Analisis Comparativo

Anlisis comparativo de las
herramientas estratgicas
ms conocidas en nuestro
medio empresarial
Martha C. Lafaurie
Administradora de Empresas con nfasis en Negocios lnternacionales, Universidad del
Norte. Estudios de Marketing, Relaciones Pblicas y Francs en el colegio Chateau BeauCedre, Montreux, Suiza..
Resumen
La creciente competencia y la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a
calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos han puesw no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en stas.Tendencias, tcnicas y nuevas
filosofias apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compaas deben responder de
manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depender la permanencia de stas en
el contexto actual. Para contribuir a esto se han desarrollado un sin nmero de tcnicas,
herramientas, estrategias y filoso'flas para mejorar el desempeo organizacional, como son JIT
Gustin Time), TQC (Total Quality Control), Mejoramiento Continuo, Empou'm11cnl, P!aneacin
Estratgica, Outsourcing, Prospectiva Estratgica, Benchmarking, etc.las cuales algunas veces son
implementadas y forman parte de la organizacin, mientras que otras slo son utilizadas
mientras estn de moda.
Otro punto importante es que las organizaciones estn creciendo al mismo tiempo en
tamao y servicios para satisfacer al cliente y se deben conservar como si fueran pequeas, es
decir, flexibles, alertas a las necesidades e interactivas en todo sentido. Lo anterior sugiere la
necesidad de un a:.J.lisiscomparativo de las herramientas estratgicas ms conocidas en
nuestro medio empresarial para destacar sus conceptos, ventajas, desventajas, caracteristicas,
aplicaciones y ejemplos, los cuales se describen en este trabajo.
Palabras clav,es: Herramienta estratgica, planeacin estratgica, reingenieria, benchmarking, outsourcing, administracin por calidad total, empoderamiento, justo a tiempo, mejoramiento continuo, prospectiva estratgica.
Fecha de recepcin: 3 de septiembre de 2003
Fecha de recepcin: 16 de ocmbre de 2003
pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003
111
Abstraet
Increasing competititeness and Ihe greal demands and requiremenls of consumers concerning qualiryJ
jle:;.;ibiliry, .rpeed,fllnc/ionaliry and lou' cosls have revolulionized nol onfy 0'l.anizations bul a/so Ihe people
involved in Ihem. New trends lechniques and philosophies aim lo afulun where Ihe companies' abilities will
be able lo respond in afasl and decisive Ultry lo changes in order lo assure Iheirpermanence. In Ihis con/exl several
lechniques, loo/s, strategie.and philosophies have han developed lo improve Iheperformance rif organizations.
These ine/ude JIT (Jlut in Time), TQC (Tolal Qllaliry Controg , Conlinuo"s Improvement, Empowerment,
Stralegic Planning, Oulrourcing, Strategic pro.rpective, Benchmarking and olhers. Some of Ihem are
implemented and are paft qf the organization, huI others are onfy used when thq are in fashion.
Anotherpointis Ihal organizations aregrowing enormouslJ' in size and services in order lo saliJjj Ihe clienl
and al Ihe same limeJ hry sbou/d remain as iflhry were sm04 Iholis,jlexihle, oler! lo necessilies and be inlerac/ive
in every smse. The former suggesllhe nud ftr a comparative anafysis qf Ihe stralegic lools mosl known in our
enleprise fieids in order IG mhonce Iheir concepls, advanlages, disadvanlages, characfmsticsJ opplications and
use of exomples.
Key words: Strategic tools, strategic planning, reengineering, benchmarking, outsourcing,
total quality managernent, empowerment, just in time, continuous improvement, strategic
prospective.
1. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1 Concepto
La planificacin estrategca es un ptoceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de un negocio y sus objetivos a largo plazo; identifica metas y
objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
El origen de una empresa est ligado a una necesidad particular en un tiempo
y circunstancias especficas. Estas condiciones, por lo general, tienden a cambiar,
por lo tanto, las necesidades que cubre la empresa demandan una adecuada
dinmica de adaptacin. La planeacin estratgica permite adaptar la empresa a
nuevas y cambiantes circunstancias de operacin. Se trata de disear el futuro,
la imagen objetivo que sus directivos desean para sta. En el ptoceso de
planeacin se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa eh un horizonte de anlisis. Como resultado de esto
se elabora un docunlento que contiene las lneas de accin que permitirn a la
empresa consolidar una posicin en su ambiente de desartollo.
112
1.2 Ventajas
Establece la direccin que deben seguir la empresa y sus unidades de negocio.

Examina, analiza y discute sobre las diferentes alternativas posibles.
La planificacin facilita la posterior toma de decisiones.
Supone mayores beneficios y menores riesgos.

1.3 Desventajas
Dedica mucho tiempo a la descripcin de la empresa en vez de analizar e!

mercado, la competencia o la posicin competitiva.
Omite objetivos mensurables.
A veces existe mucha negligencia en e! anlisis de! mercado.
No determina con precisin quines son "todos" los competidores reales y
potenciales.
El plan financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a
factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflacin, crisis monetarias, ete.
1.4 Necesidad
de aplicacin
La planeacin estratgica est dirigida a las empresas o instituciones que

necesiten redefinit o estructurar su plan estratgico, con e! objetivo de lograr
una mayor competitividad en un mercado dinmico como e! colombiano.
La planeacin estratgica permitir identificar la visin estratgica de la
organizacin, dnde se establece, cul es e! objeto de la misma y qu es lo que
se quiere de ella, al igual que se detectarn cuales son sus principales
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
La planeacin estratgica es necesaria para dirigir los esfuerzos de la organizacin en pro del desarrollo y crecimiento econmico, con una proyeccin
a largo plazo.
1.5 Caractersticas
prncipales
La planeacin estratgica incluye periodos de revisin de! plan.

La utilizacin de software y tcnicas de "simulacin de escenarios"
prever las pos!ibles variaciones y corregidas con ms facilidad.
Determina bien todos los competidores reales y potenciales.
ayuda a
tU
Identifica los problemas o asuntos bsicos en una situacin empresarial.

Ayuda a valorar el amplio espectro de las oportunidades y amenazas en el
ambiente, as como las potencialidades y debilidades de una organizacin y
sus directivos.
Analiza las altemativas estratgicas apropiadas para diversas situaciones

desde el punto de vista de los diferentes directivos que componen la
asociacin.
Formula y selecciona de manera especifica la accin para la ejecucin de las
estrategias elegidas.
Ayuda a desarrollar las habilidades analiticas en materia de produccin;
finanzas) personal e investigacin
operativa.
Las etapas bsicas para llevar a cabo una adecuada planificacin estratgica
son:
Elaboracin de un anlisis ambiental

Fijar una direccin organizativa
Formular una estrategia organizativa
Ejecutar la estrategia de la organizacin
Ejercer el control
1.6 Ejemplo
El siguiente ejemplo fue suministrado por Nansa Barrero, quien conoci del
caso mientras realizaba sus estudios en la Universidad de Ogletorpe, Atlanta:
Antes de los noventa la compaa Florida and Light Co. implementaba la
administracin por objetivos como mtodo principal para lograr las metas
corporativas; slo se concentraba en el punto de visra de la compaa y se
olvidaba del cliente. En 1991 introdujo el despliegue de politicas. Este despliegue, en su fase in.troductoria, proporcion un proceso administrativo para
alcanzar los objetivo" corporativos; sin embargo, la compaa atac demasiados
problemas a la vez y slo resolvi unos cuantos. Los objetivos no estaban
dirigidos a satisfacer las necesidades de los clientes, esto se corrigi y se fue
mejorando la administracin con cada ciclo de despliegue: se concentraron en
las necesidades
de les clientes, revisaron el rea administrativa,
transfuncionaImente
114
administraron
e integraron el desarrollo de politicas y presupuesto.
pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111~157,2003
2. REINGENIERA
2.1 Concepto
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos que permiten
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad o rapidez.
La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa y luego
cmo debe hacerla. Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos
existentes e inventar maneras nuevas de realizar el
trabajo. Reingeniera no es hacer mejoras marginales o incrementales sino dar
saltos gigantescos en rendimiento. Para muchas empresas la reingeniera es la
nica esperanza de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de manejar los
negocios. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente
trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniera tiene
que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos
ni en otras unidades organizacionales.
2.2 Ventajas
Volver a reunir a los trabajadores que haban sido separados artificialmente
por la organizacin.
La responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una
pequea parte de l.
Los equipos, formados por una O vanas personas que realizan trabajo
orientado al proceso, tienen que dirgirse a s mismos.
La educacin'continua
En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son

las bases prineipales de la remuneracin.
Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad.
La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin.
Al transformar los procesos, la reingeniera libera tiempos de los gerentes
para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y
exigente.
Decisiones y cuestiones inter-departamentales que antes requeran juntas de
gerentes y gerentes de gerentes.
pasa a ser la norma de una empresa remseada.
115
Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir

procesos fragmentados.
2.3 Desventajas
Trata de corregir un proceso en vez de cambiado,
consecuencia
lo cual trae como
resistencia al cambio.
Falta de concentracin en los procesos.

