Seminario Profesional Conceptos de Planificacin Estratgica

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Las organizaciones sociales, ya sean cooperativas,

centros vecinales,
pequeas empresas de produccin o servicios, tienen que cumplir los objetivos
que le dieron origen y que justificaron su creacin y existencia.
Para cumplir con los objetivos planteados los integrantes de cada
organizacin deben pensar cules son los caminos ms convenientes y al
alcance de sus posibilidades.
La Planificacin estratgica es un recurso conceptual metodolgico que
permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y disear las
mejores estrategias generales posibles para lograrlos.
A continuacin se presenta una metodologa simple y concreta de planificacin
estratgica adaptada para su uso en pequeas organizaciones.

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1.1. Actores
Sujetos colectivos que controlan recursos de poder (asociacin de voluntades,
de movilizacin social, de representacin, recursos econmicos, etc.)
Los actores tienen fines y actan para lograrlos.
Los actores eligen ciertos medios para llegar a esos fines
En esa consecucin los actores ponen en juego recursos, costos y
beneficios.
La accin de los actores puede ser ms o menos eficaz y eficiente.
Rol:
Es el fundamento que le permite a los actores actuar en la estructura social
influyendo y modificando la realidad que los rodea.
En la estructura social los actores ocupen diferentes posiciones y
desempean mltiples roles o papeles.
Posibles conflictos:
Los distintos roles que cada actor no estn claramente definidos.
Las normas que establecen cmo se deben desarrollar esos papeles
suelen ser contradictorias.
Los distintos roles que cumplen los actores sociales generalmente son
muy complejos.
Los actores continuamente desempean papeles que pueden
complementarse o interferirse.
Estos conflictos podran hacer pensar que el funcionamiento de los actores en
su medio es un tanto caotico, pero no es as. Es precisamente esta misma
complejidad de relaciones, la que permite que estos actores, puedan
efectivamente influir y cambiar la realidad que los rodea, y en el caso de las
organizaciones, alcanzar los fines que se proponen.
Esta multiplicidad de roles, en relacin permanente abre mrgenes para
espacios de autonoma de los distintos actores sociales y para la configuracin
de campos estratgicos de accin.
Las acciones pueden ser:
Intencionales o no intencionales, desde la perspectiva de las
organizaciones, interesan las acciones intencionales.
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Racionales o irracionales, stas ltimas son aquellas que presentan

incoherencia entre los fines y los medios para alcanzarlos.
Es evidente que para influir sobre la realidad y lograr los fines propuestos las
acciones deben ser racionales.
A su vez esta racionalidad puede ser paramtrica o estratgica.
La primera es cuando ignoramos que en el contexto existen otros actores
sociales que tambin planifican a partir de sus propios intereses y objetivos.
La planificacin es estratgica cuando se tiene la capacidad de prever lo
que puede hacer el otro y otros que tambin estn, actuando en el mismo
escenario.
Muchas veces actuamos en nuestras organizaciones desde la racionalidad
paramtrica. Sin embargo, los actores que intervienen en una realidad son
muchos, ponen en juego recursos, cambian y/o actualizan permanentemente
las reglas del juego con que se mueven.
Por esta razn, la racionalidad con la que acte la organizacin debe ser
necesariamente estratgica.
Recursos:
Cuando los actores intervienen en una realidad ponen en juego recursos. Los
recursos son cualquier elemento valorado por los actores que tienen impacto
en la situacin que se quiere cambiar o modificar.
Los recursos pueden ser materiales o simblicos.
Son recursos materiales, el dinero, las tierras, etc. Y son recursos simblicos,
la capacidad de persuasin, el silencio de los miembros de la organizacin en
una reunin, los mensajes que emiten los medios de comunicacin, etc.
Los recursos utilizados para influir y cambiar una realidad no tienen lmites
porque se pueden combinar creativamente de infinitas formas obteniendo en
consecuencia distintos resultados.
Los recursos son medios a travs de los cuales se ejerce el poder.
Es muy comn que el poder en las instituciones se presente de distintas
formas, que existan relaciones de autonoma o de dependencia entre actores.
Pero an las formas de dependencias ofrecen ciertos recursos que, segn
como se utilicen, pueden influir sobre quienes tienen y son portadores del
poder. Ejemplo: Un reclamo silencioso y permanente o la falta de participacin
ante el ejercicio de un liderazgo autoritario, son formas de uso de recursos para
aquellos que tiene poco poder y que desean cambiar la realidad y las
condiciones de dependencia en que se encuentran.
Un manejo estratgico de los recursos que tiene una organizacin contribuye o
dificulta el logro de los objetivos que se propone.

