Informe Gestion Estrategica :

Analisis de Nucor Corporation

Carla Astudillo
Ingeniera Civil Industrial, 16.012.904-2, carlandreastu@gmail.com

Rodrigo Cariz
Ingeniera Comercial, 12.214.695-2, rodrigo.cariz@alumnos.usm.cl

Carlos Fuentes
Ingeniera Comercial, 11.226.091-9, cfueber@vtr.net

Claudio Perez
Ingeniera Civil Industrial, 13.697.690-7, claudio.perezg@gmail.com

Carlos Faras
Ingeniera Civil Industrial, 16.124.800-2, carlosfarias85@gmail.com

12 de mayo de 2014

Resumen
Desde sus inicios en 1972, Nucor Corporation ha jugado un rol clave en la industria de fabricaci
on
y venta de productos de acero en Estados Unidos, hist
oricamente caracterizada entre otros- por su
intensidad en cuanto a capital y tecnologa y por la existencia de altas barreras de entrada, a
mbito en el
cual las miniaceras resistieron de buena forma las estrategias y competencia planteada por las grandes
compa
nas (aceras de ciclo integral), de America del Norte, Europa y Asia.
Nucor, que desde sus comienzos aument
o progresivamente sus n
umeros en cuanto a la producci
on de
acero, incorporando constantemente nuevas tecnologas -muchas veces como precursor- que le permitieron
ampliar su lnea de productos y abrir nuevos mercados, obteniendo significativas ganancias y rentabilidad,
gran reconocimiento a nivel local e internacional y una destacada capitalizaci
on burs
atil, hoy est
a convertida en uno de los mayores productores de acero en EE.UU y tambien del mundo.
La empresa que presentamos en el an
alisis adjunto, es conocida como un caso de exito en el estudio
de la Gesti
on Estrategica, comparable en gran medida con el caso de la compa
na Southwest Airlines,
principalmente, por su estrategia sostenible de liderazgo en costos y por el desarrollo de su cultura
empresarial corporativa.

Gesti
on Estrategica, 1er. Semestre 2014

Caso 3

Tabla de Contenidos

Introducci
on y Antecedentes

1. Introducci
on

2. Antecedentes
2.1. La Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. Misi
on y Visi
on de la Firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.2. Informaci
on Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4
4
4
5

3. Industria y Mercado
3.1. Industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5
5
6

II

An
alisis del Entorno

4. An
alisis del Macroentorno
4.1. Factores Econ
omicos . . . . . . .
4.2. Factores Polticos y Legales . . .
4.3. Factores Tecnol
ogicos . . . . . .
4.4. Factores Sociales y Demogr
aficos
4.5. Factores Ambientales . . . . . . .

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5. An
alisis Industrial
5.1. Estructura y Nivel de Rivalidad . .
5.2. Barreras a la Entrada . . . . . . .
5.3. An
alisis de las 5 Fuerzas de Porter
5.4. Grupos Estrategicos . . . . . . . .

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11
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12

6. Segmentos de Mercado

12

7. Conclusiones del An
alisis del Entorno
13

7.1. Factores Clave del Exito

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

III

An
alisis de la Firma

8. Identificaci
on de Recursos y Capacidades
8.1. Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.1.1. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.1.2. An
alisis Comparativo de Recursos y Capacidades
8.2. Capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2.1. Competencias Clave . . . . . . . . . . . . . . . .

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(Benchmarking)
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9. An
alisis VRIO

19

10.Cadena de Valor

19

11.Conclusiones del An
alisis Interno

20

Departamento de Industrias, Universidad Santa Mara

Gesti
on Estrategica, 1er. Semestre 2014

IV

Caso 3

Estrategia y Ventaja Competitiva

21

12.Estrategia de la Firma
12.1. Modelos de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.2. Mapa Estrategico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.3. Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21
21
22
22

24

Estrategia Corporativa

VI

Conclusiones

25

13.Resultados y Conclusiones

25

14.Estudios Futuros

25

15.Limitaciones

26

A. Anexo 1

28

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Gesti
on Estrategica, 1er. Semestre 2014

Caso 3

Parte I

Introducci
on y Antecedentes
1.

Introducci
on

El presente informe tiene como objetivo principal analizar la industria de la Siderurgia, de manera tal
de definir si la Nucor Corporation debe introducirse en la comercializacion de planos de aceros, este desafo
implica la definici
on de integrarse hacia adelante para incorporar una nueva planta que permita desarrollar
esta nueva tecnologa.
Al mismo tiempo es de suma importancia analizar el modelo estrategico y operacional de Nucor, con el
objetivo de identificar las variables que les ha permitido sobrevivir y crecer en una industria marcada por
volatilidad de los u
ltimos a
nos y ver c
omo estas sustentan esta nueva inversion.
Las herramientas utilizadas para definir el posicionamiento estrategico, incluyo como puntapie inicial la
identificaci
on de la industria y del mercado, posteriormente se realiz
o el an
alisis del entrono, incluyendo para
esto un estudio del macro entrono, guiados por el analisis PEST, y luego un analisis industrial de las cinco
fuerzas de Porter, junto a esto un analisis de los recursos y capacidades de la empresa para finalmente con
todos estos antecedentes examinar detenidamente la estrategia de la empresa y como esta servira de ayuda
para esta nueva opci
on de inversi
on.

2.

Antecedentes

2.1.

La Empresa

Nucor Corporation nace el a

no 1972, luego del resurgimiento de Nuclear Corporation of America en manos
de Kenneth Iverson, quien redirigio sus esfuerzos y centro la compa
na en su sector m
as rentable; las fabricas
de viguetas de acero, salv
andola de la quiebra y volviendose en una de las compa
nas de acero de m
as r
apido
crecimiento en Estados Unidos.
En la decada de los noventas a pesar de las recesiones economicas, la compa
na se transformo en uno
de los productores de aceros globales mas grande y mas conocidos, parte importante de este crecimiento
se debe a las alianzas estrategicas, como por ejemplo como Yamagato Kogyo, produciendo perfiles estructurales.
Para el a
no 2009, Nucor se ubicaba en el ranking Numero 11 de empresas productoras de acero en el
mundo, (ver anexo A). Poco a poco la compa
na se ha expandido a otros productos de acero, incorporando
nuevas tecnologas y procesos que ampliar su presencia en este mercado, en la actualidad opera 23 fabricas
de produccion de acero basado en la chatarra convirtiendose en la recicladora mas grande de America del Norte.

2.1.1.

