LIDERAZGO

DEFINICION DE LIDERAZGO:
El liderazgo es le proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de
algún objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos actúen
de una manera o sigan un rumbo particular. Idealmente este rumbo es coherente
con factores como las políticas establecidas por la organización, los
procedimientos y la descripción delas funciones. El tema central del liderazgo es
lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente.

Como se indicó en el capítulo catorce, el liderazgo es uno de las cuatro

principales actividades interdependientes del sistema de influencia y se logra, en
cierta medida, comunicándose con otros. Es importante q los gerentes tenga una
comprensión profunda de lo que implica el liderazgo. El liderazgo siempre se ha
considerado un requisito previo para el éxito de una empresa. Hoy, dada la
creciente capacidad de la tecnología mejorada de las comunicaciones y al auge
de los negocios internacionales, el liderazgo es más importante que nunca.

LIDER VERSUS GERENTE

Liderar no es lo mismo que administrar. Muchos ejecutivos no logran captar la
diferencia entre las dos y, por tanto, sufren debido a una poca comprensión sobre
cómo llevar a cabo sus deberes dentro de la organización. Aunque algunos
gerentes son líderes y algunas líderes son gerentes, liderar y administrar no son
actividades idénticas. De acuerdo con Theodore Levitt, la administración
consiste en:

- La evaluación racional de una situación y la selección sistemática de

metas y de propósitos (lo que se debe hacer); el desarrollo sistemático de
estrategias para alcanzar estas metas; la consecución de los recursos
requeridos; el desarrollo racional, la organización, la dirección y el control
delas actividades necesarias ´para alcanzar los propósitos seleccionados
y, finalmente, motivar y compensar a la gente para realizar el trabajo.

El liderazgo como una de las cuatro actividades primordiales y de la función de

influencia, es un componente de la administración. Administrar es mucho más
amplio que liderar y se centra en temas comportamentales y no
comportamentales. El énfasis de liderar esta en asuntos comportamentales.
Poseer habilidades administrativas no es suficiente para tener éxito como
ejecutivo en el mundo de los negocios. Los objetivos modernos necesitan
comprender la diferencia entre administrar y liderar y saber cómo combinar estos
dos papeles para alcanzar e éxito de una organización. Un gerente asegura que
se haga un trabajo y un líder se preocupa y se centra en la gente que hace el
trabajo. Combinar administración y liderazgo, entonces, requiere demostrar un
foco calculado y lógico en los procesos organizacionales, junto con una
preocupación genuina por los trabajadores como gente (liderazgo).

EL ENFOQUE DE LOS RASGOS PROPIOS DE LIDERAZGO

El enfoque de los rasgos propios de liderazgo de fundamentan en unas
tempranas investigaciones sobre liderazgo que parecían suponer que un buen
líder nace, no se hace. La principal corriente de estas investigaciones intentaba
describir con precisión a los líderes. La mistificación era que si se podía hacer
un perfil de un líder exitoso, sería fácil identificar aquellos individuos que debería
o no debería ser colocado en posiciones de liderazgo.

Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de los líderes
exitosos han sido revaluados. Uno de estos resúmenes concluye que los líderes
tienden a poseer las siguientes características:

1. Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal.

2. Logros anteriores académicos y atléticos.
3. Madurez y estabilidad emocional.
4. Confiabilidad, resistencia y una continúa sed de logros.
5. Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos.
6. Deseo de tener un estatus y una posición socioeconómica.

La evaluación de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido que sus

hallazgos son inconsistentes. Un investigador afirma que cincuenta años de
estudio han fallado para producir un rasgo de personalidad o una serie de
cualidades se pueden utilizarse consistentemente para diferenciar a los líderes
y a los no líderes. Se concluye entonces que ningún rasgo o combinación de
rasgos garantiza que alguien sea líder exitoso. El liderazgo es, aparentemente,
un asunto más complejo. Los escritores contemporáneos de administración y
quienes ejercen la administración están de acuerdo con que la habilidad de
liderazgo no puede explicarse por los rasgos de un individuo o no características
hereditarias. Creen más bien que los individuos pueden recibir capacitación para
ser buenos líderes. En otras palabras, los líderes se hacen, no nacen. Por eso,
miles de empleados cada año son enviados a programas de capacitación de
liderazgo.

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL:

FOCALISACION EN LA CONDUCTA DE UN LIDER.

Los estudios de liderazgo han cambiado su enfoque de los rasgos al enfoque

situacional, que sugiere que el estilo de liderazgo debe ser relacionado con la
situación que el líder enfrenta. El enfoque moderno del modelo de liderazgo
situacional se basa en la suposición de que cada instancia de liderazgo es
diferente y que, por tanto, requiere una única combinación de líderes, seguidores
y situaciones de liderazgo.

Esta interacción se expresa comúnmente en la fórmula: LE = f (L, S, S), en donde

LE significa liderazgo exitoso, f es la función y L, S, S son respectivamente, líder,
seguidor y situación. En otras palabras, esta fórmula sugiere que el liderazgo
exitoso está en función de un líder, un seguidor y una situación que se ajustan
mutuamente.

LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGO Y LA TOMA DE DESICIONES

EL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT. Dado que

unas de las tareas más importantes de un líder es la que toman buenas
decisiones, toda concepción práctica y legítima sobre liderazgo hace énfasis en
estas. Tannenbaum y Schmid, quienes escribieron uno de los primeros y talvez
mas citados artículos sobre el enfoque situacional de liderazgo, enfatizan
aspectos en la cuales un líder toma las decisiones.

Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo

disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Nótese que cada tipo de
conducta de toma de decisiones que muestra tiene un grado correspondiente de
autoridad utilizada por el gerente y una relativa cantidad de libertad disponible
para los subordinados. La conducta administrativa del extremo derecho de
modelo caracteriza al líder como aquel que toma decisiones y atiende alto control
y deja poca libertad para el subordinado. Las conductas del extremo derecho
caracterizan al líder que toma las decisiones y ejercen poco control y les permiten
a los subordinamos mucha libertad y mucha autogestión. La conducta entre los
extremos refleja grados de liderazgo que van desde autocráticos hasta
democráticos.

Los gerentes que demuestran conductas de liderazgo hacia la derecha del

modelo son más democráticos y se les denominan líderes centrados en el
subordinado. Aquellos que muestran una conducta hacia la izquierda del modelo
son más autocráticos y se denominan líderes centrados en el jefe.

Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo e explica a continuación:

1. El gerente toma una decisión y la anuncia.- esta conducta se caracteriza

por el gerente que:
a) Identifica con problemas.
b) Analiza varias opciones disponibles para resolverlo.
c) Escoge la alternativa que se utilizará para resolverlo.
d) Les pide a los subalternos que implementes la alternativa
escogida.

El gerente puede no utilizar la coerción, pero los subalternos no tienen

la oportunidad de participar directamente en el proceso de toma de
decisión.

2. El gerente vende la decisión.- como la anterior, el gerente identifica el

problema e independientemente llega a una decisión. Más que anunciar
la decisión a los subordinados para implementarla, el gerente trata de
persuadir a los subordinados de aceptar la decisión.
3. El gerente presenta ideas y motiva las preguntas.- aquí el gerente toma al
decisión e intenta ganar la aceptación por medio de las persuasión. Un
paso adicional será pedirles a los subordinados formulas preguntas sobre
la decisión.
4. El gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios.- el gerente
les permite a los subalternos participar en parte de proceso de decisión
pero mantiene la responsabilidad de identificar y diagnosticar el problema.
El gerente, entonces, llega a una decisión tentativa que puede cambiarse
 con base en la sugerencia a los subordinados. La decisión final toma el
gerente.
5. El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma de
decisión.- esta es la primera actividad de liderazgo descrita hasta ahora
que les da a los subordinados la oportunidad de ofrecer soluciones a los
problemas antes de que lo haga el gerente. El gerente, sin embargo, es
todavía quien identifica un problema.
6. El gerente define los límites: le pide al grupo de tome una decisión.- este
tipo de conducta de liderazgo el gerente primero define el problema y
establece los límites en que se debe tomar una decisión. Luego se reúne
a los subordinados para tratar de tomar una decisión adecuada. El
problema aquí es que si el grupo de subalternos no percibe que el gerente
genuinamente desea un aporte del grupo a la toma de decisión, tendera
a llegar a conclusiones que reflejan lo que piensa el gerente, más que lo
que el grupo en verdad quiere y cree que es factible.
7. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los limites
definidos por un superior.- aquí el gerente es un miembro igual en grupo
de solución de problemas. El grupo entero identifica y evalúa el problema,
desarrolla las soluciones posibles y escoge una alternativa para
implementar. Todos dentro del grupo comprenden que la decisión del
grupo implementara.

COMO TOMAR DECISIONES COMO LIDER

El verdadero valor del modelo desarrollado por Tannembaum y Schmidt radica

en su uso para tomar decisiones prácticas y deseables. Según estos autores, los
tres factores primordiales o fuerzas que influyen en la determinación de un
gerente sobre que conducta de liderazgo ejercer para tomar las decisiones son
las siguientes:

1. Fuerzas en el gerente.- Los gerentes deben ser conscientes de 4 fuerzas

en ellos mismos, que influyen en como tomar en una decisión como líder.

La primera fuerza se refiere a los valores de los gerentes, como la

relativa importancia del gerente para la eficiencia de la empresa, el
crecimiento personal, el crecimiento de los subalternos y la rentabilidad
 de la compañía. Por ejemplo, un gerente que valora altamente el
crecimiento de los subordinados, probablemente querrá darles a los
miembros de un grupo la valiosa experiencia de tomar una decisión,
aunque él o ella podría tomar la decisión mucho más rápida y
eficientemente.

La segunda fuerza que influye es el nivel de confianza en los subalternos.

En general, cuanto as confianza tenga un gerente en sus subordinados,
as probable será que el gerente siga un estilo de toma de decisiones
democrático o centrado en los subordinados. El caso contrario también es
cierto: cuanto menos confianza tenga un gerente en sus subalternos, es
as probable que le estilo sea autocrático o centrado en el jefe.

La tercera fuerza Son las fortalezas del liderazgo personales. Algunos

gerentes son más eficaces para dar órdenes que para dar discusiones en
el grupo y viceversa. Los gerentes deben reconocer sus propias fortalezas
de liderazgo y capitalizarlas.

La cuarta fuerza Es la tolerancia de la ambigüedad. El cambio de un

estilo centrado en el jefe a un estilo centrado en el subalterno significa
cierta pérdida de certeza sobre cómo se resolverán los problemas. Un
gerente a quien le molesta está perdida de certeza encontrara difícil tener
éxito como un líder centrado en los subordinados.

