LIDERAZGO Y DIRECCIN

EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Lourdes Munch

LIDERAZGO
5.1 CONCEPTOS GENERALES
El liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los
objetivos y de una visin.
Existe diferencia entre los conceptos de lder, liderazgo y los estilos de liderazgo.
De nada le sirve a una organizacin contar con una gran cantidad de recursos
materiales y tecnolgicos si los directivos no tienen la capacidad de coordinar y guiar
los esfuerzos del personal para obtener la mxima calidad y productividad en la
consecucin de los objetivos.
El estilo de direccin o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y tcnicas que
el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados.
Existe una distincin muy grande entre lder, jefe, gerente y director: ya que ocupar un
cargo directivo no garantiza poseer las cualidades de un lder. Lo deseable es que toda
persona que realice una funcin directiva en una organizacin desarrolle competencias
para ser un lder.
Un lder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo reconoce en el no
solo la autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos,
experiencias, habilidades y competencias: de tal forma que inspira confianza, respeto y
lealtad suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.
El lder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, ensea, escucha y facilita
la ejecucin a todas las personas bajo su mando y hace que sus subordinados se
conviertan en campeones. Un lder sabe coger a la gente ms adecuada para el
trabajo y la cultura de la empresa; en pocas palabras: el lder es aquel que sabe cmo
conducir a sus colaboradores para que se comprometan y desarrollen su mejor
esfuerzo.
Existe la controversia acerca de si el lder nace o se hace. En el lenguaje cotidiano, un
lder es alguien que nace con ciertas caractersticas y carisma que le confieren la
capacidad para atraer la confianza y respeto de sus seguidores, de tal forma que hacen

y logran lo que el este les propone. Visto de esta manera, el liderazgo es una cualidad
innata, de hecho, el curso de la historia ha sido transformado por la accin de lderes
natos o naturales: Napolen, Mahoma, Cristo, Alejandro Magno, Gandhi, entre otros.
Por otra parte existen directivos circunstanciales, que son aquellos a los que por
ciertas causas, en un contexto determinado, se les ha conferido autoridad para dirigir o
gobernar. En esta situacin se encuentran toda gama de personas, que van desde los
reyes, los gobernantes impuestos o electos, hasta los directivos. En estos casos, el
xito o fracaso de la funcin del directivo depender no solo de sus cualidades innatas,
ya que puede ser o no un lder nato, sino de la capacidad que posea para aprender y
desarrollar las caractersticas de un lder, para estar en posibilidad tanto de ejercer el
poder como de lograr el apoyo de sus subordinados. Existen mltiples ejemplos en la
historia acerca de que si no se desarrollar las habilidades necesarias para el ejercicio
del poder, independientemente de que este se haya adquirido formalmente, se pierde.
Todo gerente, jefe o directivo tiene el compromiso ineludible de conocer las
caractersticas de un lder para desarrollarlas, de lo contrario sus esfuerzos sern
infructuosos.
5.2. TEORIAS DE LIDERAZGO
La importancia del liderazgo es tal, a travs de la historia se han efectuado distintos
estudios con la finalidad de conocer el perfil del lder y los estilos de liderazgo, SUNTZU Y MAQUIAVELO, entre otros, escribieron importantes tratados acerca de la
estrategia de los lderes y la manera de dirigir. Es a partir del siglo XX, cuando los
estudiosos de la administracin analizan las teoras y estilos de liderazgo, con la
finalidad de proporcionar al directivo herramientas para dirigir con mayor eficacia las
organizaciones. Existen mltiples teoras acerca de los enfoques del liderazgo. De
manera resumida se menciona las ms importantes; se hace notar que el directivo
debe estudiarlas todas ellas con detenimiento para tener una visin ms completa, de
tal forma que pueda ejercer el estilo de liderazgo ms conveniente para su
organizacin. Las principales teoras al respecto son las siguientes.
5.2.1 TEORIA CLASICA (1950-1960)
Douglas McGregor. Teora X y Y
Douglas McGregor, a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de
direccin de empresas, concluye acerca de la importancia que tiene el hombre, sus
aspiraciones, as como necesidades (fsicas, psicolgicas y sociales) dentro de la
organizacin. Analiza estas necesidades, la correlaciones con la empresa y propone la
participacin activa del trabajador en la fijacin de los objetivos de la organizacin.
Postula que las personas privadas de la satisfaccin de sus necesidades en el trabajo se
conducen con pasividad, indolencia y falta de responsabilidad; en pocas palabras, con
un escaso rendimiento productivo. Para modificar esta conducta y la multitud de

problemas que origina, propone la administracin por objetivos. Douglas McGregor

postula que existen dos estilos bsicos de direccin, a los que denomina teora X y
teora Y, y los relaciona con la motivacin de los trabajadores y los resultados de la
organizacin. Las caractersticas de las teoras de direccin de acuerdo con este autor
son como sigue.
TEORIA X
LA ADMINISTRACION TRADICIONAL A TRAVES DE SUS POLITICAS, PROGRAMAS Y
ESTRUCTURAS REFLEJAN LAS SIGUIENTES SUPOSICIONES.
1. El ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el trabajo y lo evitara
siempre que pueda.
2. Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tiene que ser
dirigidas , controladas , obligadas a trabajar y motivadas para lograr los
objetivos de la empresa.
3. Los seres humanos prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y son
poco ambiciosos.
TEORIA Y
El directivo con este enfoque se basa en una concepcin diferente acerca de la
naturaleza humana y presupone que:
1. Las personas no son pasivas por naturaleza; se han vuelto as a raz de las
estructuras de organizacin existentes en las empresas.
2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de
organizacin se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de
la administracin hacer posible que los trabajadores las desarrollen.
3. La labor esencial del directivo es establecer condiciones tales que el personal
pueda alcanzar sus objetivos y dirija sus esfuerzos hacia las metas de la
organizacin.
La teora Y trata de eliminar los criterios de administracin tradicional, cuyo principio
bsico es considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el
control administrativo, por lo que la estructura de la organizacin es una jerarqua de
relaciones de autoridad.
En otras palabras, los gerentes que aplican la teora Y tratan de lograr la
automotivacin y el autocontrol del personal en su trabajo: proporcionando
independencia.
Es importante mencionar que ambos supuestos acerca de la naturaleza humana son
ciertos, dependiendo del grado de madurez y preparacin de los individuos, as como
de los elementos motivadores que proporciona la organizacin. En otras palabras, el

directivo debe poseer el sentido comn para aplicar cualquiera de las teoras,
dependiendo de las caractersticas de la cultura organizacional.

BLAKE Y MOUTON. GRID GERENCIAL

Uno de los ms importantes estudios acerca de los estilos de liderazgo lo hicieron
Robert Blake y James Mouton, quienes crearon la teora de Grid Gerencial o Malla
Administrativa.
Despus de varios aos de investigaciones, estos autores llegaron a la conclusin de
que existen hasta 81 estilos de liderazgo, pero que bsicamente destacan cinco estilos
de direccin, de cuyas combinaciones se originan todos los dems.
Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en una grfica, en la que el eje
horizontal constituye el inters hacia la produccin y el eje vertical representa el
inters hacia las personas.
Estos autores analizan los cinco estilos bsicos de liderazgo, sus ventajas y desventajas,
que son:
a) Autcrata o 1.9. Caracterizado por un nfasis primordial de direccin hacia la
produccin, este estilo ocasin a rebelda hacia la autoridad y frustracin en los
subordinados, as como resultados no tan buenos en cuanto a productividad.

b) Paternalista o 9.1. Enfatiza la importancia del factor humano y de la motivacin

a travs de las recompensas, conocido tambin como el estilo de la
zanahoria. Propicia que los empleados solo trabajen cuando exista una
recompensa

c) 1.1 o Burocrtico. Prevalece una indiferencia hacia la produccin y hacia el

recurso humano, y al directivo solo le interesa conservar su puesto y evitarse
problemas. Este estilo origina que el personal tenga muy pocos resultados.

