo que
indudablemente representa un menor costo de produccin para la elaboracin de los
productos.
En base a todo lo expuesto se puede analizar claramente que las economas de escalas estn
presentes en cada funcin de un negocio, incluyendo fabricacin, compras, investigacin y
desarrollo, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, cadenas de servicios, utilizacin de la
fuerza de ventas y distribucin.
Por todo lo anterior las economas de escala son una barrera de ingreso elevada
3.1.1.2 Diferenciacin del Producto
La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas

tienen

identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del

pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el
sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que
participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente
La diferenciacin en cuanto al grado de confianza percibida por los clientes, es una barrera
importante a nivel estratgico. Las diferencias estn dadas principalmente por tipo de
producto que ofrecen, calidad de los productos, imagen, publicidad, diseo del local,
precios , servicio, rapidez en la atencin e higiene.
Por todo lo anterior, existe diferenciacin del producto lo que se aprecia en la fuerte .
1.1.1.3.Requisitos de Capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de
ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa, agresiva, o en
investigacin desarrollo (I & D).
Para implementar y poner en marcha locales de comida rpida se requiere una gran
inversin monetaria , en infraestructura y materias primas, capacitacin de personal y pago
de franquicia, ya que varios de los competidores de este sector funcionan a travs de
franquicias. Estos costos incluyen los insumos utilizados en la elaboracin de los distintos
productos, el almacenaje de los mismos, el envoltorio y la distribucin de la materia prima
a los locales, es decir, los fletes, que se distribuyen por caja movida. Otros costos son los
desperdicios, la comida de los empleados, los condimentos que se otorgan, mayonesa,
mostaza, sal, la mano de obra "crew labour" que se paga quincenalmente incluyendo las
cargas sociales y vara en funcin de las ventas, el "management labour" ms las cargas
sociales, la publicidad que se distribuye en funcin de las ventas y costos tales como el
mantenimiento y servicios: luz, gas, telfono

A modo de ejemplo podemos mencionar que para ser franquiciado por Mc Donalds, se debe
sumar al costo de derecho de la franquicia, que es de US 45.000, los gastos pre-apertura,
US 100.000, y la inversin en mobiliario, lo que en total asciende a US 600.000 de los
cuales el 40 % deber estar cubierto por capital propio, segn especificaciones de contrato
con Mc Donalds.
La inversin en mobiliario se compone bsicamente de equipos de cocina, asientos, mesas
y decoracin del comedor, cartelera y Playland, y algunos opcionales solicitados por el
franquiciado. Este monto asciende aproximadamente a US 450.000 + IVA, dependiendo del
tipo y medida del local.
Esto no slo se debe a que el proceso de seleccin de los franquiciados es sumamente
riguroso sino que adems, el futuro franquiciado deber estar dispuesto no solo a participar
de un programa de entrenamiento con duracin de nueve meses, con una carga horaria de
40 horas semanales sino que tambin deber realizar un curso de una semana en la
Universidad de la Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, EE.UU.
Por lo tanto, los requisitos de capital son altos para entrar a la Industria
1.1.1.4. Costos Cambiantes
Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor,
esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. En
la industria de comida rpida los insumos y las materias primas cuentan con una variada
gama de proveedores para cada uno de ellas, lo cual otorga una gran flexibilidad en el
abastecimiento. De esta forma, el mercado de las materias primas muestra una sana
competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos. Adems generalmente
las empresas de comida rpida son franquicias, lo que significa, que todos los locales deben
ser iguales, en todos los lugares del mundo.

Los costos cambiantes de proveedor, difieren respecto al tamao de la empresa de comida.

Estos costos, pueden incluir los costos de reentrenamiento del personal, costos de un nuevo
equipo, el costo y tiempo para calificar y probar un nuevo proveedor.
El grado de importancia que posee este factor debe ser visualizado en trminos relativos en
el sector industrial de comida rpida, de esta forma, el costo de cambio ser bajo
De esta forma, es posible definir a este factor como bajo
1.1.1.5 Acceso a los Canales de Distribucin
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la
distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin por el
producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios,
asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
En este caso los canales de distribucin de comida rpida son los locales de venta de cada
una de las cadenas de comida rpida, por lo tanto para entregar su producto no es necesario
seducir nuevos canales de distribucin.
Por lo anterior esta barrera es baja

1.1.1.6. Desventajas de Costos Independientes de las Economas de Escala

Las

empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualables por los

competidores de nuevos ingresos, independiente de las economas de escala. Las ventajas

ms crticas en esta industria son factores tales como:

Curva de Aprendizaje o de experiencia, en este sector existe la tendencia observada de

que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia
acumulada en la elaboracin del servicio, los costos bajan debido a que los trabajadores
mejoran los mtodos y se vuelven ms eficientes se producen mejoras en la
reproduccin, desarrollo de equipo y procesos especializados.

Ubicacin Favorable, las empresas establecidas pueden haber posicionado las

ubicaciones favorables, ante de que las fuerzas del mercado subieran los precios para
captar su valor total. En el caso de este sector, las empresas existentes ya poseen
presencia dentro del pas, en mall, centros comerciales y ubicaciones estratgicas,
donde la afluencia de pblico es muy grande.

Acceso favorable a las materias primas, las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes ms favorables o haber atado pronto sus necesidades predecibles
a precios que reflejan una relacin de la oferta y la demanda menor a la real, en este
cada empresa hace sus propios contratos.

Por todo lo expuesto anteriormente, los potenciales entrantes deben enfrentar altas
desventajas de costos independientes de las economas escalas.
1.1.1.7 Barreras Gubernamentales
De acuerdo a investigaciones a nivel nacional hechas por el Ministerio de Salud, la
poblacin chilena ya est evidenciando las consecuencias indeseadas de esta dieta
deficiente como es la comida chatarra, El cambio en nuestras hbitos alimentarios, sumado
a una vida sedentaria, est convirtiendo a Chile en un pas de obesos, tenemos 2 millones de
obesos, es decir, personas que tienen 30 % ms de la grasa que necesitan, segn datos de la
Sociedad Chilena de la Obesidad.

Esta realidad hace que el ministerio de salud haga continuamente campaas publicitarias
que fomentan la vida sana y el consumo de comida con menos caloras, en desmedro de la
comida chatarra.
Tambin existen fuertes normas de salubridad y de higiene para la manipulacin y
tratamiento de alimentos, lo que hace que se deba invertir mayores sumas de dinero para
mantener estrictos controles dentro de las empresas de comida.
La existencia de polticas de salud est regularizada por el Ministerio de Salud y el objetivo
es dirigir y orientar las actividades del Estado relativas al sistema de salud, dictar normas
administrativas y financieras, a la que debern ceirse los organismos del sistema para
ejecutar actividades de promocin, fomento, proteccin, recuperacin y rehabilitacin de
las personas.
El Ministerio debe: Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de polticas y planes de
salud, cumplir dems funciones que le asigne el Cdigo Sanitario y otras leyes y
reglamentos. Fijar polticas, dictar normas, aprobar los planes y programas generales y
evaluar las acciones respecto de las construcciones, transformaciones y reparaciones de
edificios.
Dado el anlisis anterior, podemos inferir que las barreras de entradas son altas

3.1.2

Reaccin Esperada de los Competidores Existentes

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin, utilizando

distintos tipos de herramientas, en la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa afectan directamente a las otras, lo que se
considera dependencia entre las empresa que incorporan un sector industrial determinado.

En el caso del sector de las comidas rpidas se espera una fuerte represalia debido a que:

Las empresas ya establecidas poseen sustanciales recursos para defenderse, incluyendo

efectivo y capacidad de endeudamiento, apoyado el respaldo internacional. A modo de
ejemplo podemos mencionar a Mc Donalds, el cual tiene presencia en pases de casi
todo el mundo, siendo una gran multinacional que cuenta con recursos para
posicionarse y defenderse de los competidores

Por estos datos podemos decir que los recursos de las empresas existentes y su
trayectoria internacional, hacen que la reaccin ante un nuevo competidor sea elevada.

