FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

DIRECCION DE PERSONAL II
MGTR. JURADO GUILLEN JESUS

MODELOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Marthans Rosas Maria del Rosario*

*Estudiante del V Ciclo de la Escuela Profesional de Administración ULADECH-

CATOLICA.
 INTRODUCCION

La idea de que los recursos humanos en la empresa son una fuente de ventaja
competitiva sostenible ha propiciado una línea de investigación sobre la integración del
estudio de la dirección de recursos humanos con la teoría estratégica ( Hendry y
Pettigrew,1990 ; o Wright, P. M. y Snell, S. A. , 1991 son algunos ejemplos de esa
corriente procedentes de hace ya mas de una década).
El presente documento presenta un modelo de exploración de los sistemas de gestión de
recursos humanos basado en las recientes aportaciones de la dirección estratégica de los
recursos humanos en la empresa
El estudio explora los modelos de gestión de los recursos humanos en las empresas
bancarias y aseguradoras en España, así como la relación que estos tienen con otros
elementos tales como el contexto organizativo de la institución y con el resultado
financiero de las empresas.
 MODELOS DE GESTION

Facilita el proceso de construcción, validación y afinamiento del modelo de gestión de

capital humano, que comprende el alineamiento de estrategias empresariales con la
revisión de políticas, estructura, procesos, indicadores, procedimientos y sistemas de
información que soportan los servicios de capital humano.
El objetivo de esta intervención es proponer un modelo de gestión consistente para
generar valor y capacidad de respuesta a las cambiantes exigencias de la organización,
el mercado y el entorno.

Diferenciación conceptual
• Prácticas. Acciones concretas que persiguen el logro de resultados específicos.
• Políticas de recursos humanos. Son programas dirigidos a los empleados que
terminan incidiendo en la elección de las prácticas de recursos humanos.
• Modelos de gestión de RRHH. Conjunto de relaciones establecidas entre elementos
de la realidad para lograr una mejor comprensión de los mismos. Estos integran
diferentes políticas y prácticas de RRHH que son implementados para el logro de algún
objetivo global de la organización.
Tipos de modelos:
Lepak et al. Proponen una clasificación basa en objetivos
Modelo de gestión de RRHH orientados al control
• Objetivo: incrementar la eficiencia y/o productividad de los empleados.
• Las actividades se dirigen a la reducción de costes directos de los procesos de
producción y hacia un mayor aprovechamiento de los recursos.
• Practicas utilizadas:
▫ Establecimiento de tareas claramente definidas.
▫ Desarrollo de procesos de toma de decisiones centralizados.
▫ Bajo nivel de demandas en lo que a capacidades y destrezas de los trabajadores se
refiere.
▫ Generación de escasa interdependencia entre empleados.
▫ Poca o nula atención a la capacitación
Modelo de gestión de RRHH de alto compromiso
• Objetivo: que el empleado se identifique con los objetivos de la organización.
Establece una serie de prácticas para que el empleado, con su actividad, pueda
contribuir al logro de los mismos.
• Prácticas utilizadas:
▫ Diseño y establecimiento de procesos de socialización organizacional.
▫ Promoción interna.
▫ Dotación selectiva de una plantilla que permita la creación de estrechos vínculos
psicológicos entre los empleados y la organización.
▫ Atención a la formación y al desarrollo de la plantilla.
Modelo de gestión de RRHH de alta implicación
• Objetivo: prácticas dirigidas a modificar la naturaleza de las tareas de trabajo y la
responsabilidad sobre las mismas.
• Basan sus estructuras en la creación de grupos de trabajo.
Practicas utilizadas:
• Facilitación de los flujos de información.
•Empowerment de la fuerza de trabajo.
Modelo de gestión de RRHH de alto rendimiento (HPWS)

En el post anterior comentaba la importancia de los HPWS (High Performance Work

System) para un modelo de negocio dirigido por la IC cuyo objetivo último es la
anticipación. O lo que es lo mismo, la innovación. Es decir, llegar primero al mercado y
con un satisfactor lo suficientemente ajustado a sus necesidades. La creación de valor
tiene que ser capaz de provocar a la demanda, ofreciendo el mejor trade-off entre el
valor y el precio percibido, siendo lo suficientemente rentable para que la organización
continúe liderando a través del círculo virtuoso de la inteligencia (ver Post 1).

La generación de un Modelo de IC es un “producto” intangible, y su gestión implica

considerar que se está ante la presencia de un bien inestocable e impatentable. De ahí la
importancia que adquieren para la innovación aspectos como la marca, la identidad
corporativa, los elementos visibles para la presentación y por supuesto el personal de
producción y/o generación de inteligencia. Tanto dentro como fuera, la organización
debe procurar tangibilizar la IC, añadiendo valor desde lo intangible.

Dentro de la organización, la diversidad de clientes internos en cuanto a sus necesidades

y niveles de participación en la co-producción del servicio de inteligencia, señala la
dificultad de dar un nivel estándar de calidad de servicio.