Inters por las personas

Alto

Bajo

Liderazgo 1.9
Paternalista
Consideracin hacia las
necesidades de la gente
por tener relaciones
satisfactorias, conduce a
un ambiente.ritmo de

Liderazgo 9.9
transformador
La consumacin del
trabajo se logra por
medio de la entrega
hacia el mismo

Liderazgo 5.5 democrtico

Se logra un desempeo adecuado
de la organizacin balanceando las
necesidades por producir con el
mantenimeinto
Liderazgo 1.1 burocrtico
El mnimo esfuerzo para el
trabajo requerido es
suficiente para mantenerse
como miembro de la
organizacin

Liderazgo 9.1
autocrtico
Eficiencia en el trabajo
resulta al mantenerlos
estndares de produccin

Alto
Bajo

Inters por la produccin

Figura 5.1. Impersonalidad de mando

d) 5.5 o Democrtico. Es el estilo conciliador que intenta equilibrar los intereses

de los empleados y de la empresa con base en concesiones. Los resultados en
cuanto a productividad son buenos, ms no sobresalientes.
e) 9.9 o Transformador. se enfoca a la administracin participativa, en donde se
potencian el inters por la produccin y por el ser humano, logrando as una
mxima productividad y motivacin.
Blake y Mouton concluyen que es imprescindible conocer los distintos estilos de
direccin con la finalidad de que se desarrollen competencias para ejercer el estilo
9.9. Se recomienda ampliamente la lectura de la obra El grid para la mxima eficiencia
en supervisin, con la finalidad de que el lector conozca con mayor profundidad las
variables del Grid Gerencial (cuadro 5.1).

WARREN BENNIS. LIDERAZGO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Uno de los enfoques ms importantes acerca del liderazgo fue creado por Warren
Bennis, quien es tambin uno de los creadores de la teora del desarrollo
organizacional. Para Bennis, la administracin se relaciona con la eficiencia del lder, de
tal forma que la organizacin funciona de manera apropiada en la medida en que el
liderazgo se oriente hacia la visin y la identidad organizacional y responda a las
preguntas: Por qu estamos aqu? Cul es nuestro negocio? Cul es nuestro
destino, metas y misin? Para Bennis un lder es:

Capaz de crear una visin

Un excelente comunicador
Consciente de los desafos
Cmodo con el cambio
Capaz de equilibrar el corto y el largo plazos
Un modelo de integridad.

Este componente establece cuatro competencias que determinan el xito de un lder:

Cuadro 5.1 Caractersticas de los estilos de liderazgo segn Blake y Mouton

Estilos de liderazgo

9.1

1.9

1.1

5.5

9.9

Caractersticas de
supervisin

Comunicacin

Instrucciones

Equivocaciones y errores

Quejas

Productividad de los
empleados

Evaluacin de la a actuacin

la necesaria va Frecuente y amable

jefe hacia abajo

Es
callado
y
muy Concede
igual
concentrado. No conversa
importancia
a
la
comunicacin
Claras y directas
No exige es indirecto
Pasa los problemas
sus Explica objetivos y
subordinados
asegura de que su sus
ordinados estn de
acuerdo
Nunca deja pasar Acenta lo positivo, No ve las equivocaciones. Crea
ambiente
errores
elimina lo negativo, no Trata
de
librarse
de apacible,
ritmo
culpas a nadie
responsabilidades
descanso de trabajo.
Manda a cursos
Las considera como Se une al grupo y Evita mostrarse abierto a las Responde a las quejas
debilidad
o acepta las quejas
quejas
puertas abiertas
incapacidad;
las
ignora
Frustracin
y Solo
trabaja
en Indiferencia y apata ante el Productividad normal.
hostilidad
relacin a los premios. trabajo. Productividad nula
Buen ambiente de
reprimida.
Productividad media.
trabajo
Productividad bajo
supervisin
Fija estndares de Evade la evaluacin de Trata a todo su personal por Se
prepara
la
desempeo y exige la actuacin
igual
evaluacin. Primero lo
que se cumplan.
positivo y luego lo
negativo.

Acuerdo comn

Objetivos
y
metas
creados y compartidos
en equipo.
Comprende errores de
avisos

Son
significativas
aprende a travs de la
critica
Alta motivacin. Las
tensiones se resuelven a
cada paso. Mxima
productividad.
Jefe y subordinados
realizan la evaluacin
analizando
puntos
fuertes y dbiles.

1.
2.
3.
4.

Entender el poder y la importancia de reconocer a la gente

Recordar a las personas lo que es importante
Sostener y generar confianza
Convertir a los seguidores en aliados ntimos

Los rasgos centrales que caracterizan al lder de acuerdo con Bennis son:
1.
2.
3.
4.

Capacidad adaptativa para sobrevivir y adaptarse a las circunstancias adversas

Capacidad para crear una visin
Carcter
Integridad, equilibrio, ambicin, competencia y moral.

PETER DRUCKER. LIDERAZGO POR OBJETIVOS

Otras de las grandes aportaciones a las teoras del liderazgo es la de Peter Drucker,
uno de los ms importantes gurs de la administracin, que postula la necesidad de
que el lder defina objetivos claros en ocho reas, que son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Permanencia en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad
Desempeo y desarrollo del directivo
Desempeo y actitud del trabajador
Responsabilidad publica

Drucker cita el ejemplo de Genghis Khan, quien deca que un oficial dirige haciendo y
un general dirige con el ejemplo. Otra de las grandes aportaciones de Drucker es su
visin sobre el liderazgo en el siglo XXI.
5.2.2. TEORIA MODERNA (1961-1980)
HERSEY-BLANCHARD. LIDERAZGO SITUACIONAL
Es una teora de contingencia que se enfoca hacia la actitud de los seguidores.
Considera cuatro comportamientos bsicos de un lder
a) Hablar. El lder define los papeles e indica que, cuando, como y donde llevar a
cabo diversas tareas.
b) Vender. El lder logra el conocimiento y el apoyo
c) Participar. El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones
d) Delegar. El lder proporciona apoyo.

Hersey propone un modelo de liderazgo situacional, que sustenta el liderazgo efectivo

alrededor de la situacin un lugar de en los rasgos de personalidad. Para este autor
existen dos funciones bsicas de liderazgo: la directiva, que se refiere a dar a los
individuos instrucciones claras, y la de apoyo, que implica escuchar y alentar la
participacin.
El modelo de Hersey se basa en la premisa de que hay dos dimensiones principales que
ayudan a moldear un estilo de liderazgo; una es el grado de nfasis que se pone en una
tarea, esto e, el directivo especifica lo que se desea hacer, como y cuando; y la otra es
el nfasis en el apoyo a la relacin, que se proporciona a las personas cuando son
dirigidas; cuanto ms se enfatice este factor es ms probable que el lder aliente en
forma activa al personal y elogie un buen trabajo.
Este enfoque genera una matriz de los estilos de liderazgo. En el estilo directivo, el
enfoque a la tarea es alto y en el enfoque a la relacin bajo. En el estilo persuasivo,
tanto el enfoque hacia la tarea como a la relacin son altos. En el estilo participativo el
enfoque hacia la tarea es bajo y hacia la relacin es alto. En el estilo delegatorio el
enfoque a la tarea es bajo y hacia la relacin es bajo, ya que el lder que emplea este
estilo delega el poder a las personas para que definan el problema y toman las
decisiones por s mismos. Hersey afirma que el lder efectivo adopta los diferentes
estilos de acuerdo con el nivel de madurez de preparacin del personal o de la cultura
organizacional, y para esto se requiere considerar dos factores: motivacin de los
individuos y sus competencias.
Cada uno de estos estilos ser valioso de acuerdo con el grado de madurez del
personal, por ejemplo, el estilo directivo es adecuado cuando el personal tiene
competencia baja y motivacin baja; el estilo persuasivo ser conveniente cuando
aumente en forma gradual la madurez del individuo; el estilo participativo es
aconsejable para personas ms maduras y ms comprometidas; el estilo delegatorio
conviene cuando los colaboradores poseen un alto nivel de madurez y estn altamente
motivados

10

Alto

nfasis en
el apoyo

Participativo

Persuasivo

Delegativo

Directo

Bajo

Alto
nfasis en la tarea
Figura 5.2. Matriz de liderazgo de Hersey

FRED FIEDLER. LIDERAZGO DE CONTINGENCIA

Para Fiedler no hay un estilo de liderazgo ideal; tanto los lideres orientados a la tarea
como los orientados a las relaciones pueden ser efectivos si su estilo de liderazgo es
acorde al ambiente o al entorno. Fiedler distingue el nivel de lo favorable de la
situacin o control situacional de acuerdo con las relaciones del lder con sus
subordinados, con la estructura de la tarea y el poder del puesto. El modelo de
contingencia sugiere que para mejorar la efectividad se requiere adaptar al estilo de
liderazgo a las caractersticas y a la cultura organizacional.
Fiedler propone que la productividad depende de una vinculacin adecuada entre la
relacin con los subordinados y el grado en que la situacin otorga control e influencia
al lder. Desarrollo un instrumento que pretende medir si una persona est orientada a
la tarea o a la relacin. Postula que el estilo del liderazgo no debe ser esttico, por
ejemplo, si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el
puesto de liderazgo est orientada a las relaciones, se tiene que modificar la situacin
para alcanzar una eficacia ptima. Identifica tres dimensiones que influyen en el estilo
de liderazgo.
1. Relaciones lder-subordinado: Grado de confianza y respeto que los
subordinados tienen a su lder
2. Estructura de la tarea: Relacin de los puestos de trabajo y los procedimientos
3. Poder: influencia derivada de la posicin en la organizacin: incluye el poder de
contratar, despedir, disciplinar, promover y autorizar incrementos de salario.

