Lean Six Sigma

Capitulo 0
Breve Introduccin a Lean Seis

Sigma
Qu es Lean Seis Sigma

Lean Six Sigma es una Metodologa que Maximiza

el valor de la empresa logrando una rapidez en la
mejora de la satisfaccin del cliente, el costo la
calidad, la velocidad de los procesos y la inversin
de capital.
La fusin de Lean y Seis Sigma es necesaria porque:

Lean no puede poner un proceso bajo control estadstico.

Seis Sigma por si solo no puede mejorar de manera
dramtica la velocidad del proceso reducir la inversin
de capital.
La Rapidez de Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma entrega resultados

mas rpido que Lean Seis Sigma
por si solos.
Es difcil ser agresivo cuando no sabes a
que pegarle.
(Vince Lombardi)
A que pegarle significa Qu

mejoras especificas deben ser
ejecutadas y en que orden?
Esta pregunta no puede ser
entendida contestada por
aquellos enfocados de manera
separada en Lean en Seis Sigma.
3
El Principio de Lean Seis Sigma

Las
actividades que causan los problemas

en los CTQs (Critical to Quality) de los
clientes y crean los tiempos de retraso mas
largos en cualquier proceso ofrecen la
mayor oportunidad de mejora en costo,
calidad, capital y Lead Time.
Lean Seis Sigma

Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los

procesos.
Los procesos lentos son procesos caros.
El mtrico de lean es la eficiencia del ciclo de
proceso.
Los tamaos de lote deben calcularse utilizando
variables de flujo.
95% de los Lead Times en la mayora de los
procesos son tiempos de espera.
Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y
eliminar los problemas mas grandes.
Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Ley Cero: La Ley del Mercado

Los asuntos relacionados con los CTQs (Critical to Quality)

de los clientes deben ser solucionados primero.
Primera Ley: La Ley de la Flexibilidad

La velocidad del proceso es directamente proporcional a

la flexibilidad. Por ejemplo, en un proceso de manufactura
la flexibilidad es proporcional al tiempo de cambio en una
estacin de trabajo. La mxima flexibilidad se logra
lanzando lotes de tamaos mnimos.
Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Segunda Ley: La Ley del Enfoque

80% de los retrasos de un proceso son causados por el 20%

de actividades.
Tercera Ley: La Ley de la Velocidad.

El promedio de la velocidad de flujo a travs de cualquier

proceso es inversamente proporcional a ambos el numero
de cosas en el proceso y el promedio de la variacin del
abastecimiento y la demanda.
Capitulo 1
Introduccin a Lean Manufacturing
Que es Lean?
Es un enfoque sistemtico para identificar y eliminar
el desperdicio a travs de la mejora continua del
flujo del producto jalado desde el cliente en
busca de la perfeccin. Esto incluye procesos y
metodologas que son utilizadas por empresas de
clase mundial. Tpicamente las mejores en
liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el
cliente que define a las empresas altamente
exitosas hoy en da.
Una breve historia de Lean

The Ford Motor Company
Henry Ford introdujo el primer auto (1908). En 1926, The Ford Motor
Company tenia 52 diferentes negocios, 88 plantas operando
alrededor del mundo con mas de 200,000 empleados. Su sistema de
produccin inclua:
Visin y Liderazgo
Desarrollo de los empleados
Estandarizacin del Trabajo
Mejora Continua
Flujo de Materiales
Entre mas tiempo permanezca el producto en el proceso de manufactura y entre

mas este sea trasladado, mayor ser el costo final.
10

Toyota
En los 1970s, Kiichiro Toyoda y Shigeo Shingo, Padre del Sistema de

Produccin Toyota, observaron el ingenio del sistema funcional de
produccin en masa de Ford, y retaron los largos lotes de produccin.
Observaron que el flujo del producto poda ser determinado por las
necesidades del cliente que por lo regular tambin estaban diversificadas
por el movimiento de lotes pequeos. Analizaron el impacto en el
desempeo de los dos sistemas:
Funcional
Flujo
Complejo
Simple y Visual
Dirigido por un Forecast
Dirigido por la Demanda
Inventario Excesivo
Solo el Inventario que se Necesita
Operacin Dirigida desde Arriba
Operacin Dirigida por los Value Adders
Produccin por Lotes
Lotes Pequeos de Produccin
Lead Time Largos
Lead Time Minimos

11
Enfocndose en el Flujo, logr beneficios inmediatos en

reduccin del lead time, incremento de productividad,
reduccin del trabajo en proceso, mejoras en calidad y
mejor utilizacin del espacio.
El corazn de la manufactura basada en el flujo de Shingo
incluye:
Organizacin de las reas de trabajo y controles visuales

Administracin del Cambio
Value Stream Mapping
Reduccin de Set Up y tamao de los lotes de produccin
Sistema de reposicin de materiales basado en Jalar/Kanban
Clulas de Manufactura
Dirigido por las necesidades del mercado, el flujo a

continuado evolucionando hasta ser lo que ahora es
conocido como Lean.
12
De dnde viene Lean?

Enfoque
Enfoque de
de Produccin
Produccin
en
en Masa
Masa
1940s
Diseo
Diseode
de
1950s
experimentos
experimentos
(Taguchi)
(Taguchi)
Aportacin
Aportacin
de
deToyoda,
Toyoda,
Ohno
Ohnoyy
Shingo
Shingo
SS
PP
C
C
1940s
Low
Low Tech
Tech
1950s
Poka-Yoke
Poka-Yoke
(Shingo)
1960s
SMED
SMED
(Shingo)
1960s
(Shingo)
(Shingo)
Sistema
Sistemade
deProduccin
ProduccinToyota
Toyota
(SMED,
(SMED,kanban,
kanban,JIT,
JIT,TPM,
TPM,etc.)
etc.)
MIT
MITUniversity
University
1990s Lean Thinking
Lean Thinking
Womack
Womack&&Jones
Jones
Sistema
Sistemade
deOperacin
OperacinChrysler
Chrysler
1980s
Sistema
Sistemade
deProduccin
ProduccinFord
Ford
1980s
Administracin
Administracinde
deRestricciones
Restricciones
1980s
Sistema
Sistemade
de Manufactura
ManufacturaLean
Lean
13
1941
1941
1945
1945
yy
1980
1980
1990
1990
Six
Six
Sigma
Sigma
1980s
Lean Thinking
En 1996 un libro realmente hizo que la

gente pensara en Lean nuevamente.
El Pensamiento Lean se basa en los
principios pioneros de Toyota que sugieron
en los 1950s y se han ido perfeccionado a
nivel mundial durante los 1990`s
Nuevo enfoque para implementar el cambio
usando conceptos y herramientas de
mejora rpida
Hoy en da los conceptos Lean, ms que

ser
nuevos
enfoques,
ahora
son
Procedimientos Estndar de Operacin
para las compaias de manufactura
exitosas
14
LEAN
LEAN
THINKING
THINKING
BANISH WASTE
AND CREATE WEALTH IN
YOUR CORPORATION
James
JamesP.Womack
P.Womack
and
andDaniel
DanielT.Jones
T.Jones
Los 5 Principios de Lean Thinking

1.
2.
3.
4.
5.
Defina el Valor para el cliente

Identifique el Flujo de Valor
Optimice el Flujo
Jalar desde el Cliente
Busque la Perfeccin
15
Defina el Valor para el Cliente

El punto critico de inicio para el Pensamiento Lean

es el Valor.
El valor solo puede ser definido por el ultimo
consumidor. Y este solo puede ser significativo
cuando este es expresado en trminos de un
producto especifico (un bien un servicio, y
frecuentemente los dos al mismo tiempo), el cual
cumple las necesidades del cliente a un precio
especifico en un tiempo especifico.
16
Por qu es tan difcil iniciar en el lugar

correcto, para definir de manera correcta
el valor?

Parcialmente porque la mayora de los productores

quieren hacer lo que ellos ya estn haciendo.
Y parcialmente porque muchos clientes solo
conocen solo como preguntar por alguna variante
de lo que actualmente estn recibiendo.
Simplemente se inicia en el lugar errneo y se
termina en el destino errneo.
17
Identificar el flujo de Valor

El
flujo de valor en el grupo de todas

aquellas acciones especificar requeridas
para traer un producto especifico a travs
de la administracin de las tareas criticas
de cualquier negocio.
Actividades
de Valor Agregado.
Actividades de Valor No-Agregado, pero que
son necesarios.
Actividades de Valor No-Agregado, y que se
pueden eliminar.
18
Optimizar el Flujo
Una vez que el valor ha sido identificado y el flujo

del mismo ha sido caracterizado se puede aplicar
el tercer principio de hacer que el resto de las
actividades de valor agregado fluyan.
Todos aquello trabajando en funciones especificas y

departamentos y que alguna vez sirvi como categoras
para organizar el trabajo tiene que convertirse en clulas
de trabajo, y la mentalidad de produccin por lotes debe
de enfocarse en pequeos lotes de produccin en un flujo
continuo.
El flujo de la produccin fue la innovacin mas valiosa de
Henry Ford, mas que su modelo de produccin conocido
como Produccin en masa
Enfoque al Producto y a sus necesidades, en lugar de la organizacin equipo

19
Jalar desde el Cliente

En
lugar de programar produccin basados

en pronostico, ahora se trata de hacer
simplemente lo que el cliente necesita.
Solo deja que el cliente jale el producto
desde tu negocio como lo requiera en lugar
de empujar los productos que
generalmente no deseados hasta el cliente.
No haga nada hasta que se necesite, y luego hgalo tan rpido como sea posible
20
Busque la Perfeccin
No
existe el fin en el proceso de reducir el

esfuerzo, el tiempo, el espacio y los errores
mientras se ofrece un producto que se
acerca poco a poco a lo que el cliente
realmente necesita.
21
Definicin Bsica
Empresa Lean (Lean Enterprise): Es aquella

Compaa donde su gente, sus procesos y su
tecnologa estn continuamente alineados y
entregan alta rentabilidad, valor a sus clientes.
Un enfoque comprobado para mejorar:

Velocidad
Calidad
Productividad
Eficiencia
Costo de Operacin
Flexibilidad y
Satisfaccin del Empleado
Lean se enfoca en la reduccin del Desperdicio,

Costo y Tiempo
de Ciclo
22
Enfoque Lean
Mega Procesos
Estrategia, Ejecutivos, Mercados,
Long-term Planning
Macro Procesos
Tcticas, Gerentes, Productos, Funciones,
Medium-term Planning
Micro Procesos
Hacer el Trabajo, Supervisores/trabajadores, Procesos,
Clulas, Planeacin Diaria o Semana
23
Enfoque en todos los Niveles

100
90
DESEMPEO
80
LA DIFERENCIA
70
MEGA
60
ME
G
50
40
30
20
10
0
MA
CR
O
MACRO
MICRO
MICRO
TRADICIONAL
LEAN
24
Inventarios Esconden los Problemas

Materia
Prima
Producto
Terminado
Cuales Problemas?
25

Materia
Prima
Mal
Programa
Paro de
Maquinas
Producto
Terminado
Largo
Tiempo
de Ajuste
Problemas
de Calidad
Lneas
desbalanceadas
Falta de
Organizacin
Entrega
de Proveedores
Transporte
ineficiente
Ausentismo
26
Problemas de
Comunicacin

Materia
Prima
Mal
Programa
Paro de
Maquinas
Producto
Terminado
Largo
Tiempo
de Ajuste
Problemas
de Calidad
Lneas
desbalanceadas
Falta de
Organizacin
Entrega
de Proveedores
Transporte
ineficiente
Ausentismo
27
Problemas de
Comunicacin
La Razn del Inventario

Rechazos de Calidad
Cantidad de Catlogos de
Producto
In eficiencia de las Lneas
Fallas de Compras
Fallas de los Proveedores
Tamao
del
Inventario
Tamao de los Pedidos

Tiempo de Respuesta la
Planta
Disminuir
Disminuirelelinventario
inventario
sin
sinresolver
resolverprimero
primerolos
los
problemas,
problemas,nos
nospone
poneen
en
riesgo
de
des
abasto,
riesgo de des abasto,
antes
antesde
dedecidir
decidirbajar
bajarelel
inventario
inventariopor
pordecreto
decreto
deben
debenexistir
existirprogramas
programas
bien
bienestructurados
estructuradospara
para
que
quelos
losproblemas
problemas
actuales
actualesno
nose
se
presenten.
presenten.Lean
Leandice
dice
usa
usatu
tusentido
sentidocomn.
comn.
Inventario = La suma de todas tus ineficiencias

28
As Is
Gente
Gente||Calidad
Calidad||Producto
Producto
Sobre
Sobre
Produccin
Produccin
Inventario
Inventario
Defectos
Defectos
Re
Retrabajos
trabajos
Movimiento
Movimiento
Talento
Talentode
de
lalaGente
Gente
Espera
Espera
Transporte
Transporte
Re
Re
Prioritizacin
Prioritizacin
29
Desperdicio
Disminucin
Disminucinde
de
Desperdicio
Desperdicio
=
Disminucin
Disminucinen
en
el
el Costo
Costo
To Be
Qu provoca el Desperdicio?

