Liderazgo

de liderazgo es el
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resolver para e pais sen
competitivo.

Ross Petot
L

bjetivos del
capitulo
Después de estudiar este capítulo se debe estar
en posibi lidad de:

1. 2.
 3. 4. 5.
Definir el liderazgo e identificar sus componentes.
Describir los enfoques de características del
liderazgo y reconocer sus limitaciones. Anolizor varios
estilos de liderazgo con base en el uso de la autoridad.
Explicar los cuatro sistemas de administración de Likert. Identificar
los dos dimensiones de la rejilla o grid
administrativo de Blake y Mouton y los estilos de
liderazgo extremos resultantes. Reconocer que el
liderazgo se puede considerar como un continuo.
Explicar el enfoque de contingencia del liderazgo.
Describir el enfoque de carnino-mela para la eficacia
en el liderazgo.

Aunque algunas personas consideran que los términos "dirección" y "liderazgo" son
sinónimos, se debe dışunguir entre ambos. En realidad pueden existir líderes de
grupos completamente desorganizados, pero puede haber administradores, tal
como se conciben aquí, cuando las estructuras organizadas crean papeles o roles.
Separar el liderazgo de la dirección tiene ventajas analíticas importantes. Permite que el
liderazgo se mantenga aparte para su estudio sin el impedimento de las nociones
relacionadas con el tema más general de la dirección,
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. Como se
mostrará en este capítulo, la capacidad para dirigir eficazmente es una de las
claves para ser un administrador eficaz; por otra parte, llevar a cabo las otras
funciones esenciales de la administración (realizar todo el trabajo administrativo) es
importante para asegurar que el administrador sea un dirigente eficaz. Los
administradores deben ejercer todas las funciones de su rol a fin de combinar los
recursos humanos y materiales para lograr objetivos. La clave para hacerlo es la
existencia de un rol claro y de un nivel de discrecionalidad o autoridad que
respalde sus acciones.
La esencia del liderazgo es contar con seguidores. En otras palabras, lo
que convierte a una persona en un líder es la disposición de los demás a
seguirlo. Más aún, las personas tienden a seguir a quienes piensan que les
proporcionan los medios para lograr sus propios deseos, anhelos y necesidades.
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Al com prender la
motivación se puede apreciar mejor lo que las personas desean y por qué actúan
como lo hacen. También, como se observó en el capítulo anterior, los líderes
quizá no sólo respondan a las motivaciones de los subordinados sino que
también las somenten o limiten mediante la modificación del ambiente
organizacional. Estos dos factores son tan importantes para el liderazgo
como lo son para la dirección,

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. En este libro
se desine el liderazgo como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir
sobre las personas para que se esfuercen voluntata y entusiastamente para
lograr las metas del grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que
desarrollen no sólo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo
con celo y confianza.

CAPÍTULO 17 Lideróige
491

El celo es ardor, ahinco e intensidad en la ejecución del

trabajo, la confianza refleja experiencia y capacidad técnicas. Los
líderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilización
máxima de sus capacidades. No se quedan detrás del grupo
empujándolo y estimulándolo, sino al frente del mismo, facilitando su
avance e inspirándolo para lograr las metas organizacionales. Un
 buen ejemplo es el director de una orquesta, cuya función es
producir un sonido coordinado y corregir el ritmo mediante el
esfuerzo integrado de los músicos. De la calidad del liderazgo
del
director depende la ejecución de la orquesta.

Perspectiva
1.

Liderazgo en Southwest Airlines

PARTEM

21

.
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-
21
.
.
.

