REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
CENTRO DE ATENCIN UPATA
NUCLEO BOLIVAR

EFICIENCIA Y EFICACIA EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Integrantes:
Aray Edwuin
Hernndez Anibal
Herrera Carlos
Yolimar Morillo
Profesora:
Marlene Perales

Upata, Junio 2015

INDICE

Pg.
Introduccin
EFICIENCIA Y EFICACIA EN LAS ORGANIZACIONES
EDUCATIVAS
Pautas motivacionales y tipos de conductas requeridas....
Interiorizacin de las metas..
La satisfaccin del trabajo y la productividad...
Emisin, recepcin y episodio del rol.
Modelo de factores que intervienen en la teora de los roles

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organizacionales.
Conclusiones..
Bibliografa..
Anexo..

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INTRODUCCION

La eficacia se pregunta por la medida y proporcin en que son

logrados los objetivos de la educacin establecidos y garantizados en un
enfoque de derechos; es decir, respecto de la equidad en la distribucin de
los aprendizajes, su relevancia y pertinencia. Esta perspectiva est basada,
igualmente, en el reconocimiento de que la educacin es una tarea
compartida y desarrollada en un sistema que implica interacciones entre
diferentes actores, contextos y organizaciones.

As mismo, del logro de los aprendizajes correspondientes en cada etapa

educativa y de que los recursos y procesos educativos estn asignados y
organizados de manera en que sean favorecidos aprendizajes relevantes y
pertinentes; entre ellos, que los estudiantes participen, se apropien,
experimenten y promuevan valores y derechos fundamentales. Desde la
psicologa del aprendizaje se ha puesto de manifiesto desde hace tiempo
que en ocasiones la recompensa resulta ms gratificante cuando el
organismo ejecuta la conducta relacionada con la misma que si se entrega
de forma gratuita.
Desde esta perspectiva, evaluar la calidad de la educacin exige un
enfoque global e integral, en el que la valoracin de sus diferentes
componentes est interrelacionada y se alimente mutuamente. De esta
forma, una evaluacin desde este enfoque implica hacer un juicio de valor
sobre cmo se desarrolla, y qu resultados genera, el conjunto del sistema y
sus

componentes;

es

decir,

desde

la

estructura,

organizacin

financiamiento, el currculo y su desarrollo, el funcionamiento de las

escuelas, el desempeo de los docentes y lo que aprenden los estudiantes
en el aula y sus consecuencias en el acceso a oportunidades futuras.

EFICIENCIA Y EFICACIA EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Pautas motivacionales y tipos de conductas requeridas
La motivacin es un constructo utilizado tanto para la explicacin de por
qu un gato comienza a araar azarosa y compulsivamente una caja hasta
que logra dar casualmente con el mecanismo de salida, como para el caso
del adolescente que se queda en su casa estudiando el mes de agosto
mientras sus amigos estn en la playa, o aqul que tiene la aficin de
lanzarse desde lo alto de los puentes sujeto con una cuerda elstica. En
stos, como en muchos otros casos ms dispares todava, se responde que
aquel animal, o aquella otra persona estn motivados para ejecutar dicho
comportamiento.
En cualquier condicin es la motivacin la que explica por qu se ha
efectuado una determinada conducta, o por qu estaba en disposicin de
realizarse. Necesariamente un constructo explicativo que pretende ser tan
omnipresente como el que nos ocupa debe ser difcil conceptualizarlo, o al
menos, es ms que probable que aparezcan diferentes posiciones tericas,
ya que diversas son las variables implicadas y muy extensas sus
implicaciones. La historia de la psicologa de la motivacin es el intento de
una disciplina por comprender los aspectos dinmicos de la conducta. Y
cuando decimos esto nos referimos a las variables responsables tanto del
inicio e intensidad del comportamiento, como de la direccin del mismo. El
propio concepto de motivacin no es sino un constructo hipottico que
designa a una serie de variables que estn relacionadas con estas dos
dimensiones conductuales.
La utilizacin de constructos hipotticos como auxiliares en el proceso de
explicacin es comn en las ciencias, en los que se aplican conceptos como
fuerza, campo, etc. Como constructo hipottico de que se trata, la motivacin
no puede observarse si no es a travs de sus manifestaciones externas.