Distancia (layout de la
Calidad del Proveedor
planta)
Organizacin del rea
Largos tiempos de
de trabajo
ajuste
Roles del Supervisor
Procesos no Capaces
Medidores de
Mantenimiento pobre
Desempeo ineficiente
Mtodos de trabajo
Pobre programacin
pobres
Falta de entrenamiento
Control de los
procesos
Los
Losequipos
equiposaprenden
aprendenaatrabajar
trabajar en
enconjunto
conjuntopara
para
implementar
aaestas
30
implementar soluciones
soluciones
estasbarreras.
barreras.
Capitulo 2
Teora de Restricciones
31
Historia

A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt,

escribi su libro La Meta y empez el desarrollo
de una nueva filosofa de gestin llamada Teora
de Restricciones.
La TOC naci como solucin a un problema de
optimizacin de la produccin.
Hoy en da se ha convertido en un concepto
evolucionado que propone alternativas para
integrar y mejorar todos los niveles de la
organizacin, desde los procesos centrales hasta
los problemas diarios.
32
Teora de Restricciones
TOC
se basa en que toda organizacin es

creada para lograr una meta, los logros
obtenidos han sido determinados por las
restricciones que existen. Si no hubiese
existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las
posibilidades de obtener ms de la meta de
la organizacin.
33
Tipos de Restricciones
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda

ser relacionada con un factor tangible del proceso
de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el
impedimento est impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha
adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o
formas de operacin que son contrarias a su
productividad o conducen a resultados contrarios
a los deseados.
34
IDENTIFICAR la Restriccin
Enfocar los esfuerzos de

la Mejora Continua
Decidir
Decidircomo
comoEXPLOTAR
EXPLOTARlala
restriccin
restriccin
SUBORDINAR
SUBORDINARtodo
todololo
dems
demsaalaladecisin
decisinanterior
anterior
ELEVAR
ELEVARlalarestriccin
restriccin
Hay
Hayuna
una
nueva
nueva
restriccin?
restriccin?
35
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR
restricciones, La Teora General

de los Sistemas sostiene que cualquiera sea
el sistema y su meta, siempre hay unos
pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.
36
EXPLOTAR
Decidir como EXPLOTAR Restricciones.
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeo en relacin a su Meta. Es
fundamental, decidir cuidadosamente cmo
vamos a utilizarlas, cmo vamos explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del
sistema, existen numerosos mtodos para obtener
de ellas el mximo provecho.
37
SUBORDINAR
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos
a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar
con xito la subordinacin.
38
ELEVAR
ELEVAR las Restricciones de la Empresa
Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades
adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales
que actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.
39
REPETIR
En
cuanto se ha elevado una restriccin

debemos preguntarnos si sta sigue siendo
una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con
menor capacidad.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
40
Proceso de Pensamiento TOC

TOC
ha desarrollado un conjunto de
herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que permiten responder de
una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?
41
Resumen TOC

TOC constituye una filosofa gestin de

mejoramiento continuo.
TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya
que ellas determinan el resultado de la
organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr
asombrosos resultados en miles de empresas como
General Motors, Ford Motor, Texas Instruments,
Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han
mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC.
42
Capitulo 3
Valor Agregado y No Valor
Agregado
43
Definicin de Valor
Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a

pagar; valor es creado por cualquier actividad que
cambia la forma, apariencia o funcin de un
producto o servicio
Cualquier actividad que NO adiciona valor es

desperdicio y solo le adiciona gastos al producto.
Lean se enfoca en la eliminacin del desperdicio para
reducir costo
Identificar
Identificarelelflujo
flujode
devalor
valorpara
paracada
cadalnea
lneade
deproducto
productoes
eselelprimer
primer
paso
pasodel
delpensamiento
pensamientoLean
Lean
Jim
Jones, Lean Thinking
JimWomack
Womack&&Dan
Dan
44Jones, Lean Thinking
Categora de las Actividades
Todas las actividades deben de caer dentro de

estas tres categoras:
Valor agregado
Muda Tipo I -- No agrega valor pero es necesario (Toyota
le llama: Trabajo de Valor No agregado)
Muda Tipo II -- No agrega valor y se puede eliminar
Bajo qu categora cae - por mucho - la gran parte

de nuestro tiempo y esfuerzo?
MUDA
MUDA== Desperdicio
Desperdicio
45
Diferencia Crtica
Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una

mejora mnima.
Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en
el tiempo de proceso.
Compaa Tpica
Proceso de
Mejora
tradicional
Reduccin de
Desperdicio
Kaizen
VA
VNA
VA
VA
VNA
VNA
Tiempo de Operacin
inicial
Mejora mnima
Mejora
Considerable
No hacer inversiones de capitales para mejorar los procesos de VA, hasta que se hayan
reducido las actividades
de VNA.
46
Agregar Valor y Disminuir Desperdicio
Los clientes solo pretenden pagar por lo

que les da valor.
Agregar valor significa realizar un trabajo
que el cliente est dispuesto a pagar.
Desperdicio significa agregar costo sin
agregar valor
Desperdiciando
Desperdiciandonos
noshacemos
hacemos
menos
menoscompetitivos
competitivos
47
Mejora de Procesos
Tiempo
de Proceso
Tiempo de Ciclo
Tiempo Takt
48
Tiempo de Proceso
Es conocido como Lead Time

Es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza
a transformar el producto hasta el final del proceso.
Inicio
Tiempo de Proceso
desde que 1 se
convierte en 2 y
llega hasta 6
Fin
3
Lead
LeadTime
Time
(L/T)
(L/T)
49
Tiempo de Ciclo
Es conocido como Cycle Time.

Este tiempo es afectado por la eficiencia de los
procesos.
Inicio
Tiempo
transcurrido entre 4
y5
Fin
Cycle
CycleTime
Time
(C/T)
(C/T)
50
Tiempo Takt
Takt Time: equivalente a un metrnomo

Es el ritmo con el que los clientes necesitan su producto.
Determina la velocidad de Produccin
Es susceptible a cambios peridicos.
Takt
TaktTime
Time
(T/T)
(T/T)
Tiempo necesario que

debe de transcurrir entre
4 y 5 para cumplir con la
demanda del Cliente
T/T = Tiempo Disponible

Demanda
Inicio
51
Fin
Capitulo 4
Value Stream Mapping
52
Flujo de Valor
El flujo de valor es la serie de

actividades requeridas para entregar un
producto al cliente desde la materia
prima.
En muchos casos el flujo de valor
completo incluye varias compaas y
plantas.
53
Flujo de Valor
Flujo de Valor Total
Orden
Concepto
Materia Prima
Entrega
Lanzamiento
Cliente
Multi-planta
Planta
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Un buen inicio, trabajar en un nivel de Puerta a puerta en cada planta. Esto mantiene el
proyecto a un nivel de complejidad manejable
sin perder la visin panormica.
54
Niveles de Mapeo
Raw-Material
Forecasts
Pro duction
co ntrol
Fo recasts
Raw-material
orders
Orders
Su pplier
Ra wmaterial
shi pments
Customer
Supply-chain
data
Pro duction
schedule
Producti on
schedule
Pro duction
schedule
Deman dpattern
data
Produc t
delivery
I
Process 1
Raw-m aterial
inventory
Process 1
Inventory
da ta
quantity
In vento ry
quantity
I
Process 2
Pro cess 2
data
Value
Stream
Map
Process n
Finished-goo ds Shi pping

inventory
Proc ess n
Inventory
data
quantity
Invento ry
q uantity
Cross Functional Flow Chart
Nivel Macro
Detailed Process Map
Nivel Micro
( 6 Sigma )
55
Mapa del Flujo de Valor

Un mapa del flujo de valor es una descripcin

grfica de como fluyen los materiales y la
informacin conforme el producto va adquiriendo
valor.
Nos ayuda a implementar efectivamente la Mejora
Continua:
Nos da una vista panormica general del flujo de valor

actual y sus fuentes de desperdicio.

La visin panormica es requerida para evitar una

implementacin selectiva, resultando en esfuerzos aislados
Lean dentro de un proceso No-Lean.
Identifica las oportunidades de mejora en reas

especficas para establecer una mejora en el proceso.
Facilita la visin y el diseo del flujo de valor futuro.
56
Mapeo del Flujo de Valor

Mapa
Mapadel
delEstado
Estado
Actual
Actual
Mapear el estado actual mostrando los flujos de

informacin y de materiales.
Medir / Observar datos para encontrar
oportunidades de Mejora
Diseo
Diseodel
delEstado
Estado
Futuro
Futuro
Disear el Estado Futuro del Proceso

Mapear el Estado Futuro del flujo de materiales y
de informacin
Planear
Planearlala
Implementacin
Implementacin
&&ejecucin
ejecucin
Segmentar el flujo en ciclos para planear la

implementacin
Desarrollar el programa de implementacin, con
objetivos, responsables, fechas y revisiones
programadas
Ejecutar el plan y darle seguimiento !!!
57
Flujo del Valor Estado Actual
58
Mapa de Flujo de Valor

Estado Actual
59
1.-Flujo Fsico del Material

Proveedor
Cliente
Proceso 1
Proceso 2
Inventario
Materias
Primas
Proceso n
I
Inventario
Producto
Terminado
60
Embarque
2.- Flujo Fsico con Datos

Proveedor
Cliente
Entrega
Materias
Primas
Entrega de
Producto
Datos
Cadena de
Suministros
I
Inventario
Materias
Primas
Cantidad.
Inventario
Proceso 1
Datos del
Proceso
Datos de
Demanda
Cantidad.
Inventario
Proceso 2
Datos del
Proceso
Cantidad.
Inventario
61
Proceso n
Datos del
Proceso
I
Inventario
Producto
Terminado
Cantidad.
Inventario
Embarque
Datos a Recolectar
Tripulacin
Proceso
Tiempo de ciclo
Tiempo /cambios
Uptime
Desperdicio
Turnos
Tiempo de ciclo de
lote
I
Cantidad
Proveedor
Modelo solicitado
Demanda
Variacin
Paquete (piezas)
Freq. de envo
FG Inventario
62
Cliente
M.P. Clave
Freq. de envo
Paquete (piezas)
RM inventario
3.- Flujo de la Informacin

Necesidad
de Compra
Proveedor
Captacin
de
Demanda
SAP
Cliente
Produccin control
Entrega
Materias
Primas
Datos
Cadena de
Suministros
Ordenes de
Produccin
I
Inventario
Materias
Primas
Cantidad.
Inventario
Proceso 1
Datos del
Proceso
Entrega de
Producto
Datos de
Demanda
Cantidad.
Inventario
Ordenes de
Produccin
Proceso 2
Datos del
Proceso
Ordenes de
Produccin
Cantidad.
Inventario
63
Proceso n
Datos del
Proceso
Orden de
Embarque
I
Inventario
Producto
Terminado
Cantidad.
Inventario
Embarque
Flujo de la informacin - Datos

Forecast y rdenes de clientes

Forecast y rdenes a proveedores

Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el proveedor

para ordenar las materias primas por parte de control de
produccin.
Programa de Produccin
Anote la frecuencia de pedidos y rdenes de clientes al

departamento de Control de la produccin. Anote tambin el
medio de comunicacin, ej. email, fax, telfono, etc.
Anote la frecuencia de comunicacin entre control de la

produccin y los diferentes procesos productivos.
Programas de Produccin informales

Anote cualquier programa no oficial as como el esfuerzo

invertido por el personal de piso que est fuera del programa
oficial acordado por produccin y control de la produccin.
64
4.- Lnea del Tiempo

Necesidad
de Compra
Proveedor
Captacin
de
Demanda
SAP
Cliente
Produccin control
Entrega
Materias
Primas
Datos
Cadena de
Suministros
Ordenes de
Produccin
I
Inventario
Materias
Primas
Cantidad.
Inventario
Proceso 1
Datos del
Proceso
Cantidad.
Inventario
Seg
Das
Entrega de
Producto
Datos de
Demanda
Ordenes de
Produccin
Proceso 2
Datos del
Proceso
Ordenes de
Produccin
Cantidad.
Inventario
Seg
Das
Proceso n
Datos del
Proceso
Orden de
Embarque
Cantidad.
Inventario
VA Time
Seg
Das
65
Embarque
Inventario
Producto
Terminado
Das
NVA Time
5.- Marca Pasos del Cliente

