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Gestin de Personas 10 de Junio del 2011

Informe Empresa Doggis Gestin y Personas

Integrantes: Frances Cuneo Diego Filippi Micaela Gaymer Carol Lagos Christine Saravia Daniela Zamora

ndice

Resumen ejecutivo 3 Breve Resea Aspectos importantes de la Organizacin. 4-6 Problema.. 6-8 Causas 8 Soluciones.. 8-11

ANEXOS Anexo 1 13 Anexo 2... 14-16 Anexo 3... 17-25 Anexo 4... 26-33 Anexo 5.. 34-35 Anexo 636-41 Anexo 7... 42-43 Anexo 8... 44-45 Anexo 9.46-47 Anexo 10... 48 Anexo 11...49 Anexo 12...50-55

Resumen En el presente trabajo se propone analizar la franquicia de Doggis ubicada al interior de nuestra regin, en Los Andes, La Calera y Quillota. Se vern cmo los problemas detectados interfieren en el desempeo de los trabajadores de la organizacin, y cmo a travs de nuestras soluciones y propuestas es posible modificar conductas y roles, pudiendo maximizar el desempeo. Se detallar el estado de la organizacin hoy, se har un anlisis exhaustivo de las personas y de las estrategias organizacionales. A lo largo del trabajo se observan los distintos mtodos para realizar un anlisis detallado de los problemas de la empresa. En este trabajo se focalizar en la descripcin de puestos de un rea especfica de la empresa analizada, y se desarrollar el problema en base al modelo de Gestin Por Competencias. Adems, se revisar varios puntos organizacionales, tales como visin, misin, valores y estrategias para asegurarse de que se encuentren actualizadas y alineadas con los objetivos organizacionales, ya que esto permitir a Doggis continuar su gran expansin. Otras metodologas utilizadas son complementarias al modelo de GPC, con la confeccin de diferentes diccionarios, para facilitar a la organizacin en cuestin a solucionar el problema que se presentar en las pginas siguientes. Por medio de entrevistas (Ver Anexo 10) y procesos de observacin se facilit la obtencin de ciertos antecedentes y datos necesarios para el desarrollo del trabajo.

Doggis: Problemas en Descripcin de Puestos Breve Resea Doggis se cre en 1983, como una empresa de comida rpida en Chile. En la actualidad a lo largo de nuestro pas hay 151 locales. En el presente trabajo se analizar una franquicia localizada en Quillota, Calera y Los Andes. Adems, se obtendr informacin de un local ms ubicado en Valparaso. En cada Doggis trabajan aproximadamente 30 empleados, quienes se ubican en diferentes turnos. La empresa ordena 2 turnos durante el da, en el de la maana suelen haber 4 operadores, y en la tarde este nmero aumenta debido a la mayor concurrencia de pblico. La empresa en la actualidad contina su expansin y ya no se limita nicamente a centros comerciales, sino que se est ubicando fuera de estos en los centros de ciudades concurridas. Todos los locales que se analizarn en la actualidad se encuentran al interior de centros comerciales. Julio de la Fuente es el Gerente de la franquicia que se analizarn y del local de Valparaso es el administrador. Aspectos importantes de la Organizacin Contrataciones En Doggis el personal se contrata por medio de entrevistas sencillas, donde lo ms importante es ver la presencia del individuo y si calza con el perfil que la empresa describi. Al interior de la franquicia se mantiene una base datos al da, para que ante la renuncia o ausencia de algn trabajador poder conseguir un reemplazante de forma inmediata. Este fue el primer punto que hizo evidenciar un alto nivel de rotacin al interior de Doggis.

Los jvenes que son contratados tienen el siguiente perfil: 17-23 aos, suelen ser estudiantes. En algo que prestan mucha atencin es que el postulante pertenezca a un estrato medio-bajo, pues con esto disminuyen las aspiraciones del trabajador, adems de que tengan una presentacin e imagen aceptables para tratar al pblico. A travs de la entrevista que se les realiza se busca obtener ciertos datos que no sean visibles a simple vista, como por ejemplo su nivel de calidad de vida y si se rodea de un entorno en riesgo social. RR.HH Los Recursos humanos en Doggis tienen principalmente la funcin de ordenar las tareas de cada trabajador, especialmente de los operarios quienes rotan entre las diferentes funciones al interior del local. La jerarqua de recursos humanos tiene 3 niveles que se encuentran debajo del Gerente, en la parte de ms arriba est el Gerente de Recursos Humanos, luego Jefe de Capacitacin y ms abajo monitores que se encargan de orientar a nuevos trabajadores. RRHH se encarga de crear y modificar la descripcin de puestos en Doggis, constantemente se van actualizando en base a los requerimientos, esto se hace para poder contratar a la gente que realmente se requiere y as optimizar el trabajo. Adems RRHH procura mantener un ambiente laboral agradable, hacen anlisis y se toman ciertos datos de las relaciones interpersonales al interior de cada local. Aspectos Administrativos El puesto que se analizar y perfeccionar a lo largo de este trabajo es el de los Operarios al interior de Doggis. Al interior de cada local las funciones que cada operario cumple se dividen en tres: Salsero, Papero, y de Apoyo en el mesn. Por estas funciones

el trabajador se va rotando a lo largo de la semana. La primera de estas funciones se refiere a quien arma los pedidos, preparar completos y los materiales que para esto se requiere. La funcin de Papero se refiere a buscar los implementos necesarios para las frituras, tanto de papas fritas como de empanadas, debe alistar los implementos, frerlas y empaquetarlas. Y la funcin de Apoyo es quien se encarga de colaborar con el cajero en la preparacin de las bandejas y en lo que atrs del mesn se requiera, no se incumbe en el mbito de la preparacin de comida. Adems de estas tres funciones el operario debe encargarse de mantener la limpieza del local. El Problema Sntomas y antecedentes del Problema Luego de que llevar a cabo la primera entrevista y gracias a un proceso de observacin, se cay en cuenta que algo importante que ocurra al interior de la empresa eran problemas en el rea de personal, esto permiti posteriormente hacer un levantamiento de competencias y confeccionar los diccionarios que se mencionan ms adelante. Se logr conseguir bastante informacin dado una entrevista realizada con Andrea Guevara, Jefa de Operaciones de la franquicia, pues ella tiene contacto a diario con los trabajadores, que se clasifican en niveles iniciales 1, los Operarios. Cuando se consult a los trabajadores respecto a incomodidades que ellos tuviesen en el trabajo se mencionaron las altas temperaturas y el poco espacio. A parte de lo que ellos contaron, se pudo ver a simple vista el mal estado de los suelos, a pesar de que en todos los locales se cuenta con cermicas, los pisos suelen tener restos de salsas y lquidos, lo que hace difcil moverse con rapidez, por lo estrecho del espacio y lo resbaloso del suelo.

Diccionario de Competencias de Martha Alles, 2005.

En base a la conversacin con los trabajadores, se cay en cuenta de que su objetivo no es hacer carrera dentro de Doggis, sino nicamente una fuente de ingreso momentneo, lo que les hace sentir aburrido y montonas las tareas que realizan a diario. Cuando las tareas se tornan de esta ndole, la productividad del trabajador suele disminuir, lo que afecta a la empresa, especialmente en horarios punta. Al conversar con los superiores de los operarios mencionaron uno de sus mayores problemas con los trabajadores: los robos. La empresa ha implementado diferentes mtodos para poder evitar esta situacin pero los incentivos para los trabajadores ni disminuyen, por lo que los robos son un constante al interior de la organizacin. Una de las tcnicas que se utiliz, para que los trabajadores cuidasen mejor los recursos, fue que todo aquello que quedase preparado al final del da los trabajadores podran llevrselo, as no deberan robar, pero en vez de mejorar, la situacin empeor, pues la comida sobrante a diario comenz a aumentar. En general los puestos altos de la organizacin, (Ver Anexo 1), se desempean bastante bien, el problema detectado fue en los niveles iniciales, en los Operarios. El problema es la descripcin de puestos de estos niveles. Cmo se descubri esto? A travs de los sntomas mencionados: 1. Los robos. 2. Alta rotacin. Por medio de las entrevistas se pudo obtener datos de las expectativas de los trabajadores con alto nivel de rotacin, el promedio que cada trabajador pretende permanecer al interior de la empresa es de cinco a siete meses. Al analizar la situacin se cay en cuenta de que esto implica un gran costo para la organizacin pues deben estar constantemente entrenando gente nueva, y algunos das, cuando trabajadores desertan, se