Solamente podemos evidenciar las propiedades de sta en los hechos

empricos. Ser un concepto til para establecer los nexos entre las variables
observables, un constructo clarificador, por ejemplo, tanto para la explicacin
de quien dedica un esfuerzo inaudito para la consecucin de un objetivo
aparentemente balad, como el de aqul que demuestra una incontenible
reaccin de evitacin ante un estmulo inofensivo. La mayora de las
concepciones tericas reconocen que el proceso motivacional contiene dos
dimensiones fundamentales que lo definen y caracterizan, que son la
direccin y la intensidad.
Mediante la direccin se hace referencia a la tendencia a acercarse o
evitar un determinado objetivo o meta. La intensidad da cuenta de la
magnitud de la conducta de acercamiento o evitacin. La forma de abordar
dichas dimensiones, as como el nfasis que confieran a alguna de las
variables intervinientes, ser lo que diferencie a las mltiples teoras que
sobre la motivacin se han dado. Antes de desarrollar los aspectos tericos
de la motivacin permtasenos hacer un ejercicio conceptual y sealar la
similitud existente entre los conceptos de motivacin, en psicologa y el de
movimiento, en fsica. Ambos tienen dos dimensiones principales: direccin e
intensidad (direccin y velocidad en el caso del movimiento). De igual
manera, as como no se observa directamente el movimiento, sino un
determinado objeto-en-movimiento, tampoco se observa directamente la
motivacin, sino una conducta motivada.
Un anlisis posible de la motivacin podra consistir, precisamente, en
abordar las dos dimensiones que la caracterizan y, al igual que la fsica
estudia el movimiento en funcin de sus parmetros mensurables, analizar la
motivacin segn las dimensiones que la definen. La motivacin sera a la
psicologa lo que la mecnica (la disciplina cientfica que analiza el
movimiento) es a la fsica. As pues, en funcin de las dos dimensiones
definitorias de la motivacin que hemos mencionado podemos clasificar las

variables implicadas en este proceso en energticas, direccionales y

vectoriales (que tienen las dos dimensiones anteriores), al modo que
estableciera Madsen (1973). Variables energticas seran el impulso o la
activacin, por ejemplo. Variables direccionales las expectativas, valencias,
estmulos discriminativos, o valores y variables vectoriales la necesidad, el
conflicto o los refuerzos.
Los diferentes acercamientos al estudio de la motivacin pueden
ordenarse en funcin de su posicin ante cuatro dimensiones principales
que, histricamente, han opuesto a los diferentes planteamientos tericos.
Tales dimensiones son las siguientes: Innato vs. Adquirido. Nomottico vs.
Idiogrfico. Interno vs. Externo. Mecnico vs. Cognitivo. Como ejemplo, Petri
(1991) seala que la motivacin desde una perspectiva instintivista sera
nomottica, mecnica, innata y reactiva tanto a estmulos externos como
internos, mientras que la motivacin desde la teora de la atribucin sera
vista como nomottica, cognitiva, adquirida y reactiva tambin tanto a
estmulos externos como internos.
Cualquier otra orientacin podra clasificarse sobre la base de estas
dimensiones y diferenciarse del resto de acercamientos en funcin de su
posicin en cada una de ellas. A su vez, los diferentes planteamientos
tambin varan en el nivel de anlisis, habida cuenta que diversas son las
reas y niveles en los que se estudian los numerosos procesos
motivacionales. Los niveles de anlisis pueden dividirse en cuatro categoras
principales: Anlisis fisiolgico. Anlisis individual. Anlisis social. Anlisis
filosfico.
Tomando en cuenta, que la conducta es una capacidad inherente al
hombre donde puede poner en prctica un comportamiento social de
intercambio con resultados favorables para las partes que interaccionan
(Snchez Prez, 2006), puede referirse que las competencias personales