2. Fuerza en los subordinados.- un gerente también debe ser consciente

de las fuerzas en los subordinados que influyen en la toma de decisiones
de un gerente como líder. Para liderar con éxito, el gerente necesita tomar
en cuenta que los subalternos son algo diferentes y algo similares y que
cualquier enfoque de receta para guiar a todos los subordinados es
imposible. En general, sin embargo, los gerentes pueden aumentar al
éxito como líderes al permitirles a los subalternos mayor libertad en la
toma de decisiones cuando:
  Los subordinados tienen una alta necesidad de independencia (la
gente difiere grandemente en la cantidad de dirección que desea).
 Tienen un disposición para asumir una responsabilidad por la toma
de decisiones (algunos ven la responsabilidad adicional como un
homenaje a su habilidad; otros lo ven como alguien que está por
encima de ellos “pasando la pelota”).
 Tienen relativamente alta tolerancia por ambigüedad (algunos
empleados prefieren recibir instrucciones claras y directas; otros
anhelan tener mayor grado de libertad).
 Están interesados en el problema y creen que es importante
resolverlo.
 Comprenden y se identifican con las metas de la organización.
 Tienen el conocimiento necesario y la experiencia para tratar el
problema.
 Han aprendido a esperar a compartir la toma de decisiones (la
gente que ha llegado a esperar un liderazgo fuerte y que luego
repentinamente se les pide participar mucho más en la toma de
decisiones generalmente se siente molesta con esta experiencia);
por el contrario, aquellos que han gozado de un relativo grado de
libertad, por lo general, se recienten cuando el jefe asume
totalmente poderes para la toma de decisiones.
Si los subordinados no poseen estas características, el gerente
probablemente adoptara un enfoque más autocrático o más
centrado en el jefe para la toma de decisiones.

3. Fuerzas en la situación.- el último grupo que influye en la determinación

de un gerente sobre como tomar decisiones como líder son las fuerzas en
las situaciones de liderazgo.

La primera fuerza es el tipo de organización en la que le líder trabaja.

Factores organizacionales como el tamaño de los grupos de trabajo y su
distribución geográfica son importantes influencias en el estilo de
liderazgo. Los grupos de trabajo muy grandes o la amplia separación
 geográfica e un grupo de trabajo, por ejemplo, puede convertir un estilo
de liderazgo centrado en el subordinado en poco práctico.

La segunda fuerza situacional es la eficacia de un grupo. Para

aprovechar esta fuerza, los gerentes deben evaluar temas como la
experiencia de los integrantes del grupo en trabajar juntos y el grado de
confianza que tiene en su capacidad para resolver problemas como
grupo. Por regla general, los gerentes deben asignar responsabilidades
de tomas de decisiones únicamente a los grupos de trabajo eficaces.

La tercera fuerza situacional es el problema que se va a resolver. Antes

de decidir actuar como un líder centrado en los subordinados, un gerente
debe asegurarse de que el grupo tiene el conocimiento necesario para
tomar una decisión acerca del problema en cuestión. Si no, el gerente
debe moverse hacia un estilo más centrado en el jefe.

La cuarta fuerza situacional es el tiempo disponible para tomar una

decisión. Como parámetro general, cuanto menos tiempo disponible
menos practico será asignar la toma de decisión a un grupo, porque un
grupo toma más tiempo que un individuo para tomar una decisión.
Como lo contempla el enfoque situacional del liderazgo, los gerentes
tendrán éxito en su toma de decisiones solo si el método que utiliza para
tomar las decisiones refleja adecuadamente el líder, los seguidores y la
situación.

COMO TOMAR UNA DECISION COMO LIDER: una actualización. El artículo

de tannembaum y Schmidt publicado en 1957 fue tan aceptado que los dos
autores fueron invitados por la revista Harvard business Review a actualizar su
trabajo original en la década de 1970. En esta actualización, ellos llamaron la
atención que en las organizaciones modernas la relación entre las fuerzas con
el gerente, con los subordinados y con la situación se había tornado más
complejas y más interrelacionada desde 1950 y que esto, obviamente, hacia más
difícil para los gerentes determinar cómo liderar.
La actualización también señalo que los nuevos entornos organizacionales
tenían que considerarse para determinar cómo liderar. Por ejemplo, factores
como “la acción afirmativa” y el control de la contaminación, que no figuraban en
la toma de decisiones del decenio del 50, se convirtieron en influencias
importantes para los líderes de la década del 70.

EL MODELO DE VROOM-YETTON-JAGO otra teoría importante de liderazgo

centrada en las decisiones y que han ganado mucha tensión desde que se
propuso en 1973 y se refino y expandió en 1988, es la teoría que se denomina
de VROOM-YETTON-JAGO (VYJ) modelo de liderazgo que recibe este nombre
este de sus tres autores y se centra en cuanta participación debe dárseles a los
subordinados en el proceso de toma de decisiones. El modelo se basa en dos
premisas importantes:

1. Las decisiones de la organización deben ser de alta calidad (deben tener

un impacto beneficioso en el desempeño).
2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones
tomadas en la organización.

CONDUCTAS DE LIDERAZGO

El fracaso es identificar rasgos predictibles del liderazgo llevo a los

investigadores de esa área a considerar otras variables para explicar el éxito en
el liderazgo. En vez de contemplar los rasgos que los líderes deberían poseer,
el enfoque conductista miro hacia lo que los buenos líderes hacen. ¿Están ellos
preocupados con que se realicen un trabajo, por ejemplo, o están centrados en
mantener a sus subalternos felices y con una moral alta?

Dos importantes estudios se llevaron a cabo para identificar la conducta de

liderazgo: una por Bureau off business Research de la universidad de Ohio (que
se conoce entre los estudios OSU) y otra por la universidad de Michigan.

LOS ESTUDIOS DE OSU

Estos estudios concluyeron que los líderes presentan dos tipos de principales de
conducta:
 1. La conducta de estructura (orientada a las tareas) se refiere a cualquier
actividad de liderazgo que marca la relación entre el líder y los subalternos
o que establece procedimientos bien definidos que deben realizar los
subalternos para hacer su trabajo. Sobre todo, la conducta de estructura
limita la autodirección de los subalternos para realizar su trabajo, y aunque
puede ser relativamente firme, nunca es grosera o maliciosa.
La conducta de estructura puede ser útil para los líderes como medios de
minimizar la actividad de los subalternos que no contribuyen
significativamente al alcance de los objetivos de la organización. Los
líderes, sin embargo, deben ser cuidadosos en desechar y desanimar la
actividad de los subalternos que contribuyen al alcance de las metas de
la organización.