La estrategia del modelo de inteligencia elegido por la empresa tiene influencia en el

nivel de incertidumbre que los clientes internos traen a los procesos de producción. En
respuesta, los recursos humanos dedicados a generar inteligencia competitiva alteran los
elementos de sus procesos de producción para poder responder a estos niveles de
incertidumbre generados por la interacción con el resto de áreas funcionales de la
organización.

A mayor complejidad del servicio prestado, mayor deberá ser el grado de participación
de los recursos humanos de IC, y por ende mayor la cualificación y compromiso de los
mismos.

De acuerdo al modelo de Shaggs y Youndt, mientras más básico sea el servicio o mayor
sea la co-producción con el departamento cliente (por ejemplo, cuanto más
datos/fuentes deba de aportar, cuanto más tiempo invertir en el análisis de la
información, etc.), menor será el valor del capital humano requerido para las funciones
de IC.
Recursos Humanos de Alto Compromiso
En otras palabras, a medida que se incrementa la complejidad del servicio de
Inteligencia Competitiva, crece la importancia de sus recursos humanos y
consecuentemente, crece la importancia de implementar una adecuada gestión del
conocimiento capaz de proyectar a la organización hacia un desempeño superior.
Además, esto se traduce en mejores valores de performance organizativa.

Obviamente, dentro de una empresa conviven diferentes subgrupos de trabajadores,

quienes tienen diferente valor estratégico. Por supuesto, no todos deben verse afectados
por el departamento de IC (aunque la empresa en su conjunto debería de ser un Modelo
de IC) pero es recomendable que éste cuente con aquellos recursos que mayor
influencia ejercen en las competencias centrales de la organización, definidos como
“core employees” en el modelo de arquitectura de recursos humanos de Lepak y
Snell[i].

De acuerdo a estos autores, la configuración de la fuerza de trabajo en una organización,

responde a 2 criterios: unicidad y valor. Llevando este planteamiento a una matriz, se
describen 4 tipos de trabajadores o colaboradores:

Trabajadores por contrato: son aquellos que cuya aportación a la organización tiene un
valor bajo, y además existe una oferta abundante en el mercado laboral.
Socios o Partner: colaborador externo donde importa el servicio intercambiado más que
la persona. La aportación de valor es generalmente marginal, aunque un buen partner
muchas veces sea difícil de encontrar.
Trabajadores tradicionales: si bien la aportación de valor a la organización es elevada,
existe una amplia oferta de este tipo de trabajadores en el mercado laboral. La relación
de empleo no necesariamente es de largo plazo, por lo que normalmente no se combinan
con programas de formación y el nivel salarial se ajusta al del mercado.
Trabajadores del Conocimiento (HPWS): son trabajadores de alto valor para la empresa
y que escasamente se encuentran en el mercado laboral. Este grupo es el de alto
compromiso al que las empresas están dispuestas a dar formación y promover
internamente. Su unicidad hace que sus habilidades sean valoradas. Son los idóneos
para desarrollar un Modelo de Empresa Inteligente.

• Comparte elementos con: alto compromiso y alta implicación pero con mayor alcance.
• Prácticas utilizadas:
• Tratar a los empleados con respeto
• Invierte en el desarrollo de los empleados.
• Promueve la confianza en la dirección y el compromiso con la consecución de las
metas organizacionales.

Modelo de gestión de RRHH orientados a la seguridad en el trabajo

• Por ser una amenaza para el logro de los objetivos, no puede estar desatendido.
• Zacharatos, Barling e Iverson (2005).
▫ Partiendo de modelos HPWS.
• Proponen:
Desarrollo del liderazgo transformacional.
Potenciación del trabajo de calidad.
Evaluación de las prácticas de dirección.
▫ Todo esto refuerza el Clima de Seguridad (Zohar,2002)

Modelo de gestión de RRHH orientados al cliente

• Obtener ventajas competitivas -incrementando la satisfacción de los clientes. (a través
de la aplicación de métodos científicos y sistemáticos a los sistemas productivos.
• Ej: Modelo de Liao y Chuang (de alto rendimiento)
Prácticas:
Implicación de los empleados,
La formación y los incentivos al rendimiento
(estas como las que en mayor medida contribuyen a unaprestación de servicios de
calidad altamente orientados alcliente)
 Propuestas racionales de modelos de gestión de RRHH

Dos propuestas:
▫ Modelos tradicionales.
▫ Nuevas propuestas en los modelos de gestión de RRHH

MODELOS TRADICIONALES
Para su estudio utilizaremos la propuesta de González y De Elena (1998). Identifican 5
ejes analíticos:
▫ Modelos teórico
▫ Contingencias internas y externas que condicionan el modelo.
▫ Objetivos
▫ Políticas y prácticas
▫ Resultados