Misi
on y Visi
on de la Firma

Misi
on:
Nuestro objetivo es cuidar a nuestros clientes, asegurandoles: seguridad, mayor calidad, costos bajos,
mayor productividad y mayor rentabilidad.
Visi
on:
Ser una organizaci
on cuyos trabajadores y la gestion que comparten el objetivo com
un de ser el mas
eficiente, de alta calidad en la operacion de acero en el mundo, creando as empleo, y la seguridad y la
prosperidad empresarial en una industria asolada por la competencia extranjera.

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Caso 3

Figura 1: Misi
on y Visi
on de Nucor Corporation.

mision.png

2.1.2.

Informaci
on Financiera

A contnuacion se detalla la informacion financiera de Nucor, de los ultimos cinco a

nos:
Tabla 1: Informaci
on financiera de Nucor Corporation 2009-2013.

1.jpg

3.

Industria y Mercado

3.1.

Industria

Nucor participa de la industria de la Siderurgia, esta industria comprende todos aquellos procesos destinados a la manufactura del Acero, desde la transformacion del mineral Hierro y/o Chatarra hasta la
comercializacion de los diversos elementos producidos por esta, es as que se identifica dos actividades

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Caso 3

principales en esta industria, la producci

on y la comercializacion.
De acuerdo al tipo de procesamiento es posible clasificar a los participantes de esta industria, de acuerdo
a lo siguiente:
Siderurgias integrales donde el acero es producido mediante la reduccion del mineral de hierro.
Mini aceras, en las cuales el acero se obtiene fundiendo chatarra.
Aceras especiales, encargadas de generar aceros especiales como el acero inoxidable entre otros.
La comercializaci
on de este producto puede ser directamente de los productores o intermediarios. Los
tipos de clientes se pueden clasificar en:
Centros de Servicios y distribuidores, estos corresponden a intermediarios ya que adaptan los productos
laminados, de acuerdo a los requerimientos de los usuarios finales.
Sector Automotriz.
Sector Construcci
on.
Sector Herramientas y equipos.
De acuerdo a las caractersticas de produccion y comercializacion, es posible clasificar a Nucor como una
mini acera que comercializa sus productos de forma directa.

3.2.

Mercado

El mercado del acero esta compuesto por una variedad enorme de diversos productos, de acuerdo a los
usos y espesores, se pueden clasificar en:
Productos semi-acabados, estos poseen de 20 a 25 cm de espesor y requieren un proceso ulterior.
Productos laminados, estos corresponde a laminas de no mas de 6 mm de espesor.
Al momento de la presentacion del caso, el mercado que atiende Nucor, comprende a aquel que satisface la
demanda de productos intermedios o semi acabado de aceros, principalmente de uso estructural, incluyendo
planchas, lingotes, barras, perfiles y tubos estructurales.
Para el a
no 1986, las ventas por segmento indican que el segmento mas importante es la chapa con un
50 % le siguen las barras con un 17,4 % , seguidos por perfiles estructurales y alambres con un 6,5 % y 6,6 %
respectivamente, el resto del mercado se dividen en otros productos.
Sin embargo en la actualidad, Nucor esta totalmente integrado al mercado de los productos planos de
acero, la siguiente grafica muestra, como se distribuye en el a
no 2013 la produccion de acuerdo a tipo de
productos Nucor

Figura 2: Diversificaci
on de productos.

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Caso 3

2.jpg

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Caso 3

Parte II

An
alisis del Entorno
4.

An
alisis del Macroentorno

4.1.

Factores Econ
omicos

Nucor al momento de tomar la decision sobre adoptar la nueva tecnologa, estaba enfrentado a un ciclo de
desaceleracion economica el cual haba impactado directamente las ventas de acero desde 1979 a la fecha
(fecha del caso o sea 1986). Esta disminucion de las ventas alcanzo el 30 % de las ventas netas en Estados
Unidos y del 22 % y se debi
o principalmente al estancamiento que se haba producido en la producci
on de
alguno de los m
as importantes mercados a los que abasteca como son el automotriz y el de la construcci
on.
Otro de los factores que a considerar es el aumento de la tasa de importaciones de Acero, estas dados la
estrategia de precios que mantena en general las grandes aceras lo que sumado a la deficiente poltica de
relaciones laborales (lo que traa consigo varios conflictos con los sindicatos entre ellos huelgas) propiciaron un
escenario muy favorable para los productos que llegaban desde el exterior a un menor precio y mejor calidad.
En 1980 factores como la cotizaci
on e la moneda y la eliminacion de restricciones comerciales hicieron que el
aumento de las importaciones aumentara en el orden de 17 %
Figura 3: Producci
on mundial de acero bruto durante 1959 - 2008.

1.jpg

4.2.

Factores Polticos y Legales

La industria del acero en Estados Unidos ha estado fuertemente regulada. La fortaleza de los sindicatos
ha hecho tambalear no pocas veces a la industria, prueba de esto es la huelga de 115 das del sindicato de
United Steel Workers en el a
no 1959 o la huelga que debio padecer USX a mediados de 1986. Las aperturas o
bloqueos a las importaciones es otro elemento importante para la industria.

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4.3.

Caso 3

Factores Tecnol
ogicos

La Industria del acero son grandes usuarios de energa, debido a esto han debido mantener una b
usqueda
constante de una tecnologa de fabricacion y proceso de acero mas. La mejoras tecnologicas tambien buscan
producir productos de mayor calidad.
Particularmente en el periodo del caso, la industria del acero se estaba viendo enfrentado a la aparicion
de diversas nuevas tecnologas que optimizaran el proceso de produccion del acero. Estas nuevas tecnologas
iban orientadas a reducir los procesos intermedios requeridos para llegar a productos finales de bajo espesor
los cuales eran los de mayor demanda en el mercado. Sin embargo muchas de estas nuevas tecnologas a
un
no eran probadas en sistemas de producci
on masiva y continua (como el sistema de colada continua de
planch
on delgado de SMS) y tenan una cuota no menor de incerteza sobre su correcto funcionamiento
en estas instancias. Adem
as de este elemento de incertidumbre, las firmas productoras de acero se vean
enfrentadas al incipiente boom tecnologico el cual hacia altamente probable que la nueva tecnologa adquirida
hoy estuviese obsoleta en un corto tiempo, tan corto que no hiciese rentable o a lo menos fuese altamente
riesgoso desde el punto de vista financiero invertir en estas nuevas tecnologas.

4.4.