Desatiende los valores y las creencias de los empleados.
Admite resultados de poco importancia.
Abandona esfuerzo antes de tiempo.
Limita de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingenieria.
Deja que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniera.
La reingeniera se realiza en medio de la agenda corporativa.
Disipa la energa en un gran nmero de proyectos.
Trata de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para
jubilarse.
No se distingue la reingeniera de otros programas de mejora.
Se concentra exdusivamente
en diseo.
2.4 Caracteristicas principales
Varios ificios se combinan en uno

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que
desaparece el trabajo en serie, es decir, muchos oficios o tar~asque antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es
posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio que ejecute
una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una
sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del
proceso.
116
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales

Esto significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen
costos indirectos de administracin ya que los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de satisfacer las necesidades del cliente a
tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos emplea-
pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111~157,2003
dos para que encuentren formas innovadoras y creativas para reducir e!

tiempo de! ciclo y los costos y a su vez entregar un producto o servicio libre
de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues los procesos integrados
necesitan menos personas, lo cual facilita la asignacin de responsabilidad y
e! seguimiento de! desempeo.
Los trabqjadoreJ toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, sta se convierte
en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de
manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico
superior y torrj~ensus propias decisiones.
Los pasos de!proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseados estn libres de la tirania de secuencias rectilineas;
se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas sobre secuencias artificiales impuestas por la ligealidad en los procesos. En los procesos rediseados
el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse
antes o despus.
La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: 1) Muchas

tareas se hacen. simultneamente. 2) Si se reduce el tiempo que transcurre
entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se limita el
esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior
o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones
logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los trabajos tienen mltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los
tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y exoepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque
cada versin s.lo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada.
No hay casos e:;peciales ni excepciones.
El trabajo se realiza en e! sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes
relacionadas entre s y que realizan unidades independientes. El cliente de un
117
proceso puede ejecutar parte del proceso o todo con el fin de eliminar los
pases laterales y los costos indirectos.
Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distiota a lo que era antes, al reubicarse el
trabajo en unidades organizacionales para mejorar el desempeo global del
proceso.
S e reducen las verift"aciones y controles

Los procesos rediseados hacen uso de controles slo hasta donde se
justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de
pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen
para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos redise'.dos muestran un enfoque ms equilibrado

En vez de verificar estrictamente
el trabajo a medida que se realiza, se tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar

abusos moderados o limitados y demoran el punto en el que el abuso se
detecta o examinan patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin
embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aunlento de abusos con la dramtica disminucin de costos y
otras trabas relacionadas con el control mismo.
La conciliacinse minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso y con ello
se reducen las po:;ibilidades de que se reciba informacin incompatible que
requiere de conciliacin.
Un gerente de caso ~frece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los
procedimientos son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de
caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas
y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso
cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las
personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad de ponerse en contacto
con ellas, hacede" preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
118
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas

Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de
combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en
un mismo proceso. Con el apoyo de la informtica estas empresas pueden
funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas
y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las econofias de escala que
crea la centralizacin.
2.5 Necesidad
de aplicacin
Tres fuerzas, por separado y en combinacin,

compaas a penetrar cada vez ms profundamente
estn impulsando
a las
en un territorio que para
la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas

son: clientes, competencia y cambio.
Clientes
Los clientes asumen el mando. Ya no tiene vigencia el concepto de "el

cliente"; ahora es "este cliente", debido a que el mercado masivo hoy est
dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los
clientes ya no sle conforman
con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Lo anterior es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las

propias empresas y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace
usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a

mayor informacin.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la

realidad acerca de los clientes es ms difcil de aceptar, en cuanto a que cada
uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
Competencia
Antes era senciUa: la compaa que lograba salir al mercado con un producto
o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucha
ms competencia y de clases muy distintas.
119
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna

compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas y europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro
mercado. Ser gn.nde ya no es ser invulnerable y todas las compaas
existentes tienen cJuetener la agudeza para descubrir las nuevas empresas del
mercado.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y proponen otras reglas
..
para manejar sus negocios.
El cambio
La naturaleza de! cambio tambin es cliferente y ste se ha convertido en una

constante. La rap:dez de! cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin; los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha
disminuido e! tiempo clisponible para desarrollar nuevos productos e introducidos. Hoy las 'empresas tienen que moverse ms rpidamente o pronto
quedarn toralmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compaas
estn equipadas con radares eficien-
tes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo est; lo que
detectan son los cmnbios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden
hacer fracasar a una compaia son los que ocurren fuera de sus expectativas.
2.6 Ejemplo
Darie!a Gentile, funcionaria de Bancolombia contribuy con la siguiente informacin:
Bancolombia es IDlaentidad bancaria que a raz de la fusin entre e! BIC y e!

Banco de Colombia decicli cambiar y mejorartodos y cada unos de sus procesos
y unificados en uno 1010 con el fin de mejorar la atencin y servicio al cliente.
Adquiri un sistema que permiti conciliar operaciones, descentralizar los
procesos, la toma de decisiones por parte de los trabajadores, etc. Este mejoramiento total de! proceso podra tener como consecuencia la resistencia al cambio
por parte de! personal de la compaa. El banco cuenta con un departamento de
investigacin y desarrollo que busca e! mantenimiento de este esquema y e!
mejoramiento en e! fturo.
120
3. BENCHMARKING
3.1 Concepto
Es un proceso sistemtico y continuo de medicin de productos, servicios,
calidad y prcticas que se comparan con los de aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia y son reconocidas como lderes en la
industria. t
Podemos observar que en esta definicin se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicada en nuestra
empresa resuelve los problemas de sta. Por el contrario, es un proceso que se
aplicar una y otra vez ya que est en bsqueda constante de las mejores prcticas
de la industria y, como sabemos, la industria est en un cambio constante y para
adaptarse desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se puede asegurar que las
mejores prcticas de hoy lo sern tambin maana.
Otro de los puntos importantes que queda implcito es el hecho de que
benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de
meclicin y de comparacin.
Este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin; tambin
puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los servicios
post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar
todos los aspectos y operaciones, hasta el punto de ser los mejores en la industria,
observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
En conclusin, es importante el hecho de que este proceso se concentra en
las prcticas y operaciones de negocios de las empresas lderes en la industria.
sta es por tanto una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de
compararse slo internamente
a comparar nuestras operaciones
sobre la base de
estndares impue stas externamente por las empresas lderes del negocio o
aquellas que tienen la excelencia dentro de la industria.
1 Extrada del libro Bmrhmarking

de Bengt IGllOf y Svante Ostblom}' de la definicin suminisrrada por David
T. Kearns, director general de Xerox Corporation.
pensamiemo&gestin, 15. Universidad del Norte, 111157,2003
121
3.2 Ventajas
Estimula de una manera objetiva la revisin de procesos, prcticas y sistemas.

Descubre y pliega las interconexiones entre las partes de la organizacin.
Despierta el sentido competitivo de las unidades mediocres.
Proporciona informacin especfica externa sobre mtodos de operacin.
Origina preguntas e identifica de manera potencial los mejores caminos para
operar.
Supera la barrera del sndrome "no fue inventado aqu", para lograr el cambio.
Suministra soporte a los propsitos para hacer el cambio.
Presenta una tarea comn para mejorar los procesos.
3.3 Desventajas
Entre las desventajas ms importantes est el costo en que incurre el llevar a

cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los
costos del negcio: personal, operacin, servicios. Habr ganancias, pero las
utilidades sern la red entre la contabilidad y los impuestos.
Un slo costo de produccin no es el mejor costo para llevado a cabo. Es

necesario manejar los costos como si fueran prstamos
conforme se avance.
y amortizados
La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de manera correcta el

proceso de benchmarking que mejor se acomode a sus necesidades y requerimientos.
Se debe poseer habilidad para identificar qu funciones tienen mayores

influjos para diferenciar a la organizacin de la competencia.
Convencer o lograr la cooperacin de la compaa escogida para realizar el

estudio y hacer que funcione como un socio de benchmarking.
3.4 Caractersticas
122
principales
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
pensamiento & gestin. 15. Universidad del Norte, 111~157, 2003
Sirve para hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que
asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Expresa un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de

las acciones internas contra estndares
indus tria.
externos de las prcticas de la
Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al enfocar la atencin

sobre las prcticas de negocios con el fin de permanecer competitivos y evitar
el inters personal o individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.
Este mtodo asume que si un producto determinado (A) es capaz de producir

un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad
de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben poder
producir con la misma eficiencia. Por esto si un productor es ms eficiente
que los dems en determinado proceso y otro es ms eficiente en otro proceso
distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto
virtual con las mejores caractersticas de cada uno de los productores.
3.5 Necesidad
de aplicacin
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la

propia y se adopta un nuevo punto de vista, una ptica diferente. Esta
situacin abre perspectivas y ampla horizontes ya que seala una gama de
nuevas posibilidades en lo referente a las acciones que se deben seguir para
mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.
Hay muchas compaas en Estados Unidos que lo estn implementando.

Muchos ejecutivos senior estn empezando a descubrir que los procesos y las
formas de administrar suministros pueden ser una estrategia en el futuro de
sus empresas. Por consiguiente, en la actualidad existen muchas compaas
que cuentan con la oportunidad de tener profesionales
encargados de
administrar en forma eficiente los recursos. Sin embargo, en algunas ocasiones, ellos no son conscientes de los nuevos conceptos y de sus aplicaciones.
Muchas organizaciones creen que el benchmarkingpuede ayudar a la estrategia

ya los objetivos tcticos y mencionan el incremento en el servicio al cliente
123
como el mayor beneficio (91%) y un 83 % piensa que podra ayudar a reducir

los cosros de operacin e implantar ventajas competitivas. Esros datos
provienen de un estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por
otro lado, el 70% de los encuestados usan este proceso como un distintivo
competitivo y el 62.5% lo utiliza como un proceso establecido y continuo.
El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente

el servicio al cliente.
Si no se conduce el proceso en forma adecuada, ste ser errneo y causar
grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que cueste
mucho tiempo. Para tener una ptima relacin costo/ beneficio es necesario
el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xiro del
proceso de benchmarking. Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque
en una direccin equivocada.
3.6 Ejemplo
La gerente regional de Suvalor, Ana Elvira Mndez, colabor con informacin
para brindar este ejemplo:
Dentro de Suvalor, entidad financiera que se dedica a la captacin de dineros,
se est "monotonizando"
el producto que se ofrece y los clientes piden
diferentes opciones alas de los CDT. Para resolver esto la empresa ha contratado
un grupo de especialistas que est sondeando el mercado, con el fin de obtener
informacin de la competencia sobre qu alternativas de captacin ofrecen, el
manejo operativo del producto, el impacto que ha tenido en el mercado cada uno
de los productos del competidor y cmo es el desenvolvimiento de los factores
que intervienen en esos productos. Despus de analizar cada uno de los
productos de los competidores se opt por escoger los factores positivos y ms
atractivos para los clientes de cada uno de ellos y se proyecta ofrecer el nuevo
producto, renovado, de mayor competitividady alternativas, a los clientes de la
compaa.
124
pensamiento
& gestin,
15. Universidad
del Norte, 111-157, 2003
4. OurSOURCING
4.1 Concepto
Consiste en contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.
La compaa contq.tante
lograr, en trminos generales, una "funcionalidad
con "costos inferiores" en la mayora de los

casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las empresas con su
mayor" a la que tena internamente

contratista.
4.2 Ventajas
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Mejora en la calidad del servicio obtenido en comparacin con el que exista

antes.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero

objeto de su negocio.
Atencin especializada, lo cual permite un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin.de
procesos.
Suministros al sitio indicado por el cliente.