descritas, potencian los individuos para asumir conductas favorecedoras de

la interaccin entre los miembros del equipo y en consecuencia, influyentes
en el xito del proyecto o actividad en ejecucin. Entre tales conductas, cabe
destacar: el liderazgo, el compromiso, el respaldo y el monitoreo-feedback.
En el caso especfico del liderazgo, segn Romero Garca (2000), en el
TEAD el mismo debe tener la caracterstica de transformador, el cual implica:
(a) el logro de la mxima eficiencia por parte de sus integrantes y (b) el
aseguramiento de los cambios organizacionales que permitan a los equipos
seguir contribuyendo con el xito de la organizacin. Por tanto, lder es la
persona que hace eficiente el equipo; se es lder del propio desempeo y del
logro de las metas compartidas.
En razn a lo expuesto, refiere ngel (2007: 2), en los EAD el liderazgo
se aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por
alguien a quien se respeta y se sigue como lder y lo acerca al concepto de
liderazgo de s mismo o liderazgo personal, ya que el TEAD exige a los
miembros una slida autodireccin, autocontrol y autopercepcin de yo
puedo. Aspecto reforzado por Graham (1994, citado en Garca y Contreras,
2008), al indicar que los equipos de alto desempeo representan la evolucin
natural de un nuevo tipo de liderazgo, como respuesta a los complejos retos
del entorno competitivo actual.
Como seala Escat (2007), el rol de los lderes en los EAD est ms
asociado al desarrollo de los participantes del equipo, con el fin de que
puedan solucionar los problemas de mayor dificultad, en lugar de controlar
las actividades particulares ejecutadas. Cuando en algunos casos, refiere el
Grupo Kaizen (2009), en los EAD se selecciona un lder, ste es tpicamente
un organizador, un facilitador y coordinador, no quien da rdenes, pues es un
compaero ms del equipo.

La experiencia como lder faculta a su vez el individuo para mejorar la

visin del equipo, sus metas y sus estrategias (Romero Garca, 2000: 62),
esto debido a que los individuos quienes ofrecen un desempeo superior
se ganan la confianza de sus compaeros y son llamados a representar el
equipo.
En cuanto a la conducta compromiso, sta se traduce en responsabilidad
con las tareas y acciones concretas orientadas al logro de los planes, metas
y propsitos acordados por el equipo. Como en los EAD, se espera que
todos los participantes se identifiquen con la visin, misin, metas del
proyecto o actividad a ejecutar, el compromiso les conduce a aportar lo mejor
de s mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo del equipo adelante
y, a sentirse protagonista en las decisiones necesarias de adoptar.
Por ello, refiere Senge (1999: 294), cuando en un equipo se manifiesta el
compromiso, logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las
energas individuales se armonizan. Hay un propsito nico, una visin
compartida que permite complementar esfuerzos.
Otro de los elementos importantes de afianzar con el compromiso es la
toma de decisiones por consenso, el cual segn Fainstein (1997, citado en
Ahumada, 2005), es uno de los valores ms difciles de lograr y mantener, su
manifestacin

origina

una

mayor

identificacin

con

los

objetivos

organizacionales, promoviendo a la vez, la sensacin de pertenencia y la

productividad del equipo.
Desde la perspectiva de Salom de Bustamante (2000: 198), estar
comprometido con el equipo significa contribuir a resolver las dificultades,
implica el riesgo de involucrarse en los problemas que se presentan, supone
estar expuesto a conflictos si es necesario, para lograr los objetivos del

equipo. De esta manera, el compromiso se fortalece ms y con ello, la

confianza entre los miembros del equipo.
En relacin a la conducta de respaldo, sta se manifiesta en el apoyo dado
por cada miembro a los diferentes participantes del equipo, cuando por
alguna razn alguno de ellos tiene dificultades para cumplir la meta
propuesta, de manera tal, que no se impacte negativamente el logro de los
resultados. En este sentido, las conductas de respaldo comprometen a los
miembros del equipo, a conocer suficientemente las tareas de sus
compaeros, para ser capaces de proporcionar y solicitar ayuda en el
momento necesario.