tiene el local con menos trabajadores o con personal no capacitado, lo que genera disminuciones en la productividad y utilidades de la franquicia. Causas Para poder entender el detalle del problema que estaba ocurriendo, lo primero que se hizo fue dedicarse a la observacin (Ver Anexo 2) del comportamiento de los trabajadores, tomando cuenta de aquellas actividades que les tomaban ms tiempo y dato como en qu horarios los trabajadores tienden a disminuir su productividad. Esto permiti evidenciar las competencias y habilidades que un trabajador postulante a ese puesto requera. Para los operarios se identificaron varias habilidades y se observ cmo las realizaban cada uno su tarea y se evalu de forma objetiva la posibilidad de que se realizasen de forma ms efectiva. Se cay en cuenta de que no siempre los operarios trabajan a toda mquina que hay muchas ocasiones donde los clientes deben esperar innecesariamente. Una de las principales causas del problema es que hay trabajadores que nunca debieron ser contratados, pues a pesar de la tarea de los monitores (guan el trabajo de operarios) no se ven mejoras sustanciales, y de todas formas podran encontrarse individuos mejores. Solucin Dado que el personal que se requiere a nivel de operarios, es del tipo poco calificado, se debi poner especial atencin en qu competencias eran realmente necesarias para no sobreestimar las caractersticas y requerimientos del puesto. Por lo tanto una vez terminado el proceso de observacin se confeccionaron dos tipos de diccionarios para as facilitar la seleccin de personal de la empresa y tener una clara descripcin de puestos. 1. Diccionario de Competencias para Operarios/Niveles iniciales

(Ver Anexo 3). 2. Diccionario de Comportamientos para Operarios/Niveles iniciales (Ver Anexo 4). Adems se anexa un Diccionario de Competencias (Ver Anexo 5) Cardinales, por medio del proceso de observacin mencionado en un comienzo. Este ltimo ser de mucha utilidad para la empresa, dado que adems de ayudar a la mejora en la descripcin de puestos y en la seleccin de personal, coopera con el desarrollo del resto de los trabajadores de la organizacin tanto en niveles intermedios como ejecutivos. A partir del diccionario de Competencias para Operarios/Niveles iniciales, la empresa podr identificar las competencias y habilidades que un individuo debe tener para poder trabajar en ese nivel, si bien esta no es una herramienta para detectar si las tiene o no, pero si una herramienta de comparacin. A partir de la confeccin de este diccionario se tendrn puntos de referencia de cmo cada trabajador debe cumplir con un mnimo requerido para llevar a cabo su funcin correspondiente. Y a partir del diccionario de comportamientos el evaluador de los trabajadores podr comparar, valga la redundancia, los comportamientos que un trabajador debe presentar a la hora de llevar a cabo sus tareas. A partir de esto se presenta el informe de brechas, en el que se explicitan principalmente las deficiencias de los trabajadores, y aquellas pareas que deben ser reforzaras (Ver Anexo 6). En la etapa de anlisis y desarrollo de brechas el modelo de Gestin Por Competencias jug un rol importantsimo, pues no ayud a estructurar la informacin obtenida. En base a esto se pueden ir haciendo registros anuales de cmo los trabajadores estn versus cmo deberan estar. Esto dar a la organizacin herramientas para determinar si se requiere o no de alguna capacitacin a los operarios, o quizs a los

monitores para que instruyan a los operarios en otras reas o refuercen ciertas habilidades. Para continuar, se hizo una revisin de la estrategia organizacional para alinearla con el cargo que se describi, en conjunto con el resto de las funciones y tareas de la organizacin. Dado que finalmente son los operarios quienes hacen que el negocio funcione. Por esto se coordin una reunin con Don Julio de la Fuente quien explic en detalle la estrategia organizacional con el fin de poder alinearla a nuestras competencias. (Anexo 7). Adems de esto se re-evalu la misin, visin y valores de la organizacin para asegurarse de que estuviesen actualizadas y acorde a las necesidades y desarrollo actual de la organizacin, un punto muy importante fue evaluar qu tan realistas eran. Adems se debi ver cmo, en base a qu estrategia trabajar la empresa para alcanzar sus objetivos y visin. Al hacer este trabajo se not que entre visin y estrategia no haba un hilo conductor para un desarrollo ptimo de la organizacin, no se estaba trabajando realmente en alcanzar la misin organizacional. (Ver Anexo 8). Para eliminar las brechas detectadas de los trabajadores, se recomend hacer un anlisis exhaustivo de los currculos vitae que la empresa ha recibido, los reclutadores de RRHH debe ser ms selectivos y evaluar, en primera instancia por qu el individuo fue despedido de su anterior trabajo, esto solucionara y evitara ciertos problemas de clima laboral, dado que todos los operarios tienen una edad similar, entregar a individuos conflictivos complicara el desarrollo de las actividades y tareas al interior del local. Posterior a la evaluacin de los currculos los encargados de recursos humanos, deben evaluar a los nuevos postulantes en base al Diccionario de Preguntas (Ver Anexo 9), en complemento al Diccionario de competencias y comportamientos. Mediante este

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ltimo diccionario anexado, la empresa podr hacer el proceso de seleccin ms eficiente y no perdera tiempo contratando individuos que no poseen las competencias requeridas por el cargo. El diccionario har que el calce con el puesto de trabajo se asimile a la perfeccin, por supuesto sin serlo, puesto que permite hacer una evaluacin rpida de las competencias del postulante, y en caso de necesidad, ante la desercin inesperada de un trabajador, se llame a gente competente a pesar de la urgencia. Para facilitar finalmente todo lo concluido por el trabajo, se adjunta una Descripcin de Cargo (Ver Anexo 11), con el fin de tener un resumen de todo lo relevante a la hora de contratar a un nuevo operario para Doggis. Esta descripcin facilitar los procesos de contratacin y evaluacin del trabajo, mejoras en desempeo, y otras actividades. Para finalizar se adjunta una Carta Gantt, para que a la hora de llevar a cabo las mejoras en la organizacin en todos los puntos mencionados, se siga esto como estructura de referencia, con el fin de que, una vez realizada una tarea se pueda seguir a la prxima. De esta forma se procura que el desarrollo sea el ptima y se obtengan los resultados esperados, solucionando el problema.

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ANEXOS

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ANEXO 1 ORGANIGRAMA A continuacin se presenta el organigrama oficial de la organizacin.

Nuestro Principal contacto se encuentra a la cabeza del Organigrama de Doggis, Don Julio de la Fuente, Gerente General de la Franquicia, y administrador de otras franquicias dentro de la 5ta. Regin.

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ANEXO 2 - LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS Mtodo: Observacin Locales visitados: Via del mar, Valparaso, Calera, Quilpu, Quillota, San Felipe. Esta empresa, destaca por vender comida rpida, en especfico: completos, frituras y helados, entre otros. Se caracteriza por tener un servicio rpido y eficiente, ya que la mayora de los trabajadores son jvenes estudiantes que realizan el trabajo de una manera gil y solcita; y adems, las funciones de cada persona van cambiando, para que de sta forma, cada uno pueda realizar diferentes cargos a nivel operario, como lo son: cajero, apoyo en el mesn, salsero, pre-elaborador, y papero. Cada trabajador operario, debe trabajar siempre pensando en el servicio que se entregar, manteniendo impecable el pedido, y la rapidez de ste.