Consideraremos ahora'el estilo de

videratge de Helbert Belieber
Presidente del Southwest Airlines. Él Intenta
crear un ambiente famlitar entre sus empleados
y al recordar sus nombres y enviarles
personalmente tarjetas de felicitación en sus
cumpleaños. En un intento por mantener la
conipetitividad en la industria de las aerolíneas
después de la desregulación solicitó y Obtuvo
importantes concesio nes de parte de los
empleados y de sus sindicatos. Su estilo de liderazgo
participativo le ganó el respeto y el segülmiento de sus
empleados. Las medidas de austeridad se aplican por
igual a la administración y a los empleados por
ejemplo, su oficina se encuentra en un edi
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P112
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Los líderes prevén el futuro; inspiran a los miembros de
la organización y trazan el curso de la misma. Lee lacocca, de
Chrysler, y Jack Welch, de General Electric, han generado una
nueva visión para sus compañías. Los líderes deben inculcar los
valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el
hecho de asumir riesgos calculados como si se refieren a la
preocupación por los empleados y los clientes.?
Todo grupo de personas que de el máximo rendimiento posible tiene
al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esta
característica al parecer está Integrada por lo menos por
cuatro componentes importantes: 1) capacidad para usar el poder
con eficacia y de un modo responsable, 2) capacidad para comprender
que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación
en distintos momen tos y en situaciones diferentes, 3) capacidad
para inspirar y 4) capacidad para actuar en forma tal que
desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las
motivacio nes y fomentarlas.
El primer ingrediente del liderazgo es el poder. La
naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad
se estudiaron en el capítulo 11.
El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las
personas. Al igual que en todas las demás prácticas, una cosa es
conocer la teoría de la motivación, las clases de fuerzas motivadoras
y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra es saber
aplicar estos conocimientos a las personas y las situaciones. El
administrador o cualquler otro líder que conozca, por lo menos, el
estado actual de

492
PARTES Dirección

la teoría de la motivación y que comprenda los elementos de la misma está

más consciente de la naturaleza y la intensidad de las necesidades humanas y
posición para definir y diseñar formas de satisfacerlas y
en mejor
administrar para obtener las respuestas deseadas.
Un tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los seguidores
para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto. Aunque el uso de los
motivadores parece centrarse en loş şubordinados y en sus necesidades,
la inspiración proviene también de los dirigentes del grupo. Ellos pueden
ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devoción y un interno deseo
por parte de los seguidores de lograr lo que quieren los líderes. Éste no es
un asunto de satisfacción de las necesidades, sino que se trata de una
situación en que las personas dan un respaldo desintere sado al paladin
elegido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de
situaciones desesperadas y ateinorizantes: una nación sin preparación en
vísperas de una batalla, un campo de prisioneros con una moral excepcional o un
líder derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores. Algunos pueden
argumentar que esa clase de devoción no es completamente
desinteresada, que es en interés de aquellos que se enfrentan a la catástrofe
seguir a la persona en quien confian. Pero pocos podrían negar el valor del
atractivo personal en cualquiera de estos casos,
El cuarto ingrediente del liderazgo se relaciona con el estilo del líder y el
ambiente que desarrolla. Corno se ha demostrado en el capítulo 16, la
intensidad de la motivación depende en gran parte de las expectativas, las
recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria,
la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, así como de un
clima organizacional. El conocimiento de estos factores ha conducido a una
considerable investigación sobre el comportamiento del liderazgo y al
desarrollo de varias teorías al respecto. Los puntos de vista de aquellos
que han abordado desde hace tiempo al liderazgo como un estudio
psicológico de relaciones interpersonales tienden a confluir con el punto
de vista personal de los autores de este libro, es decir, que las tareas
principales de los administradores son el diseño y el mantenimiento de un
ambiente propicio para el desempeño.
Casi cualquier rol en una empresa organizada es más satisfactorio para los
participantes y más productivo para la empresa, si aquellos que
pueden ayudarlos a cumplir su deseo de dinero, posición social, poder y
orgullo por el logro ponen todo su esfuerzo en ello. El principio fundamental
del liderazgo es éste: puesto que las personas tienden a seguir a quienes,
desde su punto de vista, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas
personales, cuanto más comprendan los administradores qué motiva a sus
subordinados y cómo operan estas motivaciones y cuanto más reflejen
esta comprensión en el cumplimiento de sus acciones administrativas,
mayores probabilidades habrá de que sean líderes eficaces.

Perspectiva
1
..
.

+
!

¿Se puede enseñar al liderazgo?