2. La conducta de consideración. Se refiere a aquella que refleje la

amistad, confianza mutua, el respeto y la calidez en la relación de líderes
y subalternos. Este tipo de conducta, por lo general, intenta desarrollar y
mantener buenas relaciones humanas entre líder y subalternos.

Los estudios de OSU produjeron un modelo que describe cuatro estilos de

liderazgo fundamentales. Un estilo de liderazgo es la conducta que un líder
muestra al guiar a los miembros de la organización en la dirección apropiada.

Los estudios de la OSU hicieron una importante contribución a nuestra

comprensión de liderazgo, y las ideas centrales generadas por estos estudios
todavía sirven de base al pensamiento y a la investigación de liderazgo moderno.

LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN

Al mismo tiempo de que se realizaban los estudios de la OSU, los investigadores

de la universidad de Michigan, liderados por Rensis Likert realizaban una serie
de estudios sobre liderazgo históricamente significativos. Después de analizar la
información basada en entrevistas como líderes y seguidores (gerentes y
subordinados), los estudios de Michigan indican dos tipos básicos de
comportamiento del líder la conducta centrada en el trabajo y la conducta
centrada en el empleado:
 1. La conducta centrada en el trabajo el líder se centra primordialmente
en el trabajo que hace el subordinado. El líder centrado en el trabajo
está muy interesado en la labor del subalterno y como lo realiza.
2. La conducta de los líderes centrados en los empleados. Es aquella
que se centra en los subalternos como personas. El líder centrado en
los empleados presta mucha atención a las necesidades personales
de los subalternos y se interesa en conformar equipos de trabajo
cooperativos que satisfagan a los subordinados y que traigan ventajas
para la organización.
Los resultados de los trabajos de OSU y Michigan fueron muy
similares. Ambos esfuerzos investigativos indican que las dos
dimensiones primordiales de la conducta de un líder son: son una
dimensión laboral (conducta de estructura: liderazgo centrado en el
trabajo) y una dimensión en el agente (conducta de consideración:
liderazgo concentrado en los empleados). La siguiente sección
determina cuál de estas dos dimensiones primordiales de la conducta
de liderazgo es más aconsejable para un gerente.

LA EFICACIA DE VARIOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Una investigación sobre intendentes escolares reveló que la conducta de

liderazgo deseable se asocia con un alto énfasis del líder en la estructura y en la
consideración; las conductas indeseables de liderazgo se asocian con un bajo
énfasis de líder de ambas dimensiones. La rejilla administrativa discuten el
capítulo 13 implica que el estilo de liderazgo más eficaz se caracteriza por un
alta consideración y una alta estructura. Los resultados de un estudio reciente
indican que los subalternos siempre prefieren la alta consideración.

LA COMPARACION DE ESTILOS

Uno debe ser cauteloso sin embargo, en concluir que estilo de liderazgo es más
efectivo. Las situaciones de liderazgo son tan variadas, que afirmar que un estilo
de liderazgo es el más efectivo seria simplificar demasiado el asunto. De hecho,
un estilo de liderazgo exitoso para los gerentes en una situación puede ser
ineficaz en otras. Reconociendo la necesidad del lugar los estilos de liderazgo a
una situación apropiada, A.K KORMAN anotó en un clásico artículo que una
contribución que valga la pena en la literatura sobre liderazgo sería una
justificación para ligar sistemáticamente los estilos apropiados con las diferentes
situaciones, para así asegurar un liderazgo eficaz.

EL MODELO DE LIDERAZGO DEL CICLO DE VIDA HERSEY-BLANCHAR

El modelo de liderazgo del ciclo de vida de HERSEY-BLANCHAR es una

propuesta que relaciona los estilos de liderazgo con las diversas situaciones para
garantizar un liderazgo efectivo. Esta teoría considera los dos tipos de conducta
de liderazgo que propusieron los estudios de OSU, pero los denomina tarea y
relación envés de estructura y consideración.

Madurez el modelo de liderazgo de ciclo de vida se basa en la relación entre la

madurez del seguidor, la conducta del líder hacia las tareas y la conducta del
líder hacia la relación. En términos generales, según esta teoría, el estilo de
liderazgo debe reflejar el grado de honradez de los seguidores. La madurez se
define como la habilidad de los seguidores para realizar el trabajo
independientemente, para asumir responsabilidades adicionales y para desear
alcanzar el éxito. Cuantas más características posea el seguidor se dice que es
más maduro.

Excepciones del modelo.- existen algunas excepciones a la filosofía general

del modelo de liderazgo del ciclo de vida. Por ejemplo, si hay un plazo corto por
cumplir, un líder puede encontrar necesario aumentar la producción por medio
de su estilo de alta tarea y baja relación, en lugar de utilizar un estilo de baja
tarea y baja relación, aun cuando los seguidores estén maduros. Un estilo de
alta tarea /baja relación. Un estilo de liderazgo de lata tarea baja relación seguido
por largo tiempo con tales seguidores, típicamente resultaría en una pobre
relación entre el líder y los subordinados.