Un solo estado de cuenta total que indica los consumos por cada centro de
costo o puesto de trabajo. Esto slo es posible mediante la implantacin del
EDI, intercambio electrnico, gracias a la conexin en red que posee.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio.
pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157,2003
125
Seguridad y confianza. Se tendr la seguridad de contar con un proveedor

integral que mantendr un inventario para realizar suministros de ms de
6.000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las
marcas preferidas en e! mercado.
4.3 Desventajas
No negociar e! contrato adecuado.
Eleccin de! contratista de manera que ste no asimile e! ritmo de las polticas
de la compaa.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla e! contratista.
Incrementa e! nivel de dependencia de entes externos.

Incrementa
e! costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

No
existe
control
sobre e! personal de! contratista.
Escape de informacin de la empresa, por parte de! contratista.

Rutinizacin de los procesos que son entregados para e! manejo.
4.4 Caractersticas
principales
Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque
que combina infraestructura tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura
financiera en un contrato definido a largo plazo.
La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de
proyectos especficos que deben ser ejecutados normalmente en corto plazo.
Los convenios de outsourcing tienen mayor alcance puesto que son la delegacin
de la administracin de actividades que tienden a firmarse por perodos entre 3
y 10 aos; no se orientan slo a labores de bajo nivel y eventualmente, entregan
actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una
asociacin donde se comparte e! riesgo y las utilidades.
Abarca diferentes reas de la empresa: infraestructura computacional, operacin de telecomunicaciones, diseo, implantacin y administracin de redes,
administracin y atencin de contingencias de centros de computo, administracin de datos y bases de datos, recursos humanos, aplicaciones y consultara.
126 pensamiento
& gestin,
15. Universidad del Norte, 111-157, 2003
4.5 Necesidad
de aplicacin
Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el

Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90
'lo.
Disponer de los fondos de capital. El outsouningreduce
la necesidad de incluir
fondos de capiral de funciones que no tienen que ver con la razn de ser de
la compaa.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos

del cliente al proveedor.
Manejar ms fcilmente las funciones dificiles o que estn fuera de control.

El outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta
clase de problema.
Permite a la compaa enfocarse ms ampliamente en asuntos empresariales.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. Por la misma naturaleza de

sus especializaciones los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos
de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniera.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.

El outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo, etc.
4.6 Ejemplo
Los datos para estructurar este ejemplo fueron fundamentados
nario del departamento de tesorera de Promigas.
por un funcio-
127
Dentro del departamento de tesorera de Promigas, sociedad annima que se

dedica al transporte de gas, existe la Divisin de Acciones y Dividendos. Al
comenzar la emisin de acciones la empresa no tuvo problemas ya que era una
actividad manejable. Se tenian alrededor de 5 accionistas y 700 titulos. Como la

compaa ha dado buenos resultados y se ha convertido en una empresa atractiva
en la bolsa de valores, y adicionalmente hubo revalorizacin de patrimonio y
entrega de dividendos
en acciones, se present un incremento
en el nmero de
accionistas. Los titulo s pasaron a ser ms de 50.000 por lo cual ya no se tiene un

cubculo dentro de tesorera, sino una seccin completa para el manejo de los
dividendos y acciones; como el negocio de la empresa no es manejar acciones se
propuso que el Depsito Centralizado de Valores Deceval manejara este
proceso en su totalidad con la consecuente disminucin de los costos para la
compaa hasta en un 70%. Se acept la propuesta y en este momento ya se estn
realizando los empalmes pertinentes con esta compaa y concretando las
ltimas negociaciones.
5. ADMINISTRACIN
POR CALIDAD TOTAL
5.1 Concepto
Es la formulacin y aplicacin de estrategias y polticas para ayudar a que la
compaa logre niveles de excelencia respecto a las caractersticas de un
producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades
establecidas o implcitas.
En la actualidad los ejecutivos de alto nivel consideran que mejorar la calidad
de los productos y servicios que ofrecen es su prioridad nmero uno. Las
compaas no tienen otra opcin que adoptar la administracin de la calidad
total' (TQM: Total Quality Management) si pretenden mantenerse competitivas
y seguir siendo rentables.
Existe una conexin ntima entre calidad del producto y de servicio, satisfaccin del consumidor y rentabilidad de la compaa. Niveles superiores de calidad
dan por resultado niveles altos de satisfaccin de los consumidores y, al mismo
tiempo, sustentan precios ms altos y con frecuencia costos ms bajos. Por tanto,
2 Esta sigla fue inspirada por un pequeo grupo de expertos en calidad y el estadounidense W. Edwards
Deming es el ms destacado.
128 pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157,2003
los programas de mejoramiento de la calidad (QIP: Quality Improvement

Programs) por lo general incrementarn la rentabilidad.
Las empresa' buscan elevar sus ndices de productividad, lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que obliga a los gerentes a adoptar
modelos de administracin participativa, que toman como base central el
elemento humano y el desarrollo del trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responder de manera idnea a la creciente demanda de
productos de ptima calidad y de servicios cada vez ms rpidos, eficientes y de
mejor calidad a todo nivel. La calidad total no slo se refiere al producto o
servicio en s, sino a la mejora permanente del aspecto organizacional y
gerencial; la empresa es vista como una mquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico,
estn comprometidos con los objetivos empresariales.
5.2 Ventajas
Anlisis de procesos, lo cual permite el mejoramiento de stos al comparados

con los de la competencia.
Los resultados son visibles en un menor tiempo.
Reduccin de costos proporcional a la reduccin del volumen de materias
improductiva" o defectuosas.
Mejora perm:mente en el proceso organizacional.
Estrecho contacto con el consumidor lo que permite satisfacer de la mejor
manera las necesidades.
5.3 Desventajas
Cuando se trabaja en diferentes secciones de la organizacin muchas

veces se asla el trabajo de un rea con las otras.
Presenta un alto costo para la compaa.
En muchas ocasiones el proceso se hace extenso.
5.4 Caractersticas
prncipales
Enfoque centrado en el cliente. El cliente incluye no slo a personas externas

que adquieren los productos o servicios, sino clientes internos (como el
personal) que interactan y sirven a otros dentro de la organizacin.
129
Preocupacin por la mejora continua. La ACT es el compromiso de nunca

estar satisfechos. "Muy bien" no es suficiente. La calidad siempre puede
mejorarse.
Mejorar la calidad de todo lo que la organizacin hace. Se emplea una

definicin muy amplia de la calidad, que no slo se relaciona con el producto
final, sino con la forma en que la organizacin maneja entregas, la rapidez con
que responde a una queja, la cortesa con la cual se contestan los telfonos,
etc.
Medicin exacta. Se utilizan tcnicas estadisticaspara
medir cada variable

crtica en las operaciones de la organizacin, que son comparadas con
estndares a fin d,e investigar los problemas y eliminar sus causas.
Delegacin de autoridad a los empleados. La administracin por calidad total

incluye al personal de lnea en el proceso de mejoras. Los equipos son
utilizados como vehculos de delegacin de autoridad para encontrar y
,solucionar problemas.
5.5 Necesidad
de aplicacin
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en

una economia cada vez ms liberal, lo cual hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestin de las organizaciones.
Esta tcnica gerencial puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organizacin.
5.6 Ejemplo,
El siguiente ejemplo fue obtenido de un libro de administracin especializado
en estrategias admini,srrativas y marketing:
Empresas como GM, Ford y Chrysler construyeron productos que muchos
consumidores rechazaron. Ms an, cuando se sumaron los costos de los
rechazos, la reparacin de trabajos mal hechos, el regreso de productos a la
fbrica y los controles costosos para identificar los problemas de calidad, los
fabricantes estadounidenses resultaron menos productivos que muchos de sus
130 pensamiento & gestin, '15. Universidad dd Norte, 111-157, 2003
competidores e>tranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los
fabricanres de la ms alta calidad, tambin fueran al mismo tiempo los productores con los costos ms bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria
automovilstica y otras pronto reconocieron la imponancia de la administracin
por calidad total y adoptaron muchos de sus elementos bsicos, como los grupos
de control de calidad, el mejoramiento de procesos, el trabajo en equipo, las
mejores relaciones con proveedores y la atencin de las necesidades y deseos de
los consumidores.
6. EMPODERAMIENTO
6.1 Concepto
Es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa
que integra todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo y personal, a travs de la comunicacin efectiva y
eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Esta nueva forma de
administracin pennite alcanzar los beneficios ptimos de la tecnologa de la
informacin. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin tendrn
completo acceso y uso de la informacin crtica, poseern la tecnologa,
habilidades, respnsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a
cabo el negocio de la organizacin.
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigdos que
pennite que1ainformacin sea compartida por todos. Cualquier persona externa
a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde est siendo
ineficiente.
Sin duda alguna sta es una buena estrategia, pero por s sola ser incapaz de
lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el
estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo de todas las
personas que forman pane de la empresa que se traducir en una nueva vida
organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y
sacrificio, sino taInbin un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia
y calidad en todos los aspectos de la organizacin