MODELO DE WERTHER Y DAVIS

El modelo de Werther y Davis nos dice que cuando variadas actividades se unen,
forman un sistema, y un sistema se conforma de distintas partes que se relacionan e
interactúan entre si, los cuales tiene limites claros, por tanto, podemos decir que una
empresa es un sistema, ya que, esta compuesta por departamentos y áreas, (como
muestra la figura 1), es decir que cada actividad realizada por una organización es un
subsistema, los cuales se encuentra directamente relacionados y son influenciados por
el resto de la organización y también por el entorno que los rodea. Un modelo de
sistema, define la actividad de recursos humanos a partir del requerimiento de insumos,
transformarlos y convertirlos en productos, por tanto, que para controlar si las
actividades se realizaron de manera adecuada, se evalúa el producto, con el propósito de
determinar si el producto esta adecuado con los requerimientos o no, esto genera una
retroalimentación.
En el

libro “Administración de personas y recursos humanos” de Werther y Davis se señalan

cuatro tipos de objetivos del depto. de recursos humanos, los cuales son corporativos,
funcionales, sociales y personales.

1. Objetivos corporativos
Del depto. de recursos humanos obedecen al hecho fundamental que toda organización
busca la productividad y la administración de RR.HH. tiene como labor contribuir al
éxito de la empresa. Este depto. no es un fin en si mismo, sino ayuda y contribuye la
los gerentes y supervisores en sus labores.
2. Objetivos funcionales
Se refiere a que el depto. de recursos humanos debe adecuarse a los cambios de las
organizaciones, por ejemplo el aumento de personal, o el de trabajo.
3. Objetivos sociales
“El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los
desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.”
4. Objetivos personales
El departamento de RRHH debe tener en cuenta que cada una de las personas que
trabajan para la organización, tiene aspiración y metas. El depto. debe ser consiente que
una de sus funciones es apoyar o ayudar a las personas con sus metas, de lo contrario, se
reflejara en los niveles de producción.
 Werther y Davis Además establecen que para lograr estos objetivos, se deben realizar
las siguientes actividades:
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Objetivos sociales
Objetivos Corporativos
1. Cumplir con las obligaciones legales
2. Proporcionar prestaciones
3. Relaciones entre sindicato y empresa
Objetivos Funcionales
1. Planeación de recursos humanos
2. Relaciones con los empleados
3. Selección
4. Capacitación y desarrollo
5. Evaluación
6. Ubicación
7. Retroalimentación
Objetivos Personales
1. Evaluación
2. ubicación
3. Retroalimentación
Actividades
1. Capacitación y desarrollo
2. Evaluación
3. Ubicación
4. Compensación
5. Retroalimentación

Entonces sus actividades fundamentales son:

Primero tomar acciones que proporcionen una adecuada Fuerza Laboral y también
mantenerla. Además a medida que la organización crece y se va desarrollando se
realizan acciones para establecer cuales son las necesidades futuras de la organización, a
esto se le llama Planeación Del Recursos Humanos. A partir de las necesidades futuras
de la empresa se genera el Reclutamiento para ocupar los nuevos puestos, los
postulantes pasaran por el proceso determinado Selección donde los mejores talentos
quedaran en la organización, y para que estos nuevos empleados se acoplen con la
organización, deberán ser parte del proceso de Inducción y Capacitación, para que su
desempeño sea el esperable. Pero a mediada que las necesidades de la organización van
cambiando se procede a la Ubicación, lo que se relaciona, con el traslado, promoción,
reducción de nivel, o incluso el término o separación de la persona con la empresa[2].
Pero no solo son esa las actividades fundamentales, ya que también el desempeño de
cada empleado debe ser Evaluado, un desempeño deficiente, pude significar que todos
las anteriores actividades, deben ser revidadas o la existencias de problemas en las
relaciones del personal.
Otra actividad que es necesaria mencionar es la Compensación, en forma de sueldos o
salarios, incentivos, prestaciones, pólizas, etc.