11

Fiedler propone adecuar la relacin entre los lderes y las situaciones para alcanzar una
eficacia mxima en el liderazgo.
BILL REDDIN. MATRIZ DE LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL
Reddin fue uno de los autores ms conocidos en los aos 70 y 80 del siglo pasado.
Dise un modelo de ocho casillas del comportamiento administrativo, sustentando en
los postulados de Blake y Mouton, en el que afirma que el comportamiento del
directivo puede ser positivo o negativo de acuerdo con la situacin y lo represent
como una matriz tridimensional, que tiene tres ejes: relaciones, tarea y efectividad. Las
tres dimensiones de Reddin abarcan:
1. Orientacin a la tarea. Grado en que un directivo dirige los esfuerzos de su
personal hacia el logro de una meta; comportamiento caracterizado por la
planeacin, la organizacin y el control.
2. Orientacin a las relaciones. Grado en que el directivo se relaciona con la
gente; es un comportamiento que se caracteriza por la confianza mutua.
3. Efectividad. Grado en que el directivo logra los requerimientos o resultados.
Con base en cada una de estas caractersticas Reddin identifica ocho estilos de
liderazgo:
1. Desertor. No tiene ninguna de las tres caractersticas
2. Burocrtico. Solo se orienta a la efectividad
3. Misionero. Se orienta a las relaciones
4. Desarrollador. Posee efectividad y orientacin hacia las relaciones
5. Autcrata. Se orienta hacia la tarea
6. Autcrata benvolo. Posee efectividad y orientacin a la tarea
7. Comprometido. Tiene orientaciones a la tarea y a la relacin.
8. Ejecutivo o director lder. Tiene estas tres caractersticas
El modelo de Reddin es un marco conceptual que propone el desarrollo de tres
habilidades gerenciales bsicas:

Habilidad de diagnstico. Capacidad para evaluar una situacin.

Flexibilidad. Habilidad para adaptar el enfoque gerencial de acuerdo a la

situacin.

12

Administracin situacional. Competencia para cambiar una situacin que

necesita cambiarse.

Relaciones

Efectividad

Efectividad

Tarea

Figura 5.3. Matriz de Reddin

TANNENBAUM Y SCHMIDT. EL CONTINUO DEL LIDERAZGO

Estos autores proponen un modelo simple que muestra la relacin entre la libertad de
un directivo para tomar decisiones y el grado de autoridad. Afirman que todo directivo
tiene que considerar tres factores:
1. Su propia personalidad
2. El grado de influencia que tiene el directivo o lder sobre los subordinados
3. Los fuerzas del entorno: las presiones externas que impactan al lder.
A travs de un cuadro al que llama contino de comportamiento se representa el uno
de la autoridad del directivo por una parte y por otra el rea de libertad para el
subordinado. Las etapas en la toma de decisiones de un lder son:
1. Decir. Tomar una decisin
2. Anunciar. Vender. Explicarla.
3. Consultar. Recibir sugerencias y luego decidir
4. Compartir. Define limites, permite que el grupo tome las decisiones
5. Delegar. Permite a los subordinados tomar decisiones dentro de los lmites
establecidos

13

5.2.3 TEORIA CONEMPORANEA (1981-2000)

JHON ADAIR. LIDERAZGO CENTRADO EN LA ACCION
Adair ha dedicado gran parte de su vida a estudiar los estilos de liderazgo, a la vez
que ha efectuado estudios exhaustivos acerca de grandes lderes de la historia
como Napolen, Alejandro Magno, Lawrence de Arabia y Ganhi. Propone el
modelo de liderazgo centrado en la accin sustentando en tres factores:
1. Lograr la tarea
2. Formar y mantener el equipo
3. Desarrollar al individuo
Adair describe el liderazgo como el equilibrio de estos factores. Un buen lder debe
enfocarse por tanto en estas tres dimensiones. Este autor resume en frases las
palabras ms importantes para un lder:

Las seis palabras ms importantes para un lder son: admito que yo comet un
error

Las cinco palabras ms importantes son: estoy muy orgulloso de ti

Las cuatro palabras ms importantes: cul es tu opinin

Las tres palabras: podras, por favor

Las dos palabras: muchas gracias

La palabra ms importante: nosotros

La palabra menos importante: yo

Otra aportacin de Adair es la regla del 50/50, en la que postula que el liderazgo es
50% de motivacin, la cual proviene del interior de las personas y el 50% depende del
ambiente, que se relaciona en gran parte con el estilo de direccin.
DANIEL GOLEMAN. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Una de las contribuciones ms importantes a las teoras de liderazgo es la de Daniel
Goleman con su concepto de inteligencia emocional. Su argumento central es que
durante mucho tiempo el mundo de la administracin y de los negocios se ha
enfocado al desarrollo de la inteligencia del pensamiento o de la inteligencia lgica,
pero que para un lder es esencial tambin la inteligencia emocional.

14

Goleman considera que el acto ms importante para un lder es la creacin de

emociones positivas en otras personas y para esto debe desarrollar su inteligencia
emocional. En ocasiones las emociones estn en conflicto con la inteligencia racional,
por lo que es muy importante que el directivo posea estos cinco componentes de la
inteligencia emocional.
1. Conocimiento de s mismo
2. Autorrealizacin
3. Motivacin
4. Empata
5. Habilidades sociales
Para Goleman existen seis enfoques del liderazgo
1. Liderazgo visionario
2. Liderazgo entrenador
3. Liderazgo afiliativo
4. Liderazgo democrtico
5. Liderazgo de pautas, y
6. Liderazgo dominante.
En el cuadro 5.2. Se resumen las competencias del lder de acuerdo a Goleman.

15

Cuadro 5.2. Componentes de la inteligencia emocional segn Goleman

Competencia

Concepto

Habilidad

Conocimiento
de uno mismo

Autoconocimiento Seguridad en s
mismo.
Autoevaluacin
objetiva.
Autorrealizacin Pensar antes de Integridad.
actuar
Apertura
al
cambio
Motivacin
Buscar
metas. Deseo de logro
Pasin
para
trabajar
Empata
Entendimientos
Sensibilidad
de los otros
Habilidades
sociales

Redes y relaciones Efectividad para

sociales
dirigir el cambio.
Direccin
de
equipos.

JHON KOTTER. LIDERAZGO Y CAMBIO

Para Kotter, la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub
dirigidas: en otras palabras, es posible ser un buen directivo ms no un excelente lder;
mientras que la administracin trata de afrontar la complejidad, el liderazgo trata de
afrontar el cambio. Este autor identifica ocho etapas que los lderes necesitan seguir a
fin de lograr una transformacin organizacional.
1. Establecer una sensacin de cambio. Una clave para el liderazgo es la
necesidad de crear una sensacin de adaptacin al entorno.
2. Desarrollar equipos. Desarrollar un grupo de apoyo es crtico para el xito
3. Crear una visin. La transformacin exitosa descansa en tener una imagen del
futuro fcil de comunicar y compartir con clientes, accionistas y empleados
4. Comunicar esa visin. El buen lder debe comunicar esta visin y difundirla
para obtener el apoyo de sus seguidores
5. Delegar. Delegar poder en otros para que acten de acuerdo con la visin
6. Planear y crear victorias a corto y largo plazo. Un cambio exitoso lleva tiempo,
entonces los lderes planean y ponen en prctica metas a corto plazo.
7. Consolidar. Lograr las mejoras y mantener la velocidad para mover el cambio