Necesidad
de Compra
Proveedor
Captacin
de
Demanda
SAP
Cliente
Produccin control
Entrega
Materias
Primas
T/T =Takt Time

Datos
Cadena de
Suministros
Ordenes de
Produccin
I
Inventario
Materias
Primas
Cantidad.
Inventario
Proceso 1
Datos del
Proceso
Cantidad.
Inventario
Seg
Das
Entrega de
Producto
Datos de
Demanda
Ordenes de
Produccin
Proceso 2
Datos del
Proceso
Ordenes de
Produccin
Cantidad.
Inventario
Seg
Das
Proceso n
Datos del
Proceso
Orden de
Embarque
Cantidad.
Inventario
VA Time
Seg
Das
66
Embarque
Inventario
Producto
Terminado
Das
NVA Time
Resumen del Estado Actual

El
tiempo que crea valor es menor al 1% del

tiempo total.
Se muestra el inventario necesario para
asegurar la entrega de la produccin diaria
al consumidor final.
La distancia recorrida usualmente es
representada en Kilmetros; mientras que la
distancia que crea valor son solo algunos
metros.
67
Flujo del Valor Estado Futuro
68
Cadena de Valor
Flujo de Informacin
Flujo de Producto
Linea de Tiempo
69
Cadena de Valor
Supply Chain
Cliente
Manufactura
70
Mapa de Flujo de Valor

Estado Futuro
71
Diseo del Estado Futuro

Determine el Takt
Seleccione el proceso
que marca el ritmo
Pacemaker
Disee vnculos con

Cliente y Proveedor
time
Identifique procesos de
Flujo Contnuo
y balancee la lnea
al Takt Time
Determine la pichada
ptima de las entregas
Pitch
Utilice el mtodo de
Level Production
y determine el mejor
programa de produccin
Identifique donde se
requiere Kanban y
donde un supermercado
72
Identifique reas de mejora

crticas:
Trabajo estndar
Reduccin de arranques
Mantto Productivo Total
Poka yoke
SMED
Diseo de Estado Futuro

Paso
1: Determine el Takt time
La
seleccin del intervalo de tiempo depende

de la variacin de la demanda, flexibilidad de la
lnea y entrenamiento cruzado de operadores.
Tiempo Disponible
Takt =
Demanda Total
73
(mes, semana, o
diario?)

Paso 2: Identificar los procesos que puedan

vincularse en un solo Flujo.
Consideraciones Claves:
Se puede redistribuir el trabajo en los procesos de tal
manera que la lnea se sincronice con el tiempo Takt ?
Los procesos que son candidatos a unirse, se encuentran
cercanos entre s? El flujo de pieza por pieza es difcil de
lograr cuando los procesos estn distanciados. Los procesos
distantes pueden necesitar un Supermercado para
alinearse a la lnea principal.
Los procesos tienen un tiempo de Cambio de Medida
corto? Estos tiempos deben de ser pequeos para lograr un
balanceo de produccin ptimo. Si no es el caso, utilizar
tcnicas de SMED para reducir ese tiempo
74

Son confiables los procesos?

Hay algn proceso seleccionado que trabaje para ms de

un proceso de la lnea a base de lotes?
Si es as, ese proceso debe de trabajar con un Buffer dentro de

un Supermercado.
El tiempo de Ciclo del proceso tiene una variacin

pequea?
Cualquier proceso que se pretenda colocar en lnea con otros

procesos debe de ser confiable para as evitar el paro de la lnea
entera. TPM es necesario si los tiempos de paro son muy grandes.
Trabajo Estndar es necesario si la variacin el tiempo de ciclo es

inaceptable.
Los procesos son capaces de producir partes buenas y

confiables?
Las partes defectivas en una lnea Lean son altamente

destructibles. Poka Yoke y otras acciones correctivas de
problemas de raz son requeridas si el ndice de aceptacin es
extremadamente alto.
75
Kanban vs Supermercado
Paso 3: Identificar Kanban & Supermercado

Use kanban para vincular procesos donde sea posible

Use kanban supermercado donde el kanban de proceso
no sea prctico por la distancia o debido a requerimientos
compartidos del servicio
Process 1
Scrap
Std Work
Process 2
IP kanban
Process 3
Std Work
Supermarket
C/T reduction
Std Work
Changeover
reduction
Flujo Futuro de Material con Mejoras crticas

76
Process n
Std Work
Downtime
reduction

Paso
4a: Disear el vnculo con el cliente
Opcin 1 :
Construyendo para
enviar
Process
Requerimientos del Cliente
Final assembly
CLIENTE
Shipping
Flujo
Opcin 2 :
Construyendo para
supermercado
Process
Requerimientos del Cliente
Final assembly
Flujo
Shipping
Producto Terminado
Supermercado
77
CLIENTE

Consideraciones con Clientes:

Variabilidad en la demanda del Cliente: Si la demanda

tiene fluctuaciones, es necesario un Supermercado de
Producto Terminado para absorber las fluctuaciones.
Flexibilidad en la Capacidad. Si la lnea es lo
suficientemente capaz de absorber las fluctuaciones de la
demanda, ya no es necesario el Supermercado de
Producto Terminado.
Confiabilidad en los Procesos. Un Supermercado de
Producto Terminado ser necesario para tener un buffer,
en caso de que la lnea de produccin no sea confiable.
Requerimientos de un nmero grande de modelos,
durabilidad de los productos y limitantes en el espacio de
almacenaje. Estas consideraciones nos dar el tamao de
los Supermercados.
78

Paso 4b: Disear el vnculo con el proveedor
Opcin 1 :
Una pieza fluye del
proveedor
Parte
1 pieza
Mat Prima
Proveedor
kanban
Ordenes
Proceso 1
Inventario
Mat.Prima
Eliminado
Control Prod.
Proceso 2
Flujo
Opcin 2 :
Usar un Supermercado
de Materia Prima
Parte
kanban
Proveedor
Proceso 1
Materia Prima
Supermercado
Flujo
79
Proceso 2

Paso 5: Seleccione el proceso que marca el ritmo
Ordenes Diarias
Ordenes Diarias
Prod Control
CLIENTE
Proveedor
Requerimientos
del Cliente
Envos
Materia
Prima
Proceso 1
Mat.Prima
Supermercado
Scrap
Std Work
Proceso 2
IP
kanban
Std Work
C/T reduction
Proceso 3
Interproceso
Supermercado
80
Std Work
Changeover
PACEMAKER
Proceso n
Std Work
Downtime
Entregas
Producto
Terminado
Shipping
Prod. Terminado
Supermercado
Std Work

Paso 6: Determine la Pitchada y el mtodo de

nivelacin.

Es necesario liberar trabajo al proceso marca Paso en

pequeas cantidades en intervalos de pitchada
Es conveniente basar la Pitchada paso en tamao de
lote y el tiempo Takt.
Ejemplo:
tamao de lote = 20 pcs
Takt = 30 sec/pc luego,
pitch = 20 pcs x 30 sec/pc = 10 mins
Cada 10 mins se instruye al marcapaso a producir un lote y se
remueve un lote del final de la lnea.
81
Capitulo 5
Manufactura de Flujo Continuo
82
Flujo Continuo
El flujo continuo, incrementa (estabiliza) el

rate de flujo de producto.
Reduce el lead time total, y hace el ciclo
de produccin mas predecible.
Es necesario trabajar para que el flujo del
producto a travs de los procesos
productivos se haga de manera
nivelada; el flujo de una sola pieza es el
ideal.
83
Flujo Continuo
E
D
C
En clulas de producto
con flujo de una sola
pieza. Separar a la
personas de las mquinas.
Transformarse de
departamentos
especializados
84
Flujo Continuo
Maximiza
Minimiza
Visibilidad
y
comunicacin
Simplicidad
Flexibilidad
Utilizacin de
los operadores
Seguridad
Movimientos
Manipuleo
Restricciones
85
Procesamiento por Lotes

Tamao de lote de 5 piezas
Tiempo de Proceso = 1 min / pieza
Tiempo
(min)
10
15
20
Tiempo total del Proceso = 20 min

86
Tiempo
Flujo de Una Sola Pieza

Tamao de lote de 5 piezas
Tiempo de Proceso = 1 min / pieza
(Min)
Tiempo Total del Proceso = 8 min 87
Alternativas para Lograr el Flujo de

una Sola Pieza
Hand transferred
one piece flow
Straight line flow

(multi-proceso)
Camina
Desperdicio
88
Arreglos en U
10
Minimiza el espacio y distancia de traslado

Ofrece una optimizacin en la flexibilidad laboral
89
Optimizacin del proceso

2 Operadores en lugar de 3
10
90
Claves para el Flujo Continuo

Visualice a la planta como estaciones en una lnea

de ensamble.
Organice los procesos para lograr lo mas
aproximado al flujo de una sola pieza.
Unifique las operaciones para eliminar el manejo
de materiales y el WIP.
Utilice contenedores estndar para mejorar el
control y simplificar el movimiento.
Utilice una programacin diaria por hora y un
modelo de mezcla de produccin para suavizar el
flujo.
91
Manufactura de Flujo Continuo
El producto debe de fluir lo ms cercano al

flujo de una pieza.
Flujo por Lotes
Empujar
Por Lote
x n
CONWIP
Reemplazo de Materiales
Work In Process
Constante
Evolucin
92
Flujo Continuo
Unitario
En Lnea
x1
El Camino hacia el Flujo Continuo

Nivelacin de la Produccin
93
Nivelacin de Produccin

Suaviza la Produccin.
Provee un patrn repetitivo de Produccin.
Nivela el flujo de material entre operaciones.
Simplifica la implementacin de un sistema jalar.
Da visibilidad a la siguiente operacin.
Los materiales y herramientas se pueden anticipar y
se minimizan los paros
Construye la demanda del cliente de manera
acomodada.
Podra requerir un inventario de productos
terminados para soportar los cambios de la
demanda.
94
Qu es Produccin Nivelada?
Mes Demanda
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
4,878.00
3,672.00
4,536.00
4,230.00
3,618.00
4,788.00
4,464.00
3,996.00
3,546.00
4,356.00
4,536.00
3,888.00
Total
Promedio
17,316.00
4,329.00
16,866.00
4,216.50
16,326.00
4,081.50
50,508.00
Produccin
Mensual
Nivelada
4,329.00
4,329.00
4,329.00
4,329.00
4,216.50
4,216.50
4,216.50
4,216.50
4,081.50
4,081.50
4,081.50
4,081.50
50,508.00
95
Tpica Programacin por Lotes
Programa Mensual
DIAS
1
2
3
4
5
1HORAS DE OPERACION24
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCC
96
Programa Mensual
DIAS
1
2
3
4
5
Programacin Mixta
1.HORAS DE OPERACION..24
AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC
La Falta de Flexibilidad es el Enemigo del Modelo

97
Nivelar / Jalar
Selecciona el marcapasos del proceso:

Esta ser la nica operacin que recibir un
programa real.
El resto de las operaciones sern jaladas en base
al consumo.
Debe ser tan cerca al cliente externo como sea
posible.
Si es una operacin que restringe la salida, se
pude utilizar como marcapasos.
98
Marcapasos Nivelado
Respuesta rpida a los requerimientos del cliente.
Un nivel bajo de inventarios de productos

terminados.
Tiempos de Entrega Cortos.
Bajos inventarios inter proceso (Super Mercado).
Mejor Calidad
99
Beneficios Produccin Nivelada

Incrementar el numero de cambios en los

procesos.
Forzar el Lay Out de las lneas clulas de

produccin para aceptar todos los materiales
manufacturados comprados para todos los
productos. (Procesos Verstiles)
Eliminar mucho desperdicio en toda la cadena

de valor.
100
El Camino hacia el Flujo Continuo

Administracin de Materiales
101
Jalar Empujar
PROCESO
A
PROCESO
B
PROCESO
C
PROCESO
A
PROCESO
B
PROCESO
C
102
Empujar
Se
tiene un sistema de tipo Empujar si:
Se
tienen montaas de inventario incontrolado

regados por toda la planta.
Aun cuando no se haya cumplido lo
programado, los materiales siguen llegando.
No existe un mecanismo que pare la Lnea de
Produccin.
Se tienen juntas de produccin para dar
seguimiento a los lotes.
103
Jalar
Se
tiene un sistema de tipo Jalar si:
La
produccin y el flujo de materiales es iniciado

por los requerimientos de los Clientes.
El inventario est controlado.
Nunca se hace ms de lo planeado.
El Flujo de Material es visiblemente controlado.
No se produce si no se tiene una Seal.
Si
Los
no hay demanda, las mquinas no trabajan.
Materiales llegan justo a tiempo.
104
Produccin Justo a Tiempo

Es la eliminacin sistemtica del desperdicio:

Removiendo barreras que impidan el flujo de materiales.

