Relacin entre CMMI y PMBOK 2010

Ingeniera de Software

Relacin entre CMMI

y PMBOK
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INTRODUCCIN
En este trabajo se realiza una introduccin general al concepto de los Modelos de gestin de
proyectos CMMI y PMBOK, se justifica su necesidad e importancia, y se presentan los diversos
aspectos a considerar al momento de gestionar un proyecto.
El CMMI es un modelo de referencia para la calidad en los procesos de desarrollo y mantenimiento
de software el cual incrementa la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores o usuarios
internos del sistema permitiendo elaborar productos de calidad, dentro del tiempo y costos
previstos.
El PMBoK es un compendio de mejores prcticas, agrupadas y heredadas de diversas industrias y
disciplinas que conforman un modelo metodolgico. El PMBoK en s no es una metodologa que
deba ser seguida al pie de la letra, el mismo documento indica que los procesos y sus relaciones
deben ser personalizados a las necesidades del proyecto y de la empresa. El PMBoK es slo una
gua, muy completa y elaborada, de lo que normalmente un gerente de proyectos debe llevar a cabo.

INDICE

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Tabla de contenido
INTRODUCCIN

INDICE

CMMI

Qu es el CMMI

reas de procesos

Aspectos Importantes

Un poco de Historia

Niveles

Nivel de capacidad 1: Realizado

Nivel de capacidad 2: Gestionado

Nivel de capacidad 3: Definido

Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente

Nivel de capacidad 5: En optimizacin

PMBOK

Qu es PMBOK?

Origen del PMBOK. Historia

Uso del PMBOK. Aplicaciones

Pasos del PMBOK. Proceso

Fortalezas del PMBOK. Beneficios

10

Limitaciones del PMBOK. Desventajas

10

Relacin entre CMMI y PMBOK

11

Conclusiones

12

Recomendaciones

13

Bibliografa

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CMMI
Qu es el CMMI
Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de
evaluacin de los procesos de una organizacin que clasifica las empresas en niveles de madurez.
Estos niveles sirven para conocer la madurez de los procesos que se realizan para producir software.
CMMI tiene como objetivo el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos y productos de
una organizacin y provee una gua para este mejoramiento continuo estableciendo niveles de
madurez: Initial, Managed, Defined, Quantitatively Managed & Optimizing.

reas de procesos
El modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV) contiene las siguientes 22 reas de proceso:
Anlisis de causalidad y solucin
Configuration Management
Decisin de Anlisis y Resolucin
Proyecto Integrado de Gestin
Medicin y Anlisis
Innovacin organizacional y Despliegue
Definicin de procesos organizacionales
Enfoque en procesos organizacionales
Rendimiento de procesos organizacionales
Entrenamiento organizacional
Vigilancia y Control de proyectos
Planificacin de proyectos
Proceso y aseguramiento de calidad del producto
Integracin de Producto
Gestin de proyectos Cuantitativos
Gestin de requerimientos
Requerimientos de Desarrollo
Gestin de Riesgos
Gestin de Proveedores
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Solucin
Validacin
Verificacin

Aspectos Importantes

CMMI; es propiedad del Software Engineering Institute de Carnegie Mellon University y

es dictado por el European Software Institute, organizacin que es SEI Transition Partner.
Los modelos CMMI ofrecen herramientas que ayudan a las organizaciones a mejorar su
habilidad para desarrollar y mantener productos y servicios de calidad.
Dichos modelos son una integracin de las mejores prcticas de modelos de mejora de
procesos probados, incluyendo CMM para Software, el EIA 731 y el Integrated Product
Development CMM.

Un poco de Historia
A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos
de Amrica, desarroll una primera definicin de un modelo de madurez de procesos en el
desarrollo de software, que se public en septiembre de 1987. Este trabajo evolucion al modelo
CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya ltima versin (v1.1) se public en febrero de 1993.
Este modelo establece un conjunto de prcticas o procesos clave agrupados en reas Clave de
Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada rea de proceso define un conjunto de buenas
prcticas que habrn de ser:
1. Definidas en un procedimiento documentado
2. Provistas (la organizacin) de los medios y formacin necesarios
3. Ejecutadas de un modo sistemtico, universal y uniforme (institucionalizadas)
4. Medidas
5. Verificadas
A su vez estas reas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una
organizacin que tenga institucionalizadas todas las prcticas incluidas en un nivel y sus inferiores,
se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.