3.2

Intensidad de la Rivalidad de los Competidores

La rivalidad entre los competidores se presenta cuando uno o ms de los competidores

sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin competitiva en su sector
industrial. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales, los
cuales se mencionan y por separado.
La rivalidad de los competidores aumenta si:
3.2.1 Gran Nmero de Competidores o Igualmente Equilibrados
Cuando el nmero de empresas es numeroso, la rebelda es fuerte, cuando existen pocas
empresas se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con una misma
respuesta, puesto que se encuentran en las mismas condiciones en cuanto a recursos, pero
cuando existen pocas empresas se genera un liderazgo como coordinador con respectos a
las otras.
Con la llegada a Chile de los Centros Comerciales o Mall, el pas ha tomado una mayor
connotacin, lo que ha generado interesantes propuestas para empresas extranjeras
especialistas en comidas rpidas. Estos lugares se han convertido en puntos estratgicos y
de considerable importancia si el objetivo es abaratar mercados en puntos determinados
Debido a lo anterior las empresas de comida rpida, se vieron en la necesidad de competir
en el mercado, con fuertes estrategias , entre ellas, competencia de precio, batallas
publicitarias, introduccin de nuevos productos y mayores canales de distribucin de los
productos, para tener un mejor acceso a los consumidores.
Dentro de los competidores ms relevantes dentro del sector de comidas rpidas podemos
mencionar a:

Mc Donalds

Telepizza

Burger Inn

Pizza Hut

Burger King

Dominos Pizza

Kentuky Fried Chicken

Participacin de Mercado de los Competidores

Competidor

Mc Donalds

Internacional

19%

Kentucky Fred Chiken

Internacional

8%

Burger Inn

Nacional

5%

Burger King

Internacional

4%

Telepizza

Internacional

11%

Pizza Hut

Internacional

10%

Dominos Pizza

Internacional

9%

Otros

34%

Carcter

Participacin de
Mercado

Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001

Participacin de Mercado de los Competidores

19%

34%

8%
5%
9%

10%

11%

4%

Mc Donalds

Kentuc ky Fred Chiken

Burger Inn

Burger King

Telepizza

Pizza Hut

Dominos Pizza

Otros

Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001

Podemos visualizar que el sector est relativamente equilibrado, pues no existe ningn

competidor que tenga ms de un 50% de participacin de mercado, lo que hace que la

rivalidad sea mayor debido a que los competidores lucharan por sobresalir y lograr una
mayor participacin de mercado.

Concluyendo el anlisis, an cuando no son un gran nmero de empresas, estn

relativamente equilibradas, lo que hace que la intensidad de la rivalidad sea alta.

3.2.2

Crecimiento Lento del Sector Industrial

El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta ms

fuerte, porque las empresas buscan expansin en el mercado.

El crecimiento de este sector en Chile ha sido rpido.

En un marco social, este sector industrial se encuentra estrechamente relacionado al de

la salud de las personas a travs de la alimentacin, incluso, dado

por algunas

eventualidades econmicos esta industria ha enfrentado algunos problema debido a su alto

contendido calrico y graso, lo que atenta contra la salud, junto con algunos problemas de
higiene.

3.2.3

Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento

Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena

capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso.

Los costos fijos en la industria son elevados debido a los fuertes montos de inversin en

infraestructura fsica debido principalmente a todo lo referente a equipos sanitariamente se

tienen que cumplir con algunas normas, personal especializado para supervisar todos los
equipos instalados en los lugares de trabajos, supervisores en locales que tienen
administracin propia, cocinas para preparar los alimentos, considerando que el tiempo es
escaso, y que la produccin es diaria es elevada.

Por otra parte, dada las caractersticas que presenta trabajar con insumos orgnico, se

debe invertir considerables montos para asegurar un adecuado almacenamiento libre de

riesgos tales como, problemas intestinales de los consumidores ( aumento en la flora de los
intestinos), intoxicaciones en los consumidores, alteraciones en el PH de los alimentos
aumento del almidn, esto hace que los alimentos se pongan cidos. Adems los riesgos
asociados son cubiertos por aseguradoras, los cuales cobran sumas altas, dado que se
trabajan con seres humanos, y la vida no tiene precio.

Estos costos fijos crean fuertes presiones para que las empresas existentes operen a

plena capacidad.

3.2.4

Falta de Diferenciacin o Costos Cambiantes

Cuando se percibe al producto o servicio sin diferencia, la eleccin por parte de los

compradores est basada principalmente en el precio y en el servicio.

En este sector existen cuatro marcas que lideran notoriamente el mercado de las

comidas rpidas ( Mc Donalds , Telepizza, Dominos y Kentucky Fried Chicken ). La

eleccin de estos por parte de los compradores est basada principalmente por las
diferencias que existen entre los distintos productos, precio, ofertas, calidad del alimento y
servicio.

El grado de diferenciacin de los competidores es alto

3.2.5

Barreras de Salidas

Las barreras de salidas son factores econmicos, estratgicos y emocionales que

mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando
rendimientos bajos o incluso negativos, sobre la inversin.

A continuacin, se presenta un anlisis de cmo influye en el sector de los casinos las

barreras de salidas.

Activos Especializados

Los activos especializados son los que tienen poco valor de liquidacin o costos

elevados de transferencias o conversin.

En el caso de la industria de la comida rpida, dada las caractersticas de los procesos

de elaboracin, en este sector no se requiere de activos altamente especializados.

En consecuencia los activos especializados constituyen una barrera de salida baja.

Costos Fijos de Salida

Los costos fijos de salida incluyen los contratos laborales, los cuales el momento de

retirarse del negocio deben liquidar esta relacin laboral, lo que genera un alto costo para el
empresario.

De este anlisis se dedujo que la industria representa costos fijos de salida altos.

Interrelaciones Estratgicas

Las interrelaciones estratgicas se dan en este sector , especficamente porque la

mayora de los competidores son cadenas internacionales con distintas unidades de

negocios, por lo tanto, si a una empresa le va mal en algn pas, o su imagen se ve afectada,
esto afecta al resto de los negocios que tenga la cadena internacional.

En consecuencia las interrelaciones estratgicas constituyen una barrera de salida

alta.

Restricciones Emocionales

Las barreras emocionales en el sector son nulas para el caso de las empresas

productoras de este tipo de servicios lderes en el mercado. En este caso el criterio de

abandono es nicamente financiero y no emocional.

Las barreras emocionales para el sector constituyen una barrera de salida baja.

Restricciones Sociales y Gubernamentales

En este sector se visualizan varias restricciones gubernamentales en lo referente a

salubridad y medio ambiente como es en el caso de :

Ya que se tiene que cumplir con seguridad sanitaria, por ejemplo un pollo tiene que
tener a lo ms 500.000 colonias de microbios, en el caso de Chile este producto
contiene alrededor de 2.000.000 de colonias de microbios, por lo que las empresas de
este sector tienen que utilizar herramientas especializadas para la disminucin de estos.

Adems existen normas internacionales de los agentes microbiolgicos de los alimentos

que controlan la Flora Mesofila, controladas por organizaciones internacionales como
la F.D.A y C.E.C.

Se tiene que controlar la ingestin de agua cuando las empresas a las que se les otorga
el servicio son extranjeras, ya que el agua tiene un microbio llamado Chiguera que
produce diarrea a los extranjeros.

Por todo lo anterior expuesto, podemos concluir que las barreras de salidas son altas

 3.2.6

Matriz de Rentabilidad y Riesgo

Las barreras de entradas y salidas en conjunto, proporcionan un punto de anlisis

importante para poder definir la magnitud de los rendimientos esperados y la estabilidad
o riesgo de dichos rendimientos.

La grfica que se presenta refleja lo expuesto en funcin al anlisis industrial bajo el

modelo Michael Porter desarrollado.

Barreras de Salida
Bajas Altas

Rendimientos
Bajos y Estables

Rendimientos
Bajos y Riesgosos

Barreras de Entrada

Bajas

Altas

Rendimientos
Elevados y Estables

Rendimientos
Elevados y Riesgosos

De la matriz podemos concluir que las barreras de entrada y salida son altas, por lo
tanto, los rendimientos potenciales del sector industrial de comidas rpidas en trminos
cualitativos son elevados y riesgosos.

 3.3

Poder Negociador de los Compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,

negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellos todo a expensa de lo rentable de la industria o puede amenazar con
integrarse verticalmente hacia atrs.

A continuacin, se expondr el anlisis del poder negociador que tienen los clientes de
este sector industrial, sobre la base de los 7 puntos principales que define Michael
Porter, para evaluar el grado de poder que puede tener esta fuerza competitiva en el
mercado, con relacin a los competidores actuales del sector industrial.

3.3.1

Estn Concentrados o Compran Grandes Volmenes con Relacin a Las

Ventas del Proveedor

Actualmente, no existe un notable grado de concentracin de los clientes en este sector

industrial, ya que cada persona representa un cliente individual y diferenciado de otro en
particular.