..;
..
pensamiento & gestin. 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003
131
6.2 Ventajas
Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de

s.
Proporciona un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad

y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.
Las decisiones llegan a la gente que est en el frente.
Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el quehacer del

liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo ya que permite que la calidad
total deje de ser una f1losofa motivacional y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.
La gente con empoderamiento tiene un sentido intrnseco de orgullo por sus

logros y contrbuciones
a la empresa.
6.3 Desventajas
Compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad, y muchas veces puede llegar a ocurrir.
Si la comunicacin se frena pueden sobrevenir consecuencias negativas

como confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento,
frustracin e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo.
Los trabajadores pueden ser renuentes a los cambios.
Es una labor que es difcil de cuantificar y no podra medirse el aporte de este

proceso a los resultados de la compaa.
Puede llegar a confundirse la toma de decisiones de algunos empleados con

su propio liderazgo y perderse el control jerrquico dentro de la empresa.
6.4 Caractersticas
principales
En primera instancia tenemos lo que se refiere a las relaciones con el personal.
132 pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003
stas deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para e!
logro de los objetivos propuestos en e! trabajo y slidas, es decir, que
permanezcan en e! tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
En segundo lugar est la disciplina. El empoderarniento
no significa relajar
la disciplina y permitir que e! paternalismo invada a la empresa. En este
sentido es preciso fomentar e! orden, que la gente pueda trabajar en un
sistema estructurado y organizado que permita desarrollar sus actividades
adecuadamente, la definicin de roles, es decir, determinar perfectamente e!
alcance de la,: funciones y responsabilidades de la gente. Esto permite que e!
personal siempre sepa cul es su situacin.
El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero

promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: la lealtad hacia
e! personal para que sean leales con la direccin, la persistencia en los
objetivos, en las relaciones en e! trabajo, para que la gente lo viva y lo haga de
la manera en que les es transmitido; y por ltimo la energa de accin, que es
la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.
Para implantar el sistema de empoderamiento
en una empresa es necesario
que haya un cambio en la cultura de! trabajo y para esto es necesario que se
aprenda a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo, sin embargo debe convertirse

en una filosofia de accin, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso
inusual o fuera de lo comn.
6.5 Necesidad
de aplicacin
La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias

de! consumidor
en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y
bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones
en revolucin
sino a las
personas implicadas en stas.
Tendencias, tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en e! que las

habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y decisiva a
los cambios, ya que de eso depender su permanencia en e! contexto actual.
133
Otro punto importante que se debe destacar es que las otganizaciones estn
creciendo en tamao y servicios para satisfacer al cliente y, a su vez, deben
conservarse como si fueran pequeas, flexibles, alertas a las necesidades e
interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administracin:
EMPODERAMIENTO.
En la actualidad las organizaciones luchan por implementar en su negocio un

proceso de cambio, administracin estratgica y otro tipo de filosofIas. La
implementacin e,titosa depende, en gran parte, de la curva de aprenclizaje y
de la resistencia al cambio de sta. Todava, de alguna manera, se utiliza el
tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que slo
formaran parte de un currculo y no del desempeo cliario de la organizacin.
Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar
herramientas flexibles como el empoderamiento, que se puedanimplementar
con rapidez y que muestren resultados en el menor tiempo posible.
6.6 Ejemplo
Este ejemplo fue suministrado por Pilar Juliao, Subgerente Regional de Proteccin:
En Proteccin S.A., compaa que posee un numeroso paquete de clientes
inclivduales y corporativos y aclicionalmente es muy comercial, se analiz que
debido a la falta de conocimiento de los empleados se estaban percliendo no slo
una gran cantidad de clientes por mal servicio sino mercado potencial. Se decicli
entonces realizar un plan de capacitacin a nivel nacional en cada una de las sedes
de la compaa para que desde el nivel ms bajo hasta el ms alto se capacitara
acerca de las ventajas que posea la empresa a nivel tecnolgico, sistemtico,
administrativo y operativo y los servicios que ofreca al cliente. Despus de estas
capacitaciones se espera respuesta satisfactoria de cada uno de los empleados, as
como una retroalimentacin de stos respecto qu falta por mejorar, qu
nuevas ideas sera bueno estucliar o qu se debe cambiar a partir de lo que ya se
conoce de la empresa.
134
7. JUSTO A TIEMPO
7.1 Concepto
Filosofa industrial que consiste en la eliminacin de todo lo que implique
desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.
Una de las problemticas ms comunes en la planeacin de la produccin es
generar lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes. Para lograr
esto se requiere un plan flexible que pueda ser modificado rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto a nivel externo como interno.
Las condiciones del mercado cambian constantemente y para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones al rea de trabajo. Si se quiere producir en
un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo debe ser dadas de manera
constante, en intervalos de tiempo variados, en el rea de trabajo acerca de
cunto y cul producto producir en determinado momento. Las instrucciones
pueden ser dadas conforme se van necesitando, ya.que no es conveniente hacer
rdenes de produccin muy grandes para prevenir las variaciones en la demanda
del mercado porque podramos quedar cortos o largos de producto. De igual
menera, no es conveniente hacer rdenes unitarias; lo ms favorable es hacer
rdenes de lotes pequeos. ste es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu
caractersticas tiene el producto, as como qu van a producir despus y qu
caractersticas tendr.
7.2 Ventajas
Reduccin en tiempo de produccin
Aumento de productividad
Reduccin en costo de calidad
Reduccin en precios de material comprado
Reduccin del tiempo de alistamiento

Reduccin en los niveles de inventario
Reduccin en WIP (work in process)
Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin.
135
Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma (decisin del trabajador

de detener la lnea)
Provee informacin rpida y precisa
Evita sobreproduccin
Minimiza desperdicios
7.3 Desventajas
Se requiere excesivo control dentro de cada uno de los procesos.

Cada operario debe convertirse en administrador de su propia labor, lo cual
es una tarea difcil que requiere mucho tiempo de concientizacin.
No se posee un plan de contingencia para los proveedores debido a que ste
es nico.
Se deben suministrar instrucciones constantemente al rea de trabajo.
Reduccin en los [amaos de lotes de produccin que muchas veces no
resaltan beneficiosos para las empresas.
7.4 Caractersticas
prncipales
Equilibrio, sincronizacin y flujo

El flujo podra definirse como la cantidad nnima posible en el ltimo
momento posible y la eliminacin de existencias. Esta es una manera ms
eficaz de producir las cosas. El flujo es de importancia primordial y ste se
obtiene mediante el equilibrio. La nocin de flujo introduce a su vez los
conceptos de tiempo de ciclo, carga nivelada y frecuencia.
Calidad; "Hacerlo bien la primera vez"

Consiste en hacer las cosas bien en todas las reas de la organizacin desde
el comienzo del proceso de produccin.
Tiempo de alistamiento,
Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro
producto de calidad. Prepara el camino para los dems elementos del JA T.
7.5 Necesidad
de aplicacin
Hace evidentes las situaciones anormales cuando surgen por averas de

mquinas y defectos del producto.
136
pensamiento
& gestin, 15. Universidad
del Norte, 111157,
2003
Se logran reducciones en el stock, lo que termina con el rol de inventarios

como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone
al descubierto los procesos infracapacitados y los que generan anomalias y
simplifica el descubrimiento de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de
Restricciones).
Una de las funciones es la de transmitir la informacin del proceso anterior

para saber cules son las necesidades del proceso actual.
Los beneficios ms comnmente listados del uso de JIT son: reduccin de

tiempos, redeccin de inventatio, reduccin de espacio de trabajo, aumento
de la calidad, incremento en la utilizacin de equipo y aumento en la rotacin
de inventario.
La reduccin del tamao de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales
mejoras.
El JA T es una. tcnica que sirve para solucionar una de las problemticas ms

comunes en la planeacin de la produccin que es producir lo necesario en
el tiempo necesario,
sin sobrantes ni faltantes.
7.6 Ejemplo
El siguiente ejemplo fue presentado por la autora despus de investigar a fondo
los conceptos de JA T:
Al evaluar la planta fsica de Empaques
Transparentes
se encontr
que
existen demasiados inventarias en proceso: producto terminado, materia prima,
etc. Al preguntar la razn, produccin responde que como ventas no ha sido

eficiente la mate"a producida se queda en stock. Adicionalmente, afirman que
la situacin no musa problema ya que ste es un producto no perecedero que
podr ser vendido ms adelante y que simplemente se est cumpliendo con el
ciclo de produccin exigido por la gerencia. En reunin de grupo directivo surgi
la idea de crear un mtodo que permitiera reducir el stock al minimo en cada uno
de los inventario s, aumentar la calidad del producto y trabajar acordada y
sistematizadamente todos los departamentos de la compaa, para as responder
de manera necesaria, exacta y eficiente a las requisiciones de los clientes. Se pens
137
en Justo a Tiempo porque aplicaba de la manera ms adecuada. Se contrat

entonces la ayuda de dos ingenieros industriales para la realizacin del proyecto.
8. MEJORAMIENTO
CONTINU</>
8.1 Concepto
Segn James Harrington (1993), mejorar un proceso significa cambiarlo para
hacerla ms efectivo, eficiente y adaptable, Lo que va a cambiarse y cmo va a
cambiarse depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Padi Kabboul (1994) define e! mejoramiento continuo como la conversin a
un mecanismo viable y accesible para que las empresas de los pases en vas de
desarrollo estn en condiciones de cerrar la brecha tecnolgica que mantienen
con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994) considera el mejoramiento continuo como una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Prederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado de! Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Padi
Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994) define e! mejoramiento cOntinuo como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de las organizacin y a lo que se entrega a clientes.
Segn la ptica de Eduardo Deming (1996), la administracin de la calidad
total requiere de un proceso constante que ser llamado mejoramiento
continuo,
una frmula de administracin en la cual la perfeccin nunca se logra, pero

siempre se busca.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin. A trav,; del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos
y competitivos en e! mercado al cual pertenece la organizacin; por otra parte,
138 pensamiento & gestin, l:i. Universidad del Norte, 111-157,2003
las organizaciones deben analizar los procesos que utilizan de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica es posible que las organizaciones crezcan dentro de!
mercado y obtengan un liderazgo.
Para llevar a cabo e! mejoramiento continuo de una compaa dicho proceso
debe ser econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que
aporta, y acumulativo, esto es que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice e! cabal aprovechamiento de! nuevo nivel de desempeo logrado.
8.2 Ventajas
Se concentra e! esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
Se consiguen mejoras y resultados visibles en un corro plazo.
Si existe reduccin de productos defectuosos se evidencia una reduccin en

los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige la organizacin hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Petrnite eliminar procesos repetitivos.
8.3 Desventajas
Cuando el mejoramiento
se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos
los miembros de la empresa.
Requiere
de un cambio en toda la empresa, ya que para obtener e! xito es
necesaria la participacin de los integrantes de la organizacin a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el mejoramiento continuo se constituyen en un proceso muy
largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
139
8.4 Caractersticas
principales
Compromiso de la aLla direccin