La comunicacin es esencial entre ellos, ya que el funcionamiento de la organizacin debe ser cohesionado y as, se podr lograr un trabajo completamente eficiente. La funcin del cajero consiste bsicamente en la toma de los pedidos; por ende, no utiliza elementos que estn relacionados con la cocina, exceptuando el horario peak, donde suele ofrecer ayuda a sus compaeros, ya sea sirviendo las bebidas, o arreglando las bandejas para entregar el pedido. Siempre debe estar atento a la limpieza luego de haber trabajado en caja. El operario de apoyo en el mesn trabaja en conjunto con el cajero: es l quien se encargar de armar la bandeja y finalmente entregar el pedido (con todo lo que ste incluya) al cliente. El salsero es quien se encarga de realizar las comidas: completos, papas fritas, empanadas, etc. No tiene contacto alguno con utensilios que no sea comida, debe usar mascarilla y guantes para mantener la higiene y limpieza en la cocina, y por lo general no tiene mucho contacto con los dems cargos. El pre-elaborador es quien organiza los pedidos, para que stos tengan concordancia con el cliente que lo orden. El papero es el encargado de realizar las frituras dentro de la cocina, ya sean papas fritas, empanadas, entre otros. No necesariamente debe usar mascarilla, pero s guantes, para prevenir cualquier infeccin, ya que en momentos de mucha demanda, tambin debe ayudar al cajero y otros operarios a realizar sus tareas. Entre todos los

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operarios deben apoyarse y ayudarse en las diferentes funciones para que el trabajo final sea un xito. Por lo general, siempre estn llegando nuevos operarios, quienes son guiados por monitores; un monitor es un operario que presenta mucha ms experiencia que los dems en el trabajo, se maneja perfectamente en todas las reas de trabajo, y su funcin es guiar a cada nuevo integrante, supervisando las tareas de cada uno, para que no ocurran percances con los pedidos; adems de realizar capacitaciones y ensear nuevas tcnicas de trabajo a los antiguos operarios. As, el trabajo eficiente no se ve opacado por la llegada de nuevos operarios inexpertos. Por sobre el nivel de los operarios se encuentra el jefe de local, quien realiza trabajos operativos, registro diario de funcionarios y sus respectivas actividades, y a su vez le comunica todas las actividades relevantes que estn ocurriendo en el local a su superior. Al igual que otros cargos operarios, debe ayudar y apoyar en momentos de mucha demanda y en horarios peak, ya sea entregando bandejas, pedidos, o reemplazando al cajero mientras ste ayuda. Es el nico que conoce la manera de apertura y cierre de la caja, y por ende, el nico que puede realizar devoluciones de dinero y anular ventas. Debe verificar que todo funcione a la perfeccin, que las mquinas se encuentren en buen estado y que todos cumplan con las normas del local; tambin realiza entrevistas y gestiona citas para los posibles nuevos trabajadores, y distribuye las funciones que cada operario realizar dentro de la jornada. Todos los procedimientos contables del local deben ser entregados a sus superiores: el subgerente de operaciones y jefe de recursos humanos. Paula Canales, jefa de recursos humanos, se encarga de que se seleccione correctamente al personal, plantea los perfiles de puesto, analiza y verifica los currculos de los postulantes al trabajo, vigila el desempeo de los monitores, y estimula a todos los empleados para que se sientan motivados a realizar su trabajo. Andrea Guevara , subgerente de operaciones, vela por el trabajo que se realiza, ya que ella se har responsable de todo el trabajo final; debe motivar a los jefes de cada local para que stos a su vez motiven a los operarios y el trabajo del da a da se haga mucho ms ameno. Debe moverse continuamente entre todos los locales, para verificar que se estn cumpliendo las normas, realiza anlisis de mercado para tener un detalle de cmo

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est trabajando la competencia, y negocia con proveedores para que nunca falten los insumos en los diferentes locales. Al observar y realizar un seguimiento a los operarios, pudimos relacionar los comportamientos con las competencias que presenta cada cargo.

Flexibilidad y adaptabilidad es la primera competencia que identificamos, notoriamente, porque deben estar en constante intercambio de funciones entre operarios, para ayudarse unos a otros, e incluso deben estar dispuestos a flexibilizar sus horarios de trabajo. Capacidad para aprender es la segunda competencia identificada, ya que llegan muchos operarios nuevos, cada uno con una gran disposicin a aprender toda la informacin relacionada con las tareas que se realizan en el local, y ponerla en prctica a la brevedad. Al trabajar con clientes, se hace imprescindible que los operarios entiendan con rapidez cul es su funcin para no traer prdidas al local. Productividad es otra competencia, ya que de no tenerla, el negocio no funcionara, es decir perjudicara al local; incluso en horario peak, los operarios deben esforzarse an ms, para poder lograr las metas que se han fijado. Responsabilidad de los operarios es una competencia fundamental, ya que al estar comprometidos como un equipo para poder trabajar en conjunto, deben cumplir las metas y plazos fijados por la organizacin, ya sea como local o como grupos. Tambin se observa la competencia de trabajo en equipo. Tolerancia a la presin; competencia ms visible en los momentos de alta presin, cuando se presenta una alta demanda de los productos, deben trabajar del mismo modo como lo estn haciendo, pero deben hacerlo con una mayor rapidez, sin dejar de lado la calidad del producto que se llevar el cliente. Condicin de alerta, ayuda a que el servicio sea entregado a tiempo y correctamente, para que todas las rdenes recibidas se lleven a cabo con xito. Los operarios en general deben ser ntegros y honestos, cumpliendo con las normas de sanidad e higiene, ya que los clientes confan ciegamente en que as lo hacen, ya que la cocina no es abierta al pblico; las bandejas de Doggis, por lo general son desinfectadas luego de usarse, pero no siempre logran hacerlo con todas las bandejas, ya que en horarios de mucho trabajo, no se alcanza a realizar esta labor, haciendo que disminuya el nivel de higiene.

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ANEXO 3 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Diccionario de Competencias para Niveles Iniciales Adaptabilidad-Flexibilidad Es la habilidad que tiene el trabajador de poder cambiar o ajustar su conducta de acuerdo a las diferentes situaciones del entorno, para as poder lograr metas u objetivos propuestos. Poseen la capacidad de cumplir con tareas de la mejor manera sin importar la carga laboral que pueden tener. En el rubro de la gastronoma es vital que los empleados tengan la capacidad de realizar mltiples tareas.

En este nivel estn los operarios, los cuales realizan labores variadas y deben actuar A rpidamente para poder realizar los diversos pedidos que se hacen en los locales. Tienen la capacidad de evaluar las tareas que desempean y su calidad. El operario puede adaptarse a los roles y funciones que realiza, pudiendo analizar las competencias que son necesarias para enfrentar nuevos desafos. El trabajador es sumamente adaptable, tiene la capacidad de reaccionar de manera rpida y de cambiar de direccin en el trabajo, generando as un cambio adecuado. B Sabe sobrellevar el cambio de funciones y guiar a los nuevos empleados. Puede modificar su actuar para superar las exigencias del cambio. Es capaz de llevar a cabo los cambios y la adaptacin de diversas situaciones cuando el jefe se lo ordena. Tambin puede con un poco de dificultad, adaptarse a los C cambios y dirigir a unos nuevos empleados. Otorga su opinin cuando cree que es urgente y necesario dar un punto de vista diferente.

Posee poca adaptabilidad a los cambios, no revisa mucho su trabajo y no siempre es de calidad. Bajo la existencia de emergencias posee un desempeo bajo un nivel D adecuado; es difcil de adaptarse a entornos complicados, inestables o cambiantes.

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No puede adaptarse a los cambios y tampoco puede corregir su trabajo. Es incapaz E de reaccionar rpido ante las diferentes situaciones que presenta el entorno, no puede dirigir a un nuevo trabajador y tampoco se puede desempear bien.

Alerta Es la habilidad que tiene una persona para poner atencin en todo momento, sin dejar de hacer la actividad que est haciendo. La atencin se concentra en los mltiples pedidos de comida que reciben los operarios a la vez y la entrega inmediata de ellos.

Debe estar atento en todo momento para poder actuar de la mejor manera, siguiendo A las instrucciones entregadas y sin dejar de lado sus labores. Es importante saber que cuando hacer cada tarea y estar al tanto de los labores de los dems trabajadores, para saber que se debe hacer. Esta continuamente atento a las rdenes que se le entregan y las tareas que debe desempear. No es necesario que un superior le entregue instrucciones ya que sabe B que hacer en el momento indicado. Este siempre atento a las instrucciones que se le entregan constantemente. No mantiene un ritmo de trabajo constante. C

Solo rinde en las horas ms ocupadas.

D . No pone atencin a lo que se le pide, por ende no trabaja eficazmente E

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Capacidad para aprender Es la habilidad que tiene una persona para incorporar nuevas metodologas y mecanismos de trabajo, introduciendo modelos cognitivos de aprendizaje. Esto es importante para modificar la forma en que se realizan los trabajos. Es la capacidad que tienen las personas de poder realizar las cosas u objetivos que se le explican.

Posee una capacidad para internar la nueva metodologa y modelos cognitivos. Lo A realiza eficiente y eficazmente, ahorrando y optimizando el tiempo. Como tiene una buena disposicin para aprender, eso lo convierte en referente para el resto de las personas. Combina el aprendizaje terico y practico; optimiza los procesos, mejora las diversas actividades diarias e incrementa su propio how know para poder llegar a ser un experto. Es capaz de incorporar rpidamente lo que se explica o ensea, puede aprender solo cuando se le explican cosas determinadas y logra llevarlo a la prctica. Es B importante la observacin de sus referentes, ya que de ellos saca las ideas para ir mejorando continuamente el trabajo. Es importante mantener un grado en del desempeo en el trabajo.