La aplicación del modelo de liderazgo del ciclo de vida A continuación se da

un ejemplo de cómo se aplica el modelo de liderazgo situacional:

 Una persona acaba de ser contratada como vendedora en una tienda de

ropa masculina. Al principio, este individuo es muy inmaduro; esto es,
incapaz de resolver problemas relacionados con el trabajo de manera
independiente. De acuerdo con el modelo de liderazgo del ciclo de vida,
el estilo apropiado para llevar este vendedor a su grado de madurez es
 alta tarea/baja relación; es decir, el líder debe decirle al vendedor
exactamente lo que debe hacer y cómo hacerlo. Al vendedor debe
mostrársele como hacer ventas en efectivo y con tarjeta y cómo manejar
la devolución de mercancía. El líder debe empezar el trabajo básico de
desarrollar una relación personal con el vendedor. Una conducta de
demasiada relación en este punto debe evitarse, dado que puede
malinterpretarse como permisividad.
 A medida que el tiempo pasa y que el vendedor gana algo de madurez en
el trabajo, el estilo apropiado para guiarle será de alta tarea /alta relación.
Aunque la madurez del vendedor ha aumentado, el líder todavía necesita
observar de cerca, porque requiere dirección y guía en el área. La
principal diferencia de este estilo de liderazgo y el primero es la cantidad
de conducta relacional mostrada por el líder. Para construir sobre la base
establecida durante el periodo del primer estilo de liderazgo, el líder puede
comenzar a promover una atmosfera de confianza mutua, respeto y
amistad entre él o ella y el vendedor.
 A medida que pasa el tiempo y aumenta el grado de madurez del
vendedor, el estilo apropiado para liderar este individuo será el de alta
relación / baja tarea. El líder podrá ahora hacer menos énfasis en la
conducta de tarea porque el vendedor ya está encima del promedio de
madurez de su trabajo y es capaz de resolver de manera independiente
la mayoría de los problemas relacionados con la tarea. El líder continuara
desarrollando una relación humana con su seguidor.
 Una vez que la madurez del vendedor alcanza su máximo, el estilo
apropiado para liderarle es el de baja tarea/bajo relación. De nuevo, el
líder no hace tanto énfasis en las conductas de tareas porque el seguidor
está muy familiarizado con el trabajo. Ahora, sin embargo, el líder también
puede hacer menos énfasis en la conducta de relación porque ya ha
establecido una buena relación de trabajo con el seguidor. En este punto,
la conducta dirigida a las tareas rara vez se necesita, y la conducta de
relación se utiliza primordialmente para nutrir la buena relación de trabajo
que se ha desarrollado entre el líder y el seguidor. Al vendedor, entonces,
se le deja hacer su trabajo eventualmente sin supervisión cercana, pero
 tiene una relación laboral positiva con un líder a quien puede acercársele
para solicitar ayuda cuando la necesita.
El modelo de liderazgo del ciclo de vida es aceptado debido a su atractivo
intuitivo. Aunque a primera vista parece un concepto de liderazgo útil, los
gerentes deben tener en cuenta que hay poca investigación científica que
verifique su valor y, por tanto, debe aplicarse con mucho cuidado.

MODELOS DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Las teorías situacionales de liderazgo, como; del ciclo de vida, se basan en el

concepto de flexibilidad de líder; la idea es que los lideres exitosos tienen que
cambiar su estilo cuando encuentren situaciones diferentes. ¿Puede un líder ser
tan flexible para utilizar todos os estilos de liderazgo? La respuesta a esta
pregunta es que algunos líderes pueden ser así de flexibles y otros no.
Infortunadamente, hay numerosos obstáculos para la flexibilidad del líder. Uno
es que el estilo de liderazgo está a veces tan afincado en un líder que toma
muchos años en tornarse algo flexible. Otro es que algunos líderes han
experimentado tal éxito en una situación básicamente estática que cree que es
necesario desarrollar un estilo flexible.

El cambio de la organización para acomodarse al líder. Una estrategia

propuesta por Fred Fiedler, para superar estos obstáculos, es cambiar la
situación de una organización para acomodarse a la situación de esta. Aplicando
esta idea al modelo de liderazgo del ciclo de vida, una organización puede
encontrar que es más fácil colocar líderes con un estilo de liderazgo que se
ajusten a una situación dada, que esperar que estos líderes cambien sus estilos
de liderazgo en la medida en que las situaciones cambian. Después de todo,
probablemente puede tomar de tres a cinco años entrenar a un gerente para que
use el modelo de liderazgo del ciclo de vida con eficacia, en tanto que cambiar
la situación que el líder enfrenta puede hacerse, rápida y simplemente,
ejerciendo la autoridad organizacional.

Según la teoría de contingencia del liderazgo, la relación el líder miembro,

estructura de tarea y la posición de poder de líder son los tres factores
primordiales para considerar cuando se trasladan los líderes a situaciones
ajustadas a sus estilos de liderazgo:
 Relaciones líder miembro.- es el grado en el cual el líder se siente
aceptado por sus seguidores.
 Estructura de la tarea.- es el grado en que las metas –el trabajo por
hacer-y otros factores situacionales se esbozan claramente. La posición
de poder la determina la medida en que el líder tiene el control sobre los
premios y los castigos que reciban los seguidores.
 La posición de poder.- está determinada por el grado en el cual el líder
tiene control sobre los premios y castigos que los seguidores reciben.

Estos tres factores pueden arreglarse en ocho diferentes combinaciones

llamados octantes.