Reduciendo el Inventario de Seguridad.
Con el fin ltimo de llegar a Cero inventario y flujo

de una sola pieza.
Mientras es alcanzado el objetivo, el flujo de
material puede darse utilizando inventarios de
seguridad, mtodos visuales y kanbans para crear
un sistema de reemplazo de materiales.
105
Los 7 Pilares del Justo a Tiempo

1.
Igualar la oferta y la demanda

No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a
producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero,
es decir:
TEC = TET
donde:

2.
3.
4.
5.
6.
7.
TEC: Tiempo de Entrega Cliente

TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o

componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
El peor enemigo: el desperdicio

El proceso debe ser continuo no por lotes
Mejora Continua
Es primero el ser humano
La sobreproduccin = ineficiencia
No vender el futuro
106
Reemplazo de Material
Se usa entre el cambio de un sistema Empujar a

Jalar
El material es jalado desde un Buffer uniforme
Un Buffer uniforme de inventario es necesario,
debido a que los materiales no son entregados
Justo a Tiempo.
Es un Sistema Jalar con un Buffer.
107

Paso 1.- Identifica el flujo actual del material y la

ruta del producto.
Paso 2.- Identifica los requerimientos del flujo de
informacin.
Paso 3.- Identifica las etapas actuales del material.
Paso 4.- Identifica las cantidades correctas de WIP
en el sistema.
Paso 5.- Identifica el inventario estndar (Buffer)
requerido para el nuevo sistema.
108

Paso 6.- Desarrolla el nuevo sistema de flujo del

proceso.
Paso 7.- Desarrolla las nuevas responsabilidades del
trabajo
Paso 8.- Identifica los requerimientos de materiales.
Paso 9.- Realiza el entrenamiento de los usuarios.
Paso 10.- Implementa el nuevo sistema.
Paso 11.- Haz la mejora continua.
109
Kanban
Del Japons Seal Gatillo, Kanban es una

herramienta basada en la manera de funcionar de
los supermercados. La etiqueta Kanban contiene
informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un
dispositivo de direccin automtico:

Dispara la produccin el retiro del material existente.

Prioriza la Produccin
Controla el Flujo del Material
Provee informacin del producto y del proceso.
110
Primera Funcin del Kanban

Kanban
es una forma de Orden de Trabajo
Qu
se produce?
Cundo se produce?
Cunto se produce?
Cmo se produce?
Cmo se transporta?
En dnde se entrega?
111
Segunda Funcin del Kanban

Se
Mueve con los materiales
Control
Visual
Es un sistema de comunicacin abierto
Previene la sobreproduccin
Prioriza la produccin
El control de los materiales es ms fcil
Identifica el producto
112
Las Seis Reglas del Kanban

1.
2.
No Mandar partes defectuosas al siguiente proceso o

Cliente.
El Cliente toma del proveedor lo que necesita en un
punto determinado y en las cantidades requeridas.
3.
4.
Se produce solamente la cantidad de producto que fue

tomado por el cliente.
Nivelar la produccin
5.
El proceso anterior siempre debe tener una capacidad instalada igual o

mayor a la del cliente.
El Kanban es un medio para el ajuste fino del proceso.

6.
La tarjeta Kanban debe estar siempre acompaando al material

fsicamente.
No producir ni antes ni despus.

La cantidad de WIP (# de kanbans ) se debe de reducir con el tiempo.
Estabilizar y racionalizar el proceso
113
Ejemplo | Tarjeta Kanban

Prior Process:
Regulator Test
WIP KANBAN
For
Wave Solder
Following
Process:
Board
Attachment
RB-47 Widget
6 Pieces In One Tray
Start At Location:
A-23 Station 1
End At Location:
B-24 Station 3
114
Capitulo 6
Administracin Visual
115
116
117
118
119
Administracin Visual
Qu es la Administracin Visual?
Es cuando en un lugar, cualquier persona puede decir como

est trabajando el rea con tan solo un paseo por la misma.
Cuando la Limpieza nunca es un problema
Hay un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.
No hay cosas regadas, solo lo necesario para llevar a cabo el
trabajo.
La informacin y los procesos son claramente visibles.
Las reas de almacenaje son claramente organizadas e
identificadas.
Desperdicio y otros problemas son inmediatamente
reconocidos.
Administrar con una sola Ojeada

120
El Camino Hacia la Admn. Visual

1.
2.
Organizacin Visual, 5ss

Displays Visuales

3.
Los Metrics del Grupo de Trabajo

Comunicacin Visual
Controles Visuales
La habilidad de ver oir si algo esta trabajando

fuera de lo ordinario
121
Conoces algn lugar as?
122
Qu son las 5 Ss?
5 Ss
Las 5 Ss son una

metodologa sistemtica
para organizar y
estandarizar el rea de
trabajo. Promoviendo la
seguridad, mejorando el
flujo de trabajo y la
calidad de los productos
adems de reducir los
inventarios.
123
Objetivos de las 5 Ss
Detectar necesidades
Mejorar la velocidad de respuesta
Eliminar inventarios
Mejorar hbitos
Eliminar distracciones
Aumentar la seguridad e higiene
Mejorar el control
Mejorar la imagen
Crear un lugar de trabajo agradable
Evidenciar las condiciones anormales
Detectar fallas
Prevenir y hacer evidentes los errores
126
Cules son las Ss?
Seleccionar
Seiri
Organizar
Seiton
Limpiar
Actividades
Seiso
Estandarizar
Seiketsu Seguir
Shitsuke
Condiciones
Implementar
Mantener
Mejorar
Las 5 Ss son actividades universales de sentido comn

ejecutadas en forma secuencial que nos permiten trabajar en
condiciones controladas; optimizando nuestros recursos,
manteniendo el orden, la limpieza, la disciplina y la
responsabilidad de mejorar continuamente para trabajar en un
ambiente de calidad.
Sentido comn = (Experiencia + Conocimiento) Aplicados
128
Seleccionar / Seiri
Separar lo que es til y necesario de lo que no lo es.

Sirve? No, entonces trelo. Si, pero no lo utilizo,
cmbielo de rea.
Si no lo necesita, colquele etiqueta roja.
Separar en el sitio de trabajo las cosas que
realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el
trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los
cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento
de los equipos y que pueden producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden
conducir a errores de interpretacin o de
actuacin
129
Organizar / Seiton
Un Lugar para cada cosa y cada cosa en

su lugar.
Organizar los elementos que hemos

clasificado como necesarios de modo que
se puedan encontrar con facilidad.
Ordenar en mantenimiento tiene que ver
con la mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones
industriales.
Algunas estrategias para este proceso de
"todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para
tener en su lugar cosas como un bote de
basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc.
130
Limpiar / Seiso
Eliminar el polvo y suciedad. Implica inspeccionar el

equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican
problemas de escapes, averas, fallas o cualquier tipo
de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye adems de la
actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms
seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la
limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de
mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso,
operario de limpieza y tcnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera
conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se
debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las
fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus
causas primarias.
131
Estandarizar /Seiketsu
Crear herramientas para mantener y supervisar las

3 primeras Ss.

En Seleccionar: Establezca inventarios y frecuencia

para tirar desechos.
En Organizar : Establezca un cdigo de colores y un
mtodo de identificacin adecuado y comunquelo
a los miembros del equipo.
En Limpiar: Establezca rutinas de limpieza con fechas
y responsables.
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo
de la direccin y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios
para realizar el trabajo de limpieza, tiempo
empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta
y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como
se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para
verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la
base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)
132
Seguir / Shitsuke
Agosto, 2006
Las 5ss se convierten en hbitos

permanentes para todos.
Lugares donde se debe realizar la revisin.
Limpiar
! Participe !
Limpiar es inspeccionar.
Limpie su rea de trabajo y el escritorio, 5 minutos bastan para limpiar
el rea, tenga los materiales listos para que cualquiera pueda limpiar.
Semanalmente, limpie el piso, todos los muebles y asegrese que no
hay suciedad o polvo, registre la limpieza en los formatos adecuados.
133
AC
3. No existen herramientas, equipo o papeles obsoletos?
AC
4. No se tienen materiales o artculos en exceso?
AC
5. No existen elementos que obstruyen pasillos, escaleras,

esquinas, etc.?
AC
6. No existe inventario innecesario de elementos, piezas o

material en el rea?
AC
7. No hay objetos, boletines, avisos, o reportes innecesarios u

obsoletos colgados en displays, paredes, o tableros?
AC
8. No existen riesgos de peligro en el rea (agua, aceite,

qumicos, mquinas, alto voltaje, gases, etc.)?
AC
9. Existe un rea de etiquetas rojas y se est depurando

peridicamente?
AC
1. Los elementos estn divididos para uso especial y para uso

regular, de acuerdo a la frecuencia de uso?
AC
2. Todos los elementos estn en su ubicacin correcta, se ven

obvios y no existen elementos que estn en un lugar equivocado?
AC
3. No quedaron elementos guardados en los rincones o detrs

de las mquinas o escritorios?
AC
4. Todos los elementos son colocados en su ubicacin

despus de su uso?
AC
AC
6. Hay sealizacin y delimitacin de reas? Por ejemplo:

Pasillos, bancos de trabajo, equipos e instrumentos.
AC
5. Estn todos los elementos organizados de forma

autoexplicativa, se han utilizado etiquetas, lneas, siluetas y
anuncios?
7. Todos los elementos tienen una identificacin y una
ubicacin definida y es conocida por los usuarios?
AC
8. Los elementos de uso cotidiano son fciles de localizar?
AC
1. Se realiza la limpieza en el equipo antes y despus del

trabajo?
AC
3. Se tienen avisos para mantener limpia el rea y las lneas,

etiquetas y avisos estn limpios y en buen estado?
AC
5. No existen elementos, equipos, pisos, paredes, escaleras,

lmparas y superficies sucias con aceite y grasa?
AC
6. Existen contenedores de basura para cada tipo de material y

utensilios de limpieza adecuados y fciles de localizar,
almacenados en un mueble definido?
AC
1. Se tienen sistemas visuales implementados para el manejo

de inventarios?
AC
2. Existen reglas para el manejo de desechos; que consideren

responsable, ubicacin y frecuencia?
AC
3. Todos los equipos, instrumentos y muebles tienen un

responsable de mantenerlos organizados?
AC
4. La identificacin de accesorios, equipo, herramientas, etc. es

la adecuada?
AC
5. Hay avisos y reglas para que todos entiendan la ubicacin de

los materiales?
AC
6. El cdigo de colores est publicado para el rea y todo est

identificado de acuerdo al mismo?
AC
AC
8. Existe un Programa de limpieza (Responsable, Actividad,

Ubicacin y Frecuencia)?
AC
7. Existe un programa de verificacin y mantenimiento para

pintado de las lneas de pasillos y para etiquetar todo lo que
perdi su identificacin?
9. Existen formatos de registro de limpieza?
AC
AC
2. Las salidas de agua, aire o aceite no estn tapadas por

suciedad?
4. Los pisos, techos y muebles estn limpios y pintados?
10. Se est usando la ropa y el equipo adecuado?
AC
AC
12. Las normas son conocidas y estn visibles?
AC
AC
AC
1. Se estn realizando actividades diarias enfocadas a 5 S's; por

ejemplo: 5 mnutos para 5 S's?
AC
2. Se estn realizando actividades mensuales enfocadas a 5

S's; por ejemplo: Limpieza profunda?
3. Se tiene un plan para mantener las 5 S's y se le d

seguimiento peridico?
AC
4. Los nuevos miembros del equipo han sido capacitados en 5

S's?
AC
AC
6. Se realizan recorridos mensuales para eliminar

condiciones y comportamientos inseguros con el personal del
grupo y se reportan las observaciones?
AC
5. Se realizan Auditoras mensuales conducidas por el

supervisor y un miembro del grupo para verificar el estado de las
5 S's?
7. Existen Registros de capacitacin del 100% de los miembros
del grupo en el curso STOP?
Estado
Decisin
2. No existe equipo, herramientas o muebles inutilizados?
Seleccionar
Revisin
AC
Organizar
Decisin
1. No existen cosas innecesarias amontonadas en el rea?
Limpiar
Revisin
Pizarrones, displays, elementos colgados, avisos, anuncios, reportes, formatos y boletines informativos.
Acreditada
Paredes y
displays
Observaciones del estado general del rea.
Su apoyo y compromiso es la base de la mejora continua.