Puede interiorizar rpidamente los mtodos que se le ensean y llevarlos a la prctica. No es primordial mejorar las competencias pero no tiene complicaciones C en adquirirlas si le otorgan la informacin formal. Posee un nivel en el promedio del desempeo laboral.

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Posee una baja capacidad de aprendizaje, solo capta lo que se le explica pero al momento de utilizar los conocimientos no es capaz de llevarlo acabo. No es capaz D de ver la importancia de adquirir nuevos conocimientos, lo ve como una obligacin.

No es capaz de aprender nuevos mtodos de trabajo. E

Liderazgo Es la habilidad que posee el monitor para guiar el trabajo de los nuevos operarios hacia una meta establecida. Es necesario prever distintos situaciones que se pueden dar. Debe establecer los objetivos a los nuevos operarios y darles modelo a seguir.

Gua al trabajador, pudiendo as anticiparse a sus acciones para mejorar y arreglar el A trabajo de el. Establece metas para tener una mayor claridad sobre lo que se espera cumplir. El monitor tiene la capacidad de de guiar a los individuos convirtindose en un referente para ellos.

Orienta al individuo estableciendo objetivos y metas que se desean lograr, mostrndose como un dirigente ya que es un nuevo referente para el trabajador. B

Tiende a orientar a los individuos, estableciendo objetivos que busca cumplir. Se presenta como un dirigente al que puedan buscar para recibir ayuda. C

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Intenta orientar a los individuos y establecer metas cuando no tiene mucha carga laboral. D

No es capaz de penetrar a los individuos y desempear bien su trabajo. No es capaz de establecerse como un referente para los trabajadores. E

Preocupacin por el orden y la claridad Es la constante curiosidad por dominar su propio trabajo y aquellos que tiene a su cargo como monitor. Se preocupa por que cada trabajador que tiene a su cargo tengan sus roles y funciones bien definidos para que se puedan desempear de la mejor manera. Mantiene un orden en el puesto de trabajo y se preocupa de que el resto tambin lo haga, ya que esto otorga una buena imagen a los clientes. Otorga propuestas para mejorar los procesos de una forma organizada.

Preocupado por conocer lo que el resto esta haciendo y como estn realizando las A tareas que se le asignan. Se preocupa para que las tareas que estn bajo su cargo se realicen de la mejor manera posible. Es sumamente importante los que hace y por eso entrega propuestas para que se mejore el trabajo. Es detallista y minucioso en la informacin que les otorga a los nuevos trabajadores, de esta forma les da claridad a la hora de trabajar. Constantemente esta dando ideas para organizar de mejor manera el trabajo.

Preocupado por saber que tareas realizan los dems y la manera en que se llevan acabo. Se preocupa por dejar en claro lo que debe realizar cada funcionario que B tiene a su cargo. Se preocupa por que los distintos puestos de trabajo estn presentables, siempre impecables y ordenados.

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En algunas oportunidades se preocupa por saber como se estn realizando las distintas tareas de quienes estn bajo su direccin. Busca cumplir con tareas y C mantener el local en orden para poder realizar las distintas funciones con una mayor facilidad.

Se preocupa por que los individuos tengan claridad con respecto a lo que se espera de ellos. Muestra preferencia por mantener un orden en cuanto a las tareas por lo D que las tiene escrita.

No muestra preocupacin por saber que labores estn realizando los dems, no se esfuerza por realizar labores que no le corresponden. No le importa mostrar una E mayor dedicacin en su trabajo por lo que no ayuda a los nuevos trabajadores a tener un mejor desempeo.

Productividad Tiene la capacidad de auto exigirse, estableciendo metas a cumplir y objetivos por sobre el promedio. Siempre alcanza metas que se propone. No necesita un supervisin para cumplir con su trabajo. Trabaja en equipo para cumplir objetivos en cada local.

Siempre establece metas desafiantes y hace lo posible para alcanzarlas. Tomo como A incentivos las nuevas metas que le proponen, se esmera en cumplirlas y superarlas. Es un referente para los dems empleados, ya que todos se motivan y tratan de ser como el. Esto lleva a un crecimiento en el trabajo de todo el local.

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Me propone objetivos desafiantes y los alcanza la mayora de las veces. Es un referente para sus superiores. B Logra metas que la empresa le propone y en algunas oportunidades lo supera. Entrega apoyo a los compaeros de trabajo que permite trabajar con confianza. C Cumple con lo que se le pide y demuestra una actitud de compromiso con la empresa. Tiene comportamientos que buscan una mayor productividad.

Tiene ciertas dificultades al momento de cumplir los objetivos propuestos y por ende no cumple con la metas de la empresa. D

No busca desafos, esta por debajo del promedio de productividad. No posee incentivos para trabajar. E

Responsabilidad Tiene relacin con el compromiso con que se tiene con respecto al trabajo y la dedicacin con que se busca cumplir las metas. Lo primordial es cumplir con las tares. Tienden a cumplir todo lo que se les pida y velar por que los dems trabajadores a su cargo se desempeen de la mejor manera. A la vez busca transmitir la estrategia del negocio y los objetivos que se esperan logar.

Desarrolla sus labores con precaucin y brinda ayuda a los que no necesitan. Es A minucioso con el trabajo que realiza el al igual que el trabajo de los trabajadores que tiene a su cargo. Supera estndares que se tiene sobre el.

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Cumple con lo que se espera de el y brinda ayuda a ellos que lo necesitan. Se preocupa por cumplir con estndares bsicos de calidad. Posee una actitud que B representa la estrategia de la empresa. Cumple con lo que se le pide.

Cumple con lo que se le pide pero sin incentivos. Logra lo mnimo y no se esfuerza por superarlo. C

Cumple con lo que se le pide o brinde ayuda pero no es capaz de hacer mas de una cosa a la vez. No representa los valores que tiene la empresa. D

No muestra una mayor preocupacin para cumplir con sus labores de manera E ptima. Esta por debajo del promedio requerido.

Temple Es la habilidad que tiene un individuo para comprender y esclarecer los conflictos que los trabajadores puedan poseer, en cualquier situacin. Mantiene una buena relacin co tu equipo. Es fundamental su presencia para guiar a un individuo en como realizar sus labores.

Se acta de manera eficaz, sea cual sea la situacin. Controla la presin y es capaz A de entregar ayuda a quien lo necesite. Tiene una excelente relacin laboral con los otros trabajadores.

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Busca mejorar su desempeo. Tiene una buena disposicin para ayudar a los dems.

B Es capaz de comprender y resolver dilemas de los dems trabajadores. Sabe como mantener la calma en situaciones que lo pueden alterar. C

Intenta solucionar dilemas de los dems pero no siempre lo logra. Le es difcil tener D una buena relacin con los otros trabajadores.

No es capaz de explicar errores cometidos por el y no logra mejorar su conducta.

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ANEXO 4 - DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS

Adaptabilidad- Flexibilidad Facilidad del empleado de modificar su conducta para poder adaptarse a diferentes situaciones, a modo de cumplir objetivos bajo distintas circunstancias (personas, contextos, etc). Su desempeo no se ve aminorado por las diferentes cargas laborales que se tenga. En los locales de comida rpida es de suma importancia que se puedan realizar varias tareas a la vez, por lo tanto se necesita de individuos verstiles y que puedan adecuarse. Buena adaptacin distintos puestos con el mismo desempeo.

y A y y y y

Exitoso frente a los cambios. Los ve como una oportunidad para mejorar. Facilita la aceptacin del cambio entre los empleados Su desempeo laboral no disminuye frente al cambio. Su desempeo laboral no disminuye en funcin de otros empleados. Es centrado en las necesidades del ambiente y aporta ideas para hallar soluciones.

y y B y y

Capaz de tolerar los cambios y buscar oportunidades en los mismos. Fcil adaptacin al cambio. Buena disposicin a trabajar con distintas personas y/o grupos de trabajo. Rpido aprendizaje de las nuevas herramientas de trabajo que genera el cambio. Capaz de elaborar soluciones a situaciones problemticas. Fcil ajuste al cambio. Muestra inters por aumentar su desempeo. Capaz de aceptar y aprender de las crticas constructivas. Capaz de adaptarse a estrategias que Doggis proponga. Buena disposicin a trabajar en grupos.

y y y C y y y

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y y D y y y y E y y y y

Es capaz de aceptar los cambios, pero con cierta dificultad. Acepta crticas constructivas. Cumple la generalidad de las indicaciones. Facilidad para trabajar en ciertos grupos. No muestra rechazo a aceptar capacitaciones. No es capaz de cumplir las rdenes que recibe. Dificultad para trabajar en grupos. Incapaz de adaptarse satisfactoriamente a las nuevas estrategias de Doggis. Mucha dificultad de proponer soluciones a problemas. Falta de inters en aumentar su desempeo.