Finalmente, en relacin a estos grupos, el poder negociador es Bajo

3.3.2

Productos Estndar o No Diferenciados

La industria de las comidas rpidas posee una variada gama de ofrecer sus servicios los

cuales estn determinados de la siguiente manera segn el insumo a utilizar :

Pollos

Hamburguesas

Papas Fritas

Hot Dog

Lomitos

Sndwich

Churrasco

Pizza

Todas estas comidas sern acompaadas de una rica entrada, postre y una bebida o jugo
como as disponga el consumidor.

Los competidores ofrecen productos que difieren en preparacin, calidad e ingredientes,

junto con ofrecer distinta variedad de productos, a precios y ofertas que no son iguales entre
los distintos competidores.

En este punto el poder de los compradores es bajo

3.3.3

Costo de Cambio

Los costos cambiantes amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del

proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Para el caso de la
comida rpida el costo de cambio es bajo, debido a que comprar comida a otro proveedor
no representa un gran desembolso de dinero.

En este punto el poder de los compradores es bajo

3.3.4

Amenaza de Integracin Hacia Atrs

La amenaza de integracin hacia atrs es baja, dado que no es probable que los
compradores de comida rpida se integren hacia atrs vendiendo y produciendo comida,
dada la inversin de capital necesaria

 De este modo, se concluye que la amenaza de integracin hacia atrs por parte de los
clientes del sector industrial de los casinos es baja

3.3.5

El Comprador tiene Informacin Total

Existe informacin por parte de los clientes en cuanto a precio de venta pues esta es
otorgada por las mismas empresas que pertenecen al sector.

El poder negociador de los compradores en este punto es alto.

Del anlisis anterior se concluye que el poder de los compradores es bajo.

3.4

Poder Negociador de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin con los participantes en un

sector industrial aumentando sus precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y
servicios adquiridos y amenazar con integrarse verticalmente hacia delante. Por lo tanto
los, proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de
recuperar los aumentos de costos en sus propios precios. Un grupo de proveedores es
poderoso si:

3.4.1

Que est dominando por pocas Empresas y ms Concentrado que el

Sector Industrial al que se Vende

 Los insumos y materias primas para la produccin de comidas rpidas son otorgados
por una gran variedad de proveedores. De esta forma el mercado de materias primas
muestra una sana competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos.

A modo de ejemplo podemos mencionar a los siguientes proveedores:

CARNES

PROVECAR - VILLA SECA - DARC

POLLOS

SUPER POLLO - CODIPRA

CERDOS

SUPER POLLO

PAVOS

SOPRAVAL

HAMBURGUESAS

SOFRIA -PATY

CECINAS

JK - SAN JORGE - BAVARIA

Por lo anterior, el poder en este punto es bajo

3.4.2

Los Proveedores presentan una real Amenaza de Integracin Hacia

Adelante

Esta es una industria relativamente equilibrada, barreras de entradas altas, por lo que se
necesitan elevados montos de inversin y una mano de obra especializada en cada una
de las reas que posee, capital de trabajo y know how, junto con inversiones en
tecnologa y control de alimentos para cumplir con los requisitos gubernamentales, en
cuanto a la normativa de salubridad e higiene del Ministerio de Salud . Adems de ello
muchas de ellas funcionan como franquicia, la cual se debe comprar. Esto hace que no
sea fcil integrarse hacia delante.

Por lo tanto la alternativa de una integracin vertical hacia delante por parte de los
proveedores es muy baja.

3.4.3

Los Productos del Grupo Proveedor estn Diferenciados o Que

Requieran Costos por Cambio De Proveedor

En el sector de la comida rpida, los productos del grupo proveedor no estn

diferenciados. Esto explica debido a que el perodo de innovacin dentro de los
proveedores es muy corto y las empresas presentan un alto grado de competitividad
entre si, lo cual se traduce en una rpida asimilacin de la innovacin por parte de los
proveedores restantes. Por lo tanto, las empresas rezagadas del mercado proveedor
copian las innovaciones introducidas por la empresa lder.

Con respecto al costo de cambio, este no tiene ninguna influencia al momento de elegir
a nuestros proveedores, los cuales pueden ser escogidos dentro de un gran nmero de
empresas existentes.

Lo anterior se traduce en un bajo poder de negociacin

3.4.4

Que la Empresa no es un Cliente Importante del Grupo Proveedor

Cabe hacer notar una diferencia al analizar las empresas lderes que componen el
mercado como Mc Donalds y Telepizza. Se observa que son clientes de importancia,
para los proveedores dado los volmenes transados.

En conclusin, se puede decir que esta fuerza competitiva posee un bajo poder de
negociacin sobre la industria, lo cual beneficia a las empresas del sector,
traducindose en una mayor rentabilidad.

3.5 Presin de los Productos Sustitutos

En la industria de las comidas rpidas los sustitutos que pueden afectar las utilidades
son las denominadas comidas caseras.

Una de las variables ms importante que hay que tener en cuenta en esta industria es la
mala nutricin, aunque por nuestra cultura creemos que comer lo que sea ya es estar
bien alimentado, y eso nos han hecho creer, todos esos tipos de locales en los cuales se
expande comida chatarra, considerando que en el diccionario, comer y alimentarse son
sinnimos, la verdad es que engullir apurados un sandwich y una bebida no es lo mismo
que almorzar un plato de porotos y una ensalada. En ambos casos se eliminar la
sensacin de hambre, pero el organismo no tendr la misma cantidad de protenas,
vitaminas y caloras a su disposicin.

Cuando la dieta no es la adecuada en cantidad y/o calidad, se habla de mala nutricin.

Este desequilibrio trae aparejados riesgos de enfermedades u obesidad que pueden
llegar a ser mortales.

Durante mucho tiempo, el combate a la desnutricin aguda fue el objetivo prioritario de

las polticas gubernamentales. Gracias a ello se logr reducir su impacto a menos del
5% de la poblacin, permitiendo que nuestro pas disminuyera sus tasas de mortalidad
por esta causa.

La modificacin en los hbitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una
nueva preocupacin, la obesidad creciente. Segn estudios del Ministerio de Salud, en
Chile un 29% del total de muertes son causadas por enfermedades asociadas a una
alimentacin deficientes y a una vida sedentaria.

De acuerdo a varias autoridades mdicas, como es el caso del Doctor Jos Ruimallo,
jefe de la Unidad de Nutricin del Ministerio de Salud, las causas de muerte ms
comunes son enfermedades del aparato circulatorio principalmente infarto al miocardio
y accidente vascular enceflico, hipertensin y arteriosclerosis.

Estos males se explican por la costumbre, cada vez ms generalizada, de consumir

alimentos hipercalricos y con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la
ingestin del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio, deteriora el funcionamiento
normal del organismo.

Dado lo anterior, la comida casera, es una propuesta ms sana para los consumidores y
que se ajusta mejor a la tendencia de los hombres y mujeres a llevar una vida sana y
mantener la lnea ( Cuerpo Sano, Mente Sana)

Concluimos, que existe un poder Medio-Alto

IV.

Anlisis de la Competencia

Perfiles Competitivos

4.1 Perfil Competitivo de MC Donalds

Caractersticas Generales

Empresa norteamericana, con la mayor participacin de mercado (19%),

cuya es especialidad son las Hamburguesas.

En 1955 fue fundado, en Illinois (Estados Unidos), el primer local de la

Corporacin

Mc Donalds en el mundo. Hoy ya son ms de 26.000 los

establecimientos distribuidos en 126 pases, siendo aproximadamente el 80% de ellos

operados por franquiciados. Esto la convierte en la mayor red de locales de servicio
rpido del mundo, con un enorme potencial de crecimiento: diariamente sirve a
aproximadamente el 1% de la poblacin mundial e inaugura un nuevo local cada 4
horas.

Mc Donalds crece a una tasa de 40% anual, sobre una base de 7.000.000 de
tickets facturados por mes, y 130.000.000 personas atendidas por ao

Estrategia Actual
Sus estrategias son diversas, dentro de las cuales se destacan; actividades
pblicas donde se invita a establecimientos educacionales a conocer el mundo Mc
Donalds, fuerte juego de precios y promociones, atencin que no dure ms de cinco
minutos, productos a menores precios.

Estrategias de Diversificacin

 La empresa se ha diferenciado de otras cadenas con servicios similares

trayendo al mercado un nuevo concepto de servicio rpido original, donde los detalles
son cuidados minuciosamente. Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales
con estndares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar
donde nios, jvenes y adultos tienen su propio espacio.