Un rea organizada eficientemente ayuda a encontrar todo ms rpidamente.
Participe en el mantenimiento de las rutinas de limpieza.
Su participacin diaria ayudar a implementar las 5 Ss.
Estandarice los mtodos y sistemas. Siga las rutinas todos los das.
Mquinas, gabinetes de mquinas, sillas, mesas y carros.
Acreditada
Materiales no procesados, suministros, refacciones, partes, piezas,

trabajo en proceso y consumibles.
11. Se respetan las reas definidas para comer o fumar?
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Acomode los materiales en su lugar.
Si algo no tiene ubicacin o no est identificado, tome la iniciativa,
hgalo de acuerdo al cdigo de colores y comunquelo al equipo.
Deje todo tal como espera encontrarlo al da siguiente.
Equipo
Acreditada
Limpiar
Organizar
Seleccionar
Nivel
Almacenes Anaqueles, gabinetes, recipientes de basura, libreros, cajones y racks. Carpetas electrnicas.
Vestimenta Ropa de trabajo, cascos, zapatos, equipo de seguridad e higiene.
Estandarizar
Separar lo que es til y necesario de lo que no lo es.

Revise los materiales que estn en el rea de trabajo, en el escritorio y
en el rea temporal de etiqueta roja.
Tire los materiales que ya no vayan a utilizarse, no los acumule o los
guarde por si se necesitan despus, ya no sirven.
Materiales
Pisos, pasillos, techos, paredes, reas de operacin, reas

administrativas, estaciones de trabajo, detrs, encima y debajo de
equipos, escaleras, oficinas, zonas de carga y descarga, dentro de
armarios y gabinetes.
Acreditada
Espacios
Seguir
Organizar
Evaluador:
Acreditada
Fecha:
Estandarizar
Lder del grupo:
Instrucciones: Coloque AC (Aceptado) o RE (Rechazado) en los lugares en color amarillo para cada punto y anote los hallazgos y acciones correctivas en la segunda hoja.
Significa evitar que se rompan los

procedimientos ya establecidos. Solo si
se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. La disciplina es el canal entre
las 5'S y el mejoramiento continuo.
Implica control peridico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados,
respeto por s mismo y por los dems y
mejor calidad de vida laboral.
Seleccionar
Grupo:
Seguir
5 S's
Auditora de 5 S's
Revisin: 01
AC
100%
Avance total
100%
Seleccionar
100%
Organizar
100%
Limpiar
100%
Estandarizar
100%
Seguir
Displays Visuales
Un Display Visual es un
Tablero donde se colocan
los metricos de cada rea
(productividad, calidad,
seguridad, 5 Ss, asistencias,
etc.)
Es el Foco de atencin
durante las juntas al inicio
de Turno.
Su principal objetivo es
establecer un sentido de
pertenencia y dar
seguimiento de los
resultados al nivel del piso.
134
Controles Visuales
Crear dispositivos visuales diseados para

influenciar controlar el desempeo de algunas
salidas especificas

Guas Base para reducir el tiempo de los set-ups

Mecanismos a Prueba de Error
Informacin sin utilizar palabras

Sonidos
Fotografas Smbolos
Cdigos de Color
Luces
135
Controles Visuales

Permite que el flujo de la produccin sea

controlado en la Planta, en lugar de utilizar sistemas
de control complejos y algunas veces
computarizados
Algunos controles reciben el nombre de
Supermercados
Uniforma el WIP
Es extremadamente flexible si hay cambios en la
demanda.
Destaca la capacidad y los requerimientos de
mano de obra.
Reduce desperdicio.
136
Controles Visuales
Etiquetar
los botones de encendido y

apagado
Definir claramente las instrucciones de
Operacin
Instrucciones publicadas en el punto de uso
Emitir sonidos cuando una puerta esta
abierta las luces continan encendida
137
Ejemplos de Controles Visuales

Tarjeta Kanban
Rack Vaco
Contenedor Vaco
Espacio con algn
cdigo de color:

En la pared
En el Piso
Pelotas de Golf de
Colores
y todo lo que se pueda

ocurrir.
138
Capitulo 7
Mistake Proofing
140
Poka Yoke

Poka = Inadvertido
Yokeru = Evitar
Conocido como:

A Prueba de Errores
A Prueba de
Equivocaciones
Es el primer componente de
Zero Quality Control.
Es un ejercicio sistemtico
para eliminar las posibles
equivocaciones.
141
Dos acercamientos a los errores

Los
errores son inevitables
Pueden
ser detectados en inspecciones finales

en el peor de los casos pueden ser detectados
por el consumidor.
Los
errores pueden ser eliminados
Cualquier
error de la gente puede ser reducido

inclusive eliminado.
142
Diferencia entre Error y Defecto

Defecto
Defecto
Error
Error
Defecto?
144
De Donde Vienen los Defectos?

Resultados
Inconsistentes
de las
pruebas
Partes
Daadas
Dimensiones
Errneas
Defectos
Partes que no
ensamblan
Lubricantes
Contaminados
Malas
condiciones
de los
Materiales
Partes
Errneas
Materiales
145
Aplicacin de Dispositivos a Prueba de

Errores en todo momento
Cuando un
Defecto
Corre el Riesgo de
Ocurrir
Ya Ocurri
Dispositivo a Prueba de Errores
Dispositivo a Prueba de Errores
Paro
Advertencia
Seales que adviertan que
algo va a ocurrir
Paro
Advertencia
Las operaciones se
detienen cuando un
defecto es pronosticado
Las operaciones se
detienen cuando un
defecto es detectado
Seales que adviertan

que algo a ocurrido
Control
Control
Que Aun los errores

provocados sean Imposibles
Las partes con defecto no

pueden continuar el proceso
146
Tres Tcnicas de Inspeccin

Juzgar
Separar el producto no conforme

del producto conforme despus del
proceso.
Informativo Investigar las causas de los
defectos o errores y dar retroalimentacin a
los responsables para realizar acciones y
reducir los defectos.
Raz Identificar y revisar los factores que
provocaron los errores y no revisar
solamente el error cometido.
147
Inspeccin 100% es el Mejor Mtodo?

La
industrias de clase mundial tienen cero

tolerancia hacia los defectos.
La produccin es organizada para soportar
la inspeccin 100%.
Un solo defecto podra destruir la confianza
del cliente en una compaa
148
Lee las Instrucciones de Manera

Detallada
Lee el contenido del

prrafo siguiente y
localiza cada una de
las letras S, cuando
se te diga PARA tu
te tienes que detener.
149
4782084AF, 5006728AA,
528812AB. La mayora de
nosotros vemos este tipo
de cdigos todos los das.
Para muchos de nosotros,
estas letras y nmeros
podran no tener ningn
significado. Estos cdigos
podran proveer detalles
ntimos de Forma, Funcin
Ajuste de las partes..
Lee las Instrucciones de Manera

Detallada
Ahora cuantas ves?
24
150
4782084AF, 5006728AA,
528812AB. La mayora de
nosotros vemos este tipo de
cdigos todos los das. Para
muchos de nosotros, estas
letras y nmeros podran no
tener ningn significado.
Estos cdigos podran
proveer detalles ntimos de
Forma, Funcin Ajuste de
las partes.
Relacin de Causas entre Defectos y Errores

Humanos
Malentendido
Olvido
Falta de
Identificacin
Amateurs
Voluntario
Inadvertido
Lentitud
No Supervisin
Omisin del Proceso
FR
FR
FR
Errores de Proceso
FR
FR
FR
FR
FR
FR
FR
Errores en la Preparacin de las Piezas de Trabajo
FR
FR
Partes Faltantes
FR
Partes Equivocadas
FR
FR
FR
Procesamiento de la Pieza Equivocada
FR
FR
Errores de Ajuste
FR
FR
FR
FR
FR
FR
FR
FR
FR
Falta de Operacin
R
Sorpresa
Intencional
Error
Fuente del Error
FR
FR
Equipo Ajustado de Manera Incorrecta
FR
FR
Herramientas y Guias Mal Preparadas
FR
Fuertemente Relacionado
Relacionado
Sin Relacin
FR
R
151
Las Funciones Bsicas del Poke-Yoke

Los

defectos caen dentro de estos dos estados:

Prevencin Los errores que podran ocurrir.
Deteccin Los errores que ya han ocurrido
Poke-Yoke

tiene tres funciones
Paro Detener el proceso cuando un defecto ah sido

pronosticado detectado.
Control Prevenir que ocurran los defectos que estos
pasen a siguientes procesos.
Advertencia Seales que indican que el defecto se
pronosticado detectado.
152
Diferencia entre Prevencin y

Deteccin
Prevencin
Deteccin
153
Caractersticas que un Poka Yoke

debe Cumplir
155
Recomendaciones Poke-Yoke
Identifica objetos por sus caractersticas

Detecta desviaciones con respecto a los

procedimientos a las omitidas por otros procesos.
Dimensin, peso, forma
Las operaciones subsecuentes no se pueden desarrollar si

el trabajo anterior no sigui los procedimientos.
Detecta desviaciones con relacin a valores

fijados.
Utiliza contadores, detectores de condiciones criticas.
156
Dispositivos Poke-Yoke
Dispositivos de
Contacto

Micro/ limit/ proximity

switches
Sensores de
desplazamiento, etc.
Dispositivos que no
dependen del
Contacto

Celdas foto elctricas

Switches reflectivos
Sensores magnticos
157
Tipos de Dispositivos a Prueba de

Fallas

Formatos
Swithes
Contadores
Restricciones de
Secuencia
Estandarizacin
Indicadores de
condiciones criticas
Guas
Sensores

158
Otras soluciones ms
all de los dispositivos
Eliminar la condicin
Redisear
Tres Estrategias para le Cero Defectos

No
lo fabriques hasta que lo necesites,

el inventario es un gran lugar para
colectar y propagar defectos.
Fabrica lo que necesitas.
Una vez que lo fabricaste utilzalo de
inmediato!
159
Poka Yoke Los Ocho Principios para

la Mejora
1.
2.
3.
4.
Construye calidad en el proceso, haz imposible

producir productos con defectos aun cuando un
error se haya cometido.
Todos lo errores inadvertidos y defectos pueden
ser eliminados, reconoce que los errores no se
pueden evitar.
Deja de hacerlo mal y comienza a hacerlo de la
manera correcta.
No pienses en excusas, piensa en como hacerlo
de la manera correcta.
160
Poka Yoke Los Ocho Principios para

la Mejora
5.
6.
7.
8.
Un 60% de oportunidad de xito es suficiente, no

esperes a que venga la sper idea esta pudiera
no venir jams.
Los errores y los defectos pueden ser reducidos a
cero, cuando todos trabajan en eliminarlos.
Diez cabezas piensan mejor que una, mantn al
equipo enfocado en ideas de mejora.
Llega a la causa raz, usando la tcnica de 5 Ws
and one H,

Pregunta Why? cinco veces

y entonces una sola vez contesta How do we fix it?
161
Capitulo 8
Trabajo Estndar
162
Trabajo Estndar
El Trabajo estndar es una
herramienta que define la
interaccin de una persona
y una mquina para
producir algo.
El trabajo estndar detalla
el movimiento del operador
y la secuencia de
operacin de una mquina.
163
Trabajo Estndar

Provee las Reglas del

Juego
Enfocado en operadores
con experiencia
Viene del rea de trabajo
Construye trabajo en
equipo vs. acciones
individuales
Se enfoca en la eliminacin
del Desperdicio
164
Propsito del Trabajo Estndar

Ilustrar una relacin entre trabajo a
alto volumen y trabajo a un ritmo
dado (Takt).
Documentar el proceso.
Ser utilizado como una ayuda para
entrenar a nuevos operadores.
Reducir la variacin en los procesos.
165
Cycle Time
60
50
T/T
T 40
I 30
M 20
E 10
0
OPERATORS
Trabajo Estndar
Es
la mejor manera para hacer eficiente el

trabajo maximizando la seguridad, calidad,
costo, programacin y satisfaccin del
cliente.
Est enfocado en las acciones de un
trabajador para producir una sola pieza.
Es una herramienta muy fuerte en caso de
que el trabajo sea repetitivo.
166
Beneficios del Trabajo Estndar