Factores Sociales y Demogr

aficos

La industria del acero generaba un alto impacto en la sociedad, desde el punto de vista de la gran cantidad
de productos que utilizan el acero para su fabricacion desde productos de alto valor y consumo particular
(viviendas, autom
oviles) hasta elementos m
as sencillos y de uso cotidiano. Por otro lado el acero es utilizado
en las grandes obras de infraestructura vial (por ejemplo puentes). Hoy en da, la produccion de acero es
indicativa de la prosperidad de una nacion y constituye la base para la produccion en serie de muchas otras
industrias, como la construccion naval, la construccion de edificios y la fabricacion de autom
oviles, maquinaria,
herramientas y equipamiento domestico.
La industria de acero genera gran cantidad de puestos de trabajo. Antes del auge de la industria martima,
las principales fabricas se instalaban en localidades que estuviesen cerca de las fuentes de materias primas
principales (hierro y carbon) . En estas localidades generaban un vnculo estrecho con los habitantes, ya que
en muchos casos (por ejemplo Nucor) los mismos obreros que trabajaban en la construccion de la planta eran
quienes trabajan como operadores de la planta.

4.5.

Factores Ambientales

La industria del acero es una industria pesada: ademas de los riesgos para la seguridad inherentes a las
grandes plantas, a los enormes equipos y al movimiento de grandes masas de materiales, los trabajadores estan
expuestos al calor del metal fundido y de la escoria a temperaturas de hasta 1.800 grados celcius , a sustancias
t
oxicas o corrosivas, a contaminantes atmosfericos inhalables y al ruido. Espoleada por los sindicatos, por las
presiones econ
omicas para obtener una mayor eficiencia y por las normativas gubernamentales, la industria
ha dado grandes pasos adelante en la introducci
on de equipos m
as modernos y mejores procesos que ofrecen
mayor seguridad y permiten controlar mejor los riesgos fsicos y qumicos. Entre los riesgos fsicos se pueden
mencionar problemas ergonomicos, el ruido, la vibraci
on y la exposicion al calor. Entre los qumicos estan la
exposici
on a polvos y vapores, nieblas de
acido y nieblas de aceite.

5.

An
alisis Industrial

5.1.

Estructura y Nivel de Rivalidad

La industria lleva bastante tiempo operando en el mercado y se puede apreciar una alta concentracion
con una estructura de tipo Oligopolica la cual opera en sus tres tipos de acera (Integral, mini molinos y en

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Caso 3

menor medida la del acero inoxidable o especializada) las cuales se detallan mas adelante. Por su estructura
la industria es bastante competitiva y es aqu donde la estrategia juega un rol preponderante, pues dada la
madurez de la industria, solo se puede crear ventaja competitiva a traves de la estrategia desarrollada por las
firmas y que permite que se mantengan vigentes generando resultados positivos en el Mercado.
La empresa en analisis ha tenido una rentabilidad creciente desde la decada del 70 a la fecha, tal como lo
muestra el grafico a continuaci
on.

40.jpg
Por otra parte la empresa en analisis es la lder en rentabilidad, presentando el menor ratio o Indicador
apalancamiento deuda sobre capital, tal como lo muestra el Histograma.

42.jpg

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Gesti
on Estrategica, 1er. Semestre 2014

5.2.

Caso 3

Barreras a la Entrada

Economas de escala, desventajas en costos, diferenciacion, requisitos en capital (inversion), costos de

cambio, acceso a los canales de distribucion y polticas gubernamentales, son las principales barreras a la
entrada que presenta la Industria.

Esta
opera hace bastantes a
nos y se aprecia que la diversificacion de productos finales esta bastante
estandarizada y por otro lado es muy poco numerosa, estos antecedentes le dan muy poca cabida a la
diferenciacion, que en un caso hipotetico sera el pilar fundamental a la entrada de una nueva firma a la
industria. En virtud de los procesos sencillos y archiconocidos por todos, se podra considerar que la analoga
(copia) de productos se hara bastante sencilla, pero aqu las economas de escala juegan un rol muy importante
siendo una muralla de acero indestructible a la entrada de nuevos competidores.
La industria produce productos bastante maduros y la gran produccion en lnea requiere de grandes
inversiones iniciales de capital, la maquinaria de punta se hace muy costosa y el trade-off es muy grande, ya
que competir con los colosos presentes en la Industria se hace difcil, por lo tanto la amenaza a la entrada
de nuevas firmas se hace muy baja. Se podran generar guerras acotadas de precios las cuales absorberan
rapidamente el anhelo de entrar a la industria a nuevas firmas y por otro lado las polticas gubernamentales
pueden estar fuertemente arraigadas con las empresas nacionales por lo que podran aplicar grandes aranceles
a firmas que intentasen ingresar a la industria nacional.

5.3.

An
alisis de las 5 Fuerzas de Porter

En el contexto del entendimiento del entorno, en virtud a la competencia, es necesario analizar la intensidad
de las fuerzas para comprender el impacto que pueden poseer las firmas presentes en la industria. Estas
fuerzas son pieza fundamental en la estrategia presentada por Nucor, ya que determinaron su origen, exito y
permanencia en la Industria.
Rivalidad entre competidores existentes.
La industria se encuentra concentrada ya que pose pocos competidores del tama
no de Nucor, siendo este
uno de los principales productores. Las economas de escala presente entre los grandes, expresado en las
magnas cantidades de capacidad de produccion, han logrado que los precios sean altamente y destructivamente
competitivos, en virtud de lo mencionado los productores mas eficientes y eficaces logran permanencia dentro
de la industria. A lo anterior se le suma el escepticismo y poca claridad de c
omo aplicar la nueva tecnologa
que se ha ido desarrollando en la industria para atacar los segmentos asociados a las coladas de planchas
delgadas.
Amenaza a la entrada de nuevos competidores.
Dada la madurez del mercado y agregando las robustas economas de escala presentes en la industria, se
hace poco probable la entrada a nuevos competidores, siendo el precio el principal factor que hara improbable
la entrada a nuevos competidores, sumandole los precios atractivos de las importaciones que son bastante
convenientes tambien.
Los antecedentes anteriormente expuestos hacen que las firmas presentes busquen nuevos mecanismos que
permitan rentabilizar m
as el negocio y dentro de estas podemos encontrar las fusiones o alianzas estrategicas.
Por lo tanto los competidores buscan nuevas formas de expansi
on geogr
afica para abarcar y ganar mayor
mercado, siendo este junto con la decision de incrementar la produccion de coladas de planchas delgadas, los
principales trade-offs que presenta Nucor y las otras firmas presentes en la industria.
Amenaza de productos sustitutos.
Al pasar de los a
nos se han incorporado nuevos elementos que son muy buenos sustitutos del acero y vemos
como en la industria aerea, terrestre y marina, ha entrado fuertemente la fibra de vidrio, que en terminos
Departamento de Industrias, Universidad Santa Mara