Mc Donalds realiza actividades totalmente diferentes que el resto de sus

competidores ya que no slo vende un producto sino que fundamentalmente ofrece un
servicio de Calidad, Limpieza y Valor. Adems, la empresa busca integrarse a la
comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a cabo su
fundacin Ronald Mc Donald Charity Foundation y de esta manera establecer un
contacto ms fluido con la gente.

Estrategias de Expansin
Tambin utiliza estrategias de expansin a travs de sus restaurantes de
marcas alternativas, por los cuales durante el ao 2000 percibi 91 millones de dlares.

Estrategias de Costos
Su estrategia de costos consiste en que la empresa no distribuye los costos a
nivel de productos, sino a nivel de centros de produccin, que son los distintos locales.
No buscan obtener un costo unitario de produccin, pues sera muy caro y laborioso
poder distribuir todos los costos comunes o indirectos tales como el gas, que se utiliza
para cocinar varias hamburguesas a la vez. Otro ejemplo es la mano de obra, pues es
muy complicado distribuir los costos de mano de obra de las cajeras por producto que
venden. Habra que analizar da a da cunto tiempo dedica cada cajera a vender cada

producto. Aunque se podra realizar este trabajo, la empresa no lo considera relevante,

pues implica incurrir en altos costos. Por lo tanto, su objeto de estudio son los costos de
los locales.

Sin embargo, la empresa conoce bien cual es la contribucin de cada

producto y mix de productos por los insumos alimenticios que requiere. Esta
contribucin es la diferencia entre el precio de venta y el costo de los insumos
(ingredientes) utilizados. Ellos saben que esta contribucin es positiva para todos los
productos, aunque podra ocurrir que la contribucin marginal que incluye los costos
indirectos sea negativa para algn producto, pues ellos no la conocen.

Cada local tiene sus propios costos directos adems de un monto fijo
correspondiente a gastos de la oficina central.

Estrategia de Precios

Ya hemos visto que Mc Donalds fija una contribucin marginal positiva

para sus productos con respecto a los ingredientes, aunque no se puede saber si en
realidad es positiva, ya que se ignoran la distribucin de los dems costos variables.

El precio de cada producto no se determina de forma unilateral. Esto es, se

considera el mix de productos vendidos y se trata de estimar la contribucin de los
mismos en relacin a los insumos.

 Siempre existe incertidumbre acerca del mix que optimizar los beneficios.
Se sacan conclusiones con respecto al mix a medida que se introducen cambios, tanto
en precios de los productos como cuando se ofrece alguna promocin. Es un proceso
muy complejo ya que se aplica discriminacin de precios y ello requiere analizar
cuidadosamente los gustos de los consumidores. A medida que pasa el tiempo, se ha
fijado el precio de ciertos productos como el del cono, la hamburguesa simple y con
queso y desde entonces han permanecido inalterados.

Cuando se analizan las ltimas promociones lanzadas al mercado, podemos

ver claramente como Mc Donalds analiza el mercado. Algunas de las promociones
han sido exitosas, como la introduccin del Royal Mc Swiss y el Mc Swing.

La estimacin de ventas se realiza por local, considerando ventas histricas y

factores del momento, como la introduccin de alguna promocin. Tal vez resulta ms
importante la estimacin de ventas por da y por horario. Se debe calcular con
exactitud la cantidad de productos preparados en cada momento, ya que por un lado no
se quiere hacer esperar al cliente, y por otro se tiran los productos si no son vendidos
dentro de un margen de diez minutos.

Estrategia de Franquicias

El sistema de franquicias de Mc Donalds Corporation ha sido uno de los

componentes fundamentales del xito de la empresa. Aproximadamente el 80% del
total de las bocas a nivel mundial estn manejadas por franquiciados.

 La franquicia de Mc Donalds es siempre concedida a una nica persona

fsica y no a un grupo de inversores, corporaciones o sociedades.

Este sistema de franquicias funciona sobre la base de que la compaa se

hace cargo de la inversin inmobiliaria, de la construccin y de las mejoras del local.
Por su parte, el interesado deber realizar la inversin en mobiliario y gastos de preapertura.

Objetivos Futuros

Mc Donald's dio a conocer recientemente que sus ltimos planes de

exploracin comercial incluyen el transformar en franquicias, sus marcas de
restaurantes que no venden hamburguesas; entre las cuales se incluyen Chipotle
Mexican Grill y Donatos Pizza. Mc. Donalds compr la marca Donato's en mayo de
1999 y realiz la adquisicin de Chipotle en abril de 1998 como una forma de
aumentar su capacidad de expansin sin perjudicar el negocio de las hamburguesas.
Las marcas, entre las cuales tambin se puede contar a Aroma Cafes, radicada en
Londres; representan una pequea parte del negocio mundial de Mc Donald's. Las
marcas de alimentos diferentes a las hamburguesas generaron ventas para Mc Donalds
por el orden de los 91 millones de dlares.

Capacidades

Fortalezas

Lder en el mercado de comidas rpidas

Gran presencia a nivel mundial, a travs, de franquicias

Fuerte crecimiento ( tasa de un 40% anual)

Calidad, limpieza y valor

Integracin con la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que

lleva a cabo su fundacin Ronald Mc Donald Charity Foundation

Ambiente familiar donde nios, jvenes y adultos tienen su propio espacio

Presencia a travs de sus restaurantes de marcas alternativas

Curva de experiencia, debido a que es uno de los competidores con mayores aos en
el mercado, llevando casi 50 aos en el rubro.

Economas de escala producto de sus fuertes volmenes de venta a nivel nacional y

mundial.

Continuas promociones innovadores

Ambiente de juegos grato para los nios

Buenos canales de distribucin, debido a su fuerte presencia y gran cantidad de

locales tanto en la regin metropolitana como en el resto del pas.

Publicidad agresiva

Lealtad por parte de los consumidores

Debilidades

Precios mas elevados que el promedio de los competidores

Lentitud en la atencin, an cuando es una de sus estrategias no demorarse ms de

cinco minutos en atender

Movimientos Ofensivos

Movimientos Probables

En base a las capacidades y la estrategia de Mc Donald, es probable que

contine con:

Publicidad agresiva

Promociones

Expansin

4.2 Perfil Competitivo de Burger Inn

Caractersticas Generales
Empresa nacional, nica con esta calidad en el mercado. Posee un 5% de
participacin de mercado.

La misin de Burger King es ser la mejor cadena de restaurantes de

hamburguesas en el

mundo en trminos de servicio a clientes y ganancias por

restaurante.

Estrategia Actual

Su estrategia principal es la confiabilidad en la calidad del producto, siendo

los alimentos que entrega, 100% frescos. Reconocido este atributo por el Servicio
Nacional del Consumidor, como la empresa del rubro, con una mayor calidad de
producto.

Capacidades

Fortalezas

Confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100%
frescos, reconocido este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor

Debilidades

No posee buenos canales de distribucin, pues la cantidad de locales que posee no

es grande

No tiene juegos o elementos especiales para atraer a los nios

Falta publicidad mas agresiva

No tiene presencia mundial

Movimientos Defensivos

Calidad y variedad de sus productos

4.3

Perfil Competitivo de Burger King

Caractersticas Generales
Empresa norteamericana, con una participacin de mercado de un 4%. Su
especialidad son las Hamburguesas

Estrategia Actual

Estrategia de Calidad

 Burger King es sinnimo de calidad y valor; es la sonrisa de un de los

miembros del personal y el Whopper siempre excelentemente preparado.

Estrategia de Marca

Desde Budapest hasta Bronx o desde Australia a Wall Street, la marca atrae
clientes fieles y asiduos que vienen por nuestra deliciosa comida y diversin. La marca
significa todo lo que los clientes esperan cuando entra a uno de los 8,900 restaurantes
de Burger King que hay en ms de 56 pases.

En esta sociedad de los noventa la cual tiene una conciencia de marcas,

Burger King es un brillante ejemplo del poder y el prestigio que una marca puede
lograr en el mercado mundial.

El poder de la marca Burger King es innegable, ya que distribuyen energa

de alto voltaje a clientes y franquiciados por igual. De la misma manera, la marca
atrae a 8.5 millones de personas a nuestros restaurantes todos los das. Estos clientes
leales confan en la marca por su calidad, consistencia y valor.