Fiedler sugiere que algunas acciones pueden tomarse para modificar la

situación de liderazgo a continuación:

1) En algunas organizaciones podemos cambiar la asignación de la

tarea del individuo. Podemos asignar tareas muy estructuradas que
tienen instrucciones implícitas o explicitas diciéndole que hacer y
cómo hacerlo, o podemos asignarle a otro las tareas que son vagas
y nebulosas. Las primeras son las típicas tareas de producción; las
segundas están ejemplificadas por el trabajo de los comités, por el
desarrollo de políticas y por tareas que requieren creatividad.
2) Podemos cambiar la posición del poder del líder. No solo podemos
darle un cargo más alto y el correspondiente reconocimiento,
también podemos modificar el poder de su cargo asignándole
subordinados que son igual a en el rango y prestigio o
subordinados que están dos o tres rangos abajo.
Podemos darle al líder subordinados que sean expertos en sus
especialidades o subordinados que dependan del líder para guía e
instrucción. También podemos darle al líder la palabra final en
todas las decisiones que afecten a su grupo o podemos pedirle que
tome decisiones consultando con sus subordinados, o incluso que
tengan su aprobación. Podemos canalizar todas las instrucciones,
comunicación e información sobre los planes de organización a
través del líder, dándole a él el poder externo o podemos
suministrar estas comunicaciones a todo sus subalternos.
 3) Podemos cambiar la relación líder-miembro de este grupo.
Podemos hacer que el líder trabaje con grupos cuyos miembros
son similares en actitud, opinión, conocimiento técnico, raza y
cultura. O podemos designarle subordinados con los que el difiera
en uno o varios de estos importantes aspectos. Finalmente,
podemos asignarle el líder a un grupo que tiene una tradición de
llevarse muy bien con sus supervisores a un grupo que tiene una
historia y una tradición de conflicto.

El trabajo de Fiedler ciertamente ayuda a destruir los mitos de la

existencia de un único mejor de liderazgo y que los lideres nacen,
no se hacen. Además su trabajo apoya la teoría de que casi todos
los gerentes de una organización pueden ser líderes exitosos si se
les coloca en una situación apropiada al estilo de liderazgo de esa
persona. Esto, por supuesto, supone que alguien de la
organización tiene la capacidad de evaluar las características de la
organización y en otras variables organizacionales importantes y
luego combinarlas adecuadamente.
El modelo de fiedler, como otros modelos teóricos, tiene sus
limitaciones. Aunque puede dar respuestas concretas, hace
énfasis en la importancia de las variables situacionales para
determinar la eficacia de liderazgo. Como se anotó antes, puede
ser más fácil cambiar la situación de liderazgo o trasladar al líder a
una situación más favorable que tratar de cambiar un estilo del
líder.

ENFOQUE DE LA RUTA - META DEL LIDERAZGO

Sugiere que las actividades primordiales de un líder consisten a poner en

disposición de los miembros que alcancen las metas de la organización, las
recompensas deseables y alcanzables y clarificar las clases de conducta que
deben adoptarse para ganar esas recompensas. En esencia el líder esboza las
metas que los seguidores deben alcanzar y clarifica la ruta que deben tomar para
alcanzarlas y así ganar las correspondientes recompensas. Ante todo, el
enfoque de la ruta – meta sostiene que los gerentes pueden facilitar el
desempeño de las labores mostrándoles a los empleados como su desempeño
afecta directamente el recibo de las recompensas deseadas.

Conducta de liderazgo.- de acuerdo con el enfoque de la ruta- meta de

liderazgo, los líderes muestran cuatro tipos primordiales de conducta.

1. Autoritaria.- tiene por objetivo decirles a los seguidores que hacer y

cómo hacerlo. El líder les indica cuales son las metas del desempeño,
lo que tienen que hacer para alcanzarlas.
2. Conducta de apoyo.- está encaminada a ser amistoso con los
seguidores y a mostrar interés en ellos como persona. Por medio de la
conducta del apoyo, el líder demuestra sensibilidad a las necesidades
personales de los seguidores.
3. Conducta participativa.- está dirigida a recoger sugerencias de los
seguidores respecto a las operaciones del negocio en la medida en que
los seguidores se involucren en la toma de decisiones importantes para
la empresa. Los seguidores a menudo pueden determinar las
recompensas disponibles para ellos en las empresas y lo que tienen que
hacer para ganarlas.
4. Conducta de logro.- está encaminada a establecer metas que ofrecen
grandes retos a las seguidores expresar y demostrar confianza en que
se le medirán el reto. Esta conducta de liderazgo se centra en establecer
metas suficientemente difíciles que los empleados las encuentre como
un reto pero no tan difíciles que las vean como un imposible y se den
por vencidos antes de tratar de alcanzarlas.

Adaptación de la conducta a las situaciones. Como sucede con otras teorías

situacionales de liderazgo, el enfoque de la ruta-meta propone que los líderes
tienen éxito si ellos acomodan estos cuatro tipos de conducta a las situaciones
que enfrentan. Por ejemplo, si los seguidores inexpertos no tienen una
comprensión profunda de un trabajo, un gerente puede apropiadamente adoptar
una conducta más autoritaria para desarrollar esta comprensión y asegurar que
se eviten serios problemas. Para seguidores más experimentados, con una
mejor comprensión de trabajo, la conducta autoritaria probablemente sea
inapropiada y cree problemas interpersonales entre el líder y los seguidores.
Si las tareas están muy estructuradas, con muy poco espacio para la
interpretación del trabajador sobre cómo realizarla, la conducta autoritaria es
menos apropiada que si hay más lugar para que los empleados decidan como
pueden hacer el trabajo. Cuando los trabajadores derivan mucha satisfacción
personal y mucho animo por el trabajo que realizan y gozan del apoyo de otros
miembros de su grupo de trabajo, la conducta del apoyo del líder no es tan
importante como cuando los seguidores no derivan mucha o ninguna
satisfacción de su trabajo o de las relaciones personales del grupo de trabajo.

El objetivo primordial del enfoque ruta-meta en el liderazgo yace en como los

lideres pueden aumentar el esfuerzo de los empleados y la productividad
clarificando las metas de desempeño y la ruta que deben seguir para lograr estas
metas. Este enfoque de liderazgo ha ganado mayor aceptación en los últimos
años.