Alerta Condicin del empleado de estar atento en todo momento tanto de sus tareas como de lo que ocurre a su alrededor. En este caso en particular, la atencin debiese estar concentrada especialmente en las rdenes de comida que entran continuamente y en pedidos que deben ser entregados en un determinado de tiempo. Estar atento a las rdenes sin descuidar otras tareas.

y A y y y y y y B y y y

Capaz de atender varios pedidos simultneamente. Entregar pedidos a su tiempo. Capaz de atender mltiples pedidos sin perder la atencin al cliente. Atiende a todos los clientes de forma ptima. No retrasa las rdenes. Entrega los pedidos en su debido tiempo. Organiza los pedidos por orden de llegada. Comprueba la correspondencia entre los pedidos y los clientes. Alta preocupacin por la higiene personal y del lugar. No sacrifica calidad por rapidez.

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y y C y y y y y D y y

Se preocupa de organizar los pedidos por orden de llegada. Buena limpieza e higiene personal. Entrega las rdenes por orden de llegada, sin excepcin. Comprueba correspondencia entre los pedidos y los clientes. La atencin al cliente es la adecuada. Atencin al cliente que cumple los estndares mnimos. Intenta ser rpido y correcto en la entrega de los pedidos. Cuida su higiene personal. Comprueba espordicamente la correspondencia entre los pedidos y los clientes.

y y y E y y y

Dificultad para entregar pedidos por orden de llegada. Incapaz de atender pedidos simultneos. Baja preocupacin por la limpieza. Inadecuada atencin al cliente por bajo el mnimo aceptable. Es descuidado con la calidad de lo que entrega. Dificultad para entregar pedidos a tiempo.

Capacidad para aprender Disposicin de un individuo para interiorizar la implementacin nuevos mtodos de trabajo que involucran la adquisicin de conocimientos nuevos. Es fundamental a la hora de modificar normas y mtodos de trabajo. El individuo es capaz de comprender y aplicar estos conocimientos y mtodos nuevos. Facilidad de interiorizar conocimientos eficaz y eficientemente.

y A y y

Facilidad de interiorizar y poner en prctica lo que se le ensea. Asimila rpidamente los cambios tecnolgicos de Doggis. Es capaz de cooperar con los dems empleados, traspasando la informacin y disminuyendo las dificultades de otros empleados.

y y

Gran motivacin para aumentar desempeo con uso de nuevas tecnologas. Capaz de acepta crticas de sus pares y de puestos ms altos.

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y y B y y y y y C y y y y D

No presenta complicaciones mayores al momento de aprender. Acepta crticas constructivas Est constantemente actualizando sus conocimientos. Ayuda y promueve el aprendizaje entre sus pares. Interioriza y aplica lo aprendido. Es tolerante y escucha a los dems. Al asimilar una tarea nueva, muestra inters en evitar crear problemas. Muestra disposicin a cambiar sus mtodos de trabajo si se lo requieren. Capaz de aceptar crticas. Se interesa en poner en prctica los nuevos conocimientos adquiridos. Ocasionalmente necesita ayuda de algn supervisor al momento de poner en prctica los conocimientos nuevos.

y y

Muestra inters por la retroalimentacin de sus superiores. Necesita practicar constantemente para incorporar exitosamente

conocimientos nuevos. y Muestra inters en informarse y no afectar negativamente su desempeo o el de los dems. y y E y y y y Acude a los cursos de capacitacin que se le requiere. No muestra tolerancia al escuchar diferentes puntos de vista. No acepta crticas constructivas. No aprecia la retroalimentacin de sus supervisores. No se actualiza constantemente. Presenta dificultades al adquirir nuevos conocimientos.

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Liderazgo Capacidad de un monitor para orientar la accin de los nuevos operarios, en una direccin determinada. Debe ser capaz de anticipar los escenarios de accin de las situaciones a las que se integra. Debe fijar claramente objetivos a los empleados nuevos y mostrarles el patrn de trabajo y desempeo que se espera de ellos.

y A y y y y

Establece objetivos claros para seguir. Encamina el trabajo de sus subordinados. Se esfuerza en guiar a los nuevos operarios. Intenta ser un referente para los operarios Mantiene su desempeo a pesar de la carga laboral y de ayudar a quienes gua

y y B y y y y C y y y y

Fija constantemente metas a los operarios Aclara metas y dudas a los operarios. Intenta ser un referente para los operarios. Se informa para anticiparse a hechos futuros. Se esmera en orientar a los operarios nuevos. Trata de orientar a los operarios que lo necesitan. Se esfuerza para ser referente en momentos de estrs. Trata de establecer objetivos claros. De vez en cuando encamina el trabajo de a quienes gua. Se preocupa de observar el trabajo de otros para ver si estn enfocados en las metas que se han fijado

y D y y y y

Rara vez orienta a los operarios que tiene a su cargo. Cuando tiene tiempo, establece objetivos. No se caracteriza por ser un gran motivador. Escasamente es un soporte para quienes gua. Trata de aclarar las metas.

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y y E y y y

No establece objetivos ni metas. Poco esmero en orientar a los operarios. No se informa para anticiparse a los hechos. No corrige ni encamina el trabajo de a quienes gua No es referente de ningn otro empleado.

Productividad Capacidad de fijarse metas y objetivos de desempeo por sobre la norma, y de efectivamente cumplirlas. No espera a que le den rdenes para trabajar y no desperdicia el tiempo. Es capaz tambien de ayudar a sus pares para cumplir las metas de trabajo.

Capacidad de producir beneficios por sobre lo esperado

y A y y y y y y B y y y y y C y y y

Siempre cumple las metas que se impone. Es capaz de superar los niveles esperados de productividad. Las metas que le fija Doggis son un alto incentivo. Es un referente para el resto de los operarios. Su trabajo es correcto y acorde a las metas trazadas. Se esmera en cumplir metas altas. Intenta superar las metas establecidas. Complemente la buena atencin con amabilidad al cliente. Se esfuerza constantemente por mejorar. Ayuda a que el resto cumpla metas por sobre lo esperado. Presta ayuda a sus pares para cumplir metas. Normalmente cumple las metas fijadas por Doggis Mantiene el desempeo independiente de la carga laboral. Las metas que fija Doggis son un incentivo. Complementa la buena atencin con amabilidad al cliente.

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y y D y y y y y E y y y

Luego de alcanzar sus metas, es capaz de ayudar al resto. Cumple con el mnimo de exigencia. Su atencin al cliente no es destacable. Las metas que fija Doggis no son un incentivo. Su desempeo disminuye ante aumentos de carga laboral. Incapaz de ayudar al resto a cumplir sus metas. Su cumplimiento de las metas es errtico. Su desempeo no es destacable. No es referente para el resto de los operarios. Su rendimiento no alcanza el mnimo esperado.

Responsabilidad El grado de compromiso con el que se realizan el trabajo y se cumplen las metas asignadas. Estas ltimas estan siempre por delante. Cumplen lo que la organizacin requiere y es capaz de hacer que sus subordinados o sus compaeros nuevos lo hagan tambin. Compromiso con el cumplimiento de las tareas y deberes que les asignan

y A y y y y

Planifica eficazmente el uso de libre y en el trabajo. Cumple los objetivos y tareas que se le piden. Se muestra autoexigente. Es capaz de priorizar situaciones laborales ante las personales. Asume responsabilidad personales y de su grupo si est a cargo de una tarea.

y y B y y y

Alta disposicin frente a cualquier tipo de tareas. Eficaz en el uso de su tiempo. Capaz de hacer recomendaciones y crticas personales y a los dems. Se muestra autoexigente. Demuestra un alto compromiso organizacional con Doggis.