+,
1,

Una pregunta frecuente es si es posible enseñar el liderazgo. El

profesor: Noel Tichy. de la Universidad de Michigan, estima que
80% del desarrollo del liderazgo se deriva de la experiencia en el
trabajo, mlentras que el 20% se puede adquirir: medlante la
capacitación y el estudio. Por supuesto que esta afirmación es dificil
de probar ya que depende de la persona, pero pone en evidencia que
la capaci tación en el trabajo y el entrenarniento en el salón de clases
tienen que ir, de la mano. En una etapa inicial de sus carreras, los
posibles líderes de Johnson & Johnson reciben la oportunidad de
dernostrar su capacidad administrativa en
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CAPITULO 17 liderozgo
493
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 Debido a la importancia del liderazgo en toda clase de acciones de
grupo, son muchas las teorías e investigaciones relacionadas
con el mismo. Es dificil resumir un acervo tan grande de
investigaciones en forma pertinente para la administración
diaria. Sin embargo, a continuación se analizan varios
importantes tipos de teorías e
investigaciones sobre el
liderazgo. Junto con la descripción de algunos tipos
básicos de estilos de liderazgo.

ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL

LIDERAZGO
Antes de 1949. los estudios sobre el liderazgo se
basaban en gran parte en intentos por detectar los
rasgos que poseen los líderes. 10 Basados en la teoría
del "gran hombre" según la cual los líderes nacen, no se
hacen, idea que data de la época de fos antiguos griegos y
romanos, los Investigadores han tratado de identificar las
características físicas, mentales y de personalidad de
diversos líderes. La teoría del "gran hombre" perdió
mucha de su aceptación con la aparición de la
escuela conductista de la psicología.
Se han realizado numerosos estudios sobre los
rasgos.11 Ralph M. Stogd!!! descubrió que varios
Investigadores Identificaron rasgos específicos relacionados
con la capacidad del liderazgo. Cinco son fisicos (entre
ellos la energía, apariencia y altura): cuatro, de
inteligencia y capacidad; dieciséis de personalidad
(como la adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y
seguridad en sí mismos); seis se relacio nan con la tarea
(impulso para el logro, perseverancia e iniciativa) y nueve
son sociales (la cooperación, las habilidades
interpersonales y la capacidad administra tiva).12
El estudio de la importancia de los rasgos para el
liderazgo continúa; más recientemente se identificaron
las siguientes características fundamentales del liderazgo:
impulso (que incluye logros, motivación, energia,
ambición, iniciativa y tenacidad), motivación de liderazgo
(la aspiración a dirigir, pero no a buscar el poder por sí
mismo), honradez e integridad, confianza en sí mismo (la cual
presupone estabilidad emocional). capacidad cognoscitiva y
conocimiento del negocio. Menos clara es la repercusión de la
creatividad, la flexibilidad y el carisma sobre la eficacia del
liderazgo 13
En general, el estudio de los rasgos de los líderes no
ha sido un enfoque muy útil para explicar el liderazgo.
No todos los líderes poseen todas las características y
muchos que no son líderes pueden poseer la mayor parte
de ellas. El enfoque de los rasgos tampoco proporciona
indicios sobre cuánto de cada rasgo debe tener una persona.
Más aún, las docenas de estudios que se han hecho no
concuerdan sobre cuáles rasgos son de liderazgo o cuáles son
sus relaciones con casos reales de liderazgo. La mayor parte de
los denominados rasgos son en realidad patrones de conducta.

494
PARTES Dirección
111111111

Perspectiva internacional
.

Gorbachev 16
.
.
.

En 1987 se inicio una nueva era cuando el antiguotlider

soviético Mikhail Gorbachev; comenzó la política del glasnost
que proporcionaba apertura y oportunidades para la crítica, y la
perestroika, que fomentaba la reestructuración de la economia:
Probablemente originó más cambios en la parte final de la década de
1980 que cualquier otra persona.
Para comprender a la persona es necesario obseivar sus
antecedentes y. descubrir como ascendió al poder y qué clases de
rasgos de liderazgo poseía. Gorbachev provenia de la región agrícola
del súr: Aquellos que lo conocen lo describen como incorruptible y
opositor al estalinismo: En cierto sentido fue un "forastero", muy eficaz
para crear redes de trabajo, tarea que inició en la Universidad de
Moscú y continuó durante su vida política. Su permanente
simpatia le ayudó a entablar contactos'cón poderosos personajes. Se
dice que para mejorar su estilo leyó el best-seller de Dale
Carnegie How to Wir Frends, and Influence People. Su trato con
la gente puede haberle ayudado a superar el fracaso de sus
politicas: agrícolas, que funcionaron en un área pero, sufrieron
grandes descalabros en otras.
Es dificil decir si los cambios en la antigua Unión Soviética
fueron el resultado del estilo de liderazgo de Mikhail Gorbachev, o
si se debieron a otras condiciones que imperaban en un orden
mundial cambiante: Quizá simplemente Gorbachev haya sido la
persona apropiada para este momento en particular:
1
.

CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Hay varlas teorías sobre la conducta y los estilos del liderazgo. Esta
sección se centra en: 1) el liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2)
los cuatro sistemas de administración de Likert, 3) la rejilla o grid
administrativo y 4) el liderazgo que incluye diversos estilos, que oscilan desde
el uso máximo hasta el mínimo del poder y la influencia.

Estilos basados en el uso de la autoridad

Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los

clasificaron con base en la forma en que los líderes utilizan su
autoridad. Se consideraba que los líderes aplicaban tres estilos
básicos. El líder autocrático ordena y espera obedien cia, es dogmático
y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas
y castigos. El líder democrático, o participativo, conşulta con los subordinados
sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la
participación de los mismos. Este tipo de líder oscila entre la persona
que no toma acción alguna sin la participación de los subordinados y
aquel que toma las decisiones pero consulta con los subaltemos antes
de hacerlo.
El líder liberal o de "renda suelta" utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya
que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa.
Estos líderes dependen en gran parte de los subordinados para
establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y plensan que
su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles
información y actuando principalmente como

CAPÍTULO 17. Liderazgo

495

un contacto con el ambiente externo del grupo. En la figura 17-1 se

muestra el flujo de influencia en las tres situaciones de liderazgo.
Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificación de estilos de liderazgo.
Algunos líderes autocráticos se consideran "autócratas benevolentes".
Aunque escuchan las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión,
en última instancia, ésta es suya. Quizá estén dispuestos a escuchary a
considerar las ideas y preocupaciones de los subordinados, pero cuando hay
que tomar una decisión suelen ser más autocráticos que benevolentes.
Una varlación del líder participativo es la persona que presta apoyo. Los
dirigentes en esta categoría quizá consideren que su tarea no sólo es consultar
con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino también hacer
todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes.
El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador debe ser
altamente autocrático en una situación de emergencia; es dificil imaginarse a un
jefe de bomberos sosteniendo una larga reunión con su personal para estudiar la
mejor forma de combatir un incendio. Los administradores también pueden ser
autocráticos cuando sólo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas.
Un líder quizá obtenga gran conocimiento y un mejor compromiso de las
personas participantes al consultar con los subordinados. Como ya se
observó esto sucede al desarrollar objetivos verificables en sistemas
de administración por objetivos. Además, un administrador que
trata con un grupo de investigadores puede darles plena libertad
para desarrollar sus investigaciones y experimentos, pero debe ser
sumamente autocrático para hacer cumplir la regia que estipula que
los empleados deben usar ropa de protección cuando manejen
ciertos productos químicos peligrosos.

Perspectiva
.
.

¿Dirigen las mujeres en

forma diferente?
?
-
1

Al actuar como administradoras las mujeres pueden ejercer un

estilo de uderazgo diferente al de los hombres. En un estudio se
descubrió que las mujeres ven" ei liderazgo como una forma de
cambiar el interés de los seguidores por los de la empresa mediante la
uulización de habilidades interpersonales y rasgos' perso nales para
motivar a los subordinados. Este estilo de liderazgo Interactivo", Incluye
compartir información y poder, Impulsar la participación y hacerle
conocer al personal que es importante. En cambio, los hombres
suelen ver el liderazgo como una serie de transacciones con sus
subordinados. Incluso es más frecuente que usen el control de los
recursos y la autoridad de su puesto para: motivar a su personal.
Esto no significa que todas las mujeres y hombres exitosos usen los
estilos de liderazgo mencionados. Algunos hombres usan el
liderazgo Interactivo" al gular a sus subordinados; mientras algunas
mujeres emplean la estructura tradicional de mando. ****