El proceso de mejoramiento comienza desde los principales directivos y
progresa conforme al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en
el inters que pongan por superarse y por ser cada dia mejores.
Consejo Directivo del Mejoramiento

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes
estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptar/o a las
necesidades de la compaa.
Participacin total de la administracin

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de
todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe
participar en un curso de capacitacin que le permita conocer nuevos
estndares de la compaa y las tcnicas de mejoraruiento respectivas.
Participacin de los empleados

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se
darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es
responsable de ad.estrara sus subordinados, empleando las tcnicas que l
aprendi.
Participacin individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean evaluados y se les reconozcan sus aportes
personales en beneficio del mejoraruientoc
Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos)

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello
se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de
este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
140 pensamiento & gestin, lS. Universidad del Norte, 111-157,2003
Actividades conparticipacin de los proveedores

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tener en cuenta las contribuciones de los proveedores.
Aseguramiento de la calidad
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin
de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el
control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que
se presenten problemas.
Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo

Cada compa[a debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo y
despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes detallados a
corto plazo, (tue aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.
Sistema de reconocimientos
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
bien su trabajo todo el tiempo o premiar a todos los individuos y grupos
cuando alcancen una meta y realicen un importante aporte al proceso de
mejoramiento.
8.5 Necesidad
de aplicacin
Brinda a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms

importantes para sus subordinados.
Representa un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias.
Permite demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados
obtenidos en el sondeo.
Permite al equipo desarrollarse ampliamente y emprender acciones correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseo resulte muy
creativo y bien analizado.
141
8.6 Ejemplo
El siguiente ejemplo fue obtenido de un alto funcionario de la empresa Acesco:
Acesco es una empresa de produccin de lminas de metal, en cuyo proceso
existen varias etapas. Se quiere mejorar dicho proceso en toda su extensin, para
ello se cre un equipo de revisin dentro de la compaa el cual tuvo la funcin
de mejorar cada uno de los pasos, desde el inicio del ciclo de produccin hasta
su finalizacin. Con esto se busc obtener mejor calidad, disminucin del
nmero de defectuosos y efectividad del proceso. El mejoramiento de la
efectividad genera clientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin de
mercado.
9. PROSPECTIV A ESTRATGICA
9.1 Concepto
La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y
abierta que explica lo" posibles futuros, no slo por los datos del pasado, sino
fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y sobretodo, cualitativas) as como los comportamientos de los
actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin
presente y aporta mecanismos que conducen a las metas convenientes o
deseadas.
La prospectiva estratgica desarrolla un conjunto de mtodos escrutables,
explcitos, analizables y explicables. Hay mtodos cuantitativos y cualitativos; los
primeros son ms conocidos porque se aplican en las disciplinas econmicas
(Teora Econmica ? Economia Poltica), los segundos son tpicos de la
investigacin socioeconmica cualitativa. La prospectiva requiere un enfoque
multidisciplinario, por tanto se utilizan los mtodos que se consideran idneos
en funcin de la naturaleza de la temtica objeto de estudio.
9.2 Ventajas
Dirigida a esclarecer la accin presente

Reduce la incertidumbre
Se responde proactivamente ante la competencia
142
pensamiento
& gestin, 15. Universidad
del Norte,
111-157, 2003
Contribuye a percibir nuevas oportunidades de negocio

Se pueden lograr ventajas competitivas
Permite definir un futuro mejor: un futuro lejano ms conveniente (antifatal),
sobre todo cuando se trata de cambios tecnolgicos que nos permitan superar
tanto las necesidades inmediatas como las demandas futuras
Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin, de apoyo a la
toma de decis.iones, definicin de prioridades y asignacin de recursos.
Impulsar la planeacin abierta y creativa fundamentada en una visin
compartida del futuro
9.3 Desventajas
El entorno que rodea a las empresas y a las organizaciones ya no es tan estable,

ni se caracteru:a por las certezas que permitan desenvolver la actividad con
planteamientos rgidos; ahora prima la inestabilidad y la incertidumbre.
La alta velocidad de cambio, creciente complejidad del sistema social,

interaccin entre los distintos
probables cunos de accin.
fenmenos
y la incertidumbre
sobre los
Los avances que actan en favor de un sistema descentralizado y desconcentrado, los cambios en las orientaciones del Estado, la presencia del
mercado como "regulador" de las contingencias sociales y el surgimiento de
inditas formas organizacionales de la sociedad civil.
de la economa o globalizacin: (~conoma-mundo" y
como consecuencia de ello la interconexiones transculturales,es decir,
interfaces, dilogos y antagonismos entre una gran diversidad de naciones.
La internacionalizacin
9.4 Caracteristicas
principales
Su objeto es mejorar la toma de decisiones enfocadas al futuro y su fin

fundamental e" reducir la incertidumbre y sus riesgos asociados.
Es una herramienta en donde el futuro explica el pasado.
Las tcnicas prospectivas, tales como, tempestad de ideas, anlisis estructural,
juego de actores, matrices de impacto cruzado y escenarios se utilizan dentro
de un anlisis conparticular
Tambin se distinguen dos grandes clases de escenarios:
143
se parten de tendencias (de enmarcamiento) pasadas y

presentes y conducen a un futuro verosmil (posible).
2. De anticipacin o normativos: se construyen sobre imgenes diversas del
futuro y pueden ser deseables o, por el contrario, temidos.
1. Exploratorios:
Los escenarios
se construyen,
en trminos generales, a travs de:
i) Delimitacin del sistema, constituido por el fenmeno o problema que

se va a estudiar y su contexto, el horizonte temporal del estudio y la
formulacin de algunas conjeturas iniciales sobre las variables esenciales, interna!; y externas.
ii) Anlisis retrospectivo del fenmeno, indagando sus mecanismos
evolutivos,
invariantes (factores que pueden considerarse
constantes
en el horizonte temporal detertnnado) y tendencias profundas a largo

plazo.
ili) Examen de las estrategias de los actores, considerando tanto los
elementos estables como los indicios de cambio.
iv) Exploracitl de indicios que revelen un hecho transformador: Germen
de cambio, diseo de escenarios probables y alternos.
v) Elaboracin de escenarios alternativos (propiamente), a partir de las
evoluciones ms probables de las variables esenciales, la interaccin y
negociacin de los actores y las transformaciones que pueden emerger.
vi) Despus de la construccin de los escenarios pueden considerarse su
formulacin cuantitativa y determinarse sus probabilidades relativas.
9.5 Necesidad
de aplicacin
Las empresas necesitan tomar decisiones
importantes
que trasciendan el corto
plazo. Las decisiones importantes requieren planteamientos a largo plazo,

futuristas y, de ser posible, anticipatorios, que tengan en cuenta las evoluciones
posibles de los factores clave del entorno donde se desarrolla la empresa.
Es evidente que Ia.sempresas se mueven en marcos de competencia cada vez
mayores, salvo algunas excepciones de carcter oligopolstico a las cuales se les
establecen lmites cada vez ms restringidos para que se abran a la competencia.
De otra parte, los mercados -aunque con muchas dificultades- se van abriendo
cada vez ms, de modo que lo que para unos es una oportunidad, para otros
implica una amenaza. En todo caso, las empresas han de estar en actitud de vigia
enfocando su visin hacia lo que vendr. Esto no significa una actitud negativa,
sino al contrario, una actitud de visin clara del futuro que hay que construir
144 pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157,2003
desde el presente y que, por tanto, debe explorarse sistemticamente y con

mtodo riguroso a fin de reducir la incertidumbre; slo as las decisiones de
calado estratgico sern vlidas y subsistentes.
9.6 Ejemplo
La subgerente regional de un fondo de pensiones, Pilar J uliao, brind la siguiente
informacin:
Las diferente,. empresas administradoras de fondos de pensiones estn
sujetas a los cambios establecidos constantemente por la ley, por lo cual deben
tener un departamento especializado en el anlisis de futuras reformas polticas
que podran afectarlos, para as poder enfrentar a sus clientes y realizar estrategias
que mantengan al producto competitivo.
ANLISIS COMPARATIVO
EN ESQUEMA DE MATRICES
A continuacin se presenta un esquema de matrices con el fin de simplificar el

anlisis comparativo de las herramientas estratgicas que existen en nuestro
medio. De esta manera podemos estudiar y comparar de manera rpida y concisa
las diferencias y ,;imilitudes que presentan las diferentes estrategias. Esto nos
ayuda enormemetlte a la hora de tomar decisiones en cuanto a qu estrategia es
la ms adecuada y la que se aplica de mejor manera a determinada empresa.
SEMEJANZAS
ADMINISTRACIN
POR CAUDAD
Realiza mediciones
obtener
Prestacin
OUTSOUIlCING
de tipo estadstic()
para
DIFERENCIAS
ADMINISTRACION POR
CAUDAD
Enfoque
basado
satisfaccin
resultados
de un mejor servicio
al c~jente
Delega
en la
al cliente
autoridad
a los
OUTSOURCING
Enfoque
Despoja
de prdidas
Mejoramiento
Asume
para la compaa
de los procesos
Tiempo
plazo
de responsabilidades
Comparte
riesgos
de duracin
en
al empleado
empleados
Disminucin
basado
disminudnde costos
de largo
Tiempo
riesgos
de duracin
de corto
plazo
145
______
S_E1>_lE_J_AN_'Z
__A_S
REINGENIERIA
I------------------------DIFERENCIAS
OUTSOURCING
REINGENfERA
Los trabajos se realizan en el sitio razonable
Resistencia al cambio por