Estrategia de Franquicia

La infraestructura permite que se abran franquicias de restaurantes en todas

partes del mundo, y esto sirve como una prueba del reconocimiento de la marca Burger
King.
Los franquiciados adquieren el poder que tiene la marca en el mercado. As
como el desarrollo y el apoyo operacional. Pregunte a 100 personas en los estados
unidos y 94 reconocern una marca Burger King sin ni siquiera parpadear. Ese es el
poder que hay al reconocer una marca.


Estrategia de Diferenciacin

Desde 1954, ha satisfecho los deseos y preferencias de los clientes, los

cuales cambian los gustos constantemente. La promesa de Burger King a sus clientes
es de poder comer una hamburguesa a su manera, defendiendo el compromiso de
individualidad que no es igualado por nuestros competidores en la industria de la
comida rpida.

Capacidades

Fortalezas

Gran variedad de productos ( whoper)

Presencia mundial

Fuerte publicidad

Gran afluencia de pblico

Debilidades

Pocos locales de venta en comparacin al lder del mercado

Movimientos Defensivos

Continuar con su expansin y variedad de sus productos

4.4. Perfil Competitivo de Kentucky Fried Chicken

Caractersticas Generales
Empresa norteamericana, con una participacin de mercado de un 8%. Su
especialidad es el Pollo Apanado.

Estrategia Actual
Su estrategia es la buena atencin, realizando encuestas a menudo con sus
propios clientes, evaluando constantemente la calidad del servicio entregado.

Capacidades
Fortalezas

Buena atencin

Variedad de productos ( hamburguesas, pollo, papas fritas, nugget,

helados, etc.)

Debilidades

Escasos canales de distribucin en comparacin con el lder del mercado

Publicidad dbil

Movimientos Defensivos

Si Mc Donalds u otra cadena comienza a vender pollo a panado Kentuky debera

reaccionar por ejemplo con batallas de precios.

4.5

Perfil Competitivo de Telepizza

Caractersticas Generales
Empresa espaola, con una participacin de mercado de un 11%.

Su

especialidad son las pizzas.

Estrategia Actual

Estrategia de Distribucin

Su estrategia se basa en gran cantidad de canales de distribucin y atencin

rpida. Con fuerte apoyo publicitario, se ha destacado en diferentes medios de prensa,
radio y televisin.

Estrategias de Franquicias

Una oportunidad nica para crear su propio negocio y para abrir un tienda propia es la
opcin que entrega Telepizza a travs de franquicias en Espaa o en otros pases

Capacidades
Fortalezas

Es lder dentro del rubro de las pizzas

Buena publicidad

Atencin rpida

Buenos canales de distribucin debido a la gran cantidad de locales que posee.

Variedad y calidad de sus productos

Presencia a nivel internacional, a travs, de franquicias

Respaldo de capitales espaoles

Fuerte crecimiento de sus ventas

Gran nmero de personal

Excelentes promociones en los locales de venta

Juegos para nios

Debilidades

No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta

Movimientos Ofensivos

Movimientos Probables

En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que

contine con:

Publicidad agresiva

Promociones

Expansin

Guerras de precio

4.6.

Perfil Competitivo de Pizza Hut

Caractersticas Generales
Empresa norteamericana, con una participacin de mercado de un 10%. Su
especialidad son las pizzas.

 El 30 de Noviembre de 1972, las acciones de Pizza Hut Inc se cotizan por

primera vez en la Bolsa de Valores de Nueva York bajo el smbolo de Piz. Tambin ese
ao se inaugura el restaurante nmero 1,000. En el ao 1974 ya se haba extendido la
organizacin a Canad, Mxico, Costa Rica,

Unos aos ms tarde en 1977, Pizza Hut contaba con 3,000 restaurantes en
todo el mundo. El 7 de Noviembre del mismo ao Pizza Hut Inc. se fusiona con
Pepsico Inc.Japn, Inglaterra, Guatemala y Nueva Zelanda

El primer local comercial de Pizza Hut fue creado en la ciudad de Wichita,

Kansas (Estados Unidos), 1958. Este acontecimiento surgi cuando los hermanos
Frank y Dan Carney con un prstamo de 66 dlares que le tomaron a su madre
decidieron probar suerte y abrir un restaurante para vender Pizza, pero tenan un
problema: no saban hacer Pizza

Durante los tres aos siguientes la organizacin Pizza Hut Inc. comenz a
extenderse en los Estados Unidos a travs del otorgamiento de franquicia

En 1963 ya haba 42 restaurantes Pizza Hut. Mientras crecan, la compaa

se vio en la necesidad de unificar la presencia de todos los locales y as, en 1965, se
adopto el diseo estndar.

En 1968 se abri el primer restaurante Pizza Hut en Canad. Continuando

su expansin en 1969, Pizza Hut emite 350,000 acciones ordinarias al pblico. La
organizacin Pizza Hut Inc. en ese momento contaba con ms restaurantes de Pizza
que ningn otro. Y as en 1971 es la cadena nmero uno en ventas y la ms grande de
restaurantes de Pizza en el mundo.

Estrategia Actual

Estrategia de Distribucin
Su estrategia es la distribucin de su producto, tanto en restaurantes,
alimentos para llevar, entregas a domicilio y servicio express. Una de las
particularidades de esta empresa, son los distintos tipos de productos que ofrece y las
convenientes ofertas que tiene para comer en sus restaurantes, los cuales superan en
comodidad, esttica y atencin a todos los restaurantes de comida rpida.

Estrategia de franquicia
Pizza Hut funciona a travs del mundo a travs de franquicias, logrando una
gran expansin y presencia internacional

Capacidades

Fortalezas

Los locales de venta son muy cmodos y gratos, cumpliendo no solo la funcin de
venta a domicilio o rpida en el local, sino que adems son restaurantes donde se
puede ir a cenar en un ambiente agradable

Buenas promociones en el local

Calidad y variedad de productos

Presencia internacional

Respaldo de capitales extranjeros

Buena publicidad

 Debilidades

Canales de distribucin escasos en comparacin al lder

Movimientos Ofensivos

Movimientos Probables

En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que

contine con:

Publicidad

Expansin

4.7 Perfil Competitivo de Dominos Pizza

Caractersticas Generales
Empresa norteamericana, con una participacin de mercado de un 9%. Su
especialidad son las pizzas.

Estrategia Actual

Su estrategia principal es el juego de precios, ofertas y continuas promociones. Adems

la constante batalla publicitaria, a travs, de medios de pago de comida, como los son
los Ticket de Restaurant y Sodexho Pass.

Capacidades


Fortalezas

Promociones ejecutivas en el local

Presencia internacional

Publicidad

Debilidades

Canales de distribucin escasos en comparacin al lder

No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta

Movimientos Defensivos

Promociones a ejecutivos de empresa

 V. Segmentacin de Mercado

El proceso de segmentacin es el acto de dividir un mercado en distintos grupos de

compradores. Para ello se debe identificar las variables que se utilizaran para este
proceso, desarrollando de esta forma el perfil de cada segmento resultante. Una vez
finalizada esta etapa, se deben evaluar los atractivos de cada segmento con el fin de
seleccionar el o los segmentos meta.

Tomando como base, que las personas que conforman la poblacin objetivo para
nuestro estudio estn compuestas por consumidores finales, se hace necesario
particionar o estratificar esta poblacin objetivo en un nmero determinado de
segmentos en los cuales se puede trabajar con una percepcin ms homognea sobre el
tema tratado.

Las variables involucradas son:

Variable Demogrfica: este tipo de variable de segmentacin se refiere

principalmente a; edad, sexo, tamao, nivel de ingreso, nivel ocupacional, nivel

socioeconmico, educacin, religin, raza, nacionalidad, y clase social.

Variable Geogrfica: este tipo de variable de segmentacin se refiere

principalmente a la ubicacin geogrfica y al clima.