Reduce el Desperdicio.
Documenta el Proceso Real.
Se visualizan reas por arriba del Tiempo Takt.
Nivela el trabajo entre operadores y operaciones.
Reduce el Inventario.
Reduce el Tiempo de Proceso (Lead Time).
Incrementa la Productividad.
Aumenta la Capacidad sin aumentar los recursos.
167
Los Tres Componentes del Trabajo Estndar

Tiempo TAKT
Estndar
WIP
Secuencia
de trabajo
Trabajo Estndar
2
Inicio
3
4
5
Final
* No viaje de regreso
= NO DESPERDICIO
168
Tiempo Takt

Tiempo Takt es el tiempo en el cual una unidad debe de ser

producida, de tal manera que empate con la velocidad de
la demanda del cliente.
El Tiempo Takt es susceptible a cambios peridicos.
El Tiempo Takt determina la velocidad de produccin.
Tiempo Disponible Total
Tiempo Takt =
Demanda Total del Cliente

169
Secuencia de Trabajo
Es el orden en el cual un operador realiza operaciones

manuales incluyendo traslado y espera.
Entrada
Secuencia de
Operacin
Secuencias
de Trabajo
1
2
3
3
1
1
2
Operador A
2
4
Operador B
3
3
Operador C
2
5
170
Salida
10
9
8
7
6
Una Planta Tpica

(1) MATERIA
PRIMA
(4) LAMINADO
(8) ALMACEN
PRODUCTO
TERMINADO
(5) TRAT.
TERMICO
(7)PERFORADOR
(3) ENSAMBLE
(2) FORJA
(6) ARMADO
171
Lay Out / Clula

Pieza
Pieza
Terminada
Terminada
Esmeril
Esmeril
Fresa
Fresa
Molino
Molino
Movimiento del
Trabajador
Materia
Materia
Prima
Prima
Forja
Forja
172
Ensamble
Ensamble
Tratamiento
Tratamiento
Trmico
Trmico
Implementacin del
Trabajo Estndar
Capacidad
Capacidad
Mano
Manode
deObra
Obra
Inventarios
Inventarios
Aplicar
Aplicar
TE
TE
Crear
CrearConciencia
Conciencia
Trabajador
Trabajador
Establecer
Establecer
Clulas
Clulasde
de
Trabajo
Trabajo
Identifica
Identifica
Desperdicio
Desperdicio
Entrenamiento
Entrenamiento
en
enTE
TE
Mejora
Mejora
Continua
Continua
173
Resumen

Herramienta para Mejora Continua.

Define, luego redefine el trabajo real, no la teora.
Hace explcitas las reglas de operacin.
Reduce la variacin de los procesos
Rules
..............................................................
...........................................
................................................................ ....
............................................................
...............
................................................................ ...
.....................
.................. ....
174
Paso 1: Llenar las Hojas de Trabajo Estndar

Estado Actual

Para cada trabajador en la clula de Trabajo

Las Hojas de Trabajo Estndar (SWS) es un
diagrama a escala del rea de trabajo que
muestra la localizacin de todo el equipo relevante
y la secuencia del trabajo.
Identifica los pasos del proceso en una manera
secuencial y la trayectoria del trabajador.
175
Date:
STANDARD WORK SHEET
Manager Or Team Leader
Area Or Process Name
Page
of
Person Preparing This Sheet
Electronic Phone Switch Final Assembly
Main Work
Station
Test
Table
8 feet
3
7
Flat Boxes
Finished
Goods
Quality
Check
Safety
Precaution
Standard Work
In Process
Packing Table
Labels
Takt Time
65 Sec.
176
Required
Output
Net Time
Operator
Number
Paso 2: Establecer el Tiempo Takt

El Tiempo Takt se calcula para una sola pieza.

Cualquier mantenimiento planeado o algn otro
tiempo que haga parar la mquina, debe de ser
restado del tiempo disponible antes de hacer el
clculo del Tiempo Takt.
Tiempo Total Disponible

por turno, da , etc.
Tiempo Takt =
Produccin requerida por turno,

da, Etc.
177
Paso 3: Desarrollar las hojas de Trabajo Estndar

Combinado del estado actual

Para cada posicin de trabajo de la clula en cuestin

Establece los tiempos reales de trabajo.
Provee un estudio detallado de cada paso requerido para
producir una unidad por un operador.
Identifica todos los pasos, incluyendo:

Trasladar producto terminado a otra rea

Re-almacenamiento de partes
Agregar inter caladores entrepisos en las cajas
Inspecciones de Calidad
etc...
La intencin es la de entender el trabajo e identificar los

desperdicios de tal manera que sean eliminados.
Los tiempos que se muestran en las hojas son calculados en
trminos de Una Salida (una pieza)
178
Date:
Page
STANDARD WORK COMBINATION SHEET
Area/Department
Process Name
Electronic Phone Switch
Final Assembly
Part Name/Number
TIME
Step
No.
OPERATION NAME/
PROCESS DESCRIPTION
Cut coil
2
3
Attach coil to body

Lobe test
4
5
Cable cut & prep
Attach cable to body

Make box
Label, pack & stack
Walking
2
2
2
2
2
Manual
8
12
10
11
6
10
12
of
Operator
No.
Quota Per
Shift
pcs
Date
Prepared
Takt Time
sec
OPERATION TIME
Auto
Waiting
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Takt Time = 65
Walking
Manual
Automatic
TOTALS
10
69
Waiting
Assembly while walking
Switch activation while walking
179
Each time CIP has changed the

operations, create a new sheet.
80
Hojas de Trabajo Estndar

Combinado

Los tiempos son obtenidos a travs de la observacin del

trabajo.
No los mejores tiempos, ni los promedios de tiempos.
Los tiempos que se toman son los que se esperan de un
operador con una habilidad razonable que pueda mantener
en el ambiente de trabajo que exista en ese momento.
No siempre es fcil determinar los pasos estndar de ciertos
trabajos.
Es comn observar operadores haciendo el mismo trabajo en
diferente secuencia y con tiempos diferentes.
No hay una manera estndar, por lo que no existe una sola
manera que sea la mejor.
Se trata de dejar por escrito los pasos que se siguen.
180
Hojas de Trabajo Estndar Combinado

Representaciones grficas:
Tiempo de Traslado:
Tiempo de trabajo manual
Tiempo de trabajo automtico
Tiempo de espera
(El tiempo de espera, usualmente se dibuja paralelamente
al tiempo de trabajo automtico)
181
Paso 4: Identificar el Desperdicio Obvio

Tres preguntas para atacar el desperdicio:
1. Por qu se encuentra distribuida el rea
de tal manera que hay necesidad de
caminar?
2. Por qu existe desperdicio por espera?
3. Para cada paso en la hoja de trabajo
estndar combinado (SWCS): por qu es
necesario X segundos de trabajo manual
para hacer esa tarea?
182
Date:
STANDARD WORK SHEET
Manager Or Team Leader
Area Or Process Name
Page
of
Person Preparing This Sheet
Electronic Phone Switch Final Assembly
Main Work
Station
1 2 4 5
Main Work
Station
8 feet
1 2 3 4 5 6 7
Flat Boxes
Flat Boxes
Finished
Goods
Quality
Check
Safety
Precaution
Standard Work
In Process
Packing Table
Labels
Takt Time
65 Sec.
183
Required
Output
Net Time
Operator
Number
Paso 5

Desarrollar la hoja de Trabajo Estndar que Debe

de Ser con el acomodo de la maquinaria y
ubicacin de cada operador de la clula.
Eliminar la mayor cantidad de traslados de la
gente.
Estructurar el flujo de trabajo en el sentido contrario
a las manecillas del reloj.
184
Paso 6
Desarrollar la Hoja de Trabajo Estndar

Combinado (SWCS) del Estado Futuro
para cada posicin de trabajo en la clula.
185
Date:
Page
STANDARD WORK COMBINATION SHEET
Area/Department
Process Name
Electronic Phone Switch
Final Assembly
Part Name/Number
TIME
Step
No.
OPERATION NAME/
PROCESS DESCRIPTION
Cut coil
2
3
Attach coil to body

Lobe test
4
5
Cable cut & prep
Attach cable to body

Make box
Label, pack & stack
Walking
Manual
8
10
10
7
6
8
10
of
Operator
No.
Quota Per
Shift
pcs
Date
Prepared
Takt Time
sec
OPERATION TIME
Auto
Waiting
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Takt Time = 65
Walking
Manual
Automatic
TOTALS
59
Waiting
Assembly while walking
Switch activation while walking
186
Each time CIP has changed the

operations, create a new sheet.
80
Paso 7
Analizar la carga de trabajo de los

trabajadores y tratar de balancearla.
Completar
la hoja de Balanceo de Carga de

Trabajo (WLBS) para la clula de trabajo.
Utilizar la hoja SWCS del Estado Futuro para
obtener los tiempos de trabajo de cada
operador en segundos por pieza.
187
Hoja de Balanceo de Carga de Trabajo (WLBS)

"Linea Des Balanceada"
140
Segundos/Pieza
120
100
80
60
40
20
0
Cycle Time
Takt Time
C
Operador
188
Paso 8
Nivelar
la carga de trabajo entre todos los

trabajadores de la Clula.
Nivelar: Modificar los procedimientos de

trabajo utilizando tcnicas de
administracin, de tal manera que el
tiempo de trabajo real sea lo ms cercano
posible o por debajo del Tiempo Takt.
La clave de un sistema sincronizado es reconciliar y ajustar los tiempos reales de

trabajo al 189
tiempo Takt.
Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS)

140
"Linea Des Balanceada"

120
Segundos/Pieza
120
100
110
100
70
80
60
40
20
0
A
Cycle Time
Operador
Takt Time

El proceso est des balanceado

Los Trabajadores A, C, y D requieren tiempos ms grandes que el Takt Time.
Desperdicio ms obvio: operador B espera varios segundos
Menos obvio, desperdicio ms costoso: trabajo des balanceado de los
operadores A, C y D
190
Segundos/Pieza
120
100
100
100
100
100
80
60
40
20
0
Cycle Time
Operador
Takt Time
Balance la carga de trabajo entre todos los operadores, de

tal manera que no se forme WIP entre ellos
191
Desperdicio Identificado
120%
100%
80%
60%
70
85
80
72
15
20
25
40%
20%
30
0%
A
Value Added
Waste

Operador
El trabajo de cada operador es estudiado y se identifican los tipos

de desperdicio.
Primer Corte" de desperdicio desperdicio que se ha identificado
en el estado actual de trabajo.
(Desplazamiento, dificultades por tomar alguna pieza, espera, etc..)
192
Una vez eliminados esos

desperdicios, re balancea
la lnea.
120
Segundos/Pieza
Modo tradicional: llevar a

los operadores a una
misma lnea de salida
(abajo del Tiempo Takt).
Modo Clase Mundial: re
balance los trabajos de 3
4 operadores que estn
lo ms cercano posible al
Tiempo Takt.
Como resultado el
operador D est libre para
realizar actividades
adicionales de
Manipulacin de Producto,
chequeos de calidad,
control frecuencial, etc..
100
85
80
80
70
72
60
40
20
0
A
Cycle Time
Operador
Takt Time

120
100
Segundos/Pieza
100
100
100
80
60
40
20
0
A
Cycle Time
Takt Time
193
C
Operador
Capitulo 9
SMED (Single Minute Exchange of Die)
194
Qu es SMED?
SMED = Single Minute Exchange Die
Tambin llamado:
Tiempo
Estndar de Montaje
Montaje Rpido (Quick changeover)
Intercambio Rpido de Dado
Cambio Rpido al Minuto
195
Definicin de SMED
Single Minute Exchange of Die
Es el procedimiento para reducir cambios de

medida, ajustes o arranques de mquinas de Horas
a menos de 10 minutos.
Puede evolucionar a:
Un Ajuste de un solo Toque (One Touch Setup)

Es cualquier ajuste que se logra en menos de 1 minuto.
196
Importancia del SMED

Contribuye
a la Nivelacin de la
Produccin.
Ayuda a reducir el WIP.
Ayuda al Flujo de la Produccin.
Contribuye a la eliminacin de los 7
Desperdicios.
Mejora la productividad de la maquinara y
puede mejorar la Calidad.
Mejora el OEE
197
Paradas de pits en 10 segundos
198
Paradas de pits en 10 segundos
199
El tiempo de montaje es critico

El tiempo de montaje
Interno puede ser
Comparado a un equipo
de auto de carreras en los
Pits.
Mientras ms tiempo este el
auto sin moverse, menos
oportunidad tiene de
ganar.
10seg.
1seg
2seg
9seg.
3seg
8seg.
4seg
5seg
200
6seg.
7seg.
Componentes del tiempo de montaje

El tiempo entre la ltima pieza buena de una corrida a la primera pieza buena de la
siguiente corrida, a la velocidad estndar.
Preparacin
30%
Lote A
Montaje
5%
Ajuste
Lote B
15%
Prueba
50%
* Tiempos tpicos de montaje

201
Por qu es importante reducir los

tiempos?