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Gesti
on Estrategica, 1er. Semestre 2014

Caso 3

energeticos ha sido mucho m

as eficiente, ganando mucho terreno en el mercado. En terminos de construcci
on,
han entrado fuertemente los sustitutos estructurales, tales como el metalcom (vulcometal) que ha ganado
mucho mercado en terminos de estructuras de baja escala (mini galpones y casas), en menor medida se
encuentra el OSB que tambien se ocupa como revestimiento estructural para peque
nas construcciones.
El plastico y el aluminio han entrado fuertemente, siendo un sustito muy potente para insumos domesticos
y alimenticios que com
unmente son envasados en derivados de acero.
Poder de los clientes.
Como se ha mencionado anteriormente, la industria se encuentra muy madura con oscilaciones de precio
que se encuentran con tendencias al equilibrio durante el pasar de la historia. El negociar se hace bastante
complicado y los precios de mercados se respetan con rigor. Los clientes pueden apelar solamente a los
descuentos por vol
umenes y el mercado no presenta muchas variantes que vayan en desmedro de los clientes
finales, por ende el sistema se encuentra bastante estable y por otra parte los distribuidores se encuentran
siempre disponibles a las demandas de los clientes finales, por ende el producto no presenta atisbos de escasez
ni mucho menos de sobreabundancia, lo que tiene como consecuencia final una baja negociaci
on por parte de
los clientes.
Poder de los proveedores.
Las empresas productoras de acero dependen fuertemente de los proveedores para poder fabricar su
producto final, por ende si se llegasen a aliar los diferentes proveedores, podran ejercer un gran poder sobre
los productores de acero, pero en la realidad se aprecia que el precio del acero obedece a condiciones globales,
por lo que mirando desde otro enfoque este an
alisis, se podra apreciar que los proveedores de la mano de
obra toman un rol mas preponderante en este analisis, y es as como los sindicatos y empresas tercerizadoras
de capital humano podran elevar o disminuir significativamente los costos de la firma, por ende una empresa
sindicalizada puede ser muy sensible a las polticas que puedan establecer para con los trabajadores, lo que
finalmente se ve reflejado en la rentabilidad de la firma.

5.4.

Grupos Estrat
egicos

Existen tres grupos estrategicos en la industria del acero los cuales se detallan a continuacion:
Molinos Integrados o Primarios (de proceso integral) con capacidad de obtener 107 millones de toneladas
de acero por reduccion del mineral de hierro. Dentro de la industria destacaban principalmente las firmas
USX, LTV, y Bethlehem las cuales producan entre 6,5 y 12,5 millones de toneladas al a
no.
Mini Molinos (Mini aceras) con capacidad de obtener 21 millones de toneladas de acero gracias a la
fundicion de chatarra. Este grupo comenzo compitiendo con productos de acero de muy baja calidad, el cual
con el paso del tiempo progreso y llego a producir hojas planas enrolladas. El plus de las mini aceras son los
bajos costos con los cuales poda operar debido a lo simple de su proceso comparado al de las aceras integrales.
Por otro lado los mini molinos poseen menores costos de mano de obra, siendo esta una oportunidad que
Nucor supo aprovechar y que la posicion
o dentro de las principales empresas de la industria.
Aceras especiales con capacidad de obtener 5 millones de toneladas de acero inoxidable.

6.

Segmentos de Mercado

A pesar de la gran gama de productos que puede ofrecer la industria del acero, se pueden destacar los que
se comercializan mayoritariamente. Entre estos encontramos los productos semi-acabados que despues deviran
en un proceso posterior dependiendo el uso final para el cual deseen emplearse. En este grupo encontramos los
lingotes, palanquillas, planchones y las chapas (Laminada en caliente, laminada en fro, revestida y tiras). Por

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Caso 3

otro lado estan presentes en otros segmentos de mercado el acero que se emplea mas en temas de construccion
de gran y peque
na escala, entre los cuales encontramos las barras de acero, los perfiles estructurales, los
alambres y el piping (tubos y conducciones).

7.

Conclusiones del An
alisis del Entorno

Del analisis del macroentorno podemos observar que la industria del Acero de la que participa Nucor
esta altamente influenciada por los vaivenes de la economa, los que pueden impactar en los niveles de
producci
on de sus principales clientes el rubro de la construccion y la industria automotriz.
El factor tecnologa es altamente importante en la industria, sobre todo en el momento del caso, ya que al
ser una industria que genera utiliza gran cantidad de recursos para conseguir el producto final, considerando
entre estos los de los procesos intermedios muchas veces realizados por terceros, los medios que le permitan
reducir sus tiempos y sus costos de fabricacion le ser
an altamente interesantes como forma de inversion. El
factor poltico esta mayormente influenciado por las normas de importaciones e impuestos, pero sobremanera
por las relaciones con los sindicatos.
Desde el punto de vista social, las empresas generaban grandes fuentes laborales en las localidades que se
instalaban.

7.1.

Factores Clave del Exito

Para Nucor alguno de los factores claves de su exito, radico en buscar alianzas con sus trabajadores en
base a ofrecerles incentivos por produccion y tener trabajadores no sindicalizados. Otro de los elementos clave
fue su estructura de bajos costos (los sueldos eran mas bajos que los del mercado) y su estructura jerarquica
de pocos niveles. Estos elementos le permitieron a Nucor, mantenerse y posicionarse como uno de los grandes
productores de acero.

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Caso 3

Parte III

An
alisis de la Firma
8.

Identificaci
on de Recursos y Capacidades

8.1.

Recursos

Recursos Tangibles:
Recursos Fsicos
A fines de 1986 Nucor cuenta con 16 instalaciones de acera situadas en 10 localidades de Estados Unidos.
Las mine aceras se establecieron en infraestructuras regionales, situadas a un m
aximo de 500 km de sus
mercado objetivo.
Las fundiciones de acero de Nucocor Steel utilizan hornos de arco electrico para convertir la chatarra en
acero.
Son plantas peque
nas de colada continua y moldeadores Hazelett.
Figura 4: Plantas de Nucor Corporation en Estados Unidos 1986

3.jpg

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Caso 3

Recursos Financieros.
Nucor tiene la oportunidad de construir una planta sider
urgica basado en una nueva tecnologa CSP, lo
cual puede ser una buena oportunidad dado el comportamiento del mercado del acero en los u
ltimos a
nos,
donde las ventas de Nucor han disminuido as como tambien el consumo interno de USA.
Tabla 2: Ratios financieros y Endeudamiento.