16

8. Establecer nuevas metas.

Una de las contribuciones de Kotter ha sido comparar la administracin con el
liderazgo. Su anlisis concluye que existen cuatro diferencias entre el directivo y el
lder:
1. La agenda. Los directivos tienden a interesarse en la planeacin y la
presupuestacin y los lideres trabajan para crear una visin y dirigirse hacia
horizontes ms amplios
2. los directivos se dedican a estructurar mejor la organizacin y para el lder la
comunicacin es el verdadero reto
3. los directivos se enfocan a la solucin de problemas mientras que los lideres
motivan a un desempeo ms alto
4. los directivos se orientan a resultados mientras que los lderes ven a su trabajo
como una creacin y administracin del cambio constante.
Cuadro 5.3. Habilidades gerenciales y de liderazgo segn Kotter
Habilidades gerenciales
Creacin de una agenda
Forma una red para lograr agenda
Ejecucin y control de problemas
Habilidades de liderazgo
Formar una red y alinear a las
personas
Ejecucin
Producir el cambio

Competencias
Planeacin y presupuestacin
Organizar y desarrollar personal
Productividad y estabilidad
Competencias
Comunicacin
Desarrollo de equipos
Motivacin
Adaptacin al cambio

JAMES KOUZES Y BARRY POSNER. LIDERAZGO Y SEGUIDORES

James Kouzes y Barry Posner son investigadores y escritores. Desarrollaron una
teora que se llama Liderazgo y seguidores, que pertenece al enfoque de liderazgo
transformacional. De acuerdo con estos autores, un lder es visto como alguien que
tiene la capacidad para transformar una organizacin por medio de una
perspectiva poderosa y un conjunto de competencias. Postula que son los
seguidores los que hacen poderoso al lder: Napolen sin un ejrcito era solo un
hombre con ideales grandiosos.
De acuerdo con Kouzes y Posner, las cinco prcticas del liderazgo son:
1. Modelar el camino. Los lderes establecen principios relativos a la forma en
que las personas deben trabajar, crean estndares y luego establecen un
ejemplo para que lo sigan los dems.

17

2. Inspirar una visin compartida. Creen apasionadamente que pueden hacer una
diferencia, tienen una visin hacia el futuro y la comparten con sus seguidores.
3. Poner en duda el proceso. Buscan una forma constante de mejora
4. Permitir actuar a otros. Cultivan relaciones solidad mutuas con otros, forman
equipos y los involucran en forma activa.
5. Fomentar la pasin. Logran resultados extraordinarios en las organizaciones
mediante el reconocimiento de su gente. Para este autor, el compromiso
emocional es el impulsor ms poderoso del comportamiento individual, ms
que la comprensin intelectual.
Cuadro 5.4. Teoras y enfoques del liderazgo

Clasificacin

Teora/Enfoque

Motivacional

-Abraham Maslow. Jerarqua de necesidades

-Douglas McGregor. Teora X y Y
-David McClelland. Logro, poder y afiliacin
-Warren Bennis. Adaptacin, visin y
equilibrio
-Blake y Mouton. Grid Gerencial
-Peter Drucker. Direccin por objetivos
-Fred Friedler. Teora de las contingencias
-Ken Blanchard. Gerente al minuto
-Jhon Adair. Liderazgo centrado en accin
-Paul Hersey. Liderazgo situacional
-William Reddin. Liderazgo tridimensional
-Tannenbaum y Schmith. Modelo de
liderazgo de las tres fuerzas
-Kouzes y Posner. Liderazgo de seguidores
Daniel Goleman. Inteligencia emocional
-Modelo Vroon Yeton
-liderazgo carismtico de Conger
-liderazgo Barker
-Liderazgo

Desarrollo organizacional

Situacional

Enfoques modernos

Otros modelos

18

5.3. EL LIDERAZGO EN LOS ALBORES DEL SIGLO XXI

Afrontar los retos del siglo XXI y lograr una mayor competitividad implica desarrollar
habilidades directivas que tiendan a establecer las siguientes caractersticas en las
organizaciones: planeacin estratgica, compromiso de la alta direccin, justicia,
participacin, valores compartidos, aplicacin de responsabilidad social, satisfaccin
de las necesidades de los clientes, cultura organizacional, administracin participativa
y desarrollo de equipos de alto rendimiento.

Planeacin
estratgica

Compromiso
de alta
direccin,
justicia

Valores
compartid
os

Educacin
y mejora
contina
Aplicacin
de
herramienta
s
estadsticas

Satisfaccin
de las
necesidades
del cliente

Administraci
n
participativa
, equipos de
trabajo

Excelencia
y calidad
total

Nueva
cultura
organizacion
al

Figura 5.4. Liderazgo del siglo XXI

A continuacin se describen brevemente algunos de los enfoques ms recientes sobre

el liderazgo.
5.3.1. LIDERAZGO VIRTUAL
El liderazgo virtual es aquel que existe de hecho, aunque no siempre de manera
presencial. Se define como la direccin de procesos y personal sin el ejercicio de una
supervisin continua, ya que el clima organizacional y las condiciones de trabajo que
establece el lder virtual propician que los empleados se autocontrolen y se autodirijan
para lograr las metas de la organizacin independientemente de la presencia fsica del
lder. De hecho, todos y cada uno de los miembros del equipo asumen el papel del
lder cuando lo consideran necesario.
El ejemplo ms representativo del liderazgo virtual es el que ejercen los patos cuando
emigran a otros lugares: siempre hay un pato lder que los dirige y cuando este se
cansa es relevado por otro de los miembros de la parvada. El lder virtual rene las

19

siguientes caractersticas: es visionario, integrador de equipos, productor de resultados

y es un modelo a seguir.
El liderazgo virtual persigue ciertas finalidades bsicas: proporcionar al cliente
satisfaccin total, mantener un ambiente creativo donde el trabajo sea divertido y
demandante, mejorar la administracin, crear un clima organizacional positivo,
difundir las situaciones ganar-ganar, mejorar sin cesar a cada persona y cada proceso y
recompensar a todos los miembros de la organizacin.

5.3.2. LIDERAZGO DE EXCELENCIA

Otro de los enfoques ms novedosos es el liderazgo de excelencia, propuesto por
Peters y Waterman quienes definen al lder excelente como aquel que define una
visin.

Liderazgo virtual

Guiar

Virtual

Mostrar el camino o la
direccin .Dirigir operaciones,
actividades o ejecuciones.

Que existe en efecto o

esencia aunque no de
manera real o formal.

Se define al liderazgo virtual como la direccin de procesos y

personal sin la adopcin de una supervisin continua.

El liderazgo virtual elimina la carga de administracin

innecesaria y sustituye el liderazgo jerrquico tradicional por
trabajadores con autoridad expandida.

Figura 5.5 Liderazgo virtual

20

Su misin, logra altos rendimientos y mantiene una posicin destacada en su mbito,

mediante la realizacin de un servicio de alta calidad. Para estos autores las
organizaciones de excelencia se caracteriza por poseer una filosofa y cultura bien
definidas en la que los integrantes de la organizacin comparten con el una serie de
valores que se orientan hacia la satisfaccin y el constante mejoramiento de sus
servicios.
Un lder excelente es aquel que
define una visin, conoce su misin,
logra altos rendimientos y mantiene
una posicin destacada en su mbito,
mediante la realizacin de servicios
de alta calidad
El siglo XXI
Requiere de
lderes.

Se caracteriza por poseer una

filosofa y cultura bien definidas, en la
que todas las personas comparten
con l una serie de valores que se
orientan hacia la satisfaccin y el
constante mejoramiento de sus
servicios.

Figura 5.6. Liderazgo de excelencia del siglo XXI.

5.3.3 Liderazgo de Barker

Joel Barker postula cinco principios de liderazgo: concentracin en el futuro, entender
el cambio, comprender el funcionamiento de sistemas complejos, revisar estilo y ver
funcionamiento de sistemas complejos, revisar estilo y ver cmo afecta la produccin,
crear una visin compartida.
Propone cuatro conceptos bsicos: todos somos lderes, un lder construye caminos,
un lder es alguien a quien se escoge para ir hacia un lugar al que los seguidores no
iran por si mismos, las caractersticas de un lder son valenta, visin, compromiso,
comunicacin, confianza, integridad, creatividad y pasin.