De hecho las investigaciones sugieren que la ruta-meta tiene mucho futuro para
aumentar el compromiso del empleado con las metas de una organización y, por
tanto, aumentar la probabilidad de aumento de éxito de las organizaciones. Debe
señalarse, sin embargo, que la investigación sobre este enfoque se ha hecho
más sobre algunos de sus elementos que sobre su totalidad del modelo.

EL LIDERAZGO DE HOY

Los líderes de las organizaciones modernas han estado confrontando

situaciones encontradas rara vez por líderes del pasado. A los líderes de hoy se
les exige a menudo que hagan recortes de personal masivos y así eliminar
niveles innecesarios en las organizaciones y, por tanto, reducir costos laborales;
también se les pide que conformen quipos de trabajo para mejorar la toma de
decisiones y el flujo de trabajo, rediseñen las labores de modo que el personal
se más eficiente y eficaz, e inicien programas diseñados para mejorar la calidad
general del funcionamiento organizacional.

Como reacción estas nuevas situaciones, las organizaciones hacen hincapié en

estilos de liderazgo que se centran en fomentar la participación de los empleados
y que les da libertad de usar sus habilidades como deseen. Este panorama es
diferente del liderazgo que conocíamos de las organizaciones del pasado, que
en su mayoría se concentran en el control de la gente y en los procesos
laborales.

La información en esta sección del texto muestra la tendencia entre los líderes
de hoy para hacer que los empleados participen en sus organizaciones y para
darles la libertad de tomar y ejecutar las decisiones.

Se ha identificado cuatro estilos de liderazgo en los últimos años para ajustarse

a estas nuevas situaciones: el liderazgo carismático o transformador, el jefe
como maestro, el súper-liderazgo y el liderazgo emprendedor. Cada uno de estos
nuevos estilos se presenta a continuación.

 LIDERAZGO CARISMATICO O TRANSFORMADOR

El liderazgo transformador es aquel que inspira el éxito de una
organización y cala profundamente en los seguidores respecto al debe ser
de la organización así como sus creencias y valores, como la justicia y la
integridad.
Este estilo de liderazgo crea un sentido del deber dentro de la empresa,
fomenta nuevas formas de manejar los problemas y promueve el
aprendizaje para todos los miembros de la organización. El liderazgo
transformador está relacionado muy de cerca con el liderazgo carismático
o el liderazgo inspirador.
Talvez el liderazgo recibe más atención hoy día por los dramáticos
cambios que muchas organizaciones sufren y por la importancia crítica
del liderazgo transformador para transformar o cambiar con éxito las
organizaciones. El antiguo de Chysler Corporation lee Iaccoca se cita
como ejemplo del liderazgo transformador, dado su éxito para transformar
esta compañía en un momento de crisis.

LA TAREA DE LOS LIDERES TRANSFORMADORES los lideres

transformadores realizan varias tareas importantes. Primero, hacen
tomar conciencia a los seguidores de los problemas de organización y de
sus consecuencias. El personal debe comprender cuales son los temas
 prioritarios para una empresa y que sucederá si los problemas no se
resuelven con éxito. Segundo, los líderes transformadores crean una
visión de lo que debe ser la organización; construyen un compromiso con
esa visión de lo que debe ser la organización; y facilitan los cambios
dentro de la empresa para apoyar la visión. En resumen, el liderazgo
transformador es coherente con la estrategia desarrollada por proceso de
la admiración estratégica de una organización.
Los gerentes del futuro continuaran enfrentando el reto de cambios
significativos en sus empresas, primordialmente por la tendencia
acelerada de hacer que las empresas sean cada vez más competitivas en
un entorno de negocio global. Por tanto, el liderazgo transformador ganara
mayor atención de los investigadores de liderazgo a futuro. Aunque hay
mucho atractivo practico y mucho interés en este estilo de liderazgo, se
requiere mayor investigación para desarrollar conceptos sobre como los
gerentes pueden convertirse en líderes de transformadores de éxito.
 EL JEFE COMO MAESTRO
El jefe como maestro es aquel liderazgo que instruye alas seguidores
sobre cómo enfrentar los retos especiales de las organizaciones. Operan
como un entrenador deportivo; el maestro identifica las conductas
inapropiadas de los seguidores y sugieren como podrían corregirlas. El
uso cada vez mayor de los equipo ha aumentado la importancia del jefe
como maestro en las organizaciones de hoy. Las características de un
maestro eficaz.
La conducta del jefe como maestro.- un líder exitoso que hace las veces
de este maestro se caracteriza por muchos tipos de conducta, entre las
cuales pueden citarse las siguientes:
a. Escucha con cuidado.- el jefe maestro trata de recoger tanto
como dice los sentimientos y emociones después de lo que dice.
Tal líder tiene el cuidado de escuchar realmente y no caer en la
trampa de contradecir inmediatamente lo dicho por los seguidores.
b. Brinda apoyo emocional.- el jefe maestro les da a los seguidores
animo personal. Tal aliento debe constantemente estar dirigido
para motivarles a hacer lo mejor y satisfacer las grandes demandas
de las organizaciones con éxito.
 SUPERLIDERAZGO
El súper liderazgo es aquel que consiste guiar a los demás, mostrándoles,
como liderarse ellos mismo. Para que los superiores tengan éxito, ellos
convierten Asus seguidores en personas productivas que trabajan
independientemente y que necesitan mínima atención de superlíder.

En esencia, los superlíderes les enseñan a los seguidores como pensar

por si mismos y a actuar constructiva y independientemente. Alientan a la
gente a eliminar los pensamientos negativos y las creencias sobre las
empresas y sobre sus compañeros de trabajo para reemplazarlas con
creencias más positivas y constructivas. Un aspecto importante del súper
liderazgo es la construcción de la autoconfianza de los seguidores,
convenciéndolos de que son competentes, que tienen una gran reserva
de potencial y que son capaces d enfrentar los retos de la situación del
trabajo.
El objetivo de los superlíderes es desarrollar superlíderes seguidores que
demanden poco liderazgo. Este es un objetivo importante en la
organización típica de hoy, cuya estructura es más plana en las
organizaciones del pasado y, por tanto, tiene unos gerentes líderes. Las
organizaciones no pueden tener éxito en tal situación, a menos que sus
miembros sean capaces de lidera ellos mismos.