Costos de construcci
on de plantas de laminados planos ( ver tabla 3).
Tabla 3: Costos de construcci
on de las plantas de laminados planos:1986.

3.jpg

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Caso 3

Recursos Tecnol
ogicos.
Planta CSP:
. Capacidad de planta : 1 MM de toneladas.
. Utilizaci
on de la Planta 90
. Plazo Construcci
on 2.5 a
nos.
. Plazo para alcanzar 2 a
nos capacidad total.

Recursos Organizacionales.
Una organizaci
on econ
omica, con pocos adornos corporativos, instalaciones corporativas economicas; por lo
general hechas por el personal corporativo de casa.
Jerarqua directiva de Nucor Corporation.
La compa
na se caracteriza por pocos escalones de mando y direccion.
Un presidente.
Un consejero-delegado.
Directores generales de f
abrica (uno por cada fabrica).
Jefes de departamento (una media de seis por fabrica).
Encargados (de 15 a 36 por f
abrica).
Funcionamiento en la toma decisiones de la direccion.
Las decisiones son descentralizadas las que son tomadas en las distintas fabricas. Cada escal
on toma
decisiones y las que no puede tomar son absorbidas por el escalon inmediato.
Las decisiones no derivables a otros escalones son:
Inversiones de capital, cambios importantes en la organizacion de una planta, admision o despido a nivel
de jefe de departamento (o superior)ypoltica de precios.
Recursos Intangibles.
Activos humanos y capital intelectua.
A lo largo de su historia Nucor fue acumulando un gran numero de recursos y capacidades internas desarrollandose en la operacion misma del negocio. Esto hace que los competidores hayan tenido dificultades para
imitar ya que deban superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.
Las habilidades y experiencia probada en mantener los bajos costos (por medio de pozos administradores
corporativos, un excelente uso de los incentivos, una cultura de la compa
na de costo consciente) la compa
na
es el lder del bajo costo y ha sido provechosa cada cuarto de cada a
no desde 1966, a pesar de las cadas de la

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Caso 3

industria y la reducci
on de precios.
La especializacion y capacidades para construir nuevas plantas de forma rapida y barata (comparado con los
rivales) por medio de la cercana relaci
on con empresas de construccion, empresas de dise
no y proveedores
de equipo.
Marca, imagenes de la empresa y activos de reputacion.
La marca Nucor tambien es un recurso que se desarrolla con el uso. Un imitador de Nucor enfrenta la
dificultad de no poseer la marca.
Relaciones.
Cultura y sistema de insentivos de la empresa.
Una fuerza de trabajo productiva, motivada y bien compensada.
fuerte enfasis en las mejoras continuas en la productividad de los trabajadores , fuerte confianza en los
incentivos de produccion , y una poltica sin despidos. Las practicas de la compa
na encajan muy bien con la
estrategia del proveedor de bajo costo de la compa
na.

8.1.1.

Indicadores

8.1.2.

An
alisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking)

Principales competidores ( 1972-1985):

Acerias del tipo miniaceras:
Norhwestern Steel and Wire Co. Florida Steel Corp. Texas Industries
Acerias del tipo ciclo integral:
U.S. Steel Corp. LTV Steel Co. Bethlehem Steel Co.

8.2.

Capacidades

Recursos fijos que generan economas de escala.

Las economas de escala locales y regionales de Nucor son uno de los factores que explican que no haya
sido imitada. Desde 1972 la estrategia de Nucor fue concentrar sus procesos operativos y de gestion, es decir
construan aceras de forma economica y las administraban de la misma manera de manera de aprovechar
economas de escala basado en lo ya dicho.
Recursos fijos que generan economas de ambito.
Los recursos fijos de Nucor fueron utilizados en varios productos por lo que el costo marginal del producto
disminuye a medida que aumenta la producci
on de los otros bienes que utilizan el recurso. Esto implica que
los costos de Nucor (produciendo varios productos) son los menores.
Para que su competidor pueda imitar esto, significa que el imitador para ser competitivo de ser tan grande
como Nucor y cubrir todos los mercados que usan el recurso fijo.
La marca Nucor esta siendo utilizada para apoyar un buen n
umero de productos que incluyen chapas en
rollos, laminas de acero, acero para la construccion, etc.

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Caso 3

Recursos que se producen con el uso y que generan beneficios de experiencia.

Las economas de aprendizaje es otro de los factores que explican que la estrategia de Nucor no haya sido
imitada con el mismo exito. A lo largo de su historia Nucor fue acumulando un gran numero de recursos y
capacidades internas desarroll
andose en la operacion misma del negocio. Esto hace que los competidores hayan tenido dificultades para imitar ya que deban superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.
La marca Nucor tambien es un recurso que se desarrolla con el uso. Un imitador de Nucor enfrenta la
dificultad de no poseer la marca, el prestigio y el know how de Nucor, lo cual no se puede comprar sino que
hay que desarrollarla a lo largo del tiempo. Nucor es asociado a producto de calidad.
Una ventaja competitiva que respalda a Nucor es su sistema de recursos complementarios difcil de imitar
debido a que la competencia debera hacerlo con la totalidad del sistema para lograr ser efectiva. Nucor ha
sido una compa
na difcil de imitar por la combinacion de todas las actividades al interior de la empresa y no
por la b
usqueda de la excelencia en cada una de las actividades individuales. Lo destacable de Nucor es como
plantea las actividades para conformar su sistema exitoso y difcil de imitar.
Recursos con prolongado perodo de desarrollo.
Nucor se destaco por construir sus plantas industriales, establecer sistemas de entrenamiento y produccion
en el mas breve tiempo posible, utilizando incluso el menor tiempo que registra la industria. Ello es muy
difcil de imitar.
Recursos de acceso preferencial.
Esta es quizas la estrategia mas debil de la industria siderurgia pues todos los participantes de esta industria
tienen acceso al mismo recurso y no hay uno que se destaque por ser un usuario preferencial de recursos.
8.2.1.