Interiorizacin de las metas

Descrito inicialmente por Murray (1938) y desarrollado especialmente por
mcclelland (1989) es la tendencia a buscar el xito en tareas que implican la
evaluacin del desempeo, o en palabras del propio mcclelland, el inters
por conseguir un estndar de excelencia. Para este autor, se trata de una
disposicin estable de la personalidad adquirida durante la infancia. Se
asume tradicionalmente que el patrn conductual caracterstico de las
personas con motivo de ejecucin elevado se caracterizara por lo siguiente:
-Buscan activamente el xito en el rendimiento profesional, asumiendo
ciertos

riesgos,

pero

sin

exceder

sus

capacidades

reales.

-Son

emprendedores y se interesan en los negocios y actividades empresariales.

Asumen la responsabilidad de las consecuencias de su conducta. -Se
interesan por el feedback de su ejecucin, la informacin sobre el
rendimiento de su conducta. Con ello pretenden conocer el grado en el que
su comportamiento ha sido ms o menos eficaz y cules han sido las claves
de su xito. -Son innovadores, buscan activamente nuevas formas de

realizar las tareas que conduzcan al objetivo deseado. Tan es as que, en su

afn por ejecutar frmulas nuevas, pueden no tener en cuenta los medios
para conseguir los objetivos, y en ocasiones adquieren fama de tramposos o
poco honrados. -Ejecutan con ms eficacia que los dems las tareas
desafiantes. Sin embargo el rendimiento no es diferente del de los dems
cuando la tarea es rutinaria o demasiado fcil. -Rinden ms que el resto de
personas ante tareas que suponen motivacin intrnseca. Cuando el refuerzo
obtenido es externo y manifiesto, su rendimiento puede ser normal.

La satisfaccin del trabajo y la productividad

A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin
laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin
con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos
trminos como si fueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa,
bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla
como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa
de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ah que la
satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores
como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su
nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el
trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman
parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin
laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad
emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas
practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales,

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etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as

como con su realizacin (Shultz, 1990).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos
(como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios,
ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor
1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes
generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su
puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra
en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de
los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es
habitual utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998).

Emisin, recepcin y episodio del rol

La unidad de anlisis es el episodio de rol. Insiste en la interpersonalidad
de todo rol. El episodio de rol. Es un ciclo completo, con un proceso de
emisin de roles, una respuesta por parte de la persona focal y un feedback
que afecta a los miembros del conjunto de rol que son los emisores de las
expectativas de rol. Se compone de. Expectativas de rol y proceso de
emisin de esas expectativas. Y por otra parte la recepcin del mensaje (rol
recibido), y respuestas de desempeo del rol. Las expectativas de los
emisores y la percepcin del rol por parte de la persona focal son de tipo
cognitivo, y las otras dos son comportamentales.
Los mensajes que se envan al sujeto de rol pueden ser instrucciones
especficas o castigos y refuerzos, surgen as una serie de presiones por
parte de los emisores de rol que pueden ser prescriptivas o proscriptivas,
ms o menos fuertes o ms o menos especficas y presentarse con ms o
menos intensidad y en determinado rango de condiciones.
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La percepcin de mensajes es importante, no slo la emisin de estos, se

deben estudiar los canales y la posibilidad de distorsin. As el rol recibido es
lo que influye sobre el sujeto y puede que la conducta de desempeo no se
atenga a las expectativas del conjunto de rol, adems cada persona tendr
en cuenta sus propias expectativas e ideas acerca del desempeo.
Los efectos de las expectativas de rol sobre el comportamiento: suelen
marcar los lmites de lo que no es tolerado y son un predictor de la conducta
mejor que las caractersticas individuales. Pero no todas las fuentes
emisoras de rol son igualmente eficaces, algunos aspectos lo modulan:

La legitimidad es importante

La forma de emisin del rol afecta: la descripcin global es mejor que

la presentacin fraccionada y secuencial.