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y y C y y y y y D y y y y E y y y y

Planea eficazmente sus tareas y su tiempo Recibe ayuda de sus superiores para aumentar su desempeo. Capaz de hace recomendaciones y a los dems. Cumple las metas propuestas por Doggis. Se muestra comprometido con Doggis. Cumple las metas, pero con la asistencia constante de sus superiores. Se muestra comprometido con Doggis. Es serio y responsable hacia su trabajo. Cumple con tareas asignadas. Tiene algunas deficiencias con el tiempo que asigna a cada tarea. No presenta compromiso con Doggis. Incapaz de lograr metas propuestas adecuadamente. Problemas para organizarse para cumplir objetivos grupales. No sabe priorizar situaciones laborales ante las personales. No asume responsabilidades al estar cargo de ciertas tareas.

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ANEXO 5: DICCIONARIO DE COMPETENCIAS CARDINALES DOGGIS Competencias Cardinales Las competencias Cardinales son aquellas que todo trabajador de Doggis debe poseer, y cada individuo debe presentarlas al menos en un nivel mnimo. Flexibilidad Es la habilidad y disposicin del trabajador para realizar trabajos que no estn directamente relacionados con su cargo, aceptan la tarea y lo realizan con el mayor esfuerzo posible, tal como si la tarea perteneciese a sus funciones. Deben estar dispuestos a aceptar estos nuevos desafos, sin importarles la prdida de tiempo en el desarrollo de sus tareas y metas individuales. El trabajador debe poder reordenar su tiempo en base a estas nuevas tareas. Adems deben aceptar y adecuarse a los cambios que la organizacin realiza, y as cooperar con el crecimiento, en todo mbito, de la organizacin. Integridad El trabajador lleva a cabo todas sus actividades de forma honesta, respetando al resto de sus compaeros. No existe una disonancia cognitiva entre lo que hace y piensa. Todos los trabajadores deben tener un criterio formado, valores y principios, esto ayudar a mantener buenas relaciones entre todos los empleados de la organizacin. Son transparentes y no actan por su propio beneficio, si no que por el de todos y el de la organizacin. Si el individuo observa falencias en su actuar debe esforzarse por mejorar. No se avergenza de sus valores, hace saber su opinin y visin de las cosas sin miedo de quedar en ridculo. Orientacin a los resultados Los trabajadores realizan su trabajo de forma correcta, cumpliendo con las metas organizacionales y grupales, muchas veces supera lo esperado por la organizacin. Constantemente realizan retroalimentaciones entre el grupo de trabajo, para poder mejorar cada vez ms. Saben priorizar las tareas para poder dedicarles a algunas ms atencin que a otras.

Orientacin al cliente Los trabajadores deben cumplir con los requerimientos de los distintos clientes, enfocando su trabajo a acciones que logren satisfacer estas necesidades. El trabajador busca continuamente ayudar a los clientes y entregarles un muy buen servicio, entregando el mximo de s en su trabajo, para alcanzar los objetivos organizacionales.

Trabajo en equipo Todos los trabajadores deben poder desarrollarse de forma exitosa en grupo, generar relaciones no conflictivas, trabajando en conjunto para alcanzar metas organizacionales. El grupo debe saber distribuir las tareas y funciones para lograr el desarrollo ptimo del equipo. Cada individuo debe participar de forma activa con ideas y sugerencias para mejorar el trabajo grupal, y alcanzar los objetivos organizacionales.

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Tolerancia a la presin Los trabajadores deben poder desarrollar su trabajo incluso bajo situacin de apuro y estrs, sin decaer su nivel de productividad y efectividad. Deben poder resolver problemas y conflictos que surjan en ese momento determinado sin necesidad del jefe. Siempre debe trabajar dando lo mejor de s, independiente de las circunstancias.

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ANEXO 6: DESARROLLO PARA ELIMINAR BRECHAS

Doggis debe enfocarse en la seleccin del personal para alcanzar la nueva estrategia. Para esto se propone una descripcin de puestos, de manera de reclutar, seleccionar y capacitar, de mejor manera, al personal. Los jefes y gerentes deben poder transmitir la visin y misin de la organizacin a los dems trabajadores para, as, establecer de una forma clara los objetivos y valores de esta. Adems de esto, la empresa debe tener en cuenta a los clientes y proveedores. Las tareas de los empleados deben enfocarse en dos puntos principales: el cliente y la calidad. Para que los consumidores se sientan atrados, debe existir un marketing atractivo de la relacin entre la calidad y el precio de los productos que se entregan, pues es una de las principales caractersticas de la organizacin. Se debe capacitar a los empleados para que estos conozcan y tengan dominio de los productos que se venden. Al momento de ofrecer estos productos, los trabajadores deben saber cules son las caractersticas y cualidades de todos, para atraer al cliente. Al hacer esto no slo se brinda un mejor servicio al cliente, sino que tambin posibilita saber cules son los productos ms demandados en cada sucursal y, de esta forma, promocionarlos. La informacin que se extrae de esto, debe ser complementada por estudios de mercado para poder innovar y desarrollar nuevos productos, atractivos para los clientes de Doggis y llegar a liderar dentro de la competencia, posicionndose como preferidos por los clientes. Otro punto clave es que la gerencia de la empresa debe ser capaz de comunicar de forma explcita y clara, las normas que rigen la empresa, de manera de no crear confusiones dentro de la empresa. Es importante destacar la higiene en los niveles de trabajo que estn relacionados con los alimentos. Esto es con el jefe del local, monitos, operario. Finalmente se debe realizar publicidad dirigida a todos los tipo de clientes que tiene la empresa y, de esta forma, poder llegar a ellos, brindndoles informacin sobre los diferentes productos existentes y sus precios. Por otro lado se deben utilizar los insumos, de forma eficiente y as no generar prdidas. Esto es primordial para poder lograr una minimizacin de costos y mantener los precios bajos.

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Anlisis de brechas de competencias Operario Competencias Corporativas Integridad: En esta competencia, los operarios deben encontrarse en el nivel A. Deben ser honestos y actuar con respeto frente a sus compaeros. Los operarios deben poseer los valores que indica la empresa, pues son indispensables para formar las relaciones en el trabajo. La actitud que actualmente presentan los trabajadores de Doggis se encuentra en un nivel C de integridad. Esto va en contra de la misma empresa, pues es sabido que han ocurrido robos. Por esta razn en la empresa es necesario incentivar la competencia para alcanzar los niveles aceptados. Trabajo en equipo: Debido a que tanto operarios, monitores y jefes de locales entre otros, tienen una constante interaccin es fundamental que el trabajo en equipo sea de alto nivel. De esta forma se podr resolver problemas en conjunto, motivar, crear lazos e incentivar un mejor clima laboral. Segn lo observado, los operarios tienen un nivel D en esta competencia, debido a que existen roces entre compaeros de trabajo, que se dan, sobre todo, por la edad (jvenes) que tienen los mismos. Ya que es necesario lograr un nivel B en esta competencia es necesario ponerle especial atencin a esta. Flexibilidad y Tolerancia a la presin: Los trabajadores de Doggis muestran poco inters en cooperar y realizar las tareas que no correspondan, especficamente, a su cargo. Esto hace que se los califique en un nivel C. Aumentar el nivel para llegar al B, es necesario, ya que un operario debe estar, no slo preparado, sino dispuesto a realizar tareas adicionales. Un ejemplo de esto son las horas con mayor flujo de clientes en el local, en las cuales es necesario que un trabajador tenga la capacidad de colaborar con sus compaeros, realizando las actividad que sean demandadas en el momento, a pesar de que esto implique una gran presin. Estando en el nivel B, es posible que los trabajadores puedan realizar estos cambios y aguantar la tensin sin que esto afecte la productividad.

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Orientacin a los resultados: En esta competencia los operarios logran alcanzar un nivel B, que es necesario para un desempeo eficiente dentro de la empresa, ya que lo que deben hacer no es diferente a lo que realmente hacen. Es decir, no existe brecha en esta competencia. Orientacin al cliente: A pesar de que hay una buena atencin al cliente, esta no es realmente ptima. En esta competencia se aprecia un nivel C en los operarios, cuando en realidad deberan encontrarse en el nivel A, ya que lo principal de este tipo de empresa debe ser la entrega de un servicio de calidad al cliente. Competencias de Gestin Adaptabilidad- Flexibilidad: Un operario apto para los cambios y capaz de aprender de los mismos, es necesario para este tipo de empresa. A pesar de que la empresa Doggis presenta un nivel C, es decir el operario es capaz de soportar cambios, pero no se adecua rpidamente a los mismos, sino que lo hace paulatinamente. El nivel deseado para esta competencia es el B. Capacidad de aprendizaje: Los operarios se caracterizan por la tolerancia ante las discrepancias de opinin del trabajo realizado, es decir aceptan las crticas para mejorar su desempeo. Por otro lado una caracterstica negativa es la dificultad para asimilar nuevos conocimientos rpidamente, teniendo que ejercitarlos repetidas veces. Por todo esto es que los trabajadores tienen un nivel C, mientras que lo deseado es un nivel B. Esto se traduce en la rpida absorcin de conocimientos nuevos, poder realizarlos sin la necesidad de prctica constante y promover la transmisin de estos conocimientos a los compaeros. Productividad: lo particular de esta competencia es que, segn el estudio realizado en esta empresa, esta competencia estara calificada en un nivel B, que es considerado el ptimo para un desempeo eficiente, es decir, la diferencia entre lo realizado y lo que se debera realizar no existe.