Ahora analizaremos las funciones de los cinco subsistemas del departamento de

recursos humanos según Werther y Davis:
1. Fundamentos y desafíos:
El principal desafío es el de lograr la mayor eficiencia y eficacia de la organización, de
acuerdo a la ética y con responsabilidad. Además lograr la internacionalización de la
actividad económica de la empresa, y el incremento de las competencias con otras
organizaciones.
2. Preparación y selección:
La preparación es la base de información que se requiere para cumplir con las
responsabilidades de la organización. Cuando se quiere obtener esta base de
información, el depto. de RR.HH. primero debe conocer cada puesto y la necesidad de
personal que se podrían presentar en el futuro. Con esta información los especialistas
de RR.HH. podrán asesorar, a los gerentes y autoridades, para la toma de decisiones,
con respecto al diseño de puestos.
Gracias a la preparación, es que se puede llevar a cabo el reclutamiento y la selección,
de forma mucho más eficiente, tomando decisiones de manera proactiva.
3. Desarrollo y evaluación:
Una vez integrados los nuevos empleados a la empresa, son orientados con respecto a
las políticas y procedimientos. Luego pasaran a ocupar sus puesto y requerirán de
capacitación para ser más productivos.
Con la base de información ya obtenida, los gerentes o especialista son capaces de
determinar la forma de desarrollar al personal, con el propósito de que los puesto sean
ocupados por una fuerza laboral mas eficaz, ya sea, con capacitaciones, orientación o
accesoria profesional.
Las evaluaciones se deben hacer de manera periódica, para que exista una
retroalimentación entre los empleados y la organización, como también para ayudar a
los gerentes en la identificación de aspectos que hay que corregir.
4. Compensaciones y protección:
Los empleados deben recibir una compensación justa, de acuerdo con sus labores, este
es un elemento muy importante para la mantención y motivación de la fuerza laboral de
una empresa. Un mal sistema de compensaciones podría provocar, mayor rotación del
personal o que la empresa se vea imposibilitada de competir en el mercado.
Cuando hablamos de protección nos referimos a que toda organización debe proteger a
sus integrantes en la realización de sus labores. El departamento de recursos humanos
debe garantizar no solo un ambiente seguro, sino que también debe cumplir con los
requerimientos legales.
5. Relación con el personal y evaluación:
El depto. de RR.HH. es responsable en parte de garantizar la satisfacción del personal
con su trabajo. No solo es importante un salario justo como ya mencionamos en el
punto anterior, sino que se debe considerar, que los empleados necesitan motivación, ya
que cuando hay “fricciones interpersonales”, la productividad puede verse afectada, y
será necesario establecer sistemas de asesoría o establecer medidas disciplinarias.
Para la detección de estos posibles problemas es que existe lo que llamamos
evaluaciones, se someterá a auditorias para determinar el desempeño e identificar cual
es la mejor manera de servir a la organización.

MODELO DE CHIAVENATO
Idalberto Chiavenato (1993) analiza la Administración de Recursos Humanos como un
proceso y que está constituida por subsistemas interdependientes integrados como sigue:

1. Subsistema de alimentación de RH: incluye la investigación de mercado, la mano de

obra, el reclutamiento y la selección.
2. Subsistema de aplicación de RH: incluye el análisis y descripción de los cargos,
integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del
personal.
3. Subsistema de mantenimiento de RH: incluye la remuneración, planes de beneficio
social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
4. Subsistema de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los planes de
desarrollo de personal.
5. Subsistema de control de RH: incluye el banco de datos, sistema de informaciones de
RH. y la auditoría de RH.
Como se puede observar todos los modelos anteriormente expuestos están compuestos
por varios subsistemas y todos se desarrollan bajo la concepción estratégica y filosófica
gerencial como rectora del sistema.

Para lograr el objetivo de este trabajo coincidimos en utilizar el Modelo establecido por
Idalberto Chiavenato, en el cual este define claramente los 5 subsistemas que conforman
el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, adaptándolo siempre a las
características y condiciones de la entidad objeto de estudio.

A continuación se da una explicación teórica de cada uno de los subsistemas que

conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos.

Subsistema de Provisión de Recursos Humanos

La provisión de Recursos Humanos es un proceso técnico- administrativo mediante el
cual la empresa busca, examina e incorpora a personas idóneas. Entiéndase por
trabajadores idóneos no los mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que
mejor se adecuan a las exigencias de un puesto y una organización concreta, incluyendo
los requisitos de seguridad en el mismo.

Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos

Es la especificación del contenido, métodos y las relaciones con los otros puestos de
trabajo para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales
del ocupante del cargo. Se estudia y determinan los requisitos, responsabilidades y las
condiciones exigidas para el correcto desempeño del cargo.

Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

El subsistema de desarrollo en el marco del Sistema de Gestión de Recursos Humanos
(SGRH) comprende el conjunto de acciones que permiten aplicar estrategias para
ajustar los aprendizajes de los trabajadores a las necesidades de formación inherente al
desarrollo de la actividad laboral de la entidad, así como de los procesos de aprendizaje,
capacitación y formación profesional para el mejor desempeño de un trabajador en su
puesto de trabajo.

En la búsqueda de eficiencia económica y social la entidad necesita de personal

calificado, de amplio perfil ocupacional. Para lograr eficiencia empresarial es necesario
asegurar que todos los trabajadores desarrollen funciones óptimamente, adecuadas a sus
capacidades y actitudes y, a su vez, desarrollen sus tareas de forma competente en
correspondencia con las exigencias del puesto. Con ello la formación se erige como
base y garantía de modos de actuación diferente que se requieren en el desarrollo del
SGRH que se va diseñando para la entidad.

En el empeño de que los esfuerzos que se realicen se materialicen en un desarrollo de

los Recursos Humanos acorde a las necesidades de la empresa, se hace necesario que
esta, teniendo en cuenta sus planes de desarrollo y la calificación real de sus
trabajadores, determine las Necesidades de Capacitación de cada trabajador y programe
las acciones necesarias para garantizar la formación de los mismos.

Por tanto, para que el presupuesto dedicado a la formación sea más una inversión que un
gasto, se requiere que la determinación de las necesidades de capacitación (DNC), y las
acciones que se programen permitan ir estrechando la brecha entre el estado deseado y
necesario y el real de cada trabajador.