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Conclusin:
El actor:

Puede actuar intencionalmente.

Puede usar la racionalidad paramtrica o estratgica.
Es capaz de influir.
Conoce muchas formas de actuar.
Pone en juego recursos.
Se rige por normas.
Piensa e implementa estrategias distintas.

El contexto es el mbito en que la organizacin desarrolla sus acciones.

La organizacin desarrolla sus acciones en una determinada realidad local o
regional; en esa realidad se dan interrelaciones permanentes entre los actores
que favorecen o perjudican los procesos en que intervienen.
Dijimos que en el proceso de planificacin estratgica es necesario tener la
capacidad de prever lo que puede hacer el otro y otros que tambin estn
actuando en el mismo escenario. Por lo tanto es fundamental analizar y
precisar las caractersticas de ese escenario y cmo influyen sobre los
actores que en l se desenvuelven. Es necesario hacer un esfuerzo por
describir y analizar cmo es el contexto en que se desenvuelve la
organizacin. Para ello se deber tener en cuenta:
Los procesos sociales econmicos y culturales que influyen en su
desempeo.
Los otros actores sociales de esa realidad, los roles y posiciones que
juegan los actores involucrados o no en la organizacin, sus intereses y
comportamientos.
Los recursos de todo tipo.
Las oportunidades y capacidades especficas de accin. de relaciones e
interacciones de otros o con otros actores sociales distintos a la
organizacin.
Los problemas, dificultades, obstculos, percibidos o no por la
organizacin que pudieran afectar su funcionamiento.
Hay diversos factores que influyen directamente sobre las organizaciones y las
estrategias que se proponen. Por ejemplo, la globalizacin de las relaciones
econmicas, los procesos de reforma econmica y el ajuste generalizado, la
depresin de determinadas economas regionales.
Inciden en las organizaciones comunitarias la concentracin de la riqueza y de
los recursos estratgicos en manos de pocos; la pobreza y el desempleo; los

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procesos de transformacin cientfico-tecnolgicos, y los cambios de roles y

funciones en la familia y en la situacin social de la mujer.
Todos estos factores se presentan de manera conjunta y simultnea influyendo
continuamente en la vida de las organizaciones.
Recapitulando:
El contexto es el entorno o ambiente en el que se encuentra inserta una
organizacin. Este entorno o ambiente se constituye por las condiciones
o factores exteriores a la misma que pueden afectar favorable o
desfavorablemente la vida, la estructura, el desarrollo y el futuro de la
organizacin.
Ahora bien, si se observa el contexto se advierte que existe un contexto
general o macroambiente, y un contexto inmediato o microambiente.
El contexto general o macroambiente: se puede ubicar territorialmente a
nivel nacional y/o regional. Est integrado por el conjunto de grandes sectores
de una sociedad, las relaciones que se dan entre stos y las condiciones y
efectos que dichas relaciones producen.
Hay decisiones y medidas que se toman en el contexto general o
macroambiente que parecen muy lejanas para la organizacin, pero
indudablemente son pautas y directivas que la organizacin debe contemplar y
a las cuales debe adaptarse. Por ejemplo, ciertas medidas impositivas que
deben ser respetadas.
El contexto general o macroambiente generalmente tiene impacto indirecto y no
inmediato en la organizacin, y segn cul sea la dinmica en que estos
factores se desarrollan, puede influir en la evolucin de la organizacin,
portando amenazas u oportunidades.
En la actualidad el impacto de las transformaciones es ms acentuado en todos
los mbitos de la vida, las relaciones socio-econmicas son cada vez ms
numerosas y los procesos sociales sumamente rpidos.
En el contexto inmediato o microambiente interesa atender el conjunto de
personas o instituciones que se contactan o relacionan ms directamente con
la organizacin. Si en el contexto generai hablbamos de un mbito nacional o
regional, en el contexto inmediato hacemos referencia al mbito local en que
desarrolla sus actividades la organizacin.
Podemos identificar ese conjunto de personas que se relacionan con la
organizacin segn sean:
Beneficiarios: todas aquellas personas que demandan los productos a
servicios que produce la organizacin.