La claridad, entendida como la diferencia entre la cantidad ptima de

informacin y la percibida.
Puede producir conflictos o ambigedad. La falta de claridad se debe a la
naturaleza incierta de las expectativas, la falta de acuerdo entre los
miembros del conjunto de rol, o la falta de congruencia entre el sujeto
focal y el grupo de rol.

Modelo de factores que intervienen en la teora de los roles

organizacionales
Modelo de Katz y Kahn
Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a
travs de la aplicacin de la Teora de Sistemas y la Teora de las
Organizaciones. Segn su libro "Psicologa Social de las Organizaciones"
(1977), algunas caractersticas que pueden definir a los sistemas abiertos
son:

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1. Importacin (entrada): La organizacin recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del
medio.
2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la
energa disponible en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salidas): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos
hacia el medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: El funcionamiento de cualquier
sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin
exportacin.
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener
el

proceso

entrpico

reabastecerse

de

energa,

manteniendo

indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama

entropa negativa o negentropa.
6. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de
codificacin: Los sistemas vivos reciben como insumos, materiales
conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Tambin
reciben informacin, proporcionando seales sobre el ambiente. La entrada
de informacin ms simple es la retroalimentacin negativa (del ingls
negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvos de la lnea
correcta.
7. Estado firme y homeostasis dinmica: Los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa
del exterior y una exportacin contina de los productos del sistema.

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8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la diferenciacin, a la

multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que trae tambin multiplicacin
de papeles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: Un sistema puede alcanzar, por varios caminos, el mismo
estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta lmites o fronteras, entre el
ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, y su grado
de apertura.

Modelo Causal de Burke-Litwin

Se trata de un modelo relativamente nuevo del Desempeo y Cambio
Organizacional (Modelo B-L). Incluye caractersticas claves como las que
mencionan a continuacin: Doce constructos tericos (por ejemplo,
variables organizacionales). Hace distincin entre la cultura y el clima de la
organizacin. Hace distincin entre la dinmica transformacional y la
transaccional Especifica la naturaleza y direccin de la influencia de las
variables organizacionales Est basado en modelos previos, estudios
empricos y prcticas de Desarrollo Organizacional. Las doce variables del
modelo B-L son (Falleta, 2005): Ambiente externo, misin y estrategia,
liderazgo, cultura organizacional, estructura, prcticas gerenciales, sistemas,
clima de unidad de trabajo, requerimientos de tareas y habilidades
individuales, motivacin, necesidades y valores individuales, y desempeo
individual y organizacional.
Los factores que intervienen en el cambio organizacional pueden ser
analizados desde un punto de vista individual, de grupo y como organizacin,
aunque stos estn ampliamente relacionados entre s. Son los que influyen
mayormente, sin embargo no son los nicos.

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CONCLUSION

En conclusin que a mayor motivacin de poder y, especficamente poder

explotador, menos presencia de la conducta de un liderazgo transformador.
Ya en las nuevas dinmicas de trabajo, los integrantes del equipo piensan en
el lder que facilita, coordina, organiza las actividades, para juntos lograr la
mxima

eficiencia

excelencia

en

los

proyectos

donde

estn

comprometidos. Indiscutiblemente, no ser el poder explotador el que

potencie a las personas, para ser el lder orientador de la visin, metas y
estrategias del equipo.
De igual manera, la correlacin alta y negativa, entre el motivo de poder y
la conducta monitoreo-feedback, pone de manifiesto la percepcin de los
miembros del equipo, en cuanto a que las conductas de seguimiento y
bsqueda de oportunidades de mejora en cada una de las fases o etapas de
un proceso, deben estar desprovistas de poder, principalmente explotador,
para llegar a decisiones producto del consenso. As mismo, cuando se trata
de dar feedback, no ser a travs de descalificaciones que se haga llegar el
mensaje para corregir fallas o errores, menos an se fortalecer el
compromiso entre los integrantes del equipo.

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BIBLIOGRAFIA

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como

conversaciones (1.ed.).

una

red

de

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8. Chavenato,

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(1994). Administracin

de

Recursos

Humanos. Colombia: Edit. Mc Graw Hill.

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ANEXO

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