Subsistema de Control de Recursos Humanos

Para que las diversas partes de una organización puedan desempeñar su responsabilidad
de línea de mando con relación al personal debe haber un subsistema que se encargue
del control.

El proceso actúa para ajustar las operaciones a determinados patrones preestablecidos, y

funciona de acuerdo con la información que recibe.
Se ve que la GRH es una responsabilidad de línea y una función de staff con algunas
operaciones y controles centralizados en el órgano de staff y otros descentralizados y
distribuidos por los órganos de línea, por tanto se hace necesario un sistema integral de
recolección, procesamiento, almacenamiento y suministro de información sobresaliente
de los RH para que tanto las recomendaciones y servicios de staff, como las decisiones
de línea sean mas adecuadas a cada situación.

Se trata en este caso, de la necesidad de un banco de datos y sistemas de informaciones

de RH y de un sistema de auditoria de RH.

Subsistema de Mantenimiento de los Recursos Humanos

El Subsistema de mantenimiento es aquel que determina las compensaciones al trabajo
realizado y a los resultados alcanzados. Los objetivos de los demás subsistemas están
ligados de una manera u otra a las modificaciones que posibilite el Subsistema de
mantenimiento, así como por el monto de recursos a su disposición.

Objetivos del subsistema

• Contribuir a que el trabajo, expresado en sus resultados, ejerza su papel de vía
fundamental para la satisfacción de las necesidades.
• Coadyuvar al incremento de los niveles de actividad y de la eficiencia empresarial.
• Considerar e integrar en el marco del SGRH aquellos aspectos de la Seguridad del
Trabajo y su Gestión, que contribuyan a la salud, la satisfacción y la eficiencia de la
fuerza de trabajo en la Empresa.
• Definir de una política de mejoramiento de las condiciones de trabajo que posibilite el
desarrollo de acciones concretas orientadas hacia la satisfacción de las necesidades de
los trabajadores con vistas a lograr su máxima contribución en el cumplimiento de los
objetivos de la organización.
Principios fundamentales del subsistema
1. El Subsistema de Mantenimiento deberá ser diseñado por la empresa con el propósito
de favorecer el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, en el marco de las
regulaciones centrales que se establezcan.
2. El Subsistema de Mantenimiento, debe contribuir a garantizar uno de los objetivos
principales del SGRH, que es lograr que cada puesto de trabajo esté ocupado por el
personal idóneo, competente y competitivo.
3. El Fondo de Salario de que podrá disponer la empresa estará ligado a la eficiencia
que vaya logrando y se determinará sobre la base de las regulaciones que centralmente
se promulguen.
4. La empresa elaborará sus calificadores en función de su proyección estratégica y sus
necesidades organizativas, a partir de las indicaciones centrales que se emitan y
cumpliendo con la escala y tarifas que estén aprobadas.
5. Será responsabilidad de las empresas en la medida en que se autorice la introducción
del nuevo sistema salarial:
• Administrar el uso del Fondo de Salario de que pueda disponer según las regulaciones
que centralmente se establezcan.
• Elaborar sus calificadores en función de su proyección estratégica y sus necesidades
organizativas, a partir de las indicaciones centrales que se emitan y cumpliendo con la
escala y tarifas que estén aprobadas.
• Determinar las Formas y Sistemas de Pago a emplear, según las características
concretas de los diferentes trabajos, garantizando su interrelación con los resultados
colectivos e individuales.
• Aprobar su Estructura y Plantilla.
• Incrementar los salarios por ejercer multioficios.
• Estimular hechos o conductas laborales sobresalientes.
• Estimular los resultados de la producción y los servicios.
• Aplicar incrementos saláriales adicionales a ocupaciones de alta fluctuación.
6. Este Subsistema debe contemplar: el pago por trabajo (ligado a la complejidad, la
responsabilidad, la peligrosidad, la importancia de las funciones, etc.), el pago por los
resultados (ligado a los resultados y la evaluación del desempeño) y, de aprobarse, la
participación en las ganancias (ligada a resultados financieros de la empresa)
7. Además debe vislumbrar (y contabilizarse dentro de los costos laborales no
salariales) aquellos gastos que se realizan en atención a otras necesidades de sus
trabajadores como son: transporte, alimentación, vestuario, módulos de higiene, etc.
8. La posibilidad de que se produzca una disminución del empleo con el objetivo de
redistribuir el Fondo de Salario ahorrado entre el resto de los trabajadores, constituye
una deformación en uno de los objetivos fundamentales del SGRH que no debe ocurrir.
9. La participación de los trabajadores es un elemento decisivo para garantizar el
cumplimiento de los objetivos de la seguridad.
10. Las acciones de capacitación en materia de seguridad han de involucrar a todos los
trabajadores a niveles de dirección de la empresa y extenderse e integrarse a las tareas
de formación general.
11. Al seleccionar las personas idóneas para ocupar un puesto de trabajo, se tendrán en
cuenta junto a los aspectos calificatorio y extracalificatorios, los riesgos y las exigencias
físicas y psicológicas presentes en el mismo.
12. La seguridad y el mejoramiento de las condiciones de trabajo constituyen un factor
de eficiencia y disciplina de los trabajadores.
13. El mejoramiento de las condiciones de trabajo no puede ser función de un área en
particular, sino el resultado de una política consecuente trazada por la máxima dirección
de la empresa y que involucre a todas las áreas y trabajadores.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo no constituye un gasto improductivo para
la empresa, sino una inversión que reporta beneficios.
MODELO DE IVANCEVICH
Selección es el proceso por el que una organización escoge en una lista de solicitantes a
la persona o personas que cumplen mejor con los criterios para ocupar un puesto
vacante, considerando las condiciones ambientales del momento. Se pretende contratar
a las personas que cumplan o excedan las expectativas de rendimiento; rendimiento
entendido como cantidad y calidad de producción, inasistencias, robos, satisfacción y
desarrollo profesional. Propuesta de Ivancevich, 2005:
Capítulo 8. Selección de Recursos Humanos
Selección es el proceso por el que una organización escoge en una lista de solicitantes a
la persona o personas que cumplen mejor con los criterios para ocupar un puesto
vacante, considerando las condiciones ambientales del momento. Se pretende contratar
a las personas que cumplan o excedan las expectativas de rendimiento; rendimiento
entendido como cantidad y calidad de producción, inasistencias, robos, satisfacción y
desarrollo profesional. Propuesta de Ivancevich, 2005:

Ambiente interno
. Mientras más grandes son las empresas, es más complejo el proceso de selección,
algunas prefieren publicar de manera interna sus vacantes y otras lo evitan.
Ambiente Externo
. Cuando los índices de desempleo son bajos será difícil atraer personal, ocurrirá lo
contrario cuando exista desempleo.

Cuando la proporción es 1:1 se dice que hay una proporción de selección elevada; esto
significa que el proceso será breve, sencillo y probablemente poco eficaz. Cuando la
proporción es 1:2 significa que la organización puede ser selectiva y elegir mejor,
aunque también es probable que sea más costoso a corto plazo.
CRITERIOS DE SELECCIÓN
La meta de cualquier sistema de selección es determinar con precisión qué solicitantes
poseen los conocimientos, destrezas, capacidades y otras características del puesto.
Escolaridad
. Atributos cognoscitivos, motores, físicos y de trato personal son necesarios para
trabajar, los adquirimos en la casa, la escuela y el trabajo. La manera más económica de
conocer si el aspirante las posee es preguntar sobre su nivel escolar. Hay que tener
cuidado de no fijar criterios por encima de las necesidades de la vacante.
Experiencia y desempeño anterior
. Los empleadores piensan que la experiencia es un buen indicador de capacidades y
habilidades laborales. El argumento es que es posible que una persona que desarrollo
una actividad será capaz de hacerlo de vuelta y que tal vez guste de hacerlo. Los
estudios indican que esta percepción es correcta.
Características físicas
. Se ha encontrado que a los hombres altos y guapos se les paga más, que las mujeres
atractivas y femeninas son más contratadas en el caso de puestos
Resultados finales deseables
Responsabilidad social y conducta ética Productos competitivos y de alta calidad
Servicios competitivos y de alta calidad
Proceso de Recursos Humanos
Adquisición
•Planeación, Reclutamiento y selección
Remuneración
•Evaluación, Prestaciones y servicios
Desarrollo
•Capacitación, plan de carrera, disciplina
Mantenimiento
•Seguridad, salud y bien estar