Los cuatro sistemas de administración de likert

El prosesor Rensis Likert y sus colaboradores de la Universidad de
Michigan han estudiado los patrones y estilos de líderes y
administradores durante tres décadas. 16 A lo largo de estas
investigaciones, han desarrollado algunas ideas y enfoques importantes
para comprender la conducta del liderazgo. Así, Likert considera que
496
PARTES Oweccion

FIGURA
17-1

LIDER AUTOCRÁTICO
r
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Seguidor
Seguidor?
Seguidor
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UDER DEMOCRÁTICO
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PARTICIPATIVO
:

Seguidor
Seguidor
Seguidor

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LIDER UBERAL O DE "AIENDA SUELTA"

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 Seguidor
Seguidor
Seguidor
..
.

FLUJO DE LA INFLUENCIA CON

TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

CAPÍTULO
17
Liderazgo

el administrador eficaz es aquel Intensamente orientado

hacia los subordinados que se ápoya en la comunicación para
mantener en funcionamiento, como ui unidad, a todas las divisiones de
la organización. Todos los miembros del grup incluyendo al adininistrador o
líder, asumen una actitud de mutuo respaldo eri que comparten entre sí
las necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectatlv; comunes.
Puesto que este sistema resulta atractivo para las motivaciones
humana Likert lo contempla como la forma más eficaz de dirigir a un
grupo.
Como pautas para la investigación y para la clarificación de sus
concepto Likert ha sugerido cuatro sistemas de administración. El
sistema 1 se descril como "explotador-autoritario"; sus
administradores son en extremno autocrático tienen poca
confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante
temor y el castigo y sólo ocasionalmente con recompensas, mantienen
comunicack descendente y limitan la toma de decisiones a la alta dirección.
La administraci del sistema 2 se denomina
"benevolente-autoritario": sus administradores tiene cierto grado
de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompei
sas y en algunas ocasiones con temor y castigos, permiten alguna
comunicacić ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los
subordinados y permite alguna delegación de la toma de decisiones pero con
un estricto control de política
La administración del sisteme 3 se conoce como "consultivo". Los
administri dores en este sistema tienen mucha seguridad y confianza,
pero no total, en 1 subordinados, por lo general tratan de utilizar
las ideas y las opiniones de ésto: motivan mediante recompensas y
ocasionalmente aplican algún castigo; ademá: permiten cierta
participación, utilizan el flujo de comunicación tanto descendent
como ascendente, asumen políticas amplias y toman decisiones
generales en la cim mientraş permiten que las decisiones
operativas se tomen en niveles inferiores actúan como consultores en
otros asuntos. . .
Likert consideró al sistema 4 de administración como el más
participativo é todos y lo denominó "grupo participativo". Los
administradores de este sistem tienen una confianza y seguridad
absoluta en los subordinados en todos lc asuntos, siempre obtienen sus
ideas y opiniones y las utilizan en forma constructive También conceden
recompensas económicas con base en la participación en grupo y
el involucramiento de éste en tareas tales como fijar metas y evaluar
avanice hacia las mismas. Practican mucho la comunicación descendente,
asce dente y horizontal, allentan la toma de decisiones eri toda la
organización y opera entre ellos y con los subordinados como un grupo.
En general, Likert encontró que los administradores que
aplicaban el enfoqu del sistema 4.tenían mayor éxdto como'lideres.
Más aún, observó que los departa mentos y las compañías
administradas mediante este enfoque eran más eficaces e! la
fijación de metas y eit su logro y que, por lo general, ostentaban mayor
produc tividad. Atribuyó este éxito, principalmente, al grado de
participación y al significa tivo apoyo que recibían los subordinados.
En la figura 17-2 se muestra el perfil de un nuevo gerente de
una planta d montaje de la General Motors. La organtzación operaba con el
sistema 3. per posteriormente se desplazó hacia el sistema 4. Este
administrador. ayudado por enfoque de retroalimentación mediante
encuestas para el mejoramiento, usó 1. información exdstente en la
sección para centrar la atención en aquellas áreas qu. necesitában
mejorar su desempeño.
Aunque muchos respaldan la teoría del sistema 4, el enfoque
no ha dejado di recibir críticas.17 El centro de Investigación de esta
teoría se centra en grupo: pequeños, el cual con frecuencia se extrapola y
aplica a toda la organización Además, la investigación se ha realizado
principalmente en los niveles organizacio