21

5.3.4. Liderazgo de abundancia.

Liderazgo centrado en principios
Covey propone el liderazgo de abundancia que postula que en el mundo hay
suficientes recursos para que todos

1. Todos somos lideres

2. Un lder construye caminos
3. Un lder es alguien a quien se escoge para ir hacia un lugar al
que los seguidores no iran por si solos.
4. Caractersticas de un lder: valor, visin, compromiso,
comunicacin, confianza, integridad, creatividad, pasin.

Figura 5.7. Conceptos de Barker

Puedan participar de sus beneficios, de tal forma que siempre se tomen decisiones con
el enfoque ganar-ganar en las que todos los miembros de la organizacin sean
ganadores. Tambin sugiere ejerzan el liderazgo centrado en principios.
5.3.5 Empowerment o empoderamiento
Concepto
El Empowerment o empoderamiento es un estilo de liderazgo que parte del
supuesto de que las nicas personas que puedan cambiar las cosas o intervenir en sus
propias vidas son ellas mismas. Por medio de este enfoque los individuos pueden
transformar sus actitudes y lograr los objetivos de la organizacin a travs de su
autorrealizacin.

El Empowerment es el proceso de desarrollo de las potencialidades

del personal mediante la delegacin de autoridad y responsabilidad
tendiente al reforzamiento de la autoestima y autorrealizacin para
lograr la autodireccin y el autocontrol en el trabajo.

Etapas del proceso de Empowerment

1. Compromiso de la direccin y desarrollo de la estrategia. El primer paso y el
ms importante es que los directivos se convenzan y se comprometan con el
ejercicio del Empowerment como estilo de liderazgo.
2. Diseo del programa. Con responsables, reas y fechas.

22

3. Sensibilizacin y capacitacin. En todos los niveles directivos y mandos medios

de la organizacin. Se requiere una capacitacin continua en el puesto en el
desarrollo de competencias para el Empowerment de todos los integrantes de
la organizacin.
4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos, y procedimientos
que propicien el Empowerment. Se requiere una estructura plana, no
jerrquica y no burocrtica e implantarlo en todas las reas de la organizacin.
5. Empowerment individual. Ofrece la posibilidad de que todos los empleados de
la empresa acten con libertad.
Se propicia a que mejores la manera en que est estructurado su trabajo y
logren sus metas con el objeto de que sean ms efectivos. Este enfoque
permite que las personas piensen ms profundamente acerca de si mismas, de
su trabajo y la empresa, y desarrollen la autoestima y autorrealizacin.
6. Retroalimentacin. Evaluar avances y fallas adems de establecer medidas
correctivas.
Supuestos
El Empowerment parte de la premisa de que el directivo tiene el deber de ayudar a sus
colaboradores a crecer y a desarrollarse ya que el activo ms valioso de la organizacin
es la gente. Se basa en los siguientes supuestos:

Econmico. El xito econmico de la empresa depende de la utilizacin de

todos los talentos y habilidades de sus empleados.
Delegacin de poder y autoridad. Los directivos deben delegar el poder, a
autoridad y la tomas de decisiones a los subordinados para conseguir una
empresa que responda a los cambios con rapidez, flexibilidad y eficacia.
Enfoque en las personas. Tradicionalmente los puestos de los empleados son
demasiado restrictivos; sus funciones en ocasiones deben expandirse para
permitir que utilicen todos sus talentos.

Ventajas

Favorece el desarrollo y el uso del talento que existe en el personal. El enfoque

autcrata de direccin desaparece y en su lugar existe libertad y flexibilidad en
el trabajo que se fomenta a travs de la delegacin, la innovacin y la
creatividad.
Requiere de la suspensin de los controles y el ejercicio de la autodireccin y el
autocontrol. El hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar
las tareas puede originar que el personal sea innovador y se autorrealice.

Limitaciones

23

No es aplicable a todas las organizaciones. Se requiere que estas sean maduras,

con un clima organizacional adecuado y sistemas eficientes de administracin.
Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el Empowerment, pero
este no forma parte de la actividad cotidiana de la empresa. De esta forma se
convierte en una moda o apariencias cuando la realidad es que en el trabajo
diario hay pocas iniciativas y escasa delegacin.
Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones; los
empleados deben sentirse bien con la organizacin, con sus compaeros y con
ellos mismo. Tiene como objetivo comprometer al personal y esto lleva tiempo
y un largo proceso de sensibilizacin y capacitacin.
Recursos. Implantar este enfoque requiere una inversin de recursos. Los
empleados han de entender el proceso y saber cul ser el resultado. Cada
directivo ser de vital importancia para la introduccin y aceptacin del
programa, para lo cual se requiere capacitacin y desarrollo de competencias
en todo el personal.
Cambio de estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo es la piedra angular de este
enfoque y sin una agresin adecuada las posibilidades del Empowerment es
escasas. Todos los directivos deben examinar su estilo de direccin para valorar
si es posible establecer el empoderamiento.
Resistencia al cambio. Todo cambio genera desconfianza y oposicin; as como
algunas personas entendern de inmediato y lo recibirn con los brazos
abiertos, otros lo evitaran, por suponer que implica ms carga de trabajo.
Requiere personal competente. Delegar funciones, autoridad y responsabilidad,
as como formar subordinados que se auto dirijan y autocontrol en, puede
parecer algo sencillo y sin implicaciones pero es una funcin difcil de llevar
acabo y ocasiona muchos problemas si no se efecta correctamente. Un
elemento importante para que la delegacin tenga xito es la competencia
laboral del personal, por lo que este enfoque implica grandes inversiones en
capacitacin y sensibilizacin.

Caractersticas del Empowerment

trabajo en equipo. Es el resultado de un trabajo en equipo efectivo. A medida

que un equipo consigue sus objetivos y se desarrolla crecen as mismo los
individuos que lo integran.
Debe adaptarse al ciclo de vida de la organizacin. La cultura organizacional
tiene varias fases, porque es una entidad dinmica en constante proceso de
cambio. No en todas las fases del ciclo de vida de la organizacin es aconsejable
aplicar el Empowerment. La empresa debe de estar en una fase de madurez.
Capacitacin. Una equivocacin frecuente es considerar que todos los
empleados pueden u quieren recibir la capacidad de decisin y autodireccin.
El Empowerment requiere capacitar al personal.

24

Delegacin. Requiere de directivos que sean capaces y estn dispuestos a

delegar poder.
Recompensas y estmulos. De acuerdo con los resultados, las recompensas
pueden variar; sin embargo, la mayor recompensa que reciben los empleados
es la libertad, la creatividad, la autodireccin y el autocontrol, lo que para la
empresa representa una mayor productividad.

5.3.6 COACHING
Uno de los estilos de liderazgo que han surgido ltimamente es el coaching. Este
trmino proviene de la palabra inglesa coach, nombre que se les asigna a los
entrenadores deportivos. Con este esquema se propone que el lder asuma
precisamente el rol del coach; de esta manera, las funciones bsicas del directivo son
motivar, entrenar, aconsejar y desarrollar a sus colaboradores, con la finalidad de
lograr su cooperacin y eficiencia para obtener un ptimo desempeo y un clima
organizacional efectivo.
Con una orientacin hacia las relaciones humanas considera a las personas como el
recurso ms valioso de la organizacin. Las cualidades o el perfil que requiere el lder o
coach son: estar orientado a objetivos, ser experto observador, entusiasta, positivo,
comprensivo, confiable, respetuoso, prudente, seguro de s mismo y tener la capacidad
de comunicarse clara y directamente con sus colaboradores.
Adems de ofrecer competencias y herramientas que han probado eficiencia en el
mbito estratgico de las organizaciones. El coaching incorpora los mtodos de la
administracin estratgica y de las ciencias humansticas.

25

Sentido
de la
trascend
encia
Visin
Competencia
Experiencia
Talentos
Habilidades

Conocimientos

Motivacin

Valores

Figura 5.8. Coaching. La escala de motivacin en el lder

A diferencia del enfoque tradicional, en el que el directivo propone las estrategias, en

el coaching se sugieren metodologas y desarrollan habilidades en los colaboradores
para que ellos mismos las diseen e implanten. De esta forma, al estar los
colaboradores plenamente integrados durante el proceso de formulacin de estrategia
y acciones se elimina la resistencia al cambio a la vez que se incrementa el compromiso
y la motivacin. En este sentido, el coaching es un proceso de acompaamiento para el
equipo durante el desarrollo del trabajo. En cada sesin de coaching se establecen

26

compromisos e indicadores clave de resultados y los participantes entregan y revisan

los mismos en las reuniones subsecuentes. Los resultados deben ser tangibles y
evaluables, por lo que implica un gran compromiso y acciones concretas por parte de
los participantes.
El coaching presenta lineamientos para la solucin efectiva de
problemas, para desarrollar al personal as como para
asesorarlo. El objetivo primordial del coach es desarrollar a sus
colaboradores para que acten con efectividad e
independencia.