parte del trabajador
No hay resistencia al cambio
Las conciliaciones se minimizan
Asume riesgos
Comparte riesgo
Se reducen al mximo verificaciones y controles
Los trabajadores toman

decisiones
No hay ingerencia de los trabajadores de la organizacin
Varios oficios se reducl~n a uno solo
Los procesos tienen mltiples

versiones
Los procesos son de

versin nica
______
SE_ME_JA_N_Z_A_S
EMPODERAMIENTO
OUTSOURCING
D_I_FE_RE_N_C_IA_S
EMPODERAMIENTO
OUTSOURCING
Busca el mejoramiento de las utilidades: uno de

manera implcita y el otro de manera directa
Crear habilidades para los

trabajadores
No es necesario
En ambas esttategias la informacin es una

herramient~~ clave
Asume riesgos
Comparte riesgo
En ambos se delegan funciones y actividades
Existen muchsimas fuentes

de retroalimentacin para el
mejoramiento
Existe una sola fuente de

retroalimentacin para
el proceso
Es un sistema de valores y
creencias
Es un programa de
principio a fin
______
I I
S_EM_EJ_A_N:CA
__ S
PLANEACIN
ESTRATGICA
OUTSOURCING
Filosofa basada en objetivos, uno de la empresa

y otto de lo que se quiere lograr
146
OUTSOURCING
D_I_FE_RE_N_CIA_S
__
PLANEACIN
ESTRATGICA
Disminucin de los costos de

manera indirecta
OUTSOURCING
Disminucin de los costos
de manera directa
Omisin de objetivos mensurables
Asume el riesgo
Comparte riesgo
Ayuda a enfocar el objeto principal de la

compaa
Se requiere un anlisis del

entorno y_de la compaia en
general
Slo se requiere un anlisis

de los factores que
intervienen en el proceso
que se analice
Dirigido a empresas que

quieren redefmir o estructurar
su plan estratgico
Dirigido a resolver problemas

funcionales y I o financieros
de un problema especfico
I I~-----
SEMEJANZAS
MEJORAMIENTO
CONTINUO
MEJORAMIENTO
OUTSOURCING
DIFERENCIAS
Enfoque para mejorar el

producto}' proceso
Se consiguen mejoras en el corto plazo
OUTSOURCING
CONTINUO
Mejoramiento slo del

proceso
Eliminan procesos repetitivos y mtinarios
Asume riesgos
Comparte riesgo
Reduccin en los costos
Cambio en toda la organizacin
Cambio en una rea o seccin
Dirigen a la compaia hacia la competitividad
Se deben realizar inversiones

importantes
Inversiones pequeas
Aumenta la productivida:
I ~I
SEMEJANZAS
JUSTO A TIEMPO
OUTSOUIlCING
Reduccin
_
OUTSOURCING
JUSTO A TIEMPO
Provee informacin rpida pJccisa
______
D_I_FE_REN
__ CIA_S
de inventarias
Eliminacin total de
inventarias
Reduccin de trabajos en proceso
Requiere capacitacin
No requiere capacitacin
Asume el riesgo
Comp~rte el riesgo
Enfoque aJ mejoramiento de la cdidad en

los procesos
Flexibilidad inmediata de
los procesos
Se pierde el control del

proceso
S_E_M_Ej_A_N_ZA_S
BENCHMARKING
OUTSOURCING
Aumenta la competitividai
Resuelven problemas funcionales}'
financieros
Seguridad}' confianza en los resultados del

mejoramiento del proceso
D_IFE_RE_N_C_IA_S
BENCHMARKING
__
OUTSOURCING
Proceso muy largo
Proceso corto
Anlisis de muchfsima
informacin
No requiere anlisis de
informacin
Asume el riesgo
Comparte el riesgo
Adaptabilidad a las necesidades

o requerimientos de las
directivas
No hay tipo de adaptabilidad, se acepta desde

un inicio
147
I I-------
SEMEJANZAS
ADMINISTRACiN
POR CALIDAD
BENCHMARKING
DIFERENCIAS
ADMINISTRACIN
POR CALIDAD
Analizan la competencia para mejorar diferentes

factores del producto o servido
Utilizan tcnicas de estadsticas para medir
cada variable
Buscan bsicamente la mejora en ]a calidad
del producto
BENCHMARKING
Busca informacin dentro

y fuera de la empresa
Busca informacin fuera

de la empresa
Trabajo se inicia a partir de

las nec-esidades de
los clientes
Trabajo se inicia a partir de

las necesidades de la empresa
Filosofa de administracin
que es impulsada por la
mejora continua
El proceso continuo de medir

productos, servicios y prcticas contra los competidores
Buscan generar valor y satisfaccin a los clientes
SEMEJANZAS
REINGENIERA
DIFERENCIAS
BENCHMARKING
Ambos buscan las mejoras a nivel de calidad del

producto y servicio al cliente
Despienan
el sentido competitivo de las unidades

mediocres
Procesos de descubrimiento,
aprendizaje
BENCHMARKING
REINGENIERlA
experiencia y
Revisin fundamental y
rediseo radical de un proceso
o conjunto de los mismos
Proceso de comparacin de la
compaa frente al entoroo
Aplicacin no muy prctica

de la herramienta
Aplicacin de manera ms
prctica
Completa informacin sobre

situacin actual del problema
La informacin que se tenga

de la situacin actual puede
no ser la suficiente
Puede haber renuencia al cambio por parte del

personal de la compaia
SE_'_lE_JAI
__ ~ZA_S
EMPODERAMIENTO
Mejoramiento
BENCHMARKING
enfocado hacia la calidad
Trabajador renuente a los cambios
D_I_FE_RE_NC_I_A_S
EMPODERAMIENTO
BENCHMARKING
Filosofa enfocada hacia los

empleados de la organizacin
Proceso enfocado hacia

el mejoramiento de los
procesos
Se logran los objetivos a travs

de comunicacin efectiva y
eficiente
Se logran los objetivos

a travs de la comparacin
entre las acciones internas
contra los estndares externos
Relaciones humanas de
excelente calidad dentro de la
compaa
148
Buenas relaciones en el
mbito corporativo
~~
S_EM_E_JAN_Z_AS
PLANEACIN
ESTRATGICA
__
LI
PLANEACIN
BENCHMARKING
__
D_I_FE_R_E_N_CIA_S
__
BENCHMARKING
ESTRATGICA
Ambos examinan, analizan y discuten las

diferentes alternativas posibles apliCldas dentro
de la empresa
Se evala el negocio propio
Se evala el negocio de la
competencia
Ambos sirven como forma para hacer negocios
Dedica mucho tiempo a la

descripcin de la empresa
Se dedica a analizar el
mercado
Ambos establecen objetivos y rndas para

el futuro.
Fija una direccin organizativa

Anlisis del mercado como
base fundamental
I I~------
SEMEJANZAS
PROSPECTIVA ESTRATGICA
PROSPECTIVA
BENCHMARKING
Negligencia en el anlisis
de mercado
DIFERENCIAS
ESTRATGICA
Responde proactivamente a
los procesos de la competencia
Analizan el entorno
Descubre las interconexiones

dentro de la organizacin
BENCHMABKING
Toma como base los proceso
de la competencia
Proceso de descubrimiento y experiencia

de aprendizaje
Se enfoca en lo que va a
suceder en el futuro
Se enfoca en el presente
Ambos manejan incertidumbre
Es una proyeccin
Es una comparacin
Aportan mecanismos que conduzcan

al futuro aceptable
_______
1 I~
SE_"_lE_J_AN_Z_A_S
MEJORAMIENTO
CONTINUO
D_I_FE_RE_N_C_IA_S
MEJORAMIENTO
BEl'lCHMARKING
CONTINUO
BENCHMARKING
Buscan mejorar notablemente las '.ctividades

en la empresa
Proceso que no termina
Proceso que se hace para un

problema especifico
Ambos quieren lograr la calidad total
Se toman como base todas las

variables que influyen en
la empresa
Se toma como base la

competencia
Debe participar la totalidad de la compaa
__
S_EM_EJ_A_NZ_AJ,
I I
D_IF_E_RE_N_C_IA_S
JUSTO A TIEMPO
BENCHMARKING
Ambos revisan procesos, prcticas y sistemas
Se enfoca en la produccin
Se enfoca en servicio,
calidad y prcticas de
la empresa
Ambos buscan mejorar la calidad de los servicios
Se incurre en altos costos
No es tan costosa y a
largo plazo bajan los costos
Se basa en los procesos de

la empresa
Se basa en los procesos de

la competencia
JUSTO A TIEMPO
BENCHMi\RKING
Se despierta el sentido competiti

unidades mediocres
'10
de las
pensamiento
& gestin,
15. Universidad
del Norte,
111-157, 2003
149
______
s_EM_EJ_A
__
~_ZAS
~~
__
I I
D_I_FE_RE_NC_IA_S
ADMINISTRACION POR CALIDAD REINGENIERIA
ADMINISTRACION
Ambas tratan de corregir procesos ya establecidos