 LIDERAZGO EMPRENDEDOR.
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en la actitud en que el
líder actúa como empleado. Los líderes de este tipo actúan como si ellos
estuvieran desempeñando un papel crítico en la organización y no un
papel poco importante. Además, se comportan como si estuvieran
asumiendo el riesgo de perder dinero, pero recibirán una ganancia si la
hay. Enfocan cada error como si fuera un error significativo y no como se
fuese un pequeño error que será neutralizado por el normal
funcionamiento de la empresa.

Cada uno de estos cuatro estilos de liderazgo contemporáneo a recibido

mucha atención de los investigadores administrativos. Los gerentes
 deben darse cuenta de que estos cuatro estilos no se excluyen
mutuamente; pueden combinarse de varias maneras para generar un
estilo único. Un líder, por ejemplo, puede asumir tanto un papel de jefe-
maestro o un papel de líder emprendedor.

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LIDERAZGO

Hay dos temas muy populares sobre el liderazgo: sustitutos de liderazgo y el

liderazgo femenino. Ambos se presentan en las secciones sustitutos de
liderazgo, liderazgo femenino y como lideran las mujeres.

 SUSTITUTOS DE LIDERAZGO.
Hay momentos en que los líderes no tienen que dirigir o que por alguna
razón no puede dirigir. En estas circunstancias, los sustitutos para la
situación pueden tener tanta influencia sobre los empleados como
cualquier líder.
Ud. Probablemente habrá escuchado a otras situaciones en las cuales el
líder nomina-por algunas razones incluyendo factores más allá del control
del líder-tiene poco o ningún impacto sobre el resultado de la situación.
Dado que tantos factores pueden incidir en una situación, algunas
personas aseveran que el liderazgo es una realidad irrelevante para
muchos de los resultados de una empresa. En varias condiciones-por
ejemplo, los subalternos fuertes, que tienen conocimiento del trabajo, o
algunas limitaciones de la organización-, los subordinados pueden no
necesitar o incluso desear liderazgo.
La teoría del sustituto del liderazgo intenta identificar aquellas situaciones
en las que la participación de la conducta de un líder es parcial o
totalmente anulada por las características del subalterno o de la empresa.
Ejemplos: un subordinado puede tener tal nivel de habilidad, experiencia,
educación y motivación interna que poco o ningún liderazgo es requerido
o deseado; las características del trabajo pueden ser tan rutinarias que el
subordinado no requiera liderazgo; las características de una
organización como un grupo cohesionado con un alto grado de
formalización, puede reducir la necesidad de liderazgo. Recuerde también
nuestro anterior análisis sobre el modelo de liderazgo de ciclo de vida en
 la líder delega las tareas a los seguidores altamente maduros en una
situación de baja tarea y baja relación.
“A lo largo de este capítulo, nos hemos concentrado en un numero de
factores que afectan la eficacia del liderazgo. La mayor atención se ha
centrado en las características del liderazgo en las situaciones y conduce
del líder. La teoría del sustito del liderazgo tiende a minimizar la
importancia de estas dimensiones. ¿Por qué? Meindl y Ehrlich dan una
posible respuesta: a lo largo de la historia los seres humanos han tenido
una tendencia hacia un liderazgo romántico, dándole más importancia de
la que en verdad tiene. La teoría del sustituto nos recuerda que por lo
menos en algunas situaciones, con algunas personas, en alginas
empresas, las cosas parecen que se hacen independientemente de la
calidad de liderazgo”.

 LIDERAZGO FEMENINO
Uno puede leer el libro Handbook of Leadership (1974), de Stogdill (el
manual del liderazgo) y encontrar escasamente alguna referencia al
liderazgo femenino, excepto como un área que merece mayor
investigación. Esto sucede probablemente por que en 1970 solo 15% de
los gerentes eran mujeres. Hacia 1989, esta cifra había subido a más de
40 %. Hacia 1995, las mujeres constituían 63% del total de la fuerza
laboral en los Estados Unidos; lo tienen las mujeres; casi el mismo número
que hace una década. Un estudio de comienzos de 1990 realizado por el
departamento de trabajo de los estados unidos, concluyo que la
denominada marquesina estaba impidiendo a las mujeres moverse a
posiciones de liderazgo. La marquesina es una barrera sutil de actitudes
negativas y de prejuicios que no permite que las mujeres alcancen cargos
de la alta gerencia, aparentemente alcanzado.
 COMO LIDERAN LAS MUJERES
Las mujeres que han podido traspasar la marquesina han encontrado que
no hay un molde para el liderazgo eficaz. En el pasado, el liderazgo
tomaba como modelo de estilo de liderazgo los gerentes hombres
exitosos. Las gerentes de hoy, sin embargo, a menudo describen su estilo
de liderazgo como transformador; esto es, hacer que los trabajadores
transformen o subordinen sus interés personales al consenso del grupo,
dirigidos hacia una meta más amplia. Este estilo de liderazgo atribuye
poder a las características personales como el carisma, los contactos
personales y las habilidades interpersonales más que a la estructura de
la organización.
Los hombres, por otra parte, caracterizan su liderazgo como
transaccional. Ven su trabajo como algo que implica una serie de
transacciones entre ellos y sus subalternos. Este estilo de liderazgo
significa el intercambio de recompensas por los servicios o la repartición
de castigos por el desempeño inadecuado.