Niveles
Nivel de capacidad 1: Realizado

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Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un proceso realizado. Un proceso
realizado es un proceso que satisface las metas especficas del rea de proceso. Soporta y permite el
trabajo necesario para producir los productos del trabajo.
Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes, esas mejoras pueden
perderse en el tiempo si no se institucionalizan. La aplicacin de la institucionalizacin (las
prcticas genricas de CMMI en los niveles de capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las mejoras se
mantienen.
Nivel de capacidad 2: Gestionado
Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso gestionado. Un proceso
gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura bsica
dispuesta para soportar el proceso.
Se planifica y ejecuta de acuerdo a polticas; emplea personal con habilidades; tiene los recursos
adecuados para producir resultados controlados; involucra a las partes interesadas relevantes; se
monitoriza, controla y revisa; y se evala la adherencia a su descripcin de proceso. La disciplina de
proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las prcticas existentes se
mantienen durante tiempos de estrs.
Nivel de capacidad 3: Definido
Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso definido. Un proceso definido
es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de procesos
estndar de la organizacin, de acuerdo a las guas de adaptacin de la organizacin, y contribuye a
los activos de proceso de la organizacin con productos del trabajo, medidas e informacin
adicional de mejora de procesos.
Una distincin crtica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estndares,
descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de capacidad 2, los estndares,
descripciones de proceso y procedimientos puede ser bastante diferentes en cada instancia
especfica del proceso (p.ej., en cada proyecto particular). En el nivel de capacidad 3, los
estndares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del
conjunto de procesos estndar de la organizacin, para ajustarse a un proyecto o unidad organizativa
particular, y son, por tanto, ms consistentes, excepto para las diferencias permitidas por las guas
de adaptacin.
Otra distincin crtica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos se describen normalmente de
forma ms rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el
propsito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, tapas de verificacin, salidas
y criterios de salida. En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan de forma ms proactiva
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utilizando una comprensin de las interrelaciones de las actividades del proceso y de las medidas
detalladas del proceso, de sus productos del trabajo y de sus servicios.
Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente
Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un proceso gestionado cuantitativamente.
Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de capacidad 3) que se
controla utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas. Se establecen los objetivos
cuantitativos de calidad y de ejecucin del proceso, y se utilizan como criterios para gestionar el
proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en trminos estadsticos y se
gestionan a lo largo de la vida del proceso.
Nivel de capacidad 5: En optimizacin
Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un proceso en optimizacin. Un proceso
en optimizacin es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4) que se mejora en
base a una comprensin de las causas comunes de variacin inherentes al proceso. El enfoque de un
proceso en optimizacin es mejorar continuamente el rango de la ejecucin del proceso mediante
mejoras, tanto incrementales como innovadoras.

PMBOK
Qu es PMBOK?
El Project Management Body of Knowledge (Libro de estndares para la Gestin de Proyectos)
(PMBOK) () es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE, ANSI) este trabaja con el uso
del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las tcnicas para resolver requisitos
del proyecto. La gua del PMBOK define un ciclo vital del proyecto, 5 grupos de proceso y 9 reas
de conocimiento de la tarea de administracin de proyectos.
Un equipo de proyectos funciona en 9 reas del conocimiento con un nmero de procesos bsicos
segn el resumen que presentamos a continuacin:
1. Integracin. Desarrolle la carta del proyecto, la declaracin del alcance y el plan. Dirija,
maneje, supervise y controle el proyecto de Innovacin.
2. Alcance. Planeamiento, definicin, creacin, verificacin y control de la estructura de
divisin de responsabilidades del trabajo (WBS).
3. Tiempo. Definicin, secuenciamiento, estimacin de recursos necesarios y de la duracin,
desarrollo y control del cronograma.
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Costo. Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control.
Calidad. Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad.
Recurso humano. Planeamiento, contratacin, desarrollo y administracin del Recurso
Humano.
7. Comunicaciones. Planificacin de comunicaciones, distribucin de la informacin,
difusin del desempeo, Gestin de stakeholders
8. Riesgos. Planeamiento e identificacin de riesgos, Anlisis de riesgos (cualitativa y
cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (accin), y supervisin y control del
riesgo.
9. Consecucin. Plan de contrataciones y adquisiciones, seleccin e incentivos de los
vendedores, administracin y cierre de contratos.
Para cada proceso, la actividad, o la prctica, una descripcin de la entrada, las herramientas y la
tcnica y la salida (entregables) se hace.
4.
5.
6.

Origen del PMBOK. Historia

El Instituto de Administracin de proyectos (PMI) fue fundado en 1969, inicialmente para
identificar las prcticas de gerencia comunes en los proyectos a travs de la industria.
La primera edicin del PMBOK fue publicada en 1987. Era el resultado de los talleres
iniciados a principio de los 80s por el PMI. En paralelo fue desarrollado un cdigo de tica.
Y pautas para la acreditacin de los centros de entrenamiento y certificacin de individuos.
Ms adelante, una segunda versin del PMBOK fue publicada (1996 y 2000), basado en
los comentarios recibidos de parte de los miembros. El PMBOK fue reconocido como
estndar por el American National Standards Institute (ANSI) en 1998, y ms adelante por
el instituto de los ingenieros electrnicos elctricos y (IEEE).
La tercera versin de la gua del PMBOK (tm) fue publicada en 2004, con mejoras
importantes en la estructura del documento, adiciones a los procesos, trminos y dominios
del programa y de portafolios.