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Responsabilidad: La caracterstica del operario del trabajador de Doggis es preocuparse de la organizacin y planeacin de tareas, adems de un sentimiento de compromiso. Los trabajadores se encuentran en un nivel C. El ptimo sera alcanzar el nivel B, en el que el trabajador sienta un claro y fuerte compromiso con la empresa y sea identificado como exigente en la planificacin de su tiempo para su uso eficaz. De tener estas caractersticas, en cuanto a responsabilidad, es que se podr lograr mejores resultados laborales y de servicio. Alerta: Esta es, probablemente, la competencia con una mayor brecha entre lo que es y lo que debera ser. El nivel de alerta es D, ya que es el mnimo requerido. Es decir atiende al cliente, realiza las tareas y entrega un servicio rpido. Lo que en realidad debera ocurrir con esta competencia, es que el operario logre sobrellevar una mayor carga laboral, sin que esto afecte a sus actividades bsicas, que son sobre todo verificar la correspondencia entre el pedido y el cliente. El nivel deseado en esta competencia sera el B, ya que el principal objetivo de la empresa es entregar un servicio de excelencia, lo que podemos traducir en una entrega a tiempo de los pedidos y esto se logra si el operario puede organizarlos sin que surjan confusiones en los pedidos. Competencias tcnicas:

En cuanto a estas competencias podemos decir que no existe diferencia entre lo realizado y lo que se debera realizar. Actividades como frer las papas y empanadas, empaquetar productos, conocer el funcionamiento de la mquina registradora, dominar la informacin de los productos a la venta, cocinar y manejar los tiempos de coccin son algunas de las tareas que se realizan con eficacia. Esto se debe a que los trabajadores de la empresa Doggis cuentan con instrucciones claras sobre la realizacin de cada operacin, lo que se traduce en un desempeo ptimo de la actividad, que sera el nivel B, ya que no es necesario ninguna variacin en la forma de transmitir las indicaciones. Una caracterstica de los operarios es el cumplimiento de las normas bsicas de higiene, esto debido a que Doggis est pendiente de capacitarlos en el momento de la

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incorporacin. El problema es que en momentos con alto flujo de clientes, esta caracterstica es descuidada y por esto se la califica en un nivel C, a pesar de que el ptimo es el nivel B. Este ltimo nivel es requerido, no solo por prestigio, sino que tambin por ley. Por esta razn no puede ni debe pasarse por alto. El rubro de esta empresa es la comida rpida, por esto la hora de mayor afluencia de clientes es la del almuerzo, lo que provoca una alta tensin en los trabajadores que indirectamente se transmite al cliente. El problema de esta excesiva presin es que puede llevar a equivocaciones del operario en relacin al pedido y entrega, provocando una disminucin en la calidad del servicio entregado. Es por esto que se califica a los operarios en un nivel C, a pesar de que deberan lograr un nivel B, es decir debera poder trabajar eficaz e independientemente de la presin en la que se encuentre. Condiciones crticas

A pesar de los esfuerzos de la empresa y de la obligacin por ley para lograr un nivel B en cuanto a higiene, se encuentran en un nivel C, ya que en el da a da, con el alto flujo de clientes, se descuidan las normas bsicas. Es importante que un operario maneje la informacin sobre los productos a la venta (que conozca el proceso de la elaboracin de productos). Ya que no es as y los trabajadores suelen tener dificultades sobre ciertas tareas relacionadas con esto es que se encuentran en un nivel C. Esto es crtico, pues la enseanza en momentos de alta afluencia de clientes, se traduce en una prdida de tiempo y por lo tanto de eficiencia. El nivel que Doggis debera lograr es un B, en el cual el operario sea ducho en la informacin. La mayor presin, debido a la carga laborar, es a la hora del almuerzo ya que existe una alta demanda, por esto es importante que los trabajadores sean capaces de sobrellevar estas presiones sin que esto influya en su productividad, ni mucho menos en su nimo, que es lo que el cliente percibe de la empresa. El problema es que la empresa presenta un nivel D cuando en realidad debera ser un A, lo cual es bastante crtico, ya que significa que los operarios se sienten abrumados, por tanta presin y tienen que cambiar de labor para, as, no alterar el proceso de servicio.

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El cargo mnimo en la empresa es el de operario. Ellos son sometidos a las rdenes de los superiores, por lo que es necesario que tengan un nivel A, es decir que sepan cumplir las rdenes, para no alterar el desempeo de la empresa. El nivel presentado por los operarios es de un nivel C, lo que es crtico, ya que significa que no pueden materializar ptimamente las rdenes de los superiores. Lo destacable en cuanto a este tipo de trabajadores es que no tienen ningn problema en la organizacin del trabajo, ni en llevar una contabilidad eficiente de la caja chica.

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ANEXO 7: ANLISIS Y DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA. Estrategia actual2: y Estar presente en todos los centros de consumo de alto flujo en la Regin con restoranes y heladeras (aspiraciones de la organizacin) y Las lneas de productos centrales son el Hot Dog, Fritos y Helados Soft. (productos ok) y El punto de encuentro entre oferta y demanda es la mejor relacin precio-calidad de los patios de comida rpida. (demanda del mercado a satisfacer) y y y Oferta transversal, familia (segmento objetivo) Comunicacin masiva a jvenes (proceso para alcanzar segmento objetivo) Operar con los ms altos estndares de higiene y manipulacin de alimentos ( aspiraciones de la organizacin) y Concentrar recursos permanentes en la capacitacin de personal, que permita entregar un servicio de atencin particular.

Correcciones a la Estrategia actual de la franquicia analizada Lo que Doggis pretende alcanzar se menciona con claridad a lo largo de sus puntos, tiene un objetivo principal, y explica cmo lograrlo y a travs de la oferta de qu: y Estar presente en todos los centros de consumo de flujo en la Regin con restaurantes y heladeras. y y Las lneas de productos centrales son el Hot Dog, Fritos y Helados Soft Operar con los ms altos estndares de higiene y manipulacin de alimentos (aspiraciones de la organizacin) Un punto para mejorar son las especificaciones de su demanda no se cumplen al 100%, debe ser ms claro. No entra en mayor detalle.
2

Estrategia de la empresa Doggis entregada por el Gerente Julio De la Fuente

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El punto de encuentro entre la oferta y demanda es la mejor relacin precio calidad de patios de fast food (comida rpida) Debiese entregar datos sobre cmo equilibrar la oferta con la demanda, debe

especificar cmo relacionar su mercado objetivo con el precio y dnde llevar a cabo la estrategia. y Encargarnos de que nuestros clientes obtengan el mejor servicio, con una relacin precio-calidad inigualable, que la competencia no logre nuestra relacin de precio con los altos estndares de calidad e higiene. Desarrollndonos en los centros comerciales, y los nuevos locales ubicados fuera de patios de comida. Se debe explicitar mejor la forma de distribucin del producto y por qu medios se harn publicidad, cmo se conquistar a los clientes. Esto debe estar claro en la mente de los trabajadores para que se esmeren en el desarrollo y xito de la organizacin. Debe existir una relacin entre lo que Doggis quiere y cmo lo har. y Llevar a cabo nuestro trabajo poniendo nfasis en la higiene de nuestros implementos y artefactos, instruyendo a nuestros trabajadores en la manipulacin de los alimentos. Y el ltimo punto y principal, cmo se llegar a los clientes y cmo, en el fondo cmo se conquistar a los clientes, bajo que estrategias especficas: y Con el desarrollo de planes de marketing efectivos conquistaremos a nuestros clientes, especialmente en jvenes y nios, nuestros principales clientes. Invertiremos en el desarrollo de nuestros empleados para lograr todo lo mencionado en los puntos anteriores. Adems queremos que nuestros trabajadores entreguen y reflejen una imagen corporativa deseada por Doggis, para esto les ensearemos a todos cmo recibir y tratar a los clientes, para generar fidelidad.