Mejoran la Efectividad Total de Equipo OEE

Contribuyen a implementarprogramas de
produccin nivelada
Ayuda a reducir Inventario-en-Proceso WIP e
inventario de producto terminado
Apoya la metodologa de Produccin de Flujo
Contribuye a la eliminacin de los 7 desperdicios
Aade capacidad adicional de mquina y mejora
la calidad
202
Efecto de reducir el cambio

0h
28 h
Estado actual
Cambio de
medida
4h
Lote A
Cambio de
medida
Lote B
10 h
1,000 piezas
4h
10 h
1,000 piezas
37.7 ppm A y B
2 corridas
Mayor productividad
Cambio de
medida
2h
42.8 ppm A y B
2 corridas
Lote A
Cambio de
medida
Lote B
12 h
1,200 piezas
2h
12 h
1,200 piezas
Menor costo
Mayor flexibilidad
Cambio de Lote A
medida
2h
5h
500 piezas
Lote B
2h
5h
500 piezas
Lote B
Lote A
2h
5h
500 piezas
2h
203
5h
500 piezas
37.7 ppm A y B
4 Corridas
Mayor nivel de servicio
Menor lead time
Beneficios del SMED

Reduccin
Reduccindel
deltiempo
tiempode
de
cambio
cambio
Reduccin
Reduccindel
deltamao
tamaode
delote
lote
Reduccin
Reduccindel
dellead
leadtime
time
Reduccin
Reduccindel
del
inventario
inventario
Mayores
Mayoresciclos
ciclosde
de
aprendizaje
aprendizaje
Mayor
Mayorflexibilidad
flexibilidad
Mayor
Mayorrotacin
rotacinde
de
capital
capital
Mejora
Mejorala
lacalidad
calidad
Mejor
Mejorservicio
servicioalal
cliente
cliente
204
Barreras para el SMED

Ya hemos odo mucho de SMED, para qu

molestarnos?
Ya somos lo ms eficiente que podemos ser.
Es muy caro hacer eso!
No perdemos tanta calidad tiempo.
No tenemos los suficientes cambios para hacer
esto.
No tenemos tiempo para esto, estamos muy
ocupados.
Cada operador de montaje le gusta hacerlo a su
manera.
Ya somos tan buenos como el resto de la
industria.
205
Clase de Actividades
Actividades Internas
Operaciones que pueden ser desempeadas
slo cuando la mquina est parada,

tal como montando removiendo herramientas.
Tambin se le puede referir como Operaciones fuera de Lnea
Actividades Externas
Operaciones que pueden ser desempeadas
mientras la mquina est corriendo,

tal como transportando herramientas del almacn.
Tambin se le puede referir como Operaciones en Lnea.
207
Principios para cambios rpidos

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Defina el proceso.
Prepare y organice.
Diferencie y separe las actividades Internas de las
actividades Externas.
Convierta la mayor cantidad de actividades
Internas a actividades Externas.
Depure y aline las actividades Internas que
quedan, reduciendo an ms el tiempo.
Depure y aline las actividades Externas;
reduciendo costo, tiempo, energa, etc.
Tome tiempos, analice y de seguimiento.
208
Metodologa para cambios rpidos

1. Estado Inicial
Actividades internas y externas mezcladas, no se
realizan actividades de preparacin revisin posterior.
2. Diferenciar y Separar
Identifique actividades internas y externas, agrpelas e
inicie actividades de preparacin y revisin posterior a
travs de una lista de verificacin.
3. Cambiar de Internas a Externas

Analice la operacin actual para determinar cuales
actividades que actualmente se hacen como internas
podran hacerse externas.
4. Optimizar Internas y Externas

Examine las operaciones Internas para reducir el tiempo
de cambio. Posteriormente, trabaje con las externas
para reducir el costo, tiempo y energa.
209
E E E
I
I
E E
Sujetadores

Use Menos Tornillos, siempre y cuando le sea

posible.
Use un Sujetador Rpido Tipo C, esto le ahorra
tiempo al sacar y meter la llave.
Incorporado a la mquina
Cerradura de Leva
Agujero en forma de Pera
222
Use esto en todas partes
Colores
Codificados
Conectores Rpidos
223
Causa de los Ajustes

Acumulacin
de errores
Falta de rigidez (flexin)
Falta de estndares
Falta de mtodos de medicin
Ajustes inevitables
Mtodos no apropiados de trabajo
224
Propsito de los Ajustes

Posicionamiento
Centrado
ajustando a las dimensiones de diseo
Tiempo
entre la herramienta y la pieza de trabajo
Midiendo
ejes X, Y, y Z
ajustando tiempo en varias funciones de otros equipos
Balance
ajustando presin, balanceo de resortes balanceo con

tornillos de posicin
225
Anlisis del Ajuste

Propsito
Causa
Qu condiciones crean la necesidad para ajuste?
Mtodo
Qu funcin se modifica al hacer ajuste?
Cual es el mtodo actualmente usado?
Alternativas
Qu mejoras reduciran o eliminaran la necesidad del

ajuste?
Cada vez que exista un Ajuste,

!Hay una Oportunidad
de Mejora!
226
Aplicaciones de Mejora del SMED

Cdigo de Color
Tuercas y tornillo
Herramientas y artefactos
Mangueras y sus conexiones
Codificacin por Numero
Herramientas y Artefactos
Herramentales y procesos
Pre Trabajo
Pre Montaje
Pre Corte
Pre Ajuste
Pre Calentamiento
Pre Todo
Estandarizacin
Tamao y Forma
Tuercas y Tornillo
Herramientas y artefactos gua
Mangueras y tornillo
Herramentales y procesos
Altura y Golpe
Altura del herramental
Altura de golpe de la mquina
Altura del cabezal
Nivel de la mquina
Nivel del manejo del molde
Presin de Cierre del Molde
Procedimientos de montaje
227
Reduccin de Actividades en el
Proceso de Cambio

1.Establezca una META - Hasta donde quiere

llegar hoy?
2.Analice el Proceso - !Video-grabe todo el
proceso!
3.Involucre a la Gente Correcta - no suplentes, solo
titulares.
4.Haga estas Actividades Parte de su Vida Diaria s...diaria
5.Mida y Continu - festeje siempre los logros y
busque otros nuevos
Evite o elimine ajustes infinitos

Mtodo + Lista de Actividades228
+ Herramienta lista para usarse
Monitorear Tiempos de Montaje
Minutos
60
40
Herramientas con codigo de color
Herramientas organizadas
80
20
0
5/1 5/2
5/3
5/4
5/5
5/6
5/7
5/8
5/9
5/10 5/11 5/12 5/13 5/14 5/15 5/16 5/17
Fecha
229
META
Obstculos a la Mejora

Mtodos de Trabajo (procedimientos, mtodos y

destreza del operador)
Artefactos Gua y Herramientas (forma,
mecanismos, precisin)
Condicin de Equipos (sin mantenimiento,
deteriorando)
Falta de estndares (herramientas, artefactos
gua, equipo)
Respaldo de las reas de Apoyo (ingeniera,
mantenimiento, talleres)
230
Cambio Rpido Significa...

Menos oportunidad de error.

Reduccin de desperdicio de material.
Estabilidad en la calidad del producto.
Menos reserva / inventario de producto terminado.
Menos problemas de defectos de gran escala
en el inventario.
Ventaja competitiva.
Menos trabajo-en-proceso (WIP), menos espacio
necesario y menos costo por acarreo.
231
Capitulo 10
TPM (Total Productive
Maintenance)
243
Que es Mantenimiento Productivo Total?

Puede ser considerado como la Ciencia Mdica de las

Mquinas.
Es un programa de mantenimiento que involucra un nuevo
concepto para el mantenimiento de las plantas y del equipo.
La meta del TPM es incrementar los niveles de produccin
mientras que al mismo tiempo se incrementa la moral del
empleado y la satisfaccin en el trabajo.
TPM trae las actividades de mantenimiento como foco de
atencin, tareas de mantenimiento forman parte del da a
da, con el objetivo de mantener las emergencias y los
mantenimiento no programados al mnimo.
244
Razones de Fallas en los Equipos
245
Situacin Tpica del Mantenimiento

Recursos Inadecuados
Tiempo Extra requerido
Esfuerzos enfocados en Fallas Inesperadas
Planeacin del Mantenimiento Insuficiente
Procedimientos de Mantenimiento Imprcticos
Falta de informacin histrica de Mantenimiento
Conflictos en la Programacin de los
Mantenimientos
246
TPM Estandarizacin del Trabajo

La
forma ms eficiente de realizar un

mantenimiento es encontrar la mejor
combinacin del esfuerzo humano para
satisfacer las necesidades de la maquinaria.
Enfocar
a la Gerencia (en mantenimiento y
mejora)
Bases de Entrenamiento
Bases para auditar y diagnosticar
Controlar la variabilidad
247
Lista de Verificacin de Condiciones

TPM

La disponibilidad del Equipo es menor al 95%.

Hay fallas Inesperadas de la Maquinaria sin ninguna advertencia.
La maquinaria NO opera dentro de los parmetros de diseo.
Cambios de formato y arranques requieren ms de 10 minutos.
La Primera Corrida de Habilidad del equipo es menos del 99%. Nuevo equipo
es high-tech.
Equipo recientemente instalado debe ser re-arrancado o re-validado.
Nuevos Productos requieren un desempeo de calidad ms alto.
Las Plantas estn parcialmente sucias, obscuras, mal olientes.
La mayora de los asociados son indiferentes a las instalaciones y equipo
productivo.
Las reas de responsabilidad NO estn claramente definidas.

Diseo de proceso y equipo

Suministro de equipo
Aceptacin del equipo
Mantenimiento de equipo
Operadores
Administracin del Mantenimiento
248
Historia del TPM

En 1951 el mantenimiento preventivo fue introducido en Japn .

Nippondenso fue la primera compaa en implementar el
Mantenimiento Preventivo a lo ancho de su planta en 1960.
Operadores producen un grupo dedicado a mantener esas maquinas.
Los operadores se hicieron cargo de las actividades bsicas del
mantenimiento Mantenimiento Autnomo.
De este modo el Mantenimiento Autnomo fue adicionado al
Mantenimiento Preventivo. El equipo de mantenimiento se enfoc en la
modificacin del equipo para mejorar la predictibilidad, las
modificaciones fueron incorporadas en los nuevos equipos que los
llevaron a la Prevencin del Mantenimiento.
As el Mantenimiento Preventivo, la Prevencin del Mantenimiento y la
Mejora de la Mantenibilidad se convirtieron en lo que hoy se conoce
como Mantenimiento Productivo enfocado en maximizar la efectividad
de las planta y de sus equipos.
Nippondenso fue reconocido por la implementacin de TPM por el
Instituto Japons de Mantenimiento de Planta y se convirti en la primer
compaa en obtener la certificacin TPM.
249
Por qu TPM?
Evitar
desperdicio en un ambiente
econmico cambiante.
Produciendo bienes sin reducir la calidad
de los productos.
Reduciendo el costo.
Produciendo la cantidad en cada lote tan
rpido como sea posible.
Los bienes enviados a los clientes deben se
no defectivos.
250
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento
por Ruptura
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento
Peridico
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento
Correctivo
Prevencin del Mantenimiento
251
Objetivos del TPM

85% del OEE Mnimo.

Operar las maquinas inclusive durante el Lunch. (El Lunch es
para los operadores no para las mquinas).
Operar de manera que no existan las reclamaciones de
cliente.
Reducir los costos de manufactura en un 30%.
Lograr un 100% de xito entregando el producto como lo
requiere el cliente.
Mantener un ambiente libre de accidentes.
Incrementar las sugerencias de los trabajadores (3 veces),
desarrollar flexibles y multi-habilidades.
252
Por qu aplicar TPM?