Competencias Clave

El poder de negociaci
on de los compradores es alta debido a varios factores. Primero, hay bajo nivel
de diferenciacion de producto por lo tanto baja cartera de proveedores lo que pone un problema a los
compradores.
Las economas de escala locales y regionales de Nucor son uno de los factores que explican que no haya sido
imitada.
Los recursos fijos de Nucor utilizados en varios productos por lo que el costo marginal del producto disminuye
a medida que aumenta la producci
on de los otros bienes que utilizan el recurso.
Las economas de aprendizaje esto hace que los competidores hayan tenido dificultades para imitar ya que
deban superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.
Nucor se destac
o por construir sus plantas industriales, establecer sistemas de entrenamiento y produccion en
el mas breve tiempo posible, utilizando incluso el menor tiempo que registra la industria.

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9.

Caso 3

An
alisis VRIO
Marco de an
alisis VRIO.

10.

Cadena de Valor

Actividades secuenciales y complementarias.

Logstica de entrada:
Chatarra y electricidad.
Integraci
on hacia atr
as con representante David Joseph Company.
Transporte de materias primas.
Variaci
on de precios de la energa.
Manejo de los residuos y la contaminacion.
Producci
on:
Proceso de gesti
on y fuerza de trabajo altamente motivado, productivo e innovador.
Excelente gesti
on de inventario procesa junto con la reduccion de residuos y la contaminacion.
Falta de utilizaci
on de los subproductos.

Logstica de salida:

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Caso 3

Camiones de salida para la distribuci

on de los productos.
Las plantas de producci
on cerca de las instalaciones del cliente, pero restringido solo para EE.UU.
Despacho en 1,5 das en cualquier lugar en EE.UU. Cobertura de mercado con 14 plantas de acero en EE.UU.
Dentro de la casa el envo permite la entrega rapida y puntual.
Venta y Marketing:
Ventaa la proximidad a los clientes y se centran en las relaciones a largo plazo.
Trabaja en temas relacionados con la contaminacion ambiental.

11.

Conclusiones del An
alisis Interno

Nucor tiene la oportunidad de construir una planta sider

urgica basado en una nueva tecnologa CSP, lo
cual puede ser una buena oportunidad dado el comportamiento del mercado del acero en los u
ltimos a
nos,
donde las ventas de Nucor han disminuido as como tambien el consumo interno de USA.
La ventaja de la nueva planta es que permitira bajar en forma significativa los costos de produccion de acero.
Nucor es una compa
na extraordinariamente manejada, que se encuentra en una inmejorable posici
on
competitiva debido a su eficaz ejecuci
on de una estrategia de liderazgo a bajo costo en un negocio de artculos
donde el bajo precio y el bajo costo es el factor clave predominante de exito.

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Caso 3

Parte IV

Estrategia y Ventaja Competitiva

Esta es la parte mas importante del informe. Aca deben estar claramente explicada la forma (propuesta)
para que la firma proteja o alcance una ventaja competitiva.

12.

Estrategia de la Firma

En esta seccion se espera mucho mas que una simple definicion de estrategias genericas (diferenciacion /
costos). Esta secci
on describe como la firma pretende/debera alcanzar un rendimiento superior.

12.1.

Modelos de Negocio

A lo largo del tiempo la empresa NUCOR ha desarrollado la estrategia generica de liderazgo en costos,
caracterizandose lo anterior en la construcci
on de plantas baratas y una operacion muy eficaz de las mismas.
Para ello, los responsables de la empresa han demostrado poseer mucha creatividad y contar ademas- con
habilidades administrativas que les han permitido tomar las decisiones necesarias para convertirse en el lder
de los costos bajos de esta industria.
La estrategia de proveedor de bajo costo de NUCOR se puede fundamentar en los siguientes aspectos:
Es una empresa que ha crecido construyendo nuevas plantas en
areas geograficas no asistidas y por
medio de la expansi
on en m
as segmentos del producto.
on y nuevas
Procura ahorro y maxima eficacia de la produccion, para lo cual, ha privilegiado investigaci
ideas.
En cuanto a nuevas tecnologas, NUCOR debe ser considerada como un seguidor agresivo de las mismas,
lo que se manifiesta en capacidades para producir nuevos productos y la posibilidad cierta de entrar en nuevos
segmentos del mercado.
Ha utilizado mecanismos de compensacion e incentivos para sus trabajadores, lo que ha logrado desarrollar una ventaja respecto de sus competidores en lo que se refiere a costos de mano de obra.
La empresa ha logrado mantener operando las plantas a un alto nivel de su capacidad, minimizando
as los costos fijos de unidad, debido a la utilizacion de la ventaja del bajo costo sobre los rivales para cobrar
precios bajos, hecho que la ha significado una alta demanda de sus productos.
NUCOR haba centrado su poltica industrial en la produccion mas que en la gestion o creacion de mercado.
Ello la oblig
o, en el curso de los a
nos, a considerar seriamente los procesos de reclutamiento y seleccion de
personal, adiestramiento o capacitacion y a desarrollar elementos o esquemas de motivacion de sus obreros de
producci
on (desarrolla concepto de relaci
on directa entre paga y produccion).
En conjunto, la estrategia de NUCOR se traduce en un esfuerzo constante por aumentar las ventas,
aumentar la porcion de mercado y, en definitiva, hacer crecer el negocio. Lo anterior, se complementa con la
poltica de cuidar su plantilla evitando despidos y haciendo que los mercados para la producci
on de acero se
den por la mayor productividad de los trabajadores.

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12.2.

Mapa Estrat
egico

12.3.