Nivel Socioeconmico de la Poblacin a Nivel Pas

Estrato Socioeconmico

AB

Porcentaje de la Poblacin

3%

 C1
C2
C3
D
E
Total

7%
20%
25%
35%
10%
100%

Fuente: INE

Estratos Socioeconomicos en Chile

3%

10%

AB

35% C1

7%

C2

20%

C3

25%

Fuente: INE

Poblacin Estimada a Nivel Pas ( Miles de Personas)

Regin

1995

1996

1997

1998

1999

2000

TARAPAC

366

373

380

386

393

399

ANTOFAGASTA

437

443

450

456

462

468

ATACAMA

250

255

260

264

269

274

COQUIMBO

536

545

553

562

570

VALPARASO

DEL LIBERTADOR

DEL MAULE

DEL BIOBO

DE LA ARAUCANA

DE LOS LAGOS

DE AYSN

DE MAGALLANES

METROPOLITANA DE
SANTIAGO

5.642

5.738

91

154

5.831

5.923

874

1.051

92
155

1.936

865

1.039

915

1.916

856

1.028

89
153

846

1.017

88
151

836

1.005

826

789

907

1.895

1.561

779

898

1.874

578

1.544

769

890

1.853

1.525

758

881

1.507

748

872
1.831

1.488

737

1.469

1.061

94

157

6.013

95
158
6.102

PAIS

14.210

14.419

14.622

14.822

15.018

15.211

Fuente: INE, Estudio de Poblacin estimada 1990-2000

Crecimiento de Poblacin en Chile ( Miles de Personas)

15,400
15,200
15,000
14,800
14,600
Poblacin

14,400
14,200
14,000
13,800
13,600
1995

1996

1997

1998

1999

2000

Ao

Fuente: INE, Estudio de Poblacin estimada 1990-2000

Nivel Socioeconmico por Regin

Distribucin Socioeconmica de las Principales Comunas y ciudades de

Chile

* ABC1

4,5

*** C O M U N A ***

TARAPACA

ANTOFAGASTA

14

ATACAMA

17

COQUIMBO

7,5

26,2

VALPARAISO

LIBRETADOR B. O'HIGGINS

DEL MAULE

* C2 *
17,5

* C3 *

*D*

23,5

39,5

27

41,5

22

40

*E*
15
14,5
17

44,5

20,5

19,5

1,5

29,5

42

17

22

41

16

18,5

30

29

15

7,5

BIO BIO

DE LA ARAUCANIA

DE LOS LAGOS

1,5

AYSEN

0,7

DE MAGALLANES

10

26

METROPOLITANA

11,5

21

Fuente: AIM Chile y SEARCH MARKETING S.A.

6,5

15

27,5

37

15

29,5

33

8,5

29

42

42,4

25,8

35

25

22,5

35

17
19,5
25,8

15

4
10,5

Segmentos de Mercado

Segmento 1: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel
socioeconmico AB ( 456.330 personas al ao 2000).

Segmento 2: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel
socioeconmico C1 ( 1.064.770 personas al ao 2000).

Segmento 3: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel
socioeconmico C2 ( 3.042.200 personas al ao 2000).

Segmento 4: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel
socioeconmico C3 ( 3.802.750 personas al ao 2000).

Segmento 5: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel
socioeconmico D ( 5.323.850 personas al ao 2000).

Segmento 6: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel
socioeconmico E ( 1.521.100 personas al ao 2000).

 Estudio de la Atractividad de los Segmentos

1.

Tamao

Segment
o/ Ao
Segment
o1
Segment
o2
Segment
o3
Segment
o4
Segment
o5
Segment
o6
Total

1995

1996

994.730

1.009.320

1.023.565

1.037,520

1.051,243

1.064,792

2.842.086

2.883.773

2.924.471

2.964,343

3.003,552

3.042,262

3.552.607

3.604.716

3.655.589

3.705,429

3.754,440

3.802,827

4.973.650

5.046.602

5.117.824

5.187,600

5.256,216

5.323,958

1.421.043

1.441.886

1.462.235

1.482,171

1.501,776

1.521,131

14.210.42
9

14.418.86
4

14.622.35
4

14.821,71
4

15.017,76
0

15.211,30
8

1. Crecimiento

Segmentos

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

Segmento 5

Segmento 6

Crecimiento

0,0137
0,0147
0,1290
0,1288
0,1387
0,1233

2. Rentabilidad

Segmentos

Segmento 1

Segmento 2

Ingresos US$

20 mil
5 - 20 mil

450,533

2000

444,651

1999

426.313

438.671

1998

432.566

1997

456,339

Segmento 3

Segmento 4

Segmento 5

Segmento 6

Fuente: estudio Universidad de Chile , ao 1999

2- 6 mil
1 mil- 2.500
500 1500

500

Conclusin de la Atractividad

Segmentos

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

Segmento 5

Segmento 6

Tamao

Crecimiento

Rentabilidad

Atractividad

M-B

 VI.

Propuesta de Empresa

Del anlisis del sector industrial y del entorno, se puede apreciar que la Industria de
Comidas Rpidas en Chile , ha tenido un fuerte crecimiento, debido fundamentalmente
a la veloz expansin de las cadenas internacionales de comida rpida hacia Chile.

Esta fuerte expansin de las comidas ha tenido una muy buena acogida entre los
consumidores nacionales, pero ha trado efectos negativos para la sociedad, pues ha
contribuido a incrementar la obesidad en el pas, lo cual se contrapone con la fuerte
tendencia que existe hacia el culto y cuidado del cuerpo.

Lo que se propone es aprovechar el crecimiento de las comidas rpidas y del servicio

que se entrega, el cual satisface necesidades de escasez de tiempo en los consumidores,
pero entregando comidas rpidas que sean ms sanas, sin un contenido calrico tal
elevado, para satisfacer la necesidad de tener un cuerpo hermoso y saludable.

Se propone la creacin de una empresa de comida rpida light, llamada : Fast Light

Misin

Ser lderes en el mercado de la comida rpida sana, satisfaciendo la necesidad de

alimentacin con elevados estndares de calidad, que satisfagan los intereses de
nuestros clientes, distribuidores, inversionistas y empleados, respectando nuestra
filosofa, principios y valores con un alto compromiso con el medio ambiente y la
vida sana.

 Principales Valores

Creemos en la Calidad: La satisfaccin del cliente depende de la entrega confiable de

productos de elevada calidad, entendindose por esto, que se entrega cuando se ha
comprometido y cumple con especificaciones declaradas

Creemos en las negociaciones justas: nuestros precios sern justos para que los
clientes no paguen mas de lo que estn dispuestos a pagar. Cumpliremos nuestras
promesas

Creemos en el respeto: el trato hacia entre las personas, ya sean empleados, clientes,
proveedores, inversionistas u otros, ser con respecto y dignidad valorando las
diferencias individuales y culturales en la comunidad donde se trabaja. Nos
comunicaremos frecuentemente, sin que la jerarqua sea una barrera para tal efecto. El
clima interno ser de respecto, aprendizaje y crecimiento personal.

 VII.

Anlisis del Sistema de Valor y de la Cadena de Valor

7.1

Sistema de Valor

El sistema de valor de un sector industrial, se refiere a todas las interrelaciones

estratgicas que se producen entre proveedores, distribuidores, empresas, mayoristas,
minoras u otros participantes.

Proveedores
Distribuidores
Empresa

Para este sector en particular podemos distinguir:

Cliente Final

Proveedores: dentro de los proveedores podemos distinguir:

Proveedores de Insumos , como por ejemplo las empresas que venden los distintos tipos
de carnes, pan, frutas y verduras, papas congeladas, helados u otros.

Proveedores de Infraestructura: mesas, sillas, elementos decorativos del local, maquinas

para frer u otros.

Proveedores de Recursos Humanos: empleados para la preparacin y manipulacin de

alimentos, atencin de pblico, higiene y limpieza o bien encargados de local.

No es realimente probable que alguno de estos proveedores se integre verticalmente

hacia delante, pues para hacerlo tendran que competir para comprar la respectiva
franquicia.

Distribuidores

Los proveedores de insumos e infraestructura e insumos entregan a los distribuidores

los bienes para que lleguen a la empresa elaboradora del producto. Este eslabn podra
obviarse, si los proveedores van en forma directa a la empresa ahorrando tiempo y
costo, lo que es muy probable.

Los proveedores de recursos humanos no requieren de intermediarios para llegar a la

empresa, salvo que su contratacin sea a travs de empresas de seleccin de personal
externas que contraten al recurso humano de los distintos locales de venta.

Empresa

La empresa se puede integrar verticalmente hacia a tras teniendo sus propios

proveedores de insumos. Por lo general no lo hacen porque se productor es costoso y
requiere personal e infraestructura extra.

Cliente Final

El cliente final recibe el producto en los locales de venta de comida rpida o bien en su
hogar o lugar de trabajo, si es que as lo solicita. No es probable que se integre hacia
atrs, dada la competitividad del sector y los fuertes requisitos de capital y barreras de
ingreso

7.2

Cadena de Valor de Fast Light

La cadena de valor de una empresa es un conjunto de actividades que se desempean

para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar los bienes y servicios que
ofrece una empresa.