Modelo de diagnóstico para la Administración de Recursos Humanos

Influencias externas
•leyes, sindicato, composición de la fuerza laboral, ubicación
Influencias internas
•cultura laboral, tipo de tarea, grupos de trabajo medios, pero no son favorecidas para
puestos directivos. Hay que entender que se considera discriminación no contratar a
alguien por causa de sus características físicas.
Características y tipo de personalidad
. Las características son estado civil, género, edad, etc. Ningún empleado debe ser
discriminado por éstas a menos que esté claro que una de éstas características interfiere
con el trabajo. Muchos empleadores prefieren contratar empleados con cierto tipo de
personalidad. La postulación y validación de
los cinco grandes factores de la personalidad
con la prueba NEO PI-R (Costa y Mc Rae, 1992) ha encontrado que la escrupulosidad y
estabilidad emocional pronostican desempeño en la mayoría de las áreas laborales.
1.Neuroticismo: Neuroticismo vs adaptabilidad y estabilidad emocional.
2.Extraversión: sociabilidad vs asertividad.
3.Apertura: imaginación, sensibilidad, preferencia por la variedad, la curiosidad
intelectual y la independencia de juicio.
4.Compatibilidad: Altruismo, compasión y la creencia de que otros tienen creencias
similares.
5.Escrupulosidad: procesos de planeación, organización y seguimiento. Para recabar
datos acerca de los criterios nos valemos de formatos de información personal,
entrevistas, pruebas psicológicas, de aptitudes y de personalidad, pruebas con muestras
de trabajo, exámenes físicos y médicos y comprobación de referencias.
EL PROCESO DE SELECCIÓN
Etapa 1. Reconocimiento preliminar
. Solicitud de empleo, se solicita la información mínima indispensable para saber si la
persona está calificada para el puesto. No deberían de diseñarse de manera que obliguen
a la persona a revelar información que no venga al caso, sexo, color y raza, por ejemplo.
Los candidatos que se consideran mínimamente capacitados pasan a la segunda etapa,
en la que se realiza la entrevista.
Etapa 2. Entrevista de empleo
. Las entrevistas varían en dos aspectos; primero, la estructura y segundo, ¿evalúa los
antecedentes o se coloca al solicitante en situaciones hipotéticas? Una entrevista sin
estructura no sigue un guión y aunque los entrevistadores expertos son capaces de
obtener mucha información es muy complicado evaluarla de manera comparativa.
Numerosas investigaciones han demostrado que las entrevistas estructuradas son más
confiables y válidas (sin importar el tipo y formato) que cualquier otra. La uniformidad
limita los efectos de las tendencias deliberadas o no del entrevistador. El segundo
aspecto se refiere a si evalúan experiencia como en las entrevistas de descripción
conductual (EDC) en las que se pide al entrevistado que cuentes incidentes reales de
experiencias laborales relevantes para el puesto que solicitan. Mencione algún problema
al que se haya enfrentado en su anterior puesto, ¿cómo lo solucionó? La entrevista
situacional (ES) trata de determinar si el solicitante posee los conocimientos y la
motivación para el puesto. Las preguntas plantean situaciones hipotéticas que los
solicitantes enfrentarían si fueran contratados para el puesto. En general las EDC han
obtenido mejores resultados que las ES en las investigaciones.
1. Reconocimiento preliminar: solicitud de empleo y entrevista.
2. Entrevista de empleo.
3. Exámenes para el empleo
4. Verificación de referencias y antecedentes.
5. Decisión de selección
6. Exámenes Físicos
MODELO DE MILKOVICH Y BOUDREAU
Milkovich y Boudreau (1994) se refieren a la evaluación del desempeño como “el
proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido como la medida en que éste
cumple con los requisitos de su trabajo”. Gómez-Mejía y otros (1997) se extienden en
su definición, abordando aspectos más específicos y sensibles: “…consiste en
identificar, medir y administrar el desempeño humano en las organizaciones. La
identificación se apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles áreas
del trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento
central del sistema de evaluación y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en
comparación con ciertos parámetros objetivos…” y concluyen: “…debe ser mucho más
que una actividad que se orienta al pasado; por el contrario, para desarrollar todo el
potencial humano de la organización, se debe orientar hacia el futuro”. En la misma
línea argumental aunque en forma más sintética Werther Jr. y Davis (2000) plantean “…
el sistema6 debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. Además de poseer estas
características, debe² € ptarse a las necesidades específicas de la empresa”, indican
además que “…el enfoque que se elija debe indicar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al
departamento de personal”. Con base en estos conceptos se pueden plantear factores
relevantes a considerar, para precisar el concepto de evaluación del desempeño:
 Hay coincidencia en que se refiere a actos del pasado.
 Es necesario identificar los factores claves del cargo, o puesto de trabajo, esto es,
aquellos que le dan la razón de ser en la organización.
 Existe homogeneidad de opiniones en cuanto a que se trata de un proceso de
medición.
 Hay una aspiración común a emplear parámetros objetivos.
 Aún siendo una medida de hechos pretéritos debe contemplar copulativamente el
desarrollo del talento humano organizacional y el impacto que ocasionará en el futuro,
tanto en las personas como en la organización.
A pesar de estos elementos comunes, en los hechos, empleando diversos métodos de
conocimiento y uso general7 , es posible observar factores que dificultan la apreciación
de la evolución (variación en el tiempo de los niveles de desempeño) y la formulación
de estándares. Los más relevantes se relacionan con dos elementos: El surgimiento
heterogéneo de la subjetividad, pues generalmente estas herramientas entregan el peso
de la evaluación a un evaluador, y dependiendo de quién evalúa a quien es el resultado,
y Por otra parte, aún cuando existe plena coincidencia entre los expertos, las formas de
“medición” generalmente no obedecen a lógicas matemáticas que permitan medir
desempeño en todo el espectro de variación de los parámetros, correspondiendo
comúnmente a propuestas de tipo discreto.
4. MODELAMIENTO Un aspecto sustantivo en el modelamiento cuantitativo de la
compensación es tender a que el grado de subjetividad pueda ser controlado y acotado a
un nivel predeterminado. Análogamente, el modelamiento también busca emplear
funciones no discretas, para evitar “saltos” o vacíos entrópicos que no hacen sino
adicionar mayores grados de subjetividad. Una búsqueda permanente en el
modelamiento es reflejar correctamente la “política” compensatoria de la organización.
Para contextualizar la propuesta de este trabajo es necesario fijar el marco conceptual:
POLÍTICA DE COMPENSACIONES (PC): La entenderemos como el conjunto de
criterios ex ante que la organización introducirá en el modelo de compensaciones. Estos
criterios son arbitrarios y coherentes a la realidad estratégica, económica y financiera de
la entidad. Asimismo, representan el conjunto de elementos que incorporan subjetividad
al modelamiento, pues una vez establecida no importa quién y con qué mida, el
resultado será siempre el mismo.
VARIABLE COMPENSATORIA (VC): Corresponde a la variable independiente que se
compensará. Ésta debe cumplir con ciertos requisitos: Debe ser representativa de la
actividad desarrollada por el ocupante del cargo; debe ser cuantificable; debe ser posible
su medición continua (sin interrupciones), debe expresarse en escalas estándar como
0%-100%, 1-7, 1- 10 o alguna otra similar, pudiendo adoptar escalas diferentes en tanto
sean de común y general comprensión tanto en la organización como en la industria o
entorno en que desarrolle sus actividades.