Disminucin
Mejoramiento
Disipa energa en un gran

numero de proyectos
de costos para la compaa
Se concentra en plantacin,
diseo y reestructuracin del
proceso
Se concentra slo en el
diseo de proceso
de los procesos en su totalidad
Tiene en cuenta la creencia de

los empleados
Obvia concepto y creencia

de los empleados
Enfoque basado en la
satisfaccin de! cliente
Enfoque en clientes,
competencia y cambio
dientes-empresa
SEME
__ JA_I_;Z_A_S
PROSPECTIVA
REINGENIERIA
Se basa slo en objetivo

principal y trabaja sobre ste
Retroalimentacin
POR CALIDAD
ESTRATEGICA
I~
D_I_FE_RE_N_CIAS
PROSPECTIVA
REINGENIERlA
ESTRATEGICA
REINGENIERIA
Visin realizada de: manera global
Se realiza aplicando un
conjunto de mtodos
Se utiliza aplicando un
mtodo como un todo
Utilizan mtodos cualitHtivos y cuantitativos

en e! desarrollo del proceso
Mtodos utilizados idnea

mente de acuerdo con la
metodologa del estudio
Se utiliza un mtodo
nuevo
Buscan reducir al mximo el trabajo

sin incertidumbre
Trabajo basado en lo que

pasara en el futuro

sucede durante el proceso
_______
SE_;_lE_JA_I_'ZA_S
EMPODERAMIENTO
REINGENIERIA
D_I_FE_RE_N_CIA~S
EMPODERAMIENTO
REINGENIERIA
Facilita e! trabajo d,: los empleados
Tiene en cuenta las opiniones

de los empleados
No tiene en cuenta el
trabajo de los empleados
Busca mejorar la manera como se desenvuelven

los procesos
Los procesos tienen mltiples

versiones
El proceso se maneja bajo

solo una versin
Puede existir la resistencia al cambio
Es una herramienta basada en

valores y creencias
Impone lo que se va a realizar
_______
SE_,M_E_JA_I._lZA_S
MEJORAMIENTO
CONTINUO
REINGENIERIA
Eliminan los prOCfsos repetitivos
1 _I
DI_F_ERE_N_C_IA_S
MEJORAMIENTO
CONTINUO
Enfoque a mejorar e! producto

y proceso
REINGENIERIA
Mejoramiento solo de!
proceso como un todo
Puede haber resiswncia al cambio
Mejoramiento a travs de
una serie de pasos
Puede ser aplicado a una sola

parte de un proceso o un todo
Se aplica a la totalidad del

proceso
Hace la compaa ms competitiva
Basado en operaciones flexi

ble para el empalme con otras
Basado en un cambio radical
Mejoramiento
como un todo
______
I I
S_E_ME_J_A_N_ZA_S
JUSTO A TIEMPO
REINGENIERIA
D_IF_E_RE_N_C_IA_S
JUSTO A TIEMPO
REINGENIERIA
No se pueden aplicar planes de contingencia
Plan flexible
Plan rgido
Transmiten informacin del proceso anterior

para mejorar el proceso actual
Suministro de instrucciones
constantemente
No se aplica
Aumento de la eficiencia de las maquinarias
Se requiere excesivo control

de cada una de las operaciones
El control no es requerido
Dirigen a la compaia hacia la compecicividad
Basado en el equilibrio, flujo

y sincromzacin
Basado en un cambio total
______
I I
S_EME_J_A_NZ_A_S
PLANEACION ESTRATEGICA
REINGENIERIA
D_I_FE_RE_N_C_IA_S
PLANEACION
ESTRATEGlCA
REINGENIERIA
Trabaja bajo un objetivo bsico
Divisin del estudio por partes
Estudio como un todo
Trabajo a nivel corporativl)
Objetivos y proyectos de tipo

estratgico
Objetivos y p;oyectos
de tipo funcional
Evolucin explicita de un pro:sito
Trabajo basado en desempeo

organizacional
Trabajo basado en
desempeo del proceso
Resultados en el largo plazo
Resultados a corto plazo
______
I I
S_EME_J_AN_Z_A_S
ADMINISTRACION
MEJORAMIENTO
ADMINISTRACION
POR CALIDAD/
CONTINUO
Ambas tratan de corregir procesos ya establecidos

Disminucin
Mejoramiento
de costos para la compaa
D_IF_E_R_EN_C_IAS
POR CALIDAD
MEJORAMIENTO
_
CONTINUO
Basada en filosofas
Disipa energa en un gran

nmero de proyectos
Busca adaptacin a las

necesidades del cliente
Busca adaptarse a
necesidades de la empresa
del proceso paso a paso
Enfoque basado en clientes
151
~~
I ~I ~
SE_ME_J_A;
__IZ_A_S
PROSPECTIVA
PROSPECTIVA ESTRATEGICA/
MEJORAMIENTO
CONTINUO
ESTRATEGICA
MEJORAMIENTO
_
CONTINUO
Buscan al mximo reducir el trabajo con

incertidumbre
Se realiza aplicando un
conjunto de mtodos
Se utiliza aplicando un
mtodo como un todo
Pueden controlar las diferentes actividades

a travs de una diagramaci',n de la situacin actual
y planear el futuro
Participacin a nivel ejecutivo

de la empresa
Participacin de
la totalidad de los empleados
Ambos procesos no tienen limites de terminacin

pasara en el futuro

sucede durante el proceso
No se crean equipos de trabajo

en cada nivel de la compaia
para trabajar con esta herramienta
Se crean equipos de trabajo

en cada nivel de la compaa
para trabajar con esta
herramienta
I I~-~---
SEMEJANZAS
DIFERENCIAS
EMPODERAMIENTO
EMPODERAMIENTO/
MEJORAMIENTO CONTINUO
MEJORAMIENTO
CONTINUO
Participacin parcial de la
administracin
Participacin total
de la administracin
Retroalimentacin durante el proceso a travs

de cada uno de los empll~ados de la compaa
Proceso comienza desde los

altos directivos y termina a
medida que disminuyen
Proceso comienza desde

los rangos del proceso y se
unifica al proceso general
Diversos orgenes de la f..lcnte de informacin
No hay incentivos
Existen incentivos
Compromiso
de los empleados
Equipos de mejoramiento
_______
de los sistemas
1 _I
SE_ME_JAI
__ lZA_S
JUSTO A TIEMPO
MEJORAMIENTO
CONTINUO
D_IFE_RE_N_C_IA_S
JUSTO A TIEMPO
MEJORAMIENTO
_
CONTINUO
Planes flexibles a cambio
No se pueden adaptar planes

de contingencia
Se pueden adaptar planes

de contingencia
Puede haber resistl:ncia al cambio
Excesivo control dentro de

los procesos
No se requiere
Participacin de los empleados de la compaia
Inspeccin y rdenes a las

diferentes reas
No se requiere
152
D_IF_E_RE_N_C_IA_S
pensamiento & gestin, '~5.Universidad del Norte, 111-157, 2003
I ~----I
SEMEJANZAS
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
POR CALlDAD/
PLANEACION ESTRATEGJCA
Basadas en filosofas
Buscan la solucin y el mejoramiento
Ejecucin
de objetivos
y aplicacin de los objetivos por

toda la empresa
SEMEJANZAS
DIFERENCIAS
POR CALIDADPLANEACION
ESTRATGICA
Mejoramiento del proceso

paso a paso
Bsqueda del mejoramiento

a travs de un objetivo global
Busca adaptacin a las

necesidades del cliente
No aplica
Mejoramiento de calidad
en procesos
Mejoramiento en la forma
del manejo de la compaa
Participacin de todos los

empleados
Participacin slo
de directivas
I I~-----
DIFERENCIAS
PROSPECTIVA ESTRATEGICA
PLANEACION ESTRATEGICA
Planean el futuro
Define el futuro
Definen objetivos para

mejorar en un futuro
Poder defmir el grado de incertidumbre
Aplicacin de las herramientas

a travs de metodologas
Aplicacin a nivel global
Trabajan bajo conocimiento de },}actual

para definir parmetros posteriores
Definicin de comportamientas de variables
Definicin de polticas
de trabajo
PROSPECTIVA
PLANEACION
ESTRATEGICA/
ESTRATEGU:A
Se maneja a nivel de altos directivos de

la compaa
DIfERENCIAS
SEMEJANZAS
EMPODERAMIENTO/
PLANEACIN ESTRATGICA
Aplicacin de los objetivos a todo nivel de
la compaa
Existe retroalimentacin
PLANEACIN
ESTRATGICA
No aplica
de los empleados
El proceso comienza desde los

altos directivos y rermina a
medida que disminuyen
los rangos
El proceso es manejado slo

por directivos y debe ser
aplicados por todos los
empleados a la vez.
implcitos a los procesos

de la empresa
Crea habilidades para los

trabajadores
Orienta a los trabajadores

hacia donde dirigirse
Existe diversidad de fuentes

de informacin
Existe una sola fuente de

informacin
Compromiso
Mejoramientos
EMPODERAMIENTO
No existe manera de hacer tangible la aplicacin

de estas herramientas
153
I I
SEMEJANZAS
JUSTO A TIEMPO
PLANEACION
ESTRATEGICA
D_I_FE_RE_N_CI_AS
PLANEACION
JUSTO A TIEMPO
ESTRATEGICA
Participacin de los empleados de la compaa
Proceso a nivel interno
Proceso a nivel interno

y externo
Puede haber resist.~ncia al cambio
Aplicacin paso a paso
Aplicacin global
Inspeccin y rdenes a las

diferentes reas
No se requiere
Demasiadas auclitorias dentro

del proceso
No se requiere
Herramienta
enfocada al mejoramiento
el largo plazo
en
______
I I
S_EME_J_AI
__'_ZA_S
ADMINISTRACIN
POR CALIDAD JUSTO A TIEMPO
Los empleados tienen b oportunidad

lo.mejordes
de dar
D_I_FE_RE_N_CI_A_S
ADMINISTRACIN
POR CALIDAD
JUSTO A TIEMPO
Muchas veces se aslan procesos

unos de otros
Se trabaja de manera integrada

en los procesos
Enfoque centrado en el cliente
Enfoque centrado en la
disminucin del desperdicio
de la produccin
Se analizan los procesos utilizados