Ventaja Competitiva

Caso 3

Entre los a
nos 1972 y 1986, Nucor obtuvo beneficios econ
omicos de forma sostenida y superiores al
promedio de la industria. Mas a
un, si se considera el periodo que va desde el a
no 1978 a 1996, la empresa
obtuvo una rentabilidad 1,3 % adicional al costo de capital promedio del sector, en momentos en que el resto
de las empresas lograba una rentabilidad 7 % por debajo de dicho promedio. Lo sucedido a este respecto en
un plazo de 18 a
nos, permite afirmar que la empresa posea una ventaja competitiva sostenible, considerando
que esta perdur
o por un espacio de tiempo suficientemente largo.
Podramos decir que las fuentes de la ventaja competitiva de NUCOR son su habilidad de respuesta a
cambios externos aprovechando las oportunidades que estos generan, gestionando de buena forma elementos
crticos como la informaci
on o capacidad de an
alisis del entorno de una empresa y la flexibilidad o velocidad
de respuesta. En relaci
on con lo anterior, cabe recordar que, en general, en las decadas de los a
nos sesenta y
setentas, los fabricantes de acero de Estados Unidos se caracterizaron por sus problemas para adaptarse con
rapidez a las nuevas tecnologas.
Asimismo, podra considerarse la estructura de mercado, considerando que existen ineficiencias de mercado
relacionada con los costos de transacci
on y la b
usqueda de innovaci
on continua. Ambos aspectos, resultan
fundamentales en una industria que en los a
nos sesenta se vio afectada por importaciones de acero provenientes
de Asia y Europa, a bajo precio y de mejor calidad, cuyo efecto se acrecento mas a
un debido a las deficiencias
en la poltica de relaciones laborales. Ser lder en costos implicaba a la empresa el desarrollar estrategias de
dise
no de producto con el objetivo de facilitar su manufactura, asimismo, lograr un control estricto de costos
generales de fabricaci
on y gastos generales de administracion y ventas.
NUCOR, ademas, dispona de recursos y capacidades organizacionales para el liderazgo en costos relativas
a acceso a capital y financiamiento; capacidades de manufactura (personal con experiencia), sistemas de
costeo desarrollados y muy estrictos, estructura organizacional con funciones y responsabilidades claramente
definidas (especializaci
on del trabajo) y sistemas de incentivos basados en metas cuantitativas. NUCOR
priorizaba construir plantas peque
nas que le implicaban una baja inversion de capital por planta. Sin embargo,
la fuerte inversi
on de NUCOR en instalaciones, reflejaba su deseo de incorporar los avances tecnologicos, con
un esfuerzo permanente por conocer el desarrollo tecnologico en todo el mundo.
NUCOR el rey de las minifabricas. Sus plantas, las ubicaba teniendo en consideracion el acceso expedito
a la chatarra considerando su recoleccion y traslado. Sus plantas las dise
naba a medida que eran construidas
con el proposito de poder ampliarlas y con la condicion de no exceder de 500 trabajadores por cada una. Las
instalaba en zonas rurales con acceso al menos a dos ferrocarriles, con electricidad barata y abundancia de agua.
En cuanto a gestion administrativa, contaba con solo 5 niveles de jerarqua. NUCOR tena escaso personal
staff en sus oficinas centrales ya que la alta gerencia tena mucha confianza en el personal operativo, los
agentes de division desempe
naban un papel clave en la toma de decisiones. El contacto entre las divisiones
centrales y corporativas se limitaba a un informe de volumen de produccion, costos, ventas y margenes.
Los gerentes de division se reunan formalmente con la gerencia corporativa pocas veces al a
no para tomar
acuerdos sobre presupuestos, inversiones de capital, salarios y beneficios del personal, y evaluaci
on de gerentes
de departamentos.
Empleados productivos y motivados (no sindicalizados). En cuanto a gesti
on de recursos humanos, NUCOR implement
o un sistema de bonos e incentivos lo que entre sus trabajadores produca un alto grado de
fidelidad hacia la empresa, de ello se desprende en gran medida que todos los integrantes de la organizacion buscaban el bien com
un y el cumplimiento de metas y objetivos. Nucor, es famosa por estar a la par
con productores de bajos salarios, como consecuencia de una cultura corporativa que estimula la productividad.
Respecto de sus clientes, entre otros aspectos, NUCOR procuraba seguridad, calidad, costos bajos, mayor
productividad y rentabilidad.
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Caso 3

Parte V

Estrategia Corporativa
NUCOR comenz
o sus operaciones en una epoca difcil para la industria del acero (inicios de la decada de
1970), integrando el segmento de las miniaceras, las cuales, ademas de adoptar los avances en las tecnologas de
hornos y fundicion, aprovecharon la reduccion de la demanda de chatarra de las aceras integrales en esos a
nos,
cuando estas se inclinaron por el convertidor de oxgeno basico y mas tarde cuando cayo la produccion de acero.
Inicialmente, dado que las miniaceras producan acero estructural de baja calidad, muchas iniciaron sus
operaciones en las zonas en las que exista un gran auge en la construccion.
NUCOR, que desarroll
o un proceso productivo que le permita funcionar a escala eficiente a un menor
tama
no, tena costos de instalacion y tiempos de puesta en marcha inferiores a las aceras de ciclo integral
que conformaban el principal segmento productivo del acero en Estados Unidos.
Lo anterior, sumado a una fuerza de trabajo mas barata y cooperadora (los mismos trabajadores reclutados
para la construccion de las plantas era posteriormente contratado para su operacion), permitieron restar cuota
de mercado a las aceras de ciclo integral y tambien consiguieron reducir en cierta medida la penetracion
de las importaciones en dichos sectores. En la segunda mitad de la decada de 1970, los mas emprendedores
del grupo de miniaceras entre los que se contaba NUCOR-, salieron de su radio tradicional buscando la
expansion de sus mercados, mediante la adquisicion de siderurgias ya existentes o creando otras de nueva planta.
Tambien, iniciaron el paso a nuevos productos, como barras de alta calidad, perfiles estructurales mayores
y tubos. NUCOR no haba construido nuevas aceras desde 1981, pero a comienzos de 1986 estableci
o alianza
estrategica con Yamato Kogyo, para producir perfiles de ala ancha (elemento estructural pesado) en una
planta en Arkansas.
En el tiempo, NUCOR se ha caracterizado por la simpleza de su modelo de negocio y de produccion,
lo que le ha permitido ademas- desarrollar una solida cultura organizacional sustentada por trabajadores
altamente motivados.

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Caso 3

Parte VI

Conclusiones
13.

Resultados y Conclusiones

A pesar de participar en una industria que presenta rentabilidades m

as bajas que el promedio Nucor
ha sido capaz de ser una empresa rentable, beneficiando a sus due
nos accionistas y empleados, una de las
razones que le ha permitido obtener estos resultados, es la capacidad que posee Nucor, de responder a las
necesidades del mercado y de su estrategia de competencia de ser lder en costos.
Invertir en esfuerzos de investigacion y desarrollo para desarrollar nuevas tecnologas, permiten a NUCOR
ocupar una posici
on de vanguardia frente a otras compa
nas acereras.
El integrarse hacia adelante con este nuevo proceso le significa competir en precios en la gama baja de
laminas con otras aceras que no haban modernizado sus tecnologas, por lo que el riesgo de la inversion
deba estar cubierto por las cuotas de mercado que se podran alcanzar al introducirse en esta nueva gama de
productos.
Los estados financieros de la empresa, representaban una buena gestion financiera y de recursos, del
mismo modo, tambien mostraban la disponibilidad de fondos para llevar a cabo la inversi
on de capital en la
nueva planta de laminado.
Considerando que la empresa busca mejorar la calidad de producci
on de acero, exista una gran oportunidad en la adaptacion del proceso de fundici
on continua para producci
on de laminas planas y delgadas en lugar
de las gruesas acostumbradas. En dicha condicion, la empresa podra competir en el mercado de productos
planos rolados en caliente que representaba un porcentaje cercano al 50 % de las ventas de la industria.
NUCOR no debe perder de vista las amenazas que representan los productos sustitutos del acero, el
crecimiento de las acereras peque
nas, y un escenario de mayor regulacion en cuanto a la aparici
on de nuevas
o modificadas leyes de protecci
on ambiental.