498
PARTE 5 Dirección

FIGURA 17-2

Vasablas ordeltodonalds
Slatorne 1
Sisteme 2
Sistema 3
Sisteme 4
Bomonto பாது
Platicamento
ninguna
Cuenta seguridad y confond # Muori m los omplo dos?
Una cantidad wstanda
Poco
Myche
‫دار‬-‫اللل‍‍للللللللیل‍‍ی‬

13. Oud tan libros se slonjen para hablar, No my fores com launp
libertad Bestanta libros, Muy libros 101 con los superiores sobra al prabajo?
LLL LL L L LLLLLLL
Con qué fracunands to rolietan las | Ildoos da los emplordor y se utilizan
en lomu construciva?
pocas voco
En ocaslonar
con frecvondal.
Con much trocuando

1 Sa hao o predominante de I 1) tomor. 2) amwnaths, 31 cesto, I 14 rocoporus

6) pentidpodon?
1, 2, 3. ocasionalmente 4 4. lounas mco 3
16, 4, con box. on punas voco for matar dades
3y6
pox o grupo

81 Dóndo so wante te responsabilidad

por of logo de las malas de la
aganliadón?
En su mayor puno on to alte docción
En la alta y media
dirección
cos nivel
Marat
En todo, los
niveles
-
w
-
-
Cuánto trabalo woperation
on equipo - roafu?
.
Relativamente Muy poco
poco 11LII
6
 una conddad modoreda
Mucho tudi 111
Descondonto, Descendante y ascendenta
#scendenta , y lateral
¿Cuál es la dirección usual dal flujo de los londoni
Sobre todo dascondonis
L
Descandanto
i

y purplaada
l'osiblemente con
usplads LLLLL
¿Cómo se seapta la comunicado dascundanto?
Con coulefe
nanto pstarta

Cornusurización
.
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20 tun produe oslo oxmunicador ascondonca?
Ugualmente con frecuendo con frecuencia ! Casi siempre
Inexacte
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Le tomated Itt 1L
L- 10 La pollocar on 1 Los politicas
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niveles, pero en la ata okocolon kun dologación direccion con
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¿En qué miral vo toman
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Participan los omplapdos en las

decisiones relacionadas con
su trabajo?
Oueronamio si los consulte
Cod nunc

Povestea
Gonorskmente so los consulta.
Completamente braduados
‫للبلد‬

Contribuye el proceso de toms do dossiones . 10 motivadon?

No mucho
Relativamento
popo
;
Contribuyo Conoibuye algo , rustancamonto
Moccanto órdenes. Después de
Modmla lo pero so solletten slounos
acd& dal grupo Analizadas,
,! (excepto an 1 comentado mediante ordener
I casos de crise
S. dician ordenas
Como se establecen las moras orpukscionalou7
14

[Oud nivel do rodstands oncubları . las metas axdstol

Moderada
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Poca o ninguna
Mucho on la alta diratelom
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olta direccion nivoles Interiores Muy compordde LII1ILL ALL
I
¿Qué tan concongadus ostan los Il tunchoras da aulaka y control?
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1

11
¿Esdro me oroonludón Informar
que s. con il format
No tone tos mismos Normalmente.. ocasionar molas que te format ILL-
III LILI LILL 17

¿Para que se usa le información

sobre costós, productividad y convolt
Para olaborar pollucan, casugo,
Roompensa.
castigo
Recompensa,' Avloprio solucion algo para autoputa do problemas
L

--
-
Anger M14.6 Arors M-18.3

PERFIL DE LAS CARACTERÍSTICAS

ORGANIZACIONALES DE UN NUEVO
GERENTE DE PLANTA EN UNA PLANTA DE GENERAL MOTORS

504
PARTE 5
Dirección
Enfoque de contingencia del liderazgo, de
Fiedler
Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo consiste principalmente en
analizar el estilo del mismo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de
Illinois han sugerido una teoría de contingencia del liderazgo.23 La teoría sostiene que
las personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de sus persona
lidades, sino también por diversos factores situacionales y las interacciones entre los
líderes y los miembros del grupo.

