EL FRACASO ASEGURADO DE UN

NUEVO JEFE DE MANTENIMIENTO

por Santiago Garca Garrido

A veces es muy fcil prever que un nuevo jefe de mantenimiento no va a tener xito en su
trabajo. Las circunstancias que lo rodean aseguran su fracaso de forma casi segura
En ocasiones una empresa contrata a un nuevo jefe de mantenimiento, consciente de que
tiene un grave problema de mantenimiento que puede resolver contratando a un nuevo
gestor.
A veces, demasiado a menudo, el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recin
ascendido no consigue resolver el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para
la gerencia de la empresa. El jefe de mantenimiento acaba despedido, relegado a otras
funciones, y desde luego, habiendo fracasado en su cometido.
Pero, es siempre culpa del jefe de mantenimiento?
Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Muy a menudo se dan estas
otras circunstancias:

Ha habido ms intentos fallidos, es decir, ha habido otros jefes de mantenimiento

que han fracasado

No existe mantenimiento programado de ningn tipo

El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo

Algunos de los tcnicos, incluso la mayora, llevan bastante tiempo en el

departamento. En otras ocasiones sucede exactamente lo contrario: hay una gran
rotacin en el departamento, incluso en la empresa.

Algunos de esos tcnicos de mantenimiento son considerados imprescindibles

tienen prestigio y contacto directo con los gerentes y directores de la empresa, que
confa mucho en ellos

El departamento de produccin tiene ms poder efectivo que el de mantenimiento.

La visin a corto plazo impera sobre una visin a largo plazo. El da a da es lo que
marca la programacin de mantenimiento, las urgencias y las escasas intervenciones
programadas

Existe un frreo control de costes y un presupuesto muy ajustado para realizar el

mantenimiento

Los directivos por encima del jefe de mantenimiento no estn acostumbrados a

delegar y se inmiscuyen en la gestin de forma constante.

Hay un doble lenguaje de los directivos que estn por encima del jefe de
mantenimiento: por un lado, hablan del preventivo y de modernizar el
departamento. Por otro, impulsan la gestin basada en el mantenimiento de crisis

En esas condiciones es muy difcil que un nuevo jefe de mantenimiento tenga xito en su
trabajo, entendiendo como xito los siguientes logros:

Conseguir que las instalaciones mejoren en disponibilidad y mejore su estado

Conseguir aumentar la produccin

Conseguir una organizacin ptima del personal de mantenimiento

Razones que aseguran el fracaso del proyecto de cambio en esas circunstancias

Las razones por las que el trabajo del nuevo jefe de mantenimiento est abocado al fracaso
son, en mi opinin, las siguientes:

El Jefe de Mantenimiento carece de la autoridad necesaria. Es y ser el culpable de

todo lo que ocurra, pero no tiene capacidad para tomar decisiones organizativas ni
presupuestarias. Como mucho, gozar de unas semanas o unos meses de gracia, en
los que podr sacar adelante unas pocas iniciativas. Pero transcurrido ese periodo,
que no suele ser superior a tres meses, las decisiones importantes y estratgicas no
las tomar l, sino que las tomarn sus superiores. Eso s, ser el responsable de que
las decisiones tomadas por otros no funcionen. Esta es, sin duda, la principal razn

No tienen la confianza de los directivos, y no es fcil que la tengan. stos han

descargado esa confianza en determinado personal, que son los que realmente
dirigen el mantenimiento y la produccin. En ocasiones ese personal de 'confianza',
ese grupo de personas que ostentan el poder fctico en la sombra es precisamente el
responsable de la situacin en que se encuentra la empresa, y desde luego,
facilitarn poco un cambio de estrategia en el que ellos no tienen nada que ganar.

Hay determinadas personas que no tienen inters en que haya cambios que les
situaran, cuando menos, en una posicin incierta. Esas personas magnificarn los
errores y matizarn los xitos, incluso atribuyndoselos si tienen posibilidad.

El estado de las instalaciones es malo, y hace que el da a da impida pensar en el

futuro. Los rboles impiden ver el bosque. No hay tiempo para plantear cmabios

organizativos del personal, para pensar en establecer rutinas de mantenimiento, para

organizar intervenciones programadas, etc. Slo hay tiempo para resolver crisis

La mentalidad del coste y el beneficio tambin es una mentalidad a corto plazo. A

veces es necesario 'gastar' para 'ganar ms' y eso es algo que algunos directivos no
ven. En muchas ocasiones es necesario contratar un tcnico ms, realizar una
intervencin programada, hacer una puesta a punto de un equipo, renovar una
determinada instalacin. Eso puede tener sus beneficios a medio plazo, aunque a
corto plazo aparezca como una prdida o como un aumento en el coste del
mantenimiento.