Otro de los aspectos que se consideran como importantes es la retroalimentacin, as

como el establecimiento de un sistema de recompensas por desempeo.
En general, este enfoque de liderazgo se fundamenta en la motivacin y capacitacin.
El coaching puede se intern, cuando lo realizan los gerentes, o externo cuando se
implanta a travs de asesora o outsourcing, que se brinda a manera de consultora
para desarrollar habilidades de coaching.
Liderazgo con responsabilidad social
Green Management
Los grandes avances tecnolgicos en la comunicacin la han vuelto vertiginosa,
adems de hacer posible que la sociedad est ms informada, de tal forma que las
repercusiones de las sociedades organizacionales son conocidas de inmediato. Este
contexto ha ocasionado que surja el enfoque de liderazgo con responsabilidad social,
que cobra especial relevancia para mantener la imagen, credibilidad y la aceptacin de
la empresa en la sociedad. En este enfoque, el directivo requiere ejercer un liderazgo
con sensibilidad social que considere las repercusiones de las decisiones, tanto en el
entorno interno como en el externo.
El cuidado del medio ambiente, el respecto a los derechos humanos, las implicaciones
sociales de los productos y del funcionamiento de la empresa, as como el ejercicio de
la tica y los avalores, son factores imprescindibles a considerar dentro del marco
legal.
Situaciones tan graves como la de la empresa Enron, la invasin de Irak, la depredacin
de la selva del Amazonas, el calentamiento global, la crisis econmica global del 2009
surgida en el sector financiero de Estados Unidos, por mencionar solo algunos de los
problemas que afectan a la sociedad actual, son muestras palpables de la

27

imprescindible necesidad de un liderazgo con responsabilidad social que considere los

siguientes factores:
1.
2.
3.
4.

Anlisis del impacto en el entorno

Responsabilidad: lmites y alcances
Acciones. Programas de solucin y alcances
Retroalimentacin

De hecho, existe una corriente en la administracin llamada Green Management, en la

cual el respeto al medio ambiente son estrategias fundamentales de la gestin
organizacional. Un ejemplo de ello es la construccin de la instalaciones de Walmart
en china, en donde se utilizaron los mismos estndares de construccin de respeto al
medio ambiente que exigen en pases donde prevalece una legislacin avanzada al
respecto, independientemente de que en china no existan dichos requerimientos. En
la medida en que los lderes de todos los mbitos apliquen valores y principios ticos
durante su gestin, el mundo podr superar las crisis actuales en que vivimos.

5.3.7 Otras teoras del liderazgo

Se han mencionado algunos de los enfoques actuales acerca del liderazgo, sin
embargo, se hace notar que al ser este proceso vital para las organizaciones, da con
da surgen nuevas propuestas. Lo importante es conocer los principios bsicos y los
diversos enfoques para desarrollar las habilidades y elegir el estilo que mejor se adapte
a los requerimientos de la cultura organizacional de que se trate.
Si se analizan los enfoques anteriores es posible concluir que existen ciertas
habilidades y competencias en las que todos los autores coinciden y que son
indispensables para desarrollar un perfil de lder: visn, disciplina, don de mando,
confianza, comunicacin, lealtad y respeto.
Por supuesto que tal y como se mencion, no basta desarrollar habilidades de
liderazgo para lograr el xito organizacional; ser indispensable conformar un equipo
de trabajo directivo en el que prevalezcan la unin, el compromiso, la participacin, la
consistencia, la disposicin al riesgo y la justica.

Una de las funciones ms importantes del gerente que aspire a ser

lder es promover y ejercer valores y plantear una visin que inspire y
comprometa a todos los empleados.

28

El resto no es fcil, desarrollar habilidades de liderazgo no es cuestin de magia,

requiere preparacin, cambio de paradigmas y de mentalidades, pero por medio de la
capacitacin es posible lograrlo.

5.4 PERFIL DEL LIDERAZGO

De acuerdo con las diversas teoras estudiadas con anterioridad, es posible inferir que
existen ciertas cualidades, habilidades y competencias que conforman el perfil del
lder, mismas que se resumen en esta seccin.
Todas aquellas personas que no se distingan por ser lderes natos y que tengan la
necesidad o el inters de ejercer un cargo directivo, deben aprender y desarrollar
ciertas cualidades y competencias necesarias que conforman el perfil de un lder.

Disciplina
Don de mando

Respeto

Visin

Perfil del
lder

Confianza

Comunicacin

Lealtad
Sentido comn
Figura 5.9. Perfil del lder

Conocimientos tecnolgicos
Es indispensable, de parte del lder, un conocimiento pleno del rea, el trabajo, el
producto y/o el servicio de La organizacin a la que se dirige, ya que difcilmente se
podr delegar autoridad o conseguir el respeto y reconocimiento de los colaboradores

29

si no se domina el campo a dirigir. As mismo, mantenerse constantemente actualizado

para mejorar la calidad en todos los mbitos es labor intrnseca del lder.
Conocimientos administrativos y humansticos
La aplicacin de las tcnicas y principios de la administracin y de las teoras de
liderazgo es primordial para desarrollar un estilo de liderazgo acorde con la
organizacin. Obviamente, la preparacin administrativa incluye tambin
conocimientos de tipo humanstico, para establecer el clima organizacional ms
adecuado, trabajar en equipo, tratar a la gente y a los clientes.
Cualidades o caractersticas de personalidad del lder
A partir de los resultados de las diversas teoras acerca del liderazgo estudiadas con
anterioridad, es posible concluir que las cualidades de los lderes sobresalientes son:

Confianza, y dominio de s mismo. Consiste en el control de los impulsos, en

mantener la serenidad, en actuar con objetividad y poseer una gran confianza y
seguridad en s mismo para inspirar confianza a los colaboradores. El dominio
de s mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de los impulsos y de
esta manera tener la capacidad moral para ejercer la autoridad. Esta cualidad
nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del rea y de las
situaciones que se van a dirigir. Obtener la confianza de los dems requiere de
la confianza en uno mismo.

Visin. Iniciativa. La capacidad de plantear una visin que inspire a los

seguidores es fundamental para dirigir todos los esfuerzos Hacia la consecucin
de la misma, a la vez que generar iniciativas que propicien y faciliten el logro de
los objetivos de la organizacin, es el motor que motiva e impulsa al equipo de
trabajo.

Sentido comn. Uno de los directivos ms prominentes que se ha conocido,

opina que la administracin es la ciencia de sentido comn y hasta ahora no he
sabido de un axioma administrativo mas acertado. Si algo necesita un lder es
sentido comn: para delegar y ejecutar correctamente, para adaptarse al
cambio, para tratar a su gente como le gustara que le tratasen a l, para
entender a los clientes, para establecer estructuras sencillas, para actuar en
lugar de solo planear para acercarse a su gente, para mejorar la calidad y para
la multiplicidad de funciones que desempea el dirigente, el ingrediente
principal es el sentido comn.

Actitud positiva. Un lder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de

todas las situaciones, para confiar en el futuro y en su gente y para aprender de
los fracasos y de los errores. El lder disfruta de su puesto, posee una ferviente
pasin por ganar, porque tiene la certeza de que el triunfo no es cuestin de

30

casualidad sino de tenacidad. El lder considera los problemas y los conflictos

como una oportunidad insospechada de mejorarla. La actitud optimista y
amable del directivo infunde en sus colaboradores confianza y les ayuda a
mejorar.
La motivacin del personal depende en gran medida de que el directivo
transmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. El optimismo
va de la mano con una actitud positiva que se traduce en alegra, gentileza y
amabilidad para con los dems. Un jefe dspota y pesimista raramente
conseguir el apoyo de su gente. Uno de los factores motivadores ms sencillos
y absolutamente gratuitos es la sonrisa, que constituye el mejor ingrediente
para realizar bien el trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y
confianza.

Don de mando, sinceridad, justicia, lealtad. La sinceridad, justicia y lealtad del

lder es su actitud y comportamiento hacia la organizacin, los proveedores, los
clientes y el personal son primordiales. Una conducta sincera y justa engendra
en el personal compromiso y lealtad. El gerente que siente amor y compromiso
por la empresa y que tiene puesta la camisita, que se siente parte de la
organizacin, inspira y genera estos sentimientos en quienes lo rodean.