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo. Con base en sus

estudios, Fiedler describió tres dimensiones críticas de la situación del liderazgo
que ayudan a determinar cuál estilo de liderazgo es el más eficaz;

1. Poder del puesto. Es la medida en que el poder de un puesto, tal como se

distingue de otras fuentes de poder como la personalidad o los conocimientos, le
permite a un líder lograr que los miembros del grupo cumplan con las
instrucciones i en el caso de los administradores, se trata del poder que proviene de
la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder con un poder de puesto
claro e importante, puede obtener más seguidores con más facilidad que uno que no
tenga ese poder. Estructura de la tarea. Con esta dimensión, Fiedler tenía en mente la
medida en la que se pueden explicar con claridad las tareas y responsabilizar a
las personas por ellas. Si las tareas son claras (y no imprecisas y poco estructu radas),
se puede controlar con más facilidad la calidad del desempeño y establecer de un modo
más definido la responsabilidad de los miembros del grupo por el desempeño.
Relaciones líder-seguidor. Fiedler consideró esta dimensión como la más importante
desde el punto de vista del líder, debido a que el poder del puesto y la estructura
de tareas pueden estar en gran parte bajo el control de la empresa. Se relaciona con la
medida en que los miembros del grupo aprueban a un dirigente, confian en él y están
dispuestos a seguirlo.

Estilos de liderazgo. Para abordar este estudio Fiedler estableció dos

estilos principales de liderazgo. Uno de ellos está orientado principalmente
hacia la tarea; es decir, el lider obtiene satisfacción al comprobar que se cumplen las
labores. El otro está orientado principalmente a establecer buenas relaciones
personales y alcanzar un puesto destacado en la empresa.
Fiedler definió lo favorable de la situación como el grado hasta el que una
situación determinada le permite a un dirigente ejercer Influencia sobre un grupo.
Para medir los estilos de liderazgo y delerininar si el dirigente está orientado
principalmente hacia la tarea, Fiedler usó una técnica de pruebas poco común.
Basó sus hallazgos en dos fuentes: 1) los resultados sobre la escala del
compañero de trabajo menos apreciado (CTMA), que son las clasificaciones
realizadas por los Integrantes de un grupo de la persona con la que menos les gustaría
trabajar; y 2) los resultados en la escala de supuesta simüitud entre opuestos
(SSO); clasificacio nes basadas en el grado hasta el que los líderes consideran a
los miembros del grupo como parecidos entre sí, con base en la suposición
de que las personas trabajaráni más y mejor con aquellos que se les
parecen. En la actualidad, la escala CTMA es más utilizada en la
investigación. Para desarrollar esta escala Fiedler le pidió a los entrevistados que
identificaran las características de una persona con la que menos

CAPÍTULO 17
liderazgo
505

les gustaría trabajar 24 Los entrevistados describen la persona

clasificando 16 partidas en una escala de atributos, como la
siguiente:

Agradable:_ _ _ _ Rechazo inimi

__
_____:Desagradable
iAceptación
Con base en este método, así como en los estudios realizados por otros
Investigadores, Fiedler descubrió que las personas, que clasificaban altos a sus
compañeros de trabajo (es decir, en términos favorables) eran aquellas que
obtenían una mayor satisfacción de las relaciones personales exdtosas. Las
personas que clasificaban bajo a su "compañero de trabajo menos apreciado"
(es decir, en términos desfavorables) obtenían mayor satisfacción del
desempeño de sus labores.
A partir de esta investigación, Fledier llegó a varias conclusiones Interesantes. A
pesar de reconocer que las percepciones personales podrían ser poco
claras e incluso bastante inexactas, Fiedler comprobó que:
El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización como de los
atrbutos del líder. Excepto quizás en los casos poco usuales, simplemente no
tiene sentido hablar de un líder eficaz o de uno ineficaz, sólo se puede hablar de
un líder que tiende a ser eficaz en una situación e ineficaz en otra. Si se desca aumentar la
eficacia organizacional y del grupo es necesario no tan sólo capacitar mejor a los
líderes, sino también crear un ambiente organizacional en el que el líder pueda
desempeñarse bien.25