14.

Estudios Futuros

Por su experiencia y capacidad, NUCOR esta en condiciones de poner en funcionamiento la nueva

tecnologa, construyendo una nueva planta de produccion de laminas planas.
La incorporacion de nueva tecnologa para que NUCOR ingresara al mercado de las l
aminas planas de
acero, representa un enorme potencial para la empresa considerando los vol
umenes de produccion estimados
(800.000 a 1 millon de toneladas anuales) respecto del total del mercado en el que participaba, en el cual, la
demanda llegaba a 40 millones de toneladas por a
no.
Adem
as, se debe considerar la eficiencia del proceso de fundicion de NUCOR, que le proporcionaba una
ventaja de costos de 25 % aproximadamente sobre sus competidores nacionales y extranjeros.
Ampliar el mercado con nuevos productos, tambien le reporta nuevos clientes a NUCOR, aumentando su
rentabilidad y fortaleciendo m
as a
un su posicion en la industria. La empresa debe revisar sus programas de
beneficios e incentivos que paga a sus trabajadores, de manera de disminuir la incertidumbre que genera un
sistema de incentivos a corto plazo.
Debe evaluar una mejora en sus estrategias de ventas y precios. Debe trabajar con proveedores que
aseguren el abastecimiento ininterrumpido de todas y cada una de sus plantas.
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Caso 3

NUCOR posee el suficiente prestigio y solidez para fusionarse y comprar empresas y diversificar su
negocio. Asimismo, puede incursionar en otros pases con ventajas competitivas menores, en los cuales, puede
convertirse en lder aprovechando su gran experiencia.
Aunque el exito de la empresa se explica por el avance de su producci
on de acuerdo a la competencia y
al avance del mercado, el poder mantener un
area de investigacion y desarrollo tambien puede incidir en
extender dicho exito en la industria en la cual se ha desarrollado.

Referencias
Reflexion Sobre la industria del Acero en el mercado globalizado, Luis Fernando Cmacho Carvajal.,
apuntes del CENES 2011.
http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3724553.pdf
La historia de NUCOR. Dan Krug. Director de Recursos Humanos y de Desarrollo Organizacional NUCOR
Corporation. ENAPYME 2010.
http://www.asimet.cl/presentaciones/Enapyme2 010/enapyme2010k rug.pdf
Levantando a U.S. Steel del Mont
on de Escombros. M. Arndt. Casos de exito en Estrategia. BusinessWeek
Ed. McGraw Hill (A
no 2008).

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Caso 3

Anexos
A.

Anexo 1

A. Empresas productoras de Acero en el mundo 2009.

B. Altos Hornos Siemens - Martin.

Los hornos Siemens Martn son hornos de reverbero y se utilizan principalmente para la fusion y afino del
acero destinado a la fabricacion de lingotes, y representaron la forma de fabricacion de acero mas extendido en
Gran Breta
na y Estados Unidos. Su capacidad puede variar entre 25 y 500 toneladas. Hace a
nos se empleaban
hornos mas peque
nos, de 15 a 30 toneladas, sin embargo existen todava en funcionamiento algunos hornos
para fabricar piezas coladas grandes, con pesos de 50 toneladas o mas.
El horno es calentado con aceite, gas de coquera, gas de gasogenos o una mezcla da gas de alto horno y
de coquera, si se dispone de ella. Cuando se emplea un gas de poco poder calorfico, como el gas de gasogeno
o la mezcla citada, es fundamental precalentar el gas en un regenerador. El aire se recalienta siempre para
conseguir la m
axima economa termica y lograr una elevada temperatura de llama.

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Caso 3

C. Horno de Oxigeno B
asico:
Es un horno en forma de pera que puede producir una cantidad aproximadamente de 300 toneladas de
acero en alrededor de 45 minutos. El horno se inclina desde su posicion vertical y se carga con chatarra de
acero fra (cerca de un 25 % y luego con hierro derretido, despues de ser devuelto a su posicion vertical, se
hace descender hacia la carga una lanza de oxgeno refrigerada por agua y se fuerza sobre ella un flujo de
oxgeno puro a alta velocidad durante 20 minutos. Este act
ua como fuente de calor y para la oxidacion de las
impurezas. Tan pronto como el chorro de oxgeno comienza, se agrega la cal y otros materiales fundentes. La
reaccion qumica resultante desarrolla una temperatura aproximada de 1.650 grados Celcius. El oxgeno se
combina con el exceso de carbono acabando como gas y se combina tambien con las impurezas para quemarlas
r
apidamente. Su residuo es absorbido por la capa flotante de escoria.
Despues de haberse completado la inyeccion de oxgeno, se analiza el contenido de carbono y la composicion
qumica de diversas muestras de la masa fundida. Cuando la composicion es correcta, el horno se inclina para
verter el acero fundido en una olla de colada.
D. Tecnologa de colada continua de planchon delgado.
Una de las innovaciones mas recientes que ha cambiado a la siderurgia en forma duradera es la tecnologa
de chapas delgadas, la cual fue introducida en el mercado por SMS Siemag bajo el nom-bre de Compact Strip
Production - CSP (Producci
on Compacta de Chapas) en 1989.
Sin embargo, su implementacion haba fracasado a mediados de la decada de 1980 debido a desafos
tecnicos. El avance en esta cuesti
on fue logrado por SMS Schloemann Siemag-AG, el predecesor de SMS
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Caso 3

Siemag, en octubre de 1985, cuando produjo con exito los primeros planchones delgados con un espesor de 50
mm en una planta piloto en Kreuztal- Buschh
utten . La base de la nueva tecnologa consista en el molde
con forma de embudo y buza sumergida optimizada. La maquina de colada fue dise
nada como una maquina
curva vertical, un tipo de m
aquina bien probada la cual se caracterizaba por su facil manejo .

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