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Proveedores: las personas o entidades que ponen a disposicin de la

organizacin los recursos humanos, financieros o tecnolgicos, necesarios
para el logro de los objetivos que se propone.
Reguladores: aquellas actores que imponen leyes, formas de
legislacin,
reglamentos,
directivas
y
polticas
que
influyen
significativamente en la vida de la organizacin. Por ejemplo, los poderes
pblicos nacionales, provinciales y municipales.
Competidores: otras organizaciones (pblicas y privadas) que realizan
actividades similares o sustitutivas de los productos o servicios que se
propone cubrir la organizacin.
Cuando observamos el contexto inmediato o microambiente nos detenemos en
el anlisis de los los hechos concretos y reales que estos actores producen en
ese entorno inmediato y no en los procesos y tendencias ms amplios que se
producen en el contexto general.
Sin embargo ambos funcionan en estrecha relacin, y la influencia que ejerce
el macroambiente afecta significativamente tanto a la organizacin como al
microambiente que la rodea.

Otro aspecto significativo a la hora de ver las relaciones que se establecen

entre la organizacin y los otros actores es su propio proyecto institucional.
Toda organizacin tiene una imagen de s misma y de lo que quisiera llegar a
ser. Esta autoimagen generalmente se concreta en un proyecto institucional
ms o menos definido y compartido por los miembros que la integran.
La representacin que la organizacin tiene de s misma orienta la accin
y el destino organizacin.
Siempre esta autoimagen se refiere a la razn de ser de la organizacin, a
cmo sus miembros visualizan su accin en el presente y en el futuro.
Representa tanto las presiones sociales externas (cmo influye en ella el
macroambiente) y a los objetivos personales de las mujeres y hombres que
integran la organizacin. De algn modo, esta autoimagen tambin refleja la
vida organizacional, en ella se explican en gran medida sus logros y fracasos.
Comparar el proyecto institucional con los otros elementos que estamos
analizando permite probar qu tan consistente y factible es esa propuesta.
Permite reflexionar sobre las acciones a realizar, las posibilidades de cambio
real a producir y que vas de accion utilizar para alcanzar los objetivos que la
organizacion se propone.
Toda organizacin se sustenta en un proyecto institucional y elabora
continuamente proyectos de accin.
El proyecto institucional tambin requiere una planificacin para su realizacin
y la definicin de objetivos, metas y programas. Estos ltimos representan

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distintos grados de concrecin y subdivisin en la prctica del proyecto

originario. Para su realizacin, el proyecto institucional tambin necesita:
una planificacin, y definicin de objetivos, metas y programas.
Tengamos en cuenta que los programas siempre se sostienen en el proyecto
institucional que les d origen, aunque se propongan distintas metas.
El proyecto institucional debe ser explcito y compartido por todos los miembros
de la organizacin. La participacin en la definicin del proyecto institucional es
fundamental puesto que hace posible la identificacin y el compromiso de cada
uno de los que trabajan en l.
En la formacin de la autoimagen en las organizaciones, juegan un rol vital los
principios que motivan a sus miembros. Estos principios generalmente estn
plasmados en los estatutos o reglamentos internos.