La cadena se compone de actividades primarias que son: Logstica Interna,

Operaciones, Logstica Externa, Marketing y Ventas y Servicio, y de actividades de
apoyo que son : Infraestructura, Recursos Humanos, Desarrollo Tecnolgico y
Abastecimiento.

Las actividades primarias estn directamente relacionadas con el proceso productivo y

las secundarias apoyan el desarrollo eficiente de las primarias.

Cadena de Valor

Infraestructura de la Empresa
Administracin de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico

Abastecimiento

Logstica
Interna

Operaciones

Logstica
Externa

Marketing
y Ventas

Servicio

 Actividades Primarias

Logstica Interna: son las actividades asociadas al almacenamiento y diseminacin de

insumos del producto, como de manejo de materiales, almacenamiento y control de
inventarios. Este eslabn de la cadena es uno de los ms importantes, donde se puede
generar valor si se compran materias primas de excelente calidad, para asegurar un
producto diferenciado y sano para los consumidores.

Operaciones: actividades asociadas a la transformacin de insumos en bienes y

servicios finales. Este eslabn es de suma importancia para la calidad del producto
final. La correcta transformacin de los insumos en alimentos preparados hace la
diferencia para obtener productos bien presentados, sabrosos y de calidad.

Logstica Externa: son actividades asociadas a la recopilacin, almacenamiento y

distribucin fsica del producto. La distribucin se realiza en el propio local.

Mercadotecnia y Ventas : actividades asociadas a la comercializacin del producto,

promocin, fuerza de ventas, canal de distribucin y precio. Esta actividad es muy
importante, pues el producto es nuevo en el mercado y est diferenciado, por lo tanto,
para darse a conocer en el mercado y ser percibidos como un producto nico, es
necesario hacer fuertes desembolsos econmicos por concepto de publicidad.

Servicio: actividades asociadas con la prestacin de servicios para mantener o realzar el

valor del servicio. Este eslabn es relevante para la creacin de valor pues el servicio es
una de las fortalezas de nuestra empresa.

 Actividades Secundarias o de Apoyo

Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar insumos. Esta funcin es muy

relevante para la calidad del producto que estamos ofreciendo

Tecnologa: cada actividad representa tecnologa, ya sea conocimientos ( Know How),

procedimientos o tecnologa para los equipos. No se requiere de gran tecnologa par la
preparacin de la comida rpida light, por lo tanto no es un eslabn de apoyo relevante

Recursos Humanos: consiste en las actividades de reclutamiento, contratacin y

seleccin de personal. Este eslabn es muy relevante, debido que la competencia,
conocimientos y eficiencia del personal se reflejan directamente en la calidad del
servicio entregado, siendo una de nuestras fortalezas la calidad del servicio entregado.

Infraestructura: consiste en variadas actividades incluyendo la administracin,

planeacin, contabilidad, asuntos legales y administracin. La infraestructura del local
es de gran importancia, ya que debe ser limpio, clido, cmodo y grato, para que el
consumidor disfrute de estar en el lugar sea fiel a nuestros servicios. Este eslabn de
apoyo es vital para la logstica externa, pues el local pasa a ser el canal de distribucin
del producto entregado.

Esta cadena representa las actividades de individuales de una empresa de comida rpida
en la forma que se desempea en cuanto a su historia, de su estrategia y del enfoque que
tiene para su implementacin, para esto es vital su economa para la consecucin de
dichas actividades.

En su primer eslabn, se identifican los recursos tanto financieros, humanos y

tecnolgicos dando inicio a este ciclo.

En el segundo eslabn se debe reflejar el sustento que sobre la base de los recursos
anteriores son transformados en bienes.

En el tercer eslabn se distribuye fsicamente el producto, en este caso la distribucin es

en los propios locales de venta de los competidores, para lo cual es necesario
preocuparse de la higiene, comodidad y esttica del local, para hacer que la compra se
grata.

En el cuarto eslabn, debemos sealar el diseo de la estrategia que la institucin va

aplicar, vale decir, el desarrollo de mercadotecnia con el desarrollo del servicio, su
valor, distribucin y la publicidad, refirindonos a esta ltima si se va a efectuar de
manera directa o indirecta.

Con relacin al ltimo eslabn, el servicio final en el mercado, debe ser excelente para
lograr diferenciarse del resto de los competidores.

Para concluir, se debe hacer mencin que cada eslabn de dicha cadena es utilizada para
diagnosticar la ventaja competitiva necesaria para competir en este sector industrial.

Las ventajas competitivas se pueden obtener principalmente en los eslabones de

Logstica interna y externa, operaciones y mercadotecnia.

 VIII.

Anlisis F.O.D.A

El anlisis estratgico permite identificar cual es el camino ms viable hacia la

consecucin de una ventaja competitiva. Para poder desarrollarlas es necesaria la
recopilacin de la informacin de manera oportuna tanto del entorno como de la propia
empresa.

La herramienta ms eficiente para realizar este anlisis es el anlisis F.O.D.A el cual

consiste en determinar las fortalezas y debilidades que tienen las empresas y las
oportunidades y amenazas que se observan en el entorno.

Los elementos constitutivos para el desarrollo del anlisis F.O.D.A son :

Fortalezas : Antecedentes que proporcionan la base diferenciadora que caracteriza a la

empresa y que a su vez es una ventaja establecida en el mercado.

Oportunidades : Fuerzas ambientales que poseen un grado de importancia mayor para

futuras estrategias de la empresa, encontrando un campo atractivo de accin
empresarial, de donde goce de una ventaja competitiva.

Debilidades : Antecedentes negativos visibles en la empresa, los cuales para ser

corregidos de la realizacin de inversiones en la empresa.

Amenazas : Antecedentes que pro su calidad negativa y latente representan un peligro

para las empresas del sector industrial. A su vez es un desafo que ofrece una tendencia
desfavorable o disturbio especfico en el ambiente y que conducir, en ausencia de una
accin de marketing bien intencionada e inteligente, al estancamiento o derrumbe de
una compaa, producto o marca.

A continuacin, se presenta un anlisis de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, que en el proyecto se visualizan.

8.1 Fortalezas

Calidad del producto : Se ingres al mercado con productos de alta calidad. Para esto,
no se abarataron costos en materias primas, produciendo as, comida sana, sin fuertes
contenidos grasos, que entreguen un aporte nutricional al consumidor.

Calidad del Servicio : Esto se refleja en la rpida y oportuna entrega de los pedidos de
los clientes de la empresa. Adems, la empresa otorgar garantas en cuanto a la calidad
del producto, por lo que estar siempre dispuesta a solucionar los problemas que se
presenten durante o despus de la entrega del servicio, siempre y cuando la
responsabilidad recaiga sobre la empresa. Con todo lo anterior se tiene que agregar que
cada local es controlado por un administrador quien dirige las funciones del personal,
controla que se cumpla con preparacin, presentacin, aseo e higiene.

Precio : La empresa mantendr precios acordes al mercado para sus productos.

Personal Calificado: se cuenta con personal capacitado y calificado para la

formulacin, elaboracin o fabricacin de los productos.

Diferenciacin: se cuenta con gran variedad de productos, de alta calidad y ms sanso

que los de los otros competidores.

Publicidad: se realizarn fuertes campaas publicitarias para introducir el producto al

mercado y para su posterior manutencin.


8.2 Oportunidades

El hecho de que los efectos de la crisis econmica actual repercuta de una mayor
manera en nuestra economa, lo que lleva a que las personas gasten menos, por lo tanto,
una buena alternativa para almorzar barato es la comida rpida.

Cambio cultural hace que ingresen al mundo laboral las mujeres, lo que hace que
tengan que almorzar fuera del hogar, al igual que los hombres, incrementando el
mercado potencial de las comidas rpidas.

Las personas no se quieren ver gordas, existe una creciente tendencia hacia el cuidado
del cuerpo, a travs de una dieta equilibrada

y mucho ejercicio, lo cual no

compatibiliza con el consumo de comidas rpidas o chatarra. Adems han podido

adquirir informacin con respecto al tema, esto ha llevado que el servicio de comida
elaborada, tradicional y comida transportada sea un medio necesario para poder
alimentarse lo ms sano posible.

Incremento de la obesidad en el pas.

Campaas del Ministerio de Salud que fomentan el consumo de comida sana, con una
baja cantidad de colesterol, grasa y caloras

8.3

Debilidades

Canales de Distribucin: en los primeros aos de funcionamiento no se tendr

presencia en regiones, ni en las comunas perifricas de Santiago.