El modelo de contingencias del liderazgo de Fiedler se presenta como una

gráfica en la figura 17-5. Esta figura es, en realidad, un resumen de la
investigación de Fiedler, en la que encontró que en situaciones "desfavorables" o
"favorables" el líder orientado hacia el trabajo será más eficaz. En otras palabras,
cuando el poder del puesto del líder es débil, la estructura de la tarea es confusa
y las relaciones lider-seguidor son moderadamente deficientes, la situación es
desfavorable para el líder, por lo cual el más eficaz será aquel que este orientado
hacia la tarea (cada punto en la gráfica representa hallazgos de una
investigación; véase la esquina inferior derecha para el dirigente orientado hacia
la tarea). En el otro extremo, donde el poder del puesto es fuerte, la estructura de
tareas es clara y las relaciones líder-seguidor son buenas (situación favorable
para el líder) Fiedler descubrió que el dirigente orientado hacia la tarea también
será el más eficaz. Sin embargo, si la situación es sólo moderadamente
desfavorable o favorable (en el centro de la escala en la figura), el dirigente
orientado hacia las relaciones humanas será el más eficaz.
En una situación altamente estructurada, como es el caso de una
organización militar durante una guerra, en la que el líder tiene un fuerte poder
de puesto y buenas relaciones con los subordinados, existe una situación favorable en
la que la orientación hacia la tarea es la más apropiada. El otro extremo, una situación
desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, una tarea poco
estructu rada y un débil poder de puesto también sugiere orientación hacia la
tarea por parte del lider, quien quizá reduzca la ansiedad o la ambigüedad que
podría crear la ambigüedad de la situación. Entre los dos extremos (la mitad de
la escala en la figura 17-5) el enfoque sugerido hace hincapié en la cooperación y
en las buenas relaciones con las personas.

Investigación de Fiedler y la administración. Al analizar la

investigación de Fiedler se observa que no hay nada automático o "bueno"
tanto en el estilo orientado hacia la tarea o en el orientado hacia la satisfacción
de las personas. La eficacia del liderazgo
506
FIGURA 17-5
GTMA alto orientado hacia .. la relación
(Alta orientación hacia el empleado)
PARTES Dirección
Corretaciones entre el ilder CTMA Y o desempeño del grupo

1:"1"
-.80
(Baja orientación hacia el trapleado
CTMA bajo:
Orientado hacia tareas
.
.
.
CES

SD
!
TO
.
..

-1.00 U : Favorable para

et ilder
IV
Vill Desfavorable
para el der Moderadamente Moderadarnente Moderadamente Moderadamente deficiente
deficiente
deficiente
deficiente
Ralacione: Idarseguidor
Buena
Buena
Buena
Buena
Estructurada
No estructurada No estructurada
Estructura de tarna Podar de puesto del der
Estructurada
Fuerte
Fuerte
Débil
Estructurada No estructurada No estructurada Estructurada Debil
Fuente
Débit

Fuento MODELO DE UDERAZGO DE FIEDLER

Débit
Adaptado de F. E, Fiedler, A Theory of Leadership Electweness
(Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1967), p. 146. Utslizado con
autorización,

CAPITULO 17 Liderazgo
507 :

depende de diversos elementos existentes en el ambiente del grupo, lo

cual es algo que podría esperarse. Una vez investidos del papel deseado de líderes,
los adminis tradores que aplican sus conocimientos a las realidades del grupo que
depende de ellos harán bien en reconocer que están practicando un arte. Sin
embargo, al hacerlo, necesariamente tomarán, en consideración las motivaciones
a las que responderán las personas y su habilidad para satisfacerlas y así
alcanzar las metas de la empresa.
Varios estudiosos han puesto a prueba la teoría de Fiedler en diversas situa
ciones. Algunos ponen en tela de juicio el significado de la calificación CTMA y
otros sugieren que el modelo no explica el efecto causal de la misma sobre
el desempeño. Algunos de los hallazgos no son estadísticamente importantes y
es posible que las mediciones situacionales no sean independientes por completo
de la calificación
CTMA.
A pesar de estas críticas, es importante reconocer que un eficaz estilo de
liderazgo depende de la situación. Aunque esta idea quizá no sea nueva. Flędler y
sus colaboradores llamaron la atención sobre este hecho y estimularon una gran
cantidad de investigación..