Disciplina, espritu de logro. Indudablemente que todos los lideres sienten una
gran satisfaccin al lograr resultados especficos. El directivo requiere fijar
metas claras y especficas y hacer partcipe de ellas a su gente; de tal forma que
todos sepan hacia dnde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan
obtener. La consecucin de las metas es motivo de satisfaccin y
autorrealizacin del lder.

Inteligencia racional y emocional. Tradicionalmente, se pensaba que la

inteligencia racional o el cociente intelectual, es decir la capacidad de
razonamiento lgico, abstracto, deductivo, verbal, matemtico y de
memorizacin, eran los factores bsicos para lograr el xito. Sin embargo, a
partir de diversos estudios cientficos se ha demostrado que adems existe otro
tipo de inteligencias que es bsica para desempearse exitosamente: la
inteligencia emocional, debido a que las emociones juegan un papel
trascendental en la aplicacin de las habilidades intelectuales. De hecho, los
directivos y lderes efectivos se caracterizan por poseer una inteligencia
emocional desarrollada. No existen pruebas estandarizadas que midan el
cociente de inteligencia emocional; la buena noticia es que, a diferencia de la
inteligencia racional, la inteligencia emocional se puede desarrollar; de hecho,
en este libro se han analizado y aplicado muchas de las competencias
inherentes requeridas para el desarrollo de la inteligencia emocional. Los

31

parmetros y caractersticas inherentes a la inteligencia emocional necesaria

para el ejercicio del liderazgo son:
1. Negociacin. Talento mediador para resolver y aprovechar conflictos.
2. Empata. Capacidad para entender y comprender a los dems
3. Organizacin de grupos y equipos. Esfuerzos iniciadores para coordinar a
una red de personas.
4. Relaciones interpersonales. Habilidad para detectar y conectarse con los
sentimientos y emociones de los dems.
5. Autocontrol de las emociones e impulsos. Canalizar las emociones hacia un
fin productivo; aprovechar las emociones positivas como la generosidad, la
alegra y el optimismo, as como neutralizar las negativas como la ira, la
furia y la violencia.
6. Equilibrio entre mente y emociones. Conciencia y manejo de las
emociones, lo que implica el conocimiento de uno mismo, de las propias
emociones y el desarrollo de emociones positivas.
7. Automotivacin. Independencia respecto a los factores externos para
motivarse.
8. Tolerancia de fracaso. Superar las dificultades y considerarlas como fuentes
de aprendizaje y oportunidades de mejora.
Otros autores coinciden en que el lder adems debe reunir las siguientes
caractersticas:

Planteamientos significativos. El lder entusiasma a su gente, porque por

medio de la visin y de los objetivos logra que los empleados encuentren la
satisfaccin y el significado de su existencia.

Pasin. El ingrediente esencial para inspirar confianza en los dems es la

entrega, el empeo y la pasin del dirigente por el producto, por la calidad y el
servicio, por la empresa y el trabajo. Es imposible que un gerente logre el
compromiso y la entrega de su personal si el mismo no est comprometido.

Las cualidades y conocimientos anteriores mencionados son de carcter enunciativo y

no limitativo, es decir, cualquier otra cualidad o virtud que se cultive servir para
enriquecer la personalidad del lder o directivo.

32

GUIA PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

I. Contesta los siguientes ejercicios.
1. Anota el estilo de liderazgo de los siguientes personajes:
Nombre

Estilo de liderazgo
LIDERAZGO SITUACIONAL

George W. Bush
Osama Bin Laden
Papa Juan Pablo II

MATRIZ
DE
LIDERAZGO
TRIDIMENSIONAL
LIDERAZGO
Y
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO DE CONTINGENCIA

Fidel Castro
EL CONTINUO DEL LIDERAZGO
Cesar Chavez
Napoleon
Bill Clinton

LIDERAZGO CENTRADO EN LA
ACCION
MATRIZ
DE
LIDERAZGO
TRIDIMENSIONAL
El GRID GERENCIAL

Lee Lacoca
LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
Henry Ford

2. De los personajes anteriores, anota a quienes consideres un lder y por qu.

Personajes

Juan pablo segundo

Caractersticas

Pasin
Actitud positiva
Concentracin
Generosidad
Iniciativa
Saber escuchar
Dominio personal
Aprendizaje en equipo
Pensamiento sistmico
Construccin de una visin
compartida

3. Complete el prrafo siguiente:

33

Los estilos gerenciales o formas en que pueden dirigir un gerente fueron estudiados
por Blake y
Mouton, quienes crearon la malla o parrilla administrativa conocida
tambin como el Grid administrativo o gerencial, en donde concluyeron que puede
existir hasta 81 estilos de liderazgo de direccin; los bsicos son cinco, y lo muestran
en su grafica grid, en donde el eje horizontal constituye el inters hacia la produccin
el eje vertical es hacia las personas.

4. Resuelve el siguiente crucigrama identificando las caractersticas del perfil del

lder.
Horizontales
5. lo contrario de la arrogancia
6. capacidad para encontrar el lado
positivo de las situaciones, para confiar
en el futuro y su gente.

7. la consecuencia de las metas, que es

motivo de satisfaccin y
autorrealizacin es el espritu de .
8. confianza que nace de la certeza del
dominio propio y del conocimiento del
rea que se dirige.
9. capacidad de actuar
ordenadamente.

Verticales
1. Tomar decisiones innovadoras.
2. Establece el rumbo de la
organizacin; define el estado
futuro deseado.
3. Virtud que inclina a dar a cada uno
lo que le pertenece.
4. Consiste en el control de los
impulsos, en mantener la
serenidad.

34

I
N
I

8
9

J
U
S
T
I
C
I
A

A
U
T
O
C
O
N
T
R
O
L

5. Llena los espacios del grid gerencial.

Alto

Inters por las personas

C
I
A
T
I
V
A

Bajo

Liderazgo 1.9
Paternalista
Consideracin hacia las
necesidades de la gente
por tener relaciones
satisfactorias, conduce a
un ambiente.ritmo de

Liderazgo 9.9
transformador
La consumacin del
trabajo se logra por
medio de la entrega
hacia el mismo

Liderazgo 5.5 democrtico

Se logra un desempeo adecuado
de la organizacin balanceando las
necesidades por producir con el
mantenimeinto
Liderazgo 1.1 burocrtico
El mnimo esfuerzo para el
trabajo requerido es
suficiente para mantenerse
como miembro de la
organizacin

Liderazgo 9.1
autocrtico
Eficiencia en el trabajo
resulta al mantenerlos
estndares de produccin

Alto
Bajo

Inters por la produccin

35

6. De acuerdo con el grid, en qu mbito clasificaras tu estilo de liderazgo?

Mi estilo de liderazgo es:

1.
Transformador
2.
3.
4.

Caractersticas
Entender el poder y la
importancia de reconocer
a la gente
Recordar a las personas
lo que es importante
Sostener
y
generar
confianza
Convertir a los seguidores
en aliados ntimos

7. qu competencias y valores posees y cuales requieres para mejorar tu estilo

de liderazgo?
Mis valores

Mis competencias

Qu quiero

Responsabilidad
Disciplina
Carisma
Valenta

Inteligente
Facilidad de palabra
Don de convencimiento
Sociable

Ser un excelente lder

Liderar una empresa
Ser lder de talento
humano

8. Aplica el anlisis FODA para evaluar tu estilo de liderazgo.

Fortalezas
Inteligencia emocional.
Capacidad de comunicarse
Capacidad de planeacin
Carismtico
Innovador
Debilidades
Demasiado buena
Muy confiada
Prepotencia

Oportunidades
Estudios superiores
Cursos realizados
Entorno donde desenvolverse
Amenazas
Seguidores no confiables
Traiciones por parte de sus
seguidores

36

9. De acuerdo con los resultados anteriores elabora la matriz FODA mejorada

que incluya estrategias para convertir las amenazas en oportunidades y
debilidades en fortalezas.
Mi perfil de liderazgo

Oportunidades
Estudios superiores
Cursos realizados
Entorno
desenvolverse

Fortalezas
Inteligencia emocional.
Capacidad de comunicarse
Capacidad de planeacin
Carismtico
Innovador

Estrategias OF
Para maximizar
oportunidades y fortalezas
donde La inteligencia emocional me
permite tener competitiva
antes el resto y sobresalir en
mis estudios superior a los
que desee acceder
Mi perfil de liderazgo
Fortalezas
Amenazas
Estrategias FA para
Seguidores no confiables
maximizar fortalezas y
Traiciones por parte de sus
minimizar amenazas
seguidores
Nuestra
inteligencia
emocional me permitir
detectar en quien confiar y
en quien no sin embargo
debemos ser cauteloso y
actuar con prudencia.