Mejoramiento de caractersticas
del producto
Se busca el mejoramie:.1to de los procesos

especficos
Mejoramiento
del proceso
Se preocupan por la mejora en cadena
I I
SEMEjAI'ZAS
PROSPECTIV
A ESTRATGICA
JUSTO A TIEMPO
PROSPECTIVA
ESTRATGICA
JUSTO A TIEMPO
Reducen la incertidumbre esclareciendo la

accin pr~sente
Es una disciplina
Es una filosofa industrial
Trabajan bajo conocimi(~nto de lo actual para

deftnir parmetros posteriores
Reduccin de la incertidumbre
Reduccin de los inventarios
Mejoran la toma de de,cisiones enfocadas

hacia el futuro
Elaboran escenarios alternativos
154
D_I_FE_RE_N_CI_A_S
Reduccin del tiempo reque~

cido al momento de tomar
una decisin
Anlisis retrospectivo
fenmeno
pensamiento & gestin, ~J,5.Universidad del Norte, 111-157, 2003
del
Reduccin de tiempos cados

o muertos
Anlisis detallado del sistema
_______
S_E_M_E_JA_N_Z_A_S
EMPODERAMIENTO
I I
JUSTO A TIEMPO
Ambas son filosofas y conceptos de

administracin
Enfocado a los empleados de

la compaa
Los empleados tienen la oportunidad de

participar en la aplicacin de la estrategia
de la compaia
Se trata de aumentar el nivel

de conocimiento del personal
S_E_~_lE_J,_\N_'ZA_S
Enfocado a los procesos de

produccin de la compaa
Reduccin de inventarias
Comparte responsabilidades
Se asignan responsabilidades
D_IF_E_RE_.N_C_I_AS
PLANEACIN
ESTRATGICA/
PLANEACIN ESTRATGICA
Basado en objetivos especficos aplicados
Aplica a nivel general de la

compaa y su entorno
Slo a nivel de la empresa
Establecen polticas
Establecimiento de objetivos
muy generales
Objetivos a nivel de procesos
Elaboracin de estrategias a corte) plazo
No aplica
Correccin de procesos
Se entablan polticas
Recepcin de ideas
y sugerencias
Mejoran debilidades}' afianzan fOl'talc:>;as
_______
JUSTO A TIEMPO
EMPODERAMIENTO
Se mejora la eficiencia, calidad y rapidez dentro

de la organizacin
_______
D_IF_E_RE_.N_C_I_AS
SE_,~_lE_JA_N_'Z_A_S
ADMINISTRACIN
POR CALIDAD/
EMPODERAMIENTO
DIFERENCIAS
----------------~--------ADMINISTRACIN POR CAUDAD
EMPODERAMIENTO
Se caracterizan por una necesidad atta

de disciplina
Herramienta que mejorara las

caractersticas del producto
Herramienta que ayuda a

la forma de administrar
la empresa
Los empleados de la empresa partici:?an en la

aplicacin de la herramienta
Enfocada al cliente
Enfocada al personal
Se pueden presentar resistencias al cambio
Asignacin de responsabilidades a reas a nivel individual
Comparte responsabilidades
Se necesita de capacitacin
Mide variables criticas en las

operaciones de la organizacin
Mide el grado de satisfaccin

de los trabajadores
pensamiento & gestio, 15. Universidad del Norte, 111-157,2003
155
I 1~
SEMEJANZAS
PROSPECTIVA ESTRATGICA
EMPODERAMIENTO
PROSPECTIVA
E]aboracin de escenarios alternativos
para
ADMINISTRACIN/
POR CALIDAD
PROSPECTIV A
Filosofa de administracin
Responde proactivamente
ante la competencia
Comunicacin de los
empleados y sus relaciones
entre s
Mejora la toma de decisiones

enfocadas al futuro
Mejora de manera implcita

el manejo de los procesos
de la organizacin
Manejo de ambiente externo

a la empresa
Manejo de ambiente interno
I I------
SEMEJANZAS
~_
EMPODERAMIENTO
ESTRATEGICA
Disciplina con visin global
Reducen la incertidumbre y esclarecen la

accin presente
Amhos logran mayor competitividad

la compaa
D_IF_E_R_E_N_Cl_A_S
DIFERENCIAS
ADMINISTRACIN/
POR CALIDAD
PROSPECTIVA
Aislamiento dentro de
los procesos
No aplica
Anlisis a pattir de proceso establecidos
Enfocada al c1icnte
Enfocado a toma de
decisiones en el futuro
Se deben adaptar a la yelocidad de cambio

del entorno
Los resultados son visibles en

menor tiempo
Mayor tiempo para observar

lo bueno
Se necesita de capacitacin
Mejora en la calidad del

producto
i'vrejora en toma de decisiones

evitando riesgos
Ambos responden proactivamente

la competencia
ante
.
CONCLUSIN
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad,
ya que no slo se enfrentan a organizaciones locales, sino que la competencia se
da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivas las
empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costo~,
aumentar la calidad de sus productos, etc.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o meto~
dologas que se han aplicado en los estudios de las herramientas administrativas,
la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo tendr que seleccionar
el proceso que mejor se acomode a sus recursos y necesidades, identificando el
procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que se pueda adaptar
mejor. En caso de que una compama no encuentre un procedimiento que

cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras
publicaciones, deber tomar lo mejor de los procesos y complementado de
manera que le sea de utilidad.
En general, podemos concluir que el estudio de estas estrategias, si es hecho
como un proceso constante y se institucionaljza, nos senrir como una herramienta que nos permitir mejorar el desempeo de nuestro negocio al identificar
las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes cambiando las
antiguas ideas, enfocndonos hacia la calidad y un mejoramiento sin lmites, de
manera que sean:.os ms competitivos y podamos tener xito en un mercado
cambiante y global.
BIBLIOGRAFA
BESTERFIELD, Dale (1995), Control de calidad Pearson.
BLANCHARD, Ken y otros (1994), Empowerment. Bogot: Norma.
CHAMPY,]ames (1997), Reingenieria en la gerencia. Bogot: Norma.
DRUCKER, Peter (1997), Lo.f de.fajio.f de la gerencia del siglo XXI. Bogot: Norma.
FINNIGAN,]ero::ne (1997), Gua de Benchmarking empresaria!. Pearson.
GODET, Michel (1998), Planeacin e.flratgicay prospectiva. McGraw-Hill.
HAMMER, Michael y CHAMPY,]ames (1994), Reingenieria. Bogot: Norma.
HARRlNGTON, H. ]ames (1997), Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva
generacin. McGraw-Hill.
HAY, Edward (1994),)uSIO a Tiempo. Bogot: Norma.
ISHIKAWA, Kaoxu (1990),Qu e.f el Control de Calidad. Bogot: Norma.
]AMES, Paul (1997), Ge.ftin de la Calidad Tata!. Pearson.
MANGANELLI, Raymond y KLEIN, Mark (1994), Cmo hacer Reingeuieria. Bogot:
Norma.
MIKLOS, Toms y TELLO, Mara Elena (2000), Planeacin Prospectiva. LimusaNoriega.
SALLENAVE,] ean Paul (1994), Gerencia y Planeacin E.flratgica. Bogot: Norma.
SPENDOLINI, Michae] (1994), Benchmarking. Bogot: Norma.
http://www.educom.on.ca/empowerm.htrn
http://www.puntolog.com/document/
document/METODOLOGIAS_INDUSTRIALES/
http://server2.southlink.com.ar/ vap/ administracion.htrn
http://server2.southlink.com.ar/vap/sitios_intercsantes.htm
157

Analisis Comparativo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Analisis Comparativo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Anlisis comparativo de las

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

Establece la direccin que deben seguir la empresa y sus unidades de negocio.

Supone mayores beneficios y menores riesgos.

Dedica mucho tiempo a la descripcin de la empresa en vez de analizar e!

La planeacin estratgica est dirigida a las empresas o instituciones que

La planeacin estratgica incluye periodos de revisin de! plan.

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

Identifica los problemas o asuntos bsicos en una situacin empresarial.

Analiza las altemativas estratgicas apropiadas para diversas situaciones

Elaboracin de un anlisis ambiental

de les clientes, revisaron el rea administrativa,

e integraron el desarrollo de politicas y presupuesto.

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111~157,2003

En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son

pasa a ser la norma de una empresa remseada.

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir

lo cual trae como

Falta de concentracin en los procesos.

2.4 Caracteristicas principales

Varios ificios se combinan en uno

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111~157,2003

dos para que encuentren formas innovadoras y creativas para reducir e!

Los trabqjadoreJ toman decisiones

Los pasos de!proceso se ejecutan en orden natural

La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: 1) Muchas

Los trabajos tienen mltiples versiones

El trabajo se realiza en e! sitio razonable

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

S e reducen las verift"aciones y controles

Los procesos redise'.dos muestran un enfoque ms equilibrado

el trabajo a medida que se realiza, se tienen

controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar

Un gerente de caso ~frece un solo punto de contacto

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas

Tres fuerzas, por separado y en combinacin,

en un territorio que para

la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas

Los clientes asumen el mando. Ya no tiene vigencia el concepto de "el

con lo que encuentran, ya que actualmente tienen

mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Lo anterior es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las

Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna

para manejar sus negocios.

La naturaleza de! cambio tambin es cliferente y ste se ha convertido en una

Los ejecutivos creen que sus compaas

estn equipadas con radares eficien-

Bancolombia es IDlaentidad bancaria que a raz de la fusin entre e! BIC y e!

pensamiento & gestin, 15. Universidad del Norte, 111-157, 2003

a comparar nuestras operaciones

1 Extrada del libro Bmrhmarking

pensamiemo&gestin, 15. Universidad del Norte, 111157,2003

Estimula de una manera objetiva la revisin de procesos, prcticas y sistemas.

Presenta una tarea comn para mejorar los procesos.

Entre las desventajas ms importantes est el costo en que incurre el llevar a

Un slo costo de produccin no es el mejor costo para llevado a cabo. Es