Formula un programa confiable de mantenimiento

Los operadores realizan los mantenimientos planeados
Mantenimiento gasta menos tiempo apagando fuegos
Mejora las habilidades de trabajo en equipo y flexibilidad
entre operadores y personal de mantenimiento
Mejor comunicacin entre operadores y tcnicos
Fomenta el Todo el Proceso es Mo
Mejora la disponibilidad del equipo (up time)
Produccin cumple con los programas de Planeacin
Soporta inventario Justo-A-Tiempo (JIT)
Es el paso previo a la Certificacin/Validacin del Proceso
253
TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLA - Turnos
Tiempo Promedio entre Fallas &

Tiempo Promedio de Reparacin
50
40
5
4
30
10
20
TPF
TPR
254
TIEMPO PROMEDIO DE REPARACIN - Minutos
TPM Aumenta la Confiabilidad
Fase de
Arranque
Fase de
Desgaste
Fase Normal de Operacin
100%
Confiabilidad
90%
Equipo en TPM
80%
70%
60%
50%
Equipo NO en TPM
40%
30%
20%
10%
0%
0
Aos
255
Las Seis Grandes Perdidas

Prdida en Arranques
Paros
mayores
Paros ociosos y menores
Ajustes
Reduccin de
Velocidad
256
Defectos y
Re trabajos
Que es el OEE?

El mtodo ms estndar en la industria para medir la

Efectividad Total de los Equipos
Una herramienta que proporciona la verdadera capacidad
El mejor banco-de-datos de que una pieza de equipo puede
tener a travs del tiempo
Una medida integral de la efectividad de un equipo cuando
este equipo es programado para correr
TPM tiene el mayor impacto directo para mejorar el OEE
257
Las Tres Dimensiones del OEE
Disponibilidad: Mejora, eliminando paros por fallas,

arranques y otras perdidas de mquina parada.
Desempeo: Mejora, eliminando perdidas por
velocidad, paros menores y trabajo en vaco de
mquina.
Calidad: Mejora, eliminando los defectos de
calidad durante los arranques de mquina y a lo
largo del proceso.
OEE Medicin universal (Metric) para mejorar la efectividad

total de los
equipos y/o procesos.
258
Factores OEE
Six Big Losses
Net Operating
Time
2
Setup and
Adjustment
3
Idling and
minor stoppages
Speed Losses
Operating Time
1
Breakdowns
Downtime Losses
Planned Production
Time
Planed Downtime
Plant Operating Time
4
speed
Fully
Operating
Time
Qty Losses
5
Quality defects in process and rework
6
Start-up losses / Start-up yield
259
Clculo del OEE

Variables de Soporte
Variable de Soporte
Clculo
(Duracin
del
Turno)
(Descansos)
Tiempo Planeado de Produccin
(Tiempo Planeado de Produccin) - (Tiempo Muerto)
Tiempo de Operacin
(Piezas Totales) - (Piezas Rechazadas)
Piezas Buenas
Clculo del OEE

Factor OEE
Disponibilidad
Desempeo
Calidad
OEE
Factor OEE
Disponibilidad
Desempeo
Calidad
OEE
Clculo
(Tiempo de Operacin) / (Tiempo Planeado de Produccin)
(Piezas Totales / Tiempo de Operacin) / Velocidad Std
(Piezas Buenas) / (Piezas Totales)
(Disponibilidad) x (Desempeo) x (Calidad)
Clase Mundial
90.00%
95.00%
99.90%
85.41%
260
Etapas de la Implementacin
Etapa A, Etapa de Preparacin

Anuncio por parte del Gerente General hacia a toda la

organizacin en relacin con la implementacin de TPM en toda
la organizacin.
Educacin inicial y propaganda de TPM
Establecimiento de Comits TPM y Comits Departamentales.
Establecer el Sistema de Trabajo TPM y los Objetivos.
Plan Maestro para la Institucionalizacin
Etapa B, Etapa de Introduccin

Un pequeo impulso hacia el TPM, que incluye la participacin

de clientes y proveedores. Los proveedores deben saber el nivel
de calidad que necesitamos de ellos y los clientes deben recibir
el mensaje de nosotros acerca del cuidado de la calidad, el
costo y el cuidado en las entregas.
261
Etapas de la Implementacin
Etapa C, Implementacin
Ocho actividades son llevadas a cabo, son llamadas los

ocho pilares, de estos cuatro son para establecer un
sistema de produccin eficiente, uno para el sistema de
inicial de control de nuevos productos y equipo, uno para
mejorar la eficiencia de la administracin (Control de la
Seguridad, Sanidad y ambiente de trabajo)
Etapa D, Institucionalizacin
En esta etapa la implementacin de TPM debe haber

alcanzado la estapa de maduracin. Ahora es tiempo
para aplicar la premiacin TPM.
262
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Planeado
Mantenimiento de Calidad
Entrenamiento
TPM en Oficinas
Seguridad, Salud y Ambiente
Pilares del TPM
rea de Trabajo (Gemba)
263
5ss Programa Fundamental para el TPM
Kobetsu Kaizen
Mantenimiento Autonomo
Compuesto por un conjunto de actividades que se

realizan diariamente por todos los trabajadores en
los equipos que operan, incluyendo inspeccin,
lubricacin, limpieza, intervenciones menores,
cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan
a mantener el equipo en las mejores condiciones
de funcionamiento.
1.
2.
3.
Operacin Ininterrumpida de los equipos.

Operadores Flexibles para operar y mantener otros
equipos.
Eliminar los defectos desde su fuente a travs de la activa
participacin del empleado.
264
Mantenimiento Autnomo
Frase acuada por el Instituto Japons de
Mantenimiento de Planta para clarificar el
nuevo rol de los operadores en el
mantenimiento de su propio equipo.
Setenta
y Cinco por Ciento de todos los

problemas de mantenimiento pueden ser
detectados por el mismo operador de mquina
si es entrenado para identificar los problemas en
una etapa temprana.
265
El Operador Los ojos y odos del

equipo
Las responsabilidades de mantenimiento del

Operador son aquellas funciones de
mantenimiento preventivo que son mucho mejor
ejecutadas por los operadores mismos.
Limpiar, Inspeccionar, Llenar niveles de aceite,
Cambios de filtros de aire y nivelacin de
lubricadores neumticos, Lubricacin de rutina,
etc
Operadores/Usuarios son los ojos y odos del
equipo.
266
Ventajas del Mantenimiento

Autnomo
Enfocar
a los Recursos Humanos (en

mantenimiento y mejora)
Crear las bases para el Entrenamiento
Crear las bases para auditar y diagnosticar
Crear las bases para controlar la
variabilidad.
La forma ms eficiente de realizar un mantenimiento es encontrar la mejor

combinacin del esfuerzo humano para satisfacer las necesidades de la
maquinaria
267
Los 7 Pasos del Mantenimiento

Autnomo
Preparacin
de los Empleados.
Limpieza inicial de los equipos
Tomar acciones
Fijas Estndares Tentativos
Inspeccin General
Inspeccin Autnoma
Estandarizacin
268
Kobetsu Kaizen
Las mejoras enfocadas son actividades que se

desarrollan con la intervencin de las diferentes
reas comprometidas en el proceso productivo,
con el objeto maximizar la Efectividad Global del
Equipo, proceso y planta; todo esto a travs de un
trabajo organizado en equipos multidisciplinarios,
empleando metodologa especfica y
concentrando su atencin en la eliminacin de los
despilfarros que se presentan en las plantas
industriales.
269
Mantenimiento Planeado
Tener las mquinas y equipos libres de problemas con la finalidad de dejar de

producir defectos en bsqueda de la satisfaccin del cliente. Esto
descompone las actividades de mantenimiento en cuatro familias:
1.
2.
3.
4.
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento por Rotura
Mantenimiento Correctivo
Prevencin del Mantenimiento
Con el mantenimiento planeado se re-direccionan los esfuerzos de un

mtodo reactivo a uno pro-activo utilizando un equipo especifico entrenado
para ayuda a entrenar operadores. Los Seis pasos del Mantenimiento
Planeado:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Evaluacin del equipo y documentar el estado presente.

Restaurar el equipo deteriorado y mejorar debilidades.
Construir un sistema de informacin para la administracin.
Preparar un sistema basado en informacin (tiempo, frecuencia), seleccionar un
equipo, refacciones, miembros del equipo y un plan de ejecucin.
Preparar un sistema de mantenimiento predictivo introduciendo equipo y tcnicas
de diagnostico.
Evaluacin del Sistema Planeado.
270
Mantenimiento de Calidad
Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un

punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del
mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones
"cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin
de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de
calidad.
Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo
para que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estndares tcnicos
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para
prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de
anormalidad potencial
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos
del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de
calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la
mquina e intervenir estos elementos
271
Entrenamiento
Este
pilar considera todas las acciones que

se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de
desempeo de las personas en su trabajo.
Se puede desarrollar en pasos como todos
los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas
en mantenimiento autnomo, mejoras
enfocadas y herramientas de calidad.
272
TPM en Oficinas
Reducir las prdidas que se pueden producir en el

trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del
costo de un producto es determinado en las
etapas de diseo del producto y de desarrollo del
sistema de produccin. El mantenimiento
productivo en reas administrativas ayuda a evitar
prdidas de informacin, coordinacin, precisin
de la informacin, etc. Emplea tcnicas de mejora
enfocada, estrategia de 5s, acciones de
mantenimiento autnomo, educacin y formacin
y estandarizacin de trabajos. Es desarrollado en
las reas administrativas con acciones individuales
o en equipo.
273
Seguridad, Salud y Ambiente

Tiene
como propsito crear un sistema de

gestin integral de seguridad. Emplea
metodologas desarrolladas para los pilares
mejoras enfocadas y mantenimiento
autnomo. Contribuye significativamente a
prevenir riesgos que podran afectar la
integridad de las personas y efectos
negativos al medio ambiente.
274
Medicin de Resultados
Electricidad
Aire
Herramientas del
Mantenimiento
Predictivo
Ultrasonido
Vibracin
Termografa
Anlisis de Aceite
Agua
Vapor
Aceite
275
TPM Ahorra Dinero
Costo ($)
Inversin
Costos Reales
Ahorros ROI
3
Tiempo (Aos)
276
Bibliografa
Lean Leadership
Learning to See
John P. Kotter
Le Meta
Mike Rother and John Shook
Leading Change
Bill Laraeu
Eli Goldratt
www.lean.org
www.productivitypress.com
314

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Capitulo 0

Breve Introduccin a Lean Seis

Qu es Lean Seis Sigma

Lean Six Sigma es una Metodologa que Maximiza

Lean no puede poner un proceso bajo control estadstico.

La Rapidez de Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma entrega resultados

A que pegarle significa Qu

El Principio de Lean Seis Sigma

actividades que causan los problemas

Lean Seis Sigma

Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los

Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Ley Cero: La Ley del Mercado

Los asuntos relacionados con los CTQs (Critical to Quality)

Primera Ley: La Ley de la Flexibilidad

La velocidad del proceso es directamente proporcional a

Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Segunda Ley: La Ley del Enfoque

80% de los retrasos de un proceso son causados por el 20%

Tercera Ley: La Ley de la Velocidad.

El promedio de la velocidad de flujo a travs de cualquier

Una breve historia de Lean

Entre mas tiempo permanezca el producto en el proceso de manufactura y entre

Una breve historia de Lean

En los 1970s, Kiichiro Toyoda y Shigeo Shingo, Padre del Sistema de

Dirigido por un Forecast

Dirigido por la Demanda

Solo el Inventario que se Necesita

Operacin Dirigida desde Arriba

Operacin Dirigida por los Value Adders

Produccin por Lotes

Lotes Pequeos de Produccin

Lead Time Largos

Lead Time Minimos

Una breve historia de Lean

Enfocndose en el Flujo, logr beneficios inmediatos en

Organizacin de las reas de trabajo y controles visuales

Dirigido por las necesidades del mercado, el flujo a

De dnde viene Lean?

En 1996 un libro realmente hizo que la

Hoy en da los conceptos Lean, ms que

Los 5 Principios de Lean Thinking

Defina el Valor para el cliente

Defina el Valor para el Cliente

El punto critico de inicio para el Pensamiento Lean

Por qu es tan difcil iniciar en el lugar

Parcialmente porque la mayora de los productores

Identificar el flujo de Valor

flujo de valor en el grupo de todas

Una vez que el valor ha sido identificado y el flujo

Todos aquello trabajando en funciones especificas y

Enfoque al Producto y a sus necesidades, en lugar de la organizacin equipo

Jalar desde el Cliente

lugar de programar produccin basados

existe el fin en el proceso de reducir el

Empresa Lean (Lean Enterprise): Es aquella

Lean se enfoca en la reduccin del Desperdicio,

Enfoque en todos los Niveles

Inventarios Esconden los Problemas

Inventarios Esconden los Problemas

Inventarios Esconden los Problemas

La Razn del Inventario

Tamao de los Pedidos