Debilidades
Demasiado buena
Muy confiada
Prepotencia

Estrategias OD para
minimizar debilidades y
aprovechar oportunidades
El entorno en el me
desenvuelvo es decir la
sociedad me ensea q en la
vida a veces hay q ser dura
con todos.
Debilidades
Estrategias AD
Para minimizar amenazas y
debilidades
Las capacitaciones
constantes en tanto humano
permitir reducir estas
debilidad q puede r terminar
siendo una amenaza como
futuros lderes.

37

10. Elabora un plan de accin con fechas y actividades para mejorar tu estilo de
liderazgo de acuerdo con el FODA anterior.
Actividad
Fomentar la comunicacin efectiva

Fechas
Agosto

Integracin intergeneracional

Agosto

Utilizar tcnicas para el manejo de conflictos

y no escapar de estos
Dar apoyo a las ideas de los dems

Septiembre

Ser un ejemplo en todo

Ayudar a los miembros del grupo a
desarrollar actitudes

Septiembre
Octubre

Septiembre

11. Relaciona las siguientes columnas:

a) Liderazgo
virtual

(b )
(d )

b) Teora X
(f )

Postula que el ser humano es flojo

por naturaleza.
Es estilo de liderazgo se determina por el
grado de inters por la personas y el
grado de inters de la produccin.

c) Teoria Y

Establece q todos somos lderes.

d) Grid
gerencial

El estilo de liderazgo debe orientarse

a ganar-ganar.

(g )

En el mundo exciten suficientes recursos

para ser aprovechados por todos.

e) Liderazgo de
abundancia

( e)

f)

(c )

Determina que es trabajo es un estado

natural para el ser humano tan
satisfactorio como el juego.

(a )

El lder debe tener la capacidad para que

sus subordinados se auto dirijan y
auntocontrolen.

Liderazgo de
Barker

g) Estilo
autocritico

38

12. Analiza tu estilo de liderazgo en relacin con cada uno de los factores
propuestos por Blake y Mouton.

Autcrata: creo q este estilo de liderazgo no es bueno debido a que ms se enfocan en

la produccin.
Paternalista: no me parece a adecuado este tipo de liderazgo ya que las personas solo
harn un trabajo eficiente cuando estos se vean motivados por alguna recompensa.
Burocrtico. Este estilo de liderazgo solo se enfoca en la conservacin del puesto de
trabajo.
Democrtico. Es mejor que los estilos anteriores sin embargo an es un poco
deficiente.
Transformador. Este estilo de liderazgo es el que deberan seguir las empresas en la
actualidad pues existe la combinacin perfecta entre el inters de los empleados y la
empresa logrando as una productividad elevada.
II. Desarrolla tus habilidades
1. Elabora un cuadro sinptico en el que compares las principales aportaciones
de las teoras del liderazgo

Teoria
TEORIA CLASICA (1950-1960)
McGregor. Teora X y Y

Aportacin
Douglas Concluye acerca de la importancia que tiene
el hombre, sus aspiraciones, as como
necesidades (fsicas, psicolgicas y sociales)
dentro de la organizacin. Analiza estas
necesidades, la correlaciones con la empresa
y propone la participacin activa del
trabajador en la fijacin de los objetivos de
la organizacin.

BLAKE Y MOUTON. GRID GERENCIAL

WARREN BENNIS. LIDERAZGO Y

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Blake y Mouton presentan los estilos de

liderazgo en una grfica, en la que el eje
horizontal constituye el inters hacia la
produccin y el eje vertical representa el
inters hacia las personas.
Para Bennis, la administracin se relaciona
con la eficiencia del lder, de tal forma que la
organizacin funciona de manera apropiada
en la medida en que el liderazgo se oriente

39

PETER
DRUCKER.
OBJETIVOS

LIDERAZGO

HERSEY-BLANCHARD. LIDERAZGO
SITUACIONAL

FRED
FIEDLER.
CONTINGENCIA

hacia la visin y la identidad organizacional

POR Drucker cita el ejemplo de Genghis Khan,
quien deca que un oficial dirige haciendo y
un general dirige con el ejemplo. Otra de las
grandes aportaciones de Drucker es su visin
sobre el liderazgo en el siglo XXI.
Es una teora de contingencia que se enfoca
hacia la actitud de los seguidores. Considera
cuatro comportamientos bsicos de un lder

LIDERAZGO

DE Fiedler propone que la productividad

depende de una vinculacin adecuada entre
la relacin con los subordinados y el grado
en que la situacin otorga control e
influencia al lder.
BILL REDDIN. MATRIZ DE LIDERAZGO
. Dise un modelo de ocho casillas del
TRIDIMENSIONAL
comportamiento administrativo,
sustentando en los postulados de Blake y
Mouton, en el que afirma que el
comportamiento del directivo puede ser
positivo o negativo de acuerdo con la
situacin y lo represent como una matriz
tridimensional, que tiene tres ejes:
relaciones, tarea y efectividad. L
JAMES KOUZES Y BARRY POSNER. Desarrollaron una teora que se llama
LIDERAZGO Y SEGUIDORES
Liderazgo y seguidores, que pertenece al
enfoque de liderazgo transformacional.
TANNENBAUM Y SCHMIDT. EL CONTINUO Estos autores proponen un modelo simple
DEL LIDERAZGO
que muestra la relacin entre la libertad de
un directivo para tomar decisiones y el grado
de autoridad.
JHON KOTTER. LIDERAZGO Y CAMBIO
Para Kotter, la mayor parte de las
organizaciones estn sobre administradas y
sub dirigidas: en otras palabras, es posible
ser un buen directivo ms no un excelente
lder; mientras que la administracin trata
de afrontar la complejidad, el liderazgo trata
de afrontar el cambio.
JHON ADAIR. LIDERAZGO CENTRADO EN LA Adair describe el liderazgo como el equilibrio
ACCION
de estos factores. Un buen lder debe
enfocarse por tanto en estas tres
dimensiones.

40

III. Conclusiones Y Aprendizajes Significativos

1. Anota Tus Conclusiones
El anlisis parte de la evolucin histrica de estas teoras y los fundamentos que
sustentan cada una de ellas. Igualmente se abordan las diferentes tipologas del
liderazgo. Entre las principales teoras consideradas se destacan las que conciben el
liderazgo como personalidad, como conducta, el transformacional y el humanista. La
valoracin planteada en este artculo se fundamenta en la consideracin del papel
protagnico que le corresponde asumir a los lderes y sus seguidores para el lograr el
desempeo exitoso de las organizaciones. El trabajo evidencia la necesidad de
desarrollar en las organizaciones un liderazgo transformador y humanista, sustentado
en principios ticos, valores y competencias de xito.

2. Anota los conocimientos ms importantes que hayas obtenido con el texto

La decisin se centraliza en el lder. Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones.
Inicia
las
acciones,
dirige,
motiva
y
controla
al
subalterno.
Considera que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes
Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras
razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesin a sus decisiones.
El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Lder Participativo: Este tipo de liderato se identifica por las siguientes caracterizas
Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
conciernen.
Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms
tiles y maduras.
Lder liberal: Este tipo de liderato se identifica por las siguientes caracterizas
Delega
en
sus
subalternos
la
autoridad
para
tomar
decisiones
Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

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El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final.
Tratando de resumir el pensamiento de otros tericos sobre su clasificacin de
liderazgo, se puede hacer la siguiente clasificacin: dictador, indiferente y moderado
democrtico.
A) Dictador: Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los dems
integrantes hacerse responsables permitindoles ser independientes. Es inflexible y le
gusta ordenar.

B) Indiferente: Completamente ajeno al grupo, no ofrece gua para que los miembros
tomen responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le da poca
popularidad.
C) Lder moderado democrtico: Gua mediante el ejemplo personal (dugma ishit),
ayudando y guiando al grupo cuando sea necesario, muchas veces sugiriendo para que
el grupo desarrolle sus propias ideas. Abierto en la comunicacin y respeta a sus
janijim como personas. Involucrado.