Uso del PMBOK. Aplicaciones

Todo tipo de proyecto, de programas y de gestin de portafolios. Las reas de aplicacin incluyen:
Programas de Administracin (generales)
Proyectos departamentales (funcionales)
Proyectos de ingeniera (tcnicos)
Procesos especfico de la industria
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Desarrollo de productos (comercializacin)

Programas de gobierno (pblico)
Programas de desarrollo (organizaciones internacionales)

Pasos del PMBOK. Proceso

Un proyecto se logra con la integracin de los procesos de la administracin de proyectos. El
PMBOK utiliza una variacin del Ciclo de Deming para el mejoramiento continuo con 5 etapas
del ciclo de vida:
1. El inicio. Elementos principales:
Autorice el proyecto
Comprometa a la organizacin con el proyecto o fase
Fije la direccin general
Defina los objetivos de nivel superior del proyecto
Asegure las aprobaciones y los recursos necesarios
Valide el alineamiento del proyecto con los objetivos generales del negocio
Asigne un encargado del proyecto
Integracin administrativa
2. Planificacin. Elementos principales:
Defina el alcance del proyecto
Refine los objetivos del proyecto
Defina todos los entregables requeridos
Cree el marco para el cronograma del proyecto
Proporcione el foro para la informacin que compartir con los miembros del
equipo y stakeholders
Defina todas las actividades requeridas
Ordene secuencialmente todas las actividades
Identifique las habilidades y los recursos requeridos
Estime el esfuerzo de trabajo
Efecte el anlisis de riesgos y de contingencia
Defina y estime todos los costos requeridos
Obtenga la aprobacin de financiamiento del proyecto
Establezca su plan de la comunicacin
3. Ejecucin. Elementos principales:
Coordine los recursos, desarrollo del equipo
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Aseguramiento de la calidad
Seleccione y acerque a los subcontratistas
Distribuya la informacin
Trabaje el plan
4. Supervisin y control. Elementos principales:
Gestin del equipo, stakeholderes y subcontratistas
Medicin del progreso y supervisin del desempeo (general, alcance, cronograma,
costos, calidad)
Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias. Resolucin del tema y
avance
Gestin de los cambios solicitados
Gestin del riesgo (tcnico, calidad, desempeo, gerencia de proyecto,
organizacin, externo)
Informes de desempeo. Comunicaciones
5. El cerrarse. Elementos principales:
Concluya las actividades
Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuye, informacin del archivo
para formalizar la terminacin del proyecto, aceptacin/fin de conexin,
evaluacin, valoraciones del miembro, las lecciones aprendi)
Cierre de contrato (terminacin del contrato de proyecto incluyendo la resolucin
de temas inconclusos y la aceptacin formal de la entrega final)
La gerente de proyecto es responsable de los objetivos del proyecto entregar el producto final que se
ha definido, dentro de los apremios del alcance del proyecto, del tiempo, del costo y de la calidad
requerida.

Fortalezas del PMBOK. Beneficios

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La gua del PMBOK es un marco y un estndar .

Est orientada a procesos.
Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto,
programa y portafolio a travs de sus procesos.
Define para cada proceso sus insumos, herramientas, tcnicas y reportes necesarios
(entregables).
Define un cuerpo de conocimiento en el cual cualquier industria pueda construir las mejores
prcticas especficas para su rea de aplicacin.

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Limitaciones del PMBOK. Desventajas

Complejo para los proyectos pequeos.

Tiene que ser adaptado a la industria del rea de aplicacin, el tamao y el alcance del
proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de la calidad.

Relacin entre CMMI y PMBOK

El PMBOK provee procesos de gestin de proyectos adicionales a organizaciones que han adoptado
CMMI. ste no tiene orientacin a algn tipo de proyecto especfico
Mientras que el CMMI es el que provee de una estructura de gestin de procesos y prcticas de
ingeniera. ste va enfocado a proyectos de Ingeniera.
Entonces si combinamos ambos modelos resultar un marco ms robusto para la gestin de
proyectos de ingeniera.

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Conclusiones

El CMMI se usa como modelo para tomar como referencia de qu hacer para llevar a cabo
un proyecto mientras que el PMBOK adicionalmente nos muestra cmo mediante tcnicas
y herramientas.

Por lo mencionado anteriormente se puede concluir

mutuamente y se pueden complementar.

Hay que recordar que el xito depende de cmo utilicemos estos modelos.

que ambos modelos se soportan

Recomendaciones

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Si usted tiene estrategias de Innovacin permanente o de Cercana al Cliente, es

discutible si vale la pena pasar de Nivel 3 Porque el esfuerzo de implementar Control
Estadstico quizs sea sobredimensionado para sus necesidades.

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En la ingeniera hay que combinar la Disciplina y la Creatividad para lograr buenos e

innovadores resultados.

Para

Debe apoyarse en PMBOK para definir cmo implementar las prcticas de Gerencia de
Proyectos de CMMI.

evitar

Bibliografa
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prdidas

es

mejor

prevenir

antes

que

corregir

los

errores.

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Gua para la integracin de procesos y la mejora de productos Segunda Edicin

Mary Beth Chrissis

Congreso Nacional de Gerencia de Proyectos PMI 2007

Juan Jos Cardenas

Implementando CMMi con Base en el PMBOK - 2004

Mauricio F. Morales

CMMI: mejora del proceso en Fbricas de Software

Cecilia Rigoni Brualla

Estructura del PMBOK liderdeproyecto.com

Mauricio Morales, PMP

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