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ANEXO 8: VISIN, MISIN Y VALORES. Misin Doggis: Ser la cadena de comida rpida preferida de los chilenos Crtica: Esta misin parece ser ms que nada una visin, ya que est reflejando lo que la empresa quiere ser, no lo que es actualmente. No menciona su universo de accin, sector social o target, motivo ni modo. Lo positivo es que es precisa, realista, viable y sinttico, aunque no representa claramente los valores, intereses ni motivaciones. Por lo tanto no orienta a los trabajadores respecto a estos temas. Nueva Misin: Ser la cadena de completos preferente en la eleccin de los chilenos, diferencindonos con un gran servicio en la atencin de nuestros clientes, esmerndonos en complacerlos y satisfaciendo sus necesidades

Visin Doggis: Que toda persona que piense en comida rpida piense en Doggis, que se sienta disfrutando de un sabor exclusivo preparado por los ms altos estndares de calidad y un precio accesible para todos Crtica: Se concluye que la visin es ambiciosa al querer que las personas cuando piensan en comida rpida, piensen en Doggis. Es importante que sea ambiciosa, pero hay que tener cuidado con que no sea tan lejana, para as no afectar la motivacin de los trabajadores. Otra observacin que tuvimos es que el precio y la calidad son proporcionalmente directos, por lo que si aumenta la calidad aumentar tambin los precios, por lo que no se sabe precisamente como ser la combinacin de ambas variables de la empresa. Por otro lado se refleja lo que quieren llegar a ser, indicando el posicionamiento esperado en los consumidores, tambin muestra la satisfaccin de estos mismos con el producto. Por toda la investigacin realizada, pensamos que parte de la visin, la empresa, la ha logrado: Disfrutando (el cliente) de un sabor exclusivo preparado por los ms altos estndares de calidad. Dado esto creemos que Doggis debe revisar esta visin y redefinirla.

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Nueva Visin: Ser la cadena de comida rpida nmero uno en las mentes de los consumidores chilenos, preferida por nuestra excelente calidad y servicio, y precios accesibles, superando sus expectativas

Valores Valores de Doggis y y Conveniencia: Buscamos siempre la mejor relacin precio-calidad-cantidad. Productos de calidad: Seleccionamos a los mejores proveedores para tener mejores insumos. y y Higiene: Trabajamos bajo los ms estrictos estndares de calidad del mercado. Cercana: Vemos a nuestros franquiciados y proveedores como socios estratgicos

Valores Agregados y Orientacin al cliente: Nuestros trabajadores procuran la comprensin de las necesidades de nuestros consumidores a la hora de atencin. y Flexibilidad: Es la pericia de nuestros empleados para poder adaptarse a las distintas situaciones que el mercado y nuestros clientes imponen, modificando su forma de trabajo. y Autocontrol: En situaciones de estrs y exceso de trabajo, los empleados se caracterizan por mantener la calma sin descuidar la calidad y el servicio entregado a nuestros consumidores.

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ANEXO 9: DICCIONARIO DE PREGUNTAS Operario NIVELES INICIALES Adaptabilidad y Flexibilidad 1. Se ha hecho responsable de alguna tarea que no formaba parte de su rutina laboral? 2. Relate algn caso donde usted ha reemplazado a algn compaero. 3. Cul es tu actitud frente a cambios de los horarios de turno? 4. Cmo es tu adaptacin frente a variaciones sobre la metodologa del trabajo? 5. qu opinas sobre los cambios en la empresa, son positivos? Capacidad de Aprender 1. Cules han sido sus aprendizajes ms rpidos de tu vida? 2. Cul o cules han sido las tareas ms fciles dentro de su trabajo para usted? 3. Ha podido poner en prctica lo aprendido? 4. Cada cunto tiempo renueva sus conocimientos? 5. Acepta las crticas constructivas que le hacen sus pares y del alto mando? Productividad 1. Ha sentido alguna vez que su desempeo en su tarea no fue bueno? 2. Hay tareas que no te gusten? Cules? Por qu? 3. En caso de que te sientas dbil en el aprendizaje, qu haces para sentirte ms seguro? te preocupa que eso pueda alterar la calidad del trabajo? 4. Tus estados de nimo alteran tu forma de trabajar? 5. En situaciones de estrs, Puedes mantener tu productividad y la calidad de la misma? Responsabilidad 1. En sus tiempos de escolaridad, particip programticas? Cules? 2. Por motivos personales, suele cambiar turnos de trabajos? 3. En ocasiones especiales, si el caso lo amerita, priorizara los asuntos laborales por sobre las personales? 46 usted en actividades extra

4. Cmo se define a usted mismo? Cmo una persona autoexigente o ms bien lo contrario? 5. Optimiza su tiempo? Tolerancia a la presin 1. Defina que sera para usted una situacin de mucha tensin. 2. Cmo se siente cuando no logra cumplir sus metas? 3. Ha tomado, alguna vez, la decisin de renuncia por casos de exceso de presin y/o carga laboral? 4. Usted considera que ha podido lograr sus metas an en situaciones complicadas? 5. Cul es su actitud frente a situaciones de presin? Trabajo en Equipo 1. En ocasiones que algn compaero de trabajo est sobrecargado de tareas, Ayudas para que su trabajo logre ser efectivo? 2. Cuando se trata de lograr metas en equipo, cul es tu actitud de trabajo?, Ayudas en la motivacin de los dems? 3. Por experiencias que has tenido, Sientes que generes confianza dentro de un grupo de trabajo? 4. Las opiniones de los dems son importantes para ti? 5. Crees que tus compaeros puedan ser una opcin para solucionar algunos problemas? Preocupacin por el Orden y la Claridad 1. Te consideras una persona ordenada en tu ambiente de trabajo? 2. encontrar artculos en tu lugar de trabajo te es fcil? 3. Ha habido robos entre tus compaeros? 4. Si a alguien se le queda algn artculo de valor, se lo guardas?, lo revisas?, si nadie ha reclamado por l, te lo dejas?

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ANEXO 10 ENTREVISTAS Las grabaciones de las entrevistas se hallan en el presente CD.

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ANEXO 11: CARTA GANTT

La carta Gantt se agrega como recomendacin al orden en que se debiesen realizar los diferentes procesos propuestos en el informe, con el fin de desarrollar todas las actividades con una secuencia lgica. El tiempo requerido para cada actividad depender de cmo la empresa implemente cada actividad y para cuantos funcionarios de la organizacin. En una primera etapa se recomienda que los encargados de RRHH observen en detalle el trabajo del resto de los trabajadores con el fin de reafirmar la informacin entregada por el presente informe. Una vez hecho esto, se darn cuenta cmo debe seguir el proceso. La Confeccin de diccionarios, bsicamente ya est hecha, lo que deben hacer la empresa en esta segunda etapa es entender el uso y la utilidad que se les puede dar a estos. Posteriormente deben hacer el calce con el puesto de trabajo y confirmar los niveles de desempeo esperado, deben entender el por qu de cada nivel, con el fin de poder exigirles a los trabajadores y poder guiarlos para que se desarrollen en cada mbito donde presentan brechas. Posterior a esto, deben hacer una evaluacin de los desempeos de los trabajadores actuales en la organizacin y tomar las medidas

necesarias, en caso de existir posibilidad de mejora, guiar al trabajador para que se enfoque en este mbito, de modo contrario debe ser desvinculado. Una vez hecho esto, que se recomienda aplicar a ms niveles organizacionales, deben evaluar necesidad de capacitacin en los trabajadores, para poder reducir las brechas organizacionales. Una vez hecho todo lo anterior, deben pasar a reestructurar de forma oficial su estrategia para redirigir el trabajo de la organizacin, y alinearla con la misin y visin, ya actualizadas. Dentro de los ltimos pasos, donde ya se poseen todos los instrumentos, diccionarios y nuevas descripciones de puestos, se debe analizar el CV de los operarios existentes y evaluar con el sistema mejorado a los nuevos postulantes. 49

ANEXO 12: DESCRIPCIN DEL CARGO: OPERARIO En las paginas siguientes, se adjunta el ltimo anexo, debido a las caractersticas de este no se pudo adherir como el resto de los anexos.

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