Experiencia: no se cuenta con experiencia y Know How , en el negocio, pues es una

empresa nueva.

8.4 Amenazas

En la actualidad podemos decir que los hbitos de consumo de las personas han
cambiado con el transcurso del tiempo, ya que la tendencia actualmente es de preferir
comidas chatarras.

 IX.

Estrategias Competitivas

La eleccin de una estrategia genrica es fundamental para lograr una posicin estable y
defendible en el sector industrial del cual se participa, permitiendo hacer frente a las cinco
fuerzas competitivas. Para lograr una ventaja competitiva perdurable en el tiempo.

La estrategia genrica segn el autor Michael Porter considera tres grandes estrategias
bsicas posibles frente a la competencia. Segn el objetivo considerado, es decir todo el
mercado o a un segmento especfico y segn la naturaleza de la ventaja competitiva que
dispone la empresa, es decir una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades
distintivas del producto.

El cuadro que a continuacin se muestra da a conocer esta relacin.

O
B
J
E
T
I
V
O

E
S
T
R
AT
E
G
I
C
O

Carcter nico del

producto percibido
por los
compradores

Todo el
Sector
Industrial

Diferenciacin

Costos bajos

Costos

Enfoque o Alta Segmentacin

Sector
Concreto


El autor propone tres estrategias genricas:

Liderazgo en Costos: la empresa tiene una posicin de bajos costos logrando

rendimientos mayores al promedio en su sector industrial.

Diferenciacin: consisten en entregar un producto o servicio que sea concebido como

algo nico en el mercado. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la
rivalidad competitiva.

Enfoque o Alta segmentacin: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores

en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico en
particular.

La estrategia que se utilizar es de Enfoque o Alta Segmentacin con diferenciacin,

debido a que no llegamos a todo el mercado con nuestro producto, sino que ms bien a las
personas que gusten de una vida sana y del cuidado de su cuerpo y figura, que vivan en la
regin metropolitana, de preferencia de un nivel socioeconmico ABC1.

X.

Estrategia Operativa o Mix Comercial

El presente anlisis tiene como objetivo la determinacin del Mix Comercial que
adoptar el proyecto propuesto para penetrar el mercado. Las variables que componen
este anlisis son el producto, el precio, la plaza y la promocin, las cuales se definen
como aquellas variables que son controlables para las empresas, y que permiten junto a
una buena estrategia, lograr las ventajas competitivas.

Importante es mencionar que este anlisis operativo debe ser consecuente con las
estrategias de las empresas y jams deben ser opuestas. A continuacin, se proceder a
desarrollar el anlisis a travs del desglose de las cuatro variables del mix :

Producto

El producto es un bien o servicio que la empresa ofrece al mercado objetivo para

satisfacer sus necesidades. Es decir, un conjunto de atributos tangibles e intangibles

orientados a satisfacer las necesidades o deseos de los consumidores, con el fin de que
lo adquieran y/o consuman.

El producto que se ofrece es de comida rpida, especficamente: sndwich,

hamburguesas, pollo, ensaladas, frutas, jugos naturales.

Los sndwich y hamburguesas se preparan en pan integral y con carne sin grasa, de
vacuno o pavo, cocinados a la plancha. La preparacin de todos los alimentos es sana,
sin grasa ni frituras, utilizando condimentos y aderezos preparados especialmente para
el acompaamiento sano de las comidas, as como la utilizacin de mayonesa light entre
otros.

Precio
La variable precio es el primer componente a desarrollar para la creacin de una mezcla
comercial, con el fin de alcanzar los mercados meta y los objetivos de marketing. El
precio se define como la cuantificacin del valor, expresado en trminos monetarios.
Este concepto constituye una determinante fundamental en la demanda de un producto,
afectando la posicin competitiva de una empresa y su participacin de mercado.

Los precios sern de acuerdo a los de mercado, similares a los de la competencia, razn
por la cual los combos fluctuarn entre los $1000 y $2000.

Plaza

Un canal de distribucin es la ruta que sigue un producto desde el productor al

consumidor final, compuesto de intermediarios.

El sector en estudio utiliza muchos intermediarios. Aunque los mrgenes de beneficio

de los productos disminuyan, se ven compensados con el hecho de que con ellos se
puede llegar a muchos consumidores. Por lo tanto, el beneficio total para la empresa es
mayor que si no se utilizaran, cumpliendo con el objetivo de ubicar el producto en el
lugar y momento adecuado para satisfacer la necesidad del consumidor.

Los canales de distribucin sern definidos como, los circuitos de distribucin

existentes con los cuales se puede formar una estructura sistemtica en donde se
desarrolle un proceso de intercambio competitivo en los cuales interacten las
empresas, los intermediarios y los consumidores finales ya sean empresas contratistas
de pinturas o consumidores finales.

 Los canales de distribucin de los productos sern los locales de venta que posee la
empresa, teniendo presencia en la mayora de comunas de la regin Metropolitana,
estando presente el los Mall y Centros Comerciales, junto con ubicaciones estratgicas
cercanas a otros competidores en calles como El Paseo Ahumada, Providencia,
Irarrazabal, Macul, Vitacura y Las Condes, entre otros.

Promocin

La promocin consiste en la compilacin de diversas herramientas de incentivo,

regularmente a corto plazo, diseadas para estimular la compra ms rpida de servicios
en particular por parte de los consumidores. Mientras la publicidad ofrece la razn para
comprar, la promocin ofrece un incentivo para dicha compra ,a travs, de pruebas
gratuitas o regalos al pblico.

La estrategia publicitaria ser a nivel de la regin metropolitana mediante diversos

canales de comunicacin segn sea la caracterstica de nuestro oferente o demandante.

INTERNET
Se realizar una estrategia publicitaria en Internet, lo que implica tener
presencia mundial. Se usarn por medio de los avisos mediante Banner y en la pgina
de la empresa: www.fastlight.com, lo cual dar a conocer a nivel mundial, este sitio
recordando que en un principio estar en los portales nacionales, mostrando y dando a
conocer los productos y ofertas, potenciando de manera efectiva y eficiente nuestro
negocio.

Television
Se pasar un comercial de duracin 30 segundos en el horario del programa
media noche por 15 das en forma alternada.

11 Paletas luminosas Vitacura, Reina, Providencia, Irarrzabal, Santiago

Mercurio
Se Pondr un artculo especial el da domingo mostrando las ofertas y
caractersticas de la nueva empresa.

100 Micros
Se colocarn autoadhesivos en 100 micros por los 3 meses iniciales

Folletos

Dpticos mediante las cuales se muestran los precio, promociones y

diferentes productos que ofrece fast light. Se repartirn a las grandes avenidas de
santiago, para dar a conocer la empresa.

El principal desafo de la empresa, ser el de crear la mejor imagen a travs de la

publicidad que ser dirigida a los futuros clientes de la empresa. Se contar con un
equipo de ejecutivos encargados de planificar y coordinar los esfuerzos de publicidad.

 CONCLUSIN

De la investigacin y anlisis del Sector Industrial de las Comidas Rpidas en Chile,

podemos concluir que es un sector con rendimientos elevados y estables, lo que hace
atractivo el ingreso de otros competidores.

La creciente obesidad, en contraposicin con el culto al cuerpo y la belleza que hoy en

da estn muy de moda en el pas, son una amenaza para la venta de productos
calricos, con elevados contenidos grasos , lo que se presenta como una oportunidad
para desarrollar un nuevo negocio, que satisfaga la necesidad de precio y rapidez que
otorgan los otros competidores de comida rpida, pero con un producto sano y bajo en
caloras.

A raz de lo anterior que es factible desarrollar un negocio de esta naturaleza y el diseo

estratgico que se necesita debe considerar una estrategia genrica de enfoque con
diferenciacin , debido a que nuestro producto no llega a todos los consumidores en
forma masiva, junto con definir estrategias operativas que contemplen una fuerte
publicidad inicial para dar a conocer el producto y lograr lealtad por parte de los
clientes.

 BIBLIOGRAFIA

1. TEXTOS

KOTHLER, P. 1991. Direccin de Mercadotecnia: Anlisis, Planeacin y Control, 4

Edicin Editorial Diana Mxico.

PORTER, M. 1985. Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores

industriales y de la competencia. Vigsima reimpresin. Editorial CECSA. Mxico.

PORTER, M. 1998. Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo

superior. Dcimo sexta reimpresin. Editorial CECSA. Mxico.