Nuevas propuestas en los modelos de gestión de RRHH

Varios enfoques
• Un modelo que busca mejorar el uso delconocimiento en las organizaciones utilizando
como unidad los equipos de trabajo.
• Conjunto de practicas de RRHH que podrían usarse en una nueva modalidad de
organización dirigida a la prestación de servicios en internet.
Basado en la utilización del conocimiento intensivo en equipos de trabajo.
• Los RRHH pueden ser una herramienta poderosa para los que compitan con base en el
conocimiento.
• El desarrollo de sistemas de gestión basados en el conocimiento es una de las más
importantes estrategias en la creación de una ventaja competitiva.
• Jackson, Chuang, Harden y Jiang., pantean un modelo basado en el conocimiento.
Esta basado en la utilización del conocimiento intensivo en equipos de trabajo
(Knoweledge-intensive teamworks (KIT)).
• KIT procesos colaborativos en los que l gente emplea conocimientos únicos y
compartidos para alcanzar un resultado común.
• Procesos: adquisición, distribución, combinación, creación, aplicación y revisión del
conocimiento.
Pueden incluir prácticas que ayuden en la construcción del conocimiento y que
potencien las KIT. (analisis de las actividades, dotación del personal, formación,
evaluación del rendimiento, compensaciones e incentivos.

RRHH: servicio electrónico

• Basados: Relación empleado-cliente.
• El contacto con los clientes a través del servicio electrónico presenta diferencias con
los servicios tradicionales:
▫ No hay contacto físico directo.
▫ Dificil determinar la satisfacción del cliente en el instante que está siendo atendido.
▫ Los E-servicios requiere distintos modos de comunicación.

Por ser propuesta novedosa hablamos de prácticas de recursos. (Holcome y Chung-

Herrera).
• Reclutamiento. (On-line, en centros basados en el uso de nuevas tecnologías)
• Selección (habilidades interpersonales y de comunicación, disposición para trabajo
con nuevas tecnologías)
• Formación y desarrollo.( Cortesía y etiqueta en el correo electrónico, contenido de la
respuesta, prontitud de la respuesta…)
• Evaluación del rendimiento.( sobre las dimensiones de calidad, uso de datos
electrónicos…)
• Diseños de puestos.(Flexibilidad, enriquecimiento de puestos, incremento de la
autonomía…)
• Liderazgo. (trato justo de los empleados, refuerzo de la cultura organizacional,
suplencias)

CONCLUSIONES

Este trabajo expone una revisión teórica de las principales aportaciones sobre la
Dirección de los Recursos Humanos en la empresa en sus relaciones con las teorías
estratégicas. Explica la importancia de las metodologías y prácticas de gestión
estratégica de los recursos humanos para la obtención de un mejor nivel competitivo del
negocio.

Estas prácticas de gestión, no obstante, no serán eficaces para los fines mencionados
sino se logran adaptar a las capacidades de los recursos humanos y a un modo de dirigir
que impulse un comportamiento organizativo coherente en la organización. Aun
reconociendo las limitaciones del modelo y el hecho de que el éxito empresarial está
vinculado a otras variables internas y externas en el contexto empresarial, el directivo ha
de hacer un esfuerzo por mejorar su principal activo empresarial que son sus recursos
humanos.

El trabajo concluye con la propuesta de un modelo de análisis de la gestión de recursos

humanos que puede permitir el estudio y la validez de estas políticas directivas en las
empresas. Por tanto este planteamiento debe tener su continuidad en los
correspondientes trabajos empíricos que procedan y así validar o modificar sus
propuestas.

BIBLIOGRAFIA

- Marr, R. y García Echevarría, S. (1984): Política de personal en la empresa . ESIC,

Madrid.

- Pümpin, C. y Garcia Echevarría, S.( 1988). Cultura empresarial. Diaz de Santos,

Madrid.
- Claver Cortés, E; Gascó Gascó, J.L. y Llopis Taverner, J. (1996). Los recursos
humanos en la empresa: un enfoque directivo. Civitas, Madrid.