Pero, qu es planificacin?
As como ha sido importante reflexionar sobre la concepcin y caracterizacin
de actor, contexto y proyecto institucional, antes de iniciar una planificacin
estratgica es tambin necesario acordar sobre lo que entenderemos por
planificacin.
Planificar es "prever racionalmente las acciones a realizar en funcin de
los recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar
transformaciones", dice Ander Egg.
Analicemos los elementos de esta definicin:
PREVER
implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso anticipar las acciones
que se debern realizar.
RACIONALMENTE
Implica hacer el anlisis de medios y fines y encontrar la coherencia con que
sern combinados para alcanzar los resultados previstos.
ACCION
hablamos aqu de los distintos esfuerzos, tareas, operaciones concretas a
realizar.
RECURSOS
son las personas y elementos materiales o simblicos que utilizan los
miembros de la organizacin.
OBJETIVOS
Son los cambios, resultados, fin o fines que se desean lograr con las acciones
a emprender.
TRANSFORMACIONES
Los cambios, el futuro deseado en cuanto a construccin de una situacin
mejor.
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Tambin se puede decir que planificar es conocer la realidad y adoptar

decisiones.
Conocer la realidad presupone hacer un diagnstico. Es reducir la
incertidumbre a partir de lograr informacin, analizar e interpretar esa realidad.
El diagnstico sienta las bases para la toma de decisiones racionales
cuando se trata de resolver problemas, permitiendo elegir entre varias
alternativas.

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Estrategia es el conjunto de polticas y planes de accin que, partiendo de
lo que la organizacin es hoy, muestran lo que se propone ser en un
maana concreto.
Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de
comprometer a las personas miembros de una organizacin.
Puede decirse tambin que la estrategia es un arte, ya que implica la
realizacin de un proceso creativo en donde las posibilidades son ilimitadas.
Las tcticas son acciones parciales, forman parte de la estrategia y tienen su
mismo objetivo.

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La planificacin estratgica es un modo de orientar las acciones de una

organizacin, que tiene en cuenta el modelo poltico vigente y el
comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen en l.
La planificacin estratgica parte de una situacin inicial (resultado del
diagnstico realizado) y desde ese punto se establece una trayectoria (arco
direccional) hacia la nueva situacin objetivo deseada.

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Cuando hablamos de planeacin estratgica hacemos referencia a la puesta en

marcha de un proceso de reflexin y toma de decisiones que se propone
responder a los siguientes interrogantes:
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Cul es la situacin actual?

Diagnstico de situacin institucional

Cul es la razn de ser de nuestra Misin y visin de la organizacin

organizacin?
Cmo alcanzar y lograr los objetivos? Estrategias
Qu planes de accin se
desarrollarn?

Programas

Cmo medir sus resultados?

Evaluacin

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La planificacin estratgica se puede resumir del siguiente modo:

El punto de partida es la situacin problema, expresada en un
diagnstico.
El punto de llegada es la situacin objetivo. Esta expresa la
realizacin en el tiempo de la "imagen gua" que configura el ideal que se
quiere alcanzar.
Requiere que se analice la intervencin de los diferentes actores
sociales y de la poltica vigente.
Propone integrar el aporte de la tcnica de planificacin con las
expectativas, intereses, necesidades y problemas de las personas
involucradas.
La definicin de objetivos resulta del consenso social entre los
actores sociales implicados, ya que la organizacin que planifica es parte
de un contexto y coexiste con otros actores.
La organizacin tiene en cuenta el conflicto y el consenso como
dos factores que estn presente en los procesos sociales y que
condicionan la realizacin de su plan de accin.
En sntesis, la planificacin estratgica articula el "puede ser" con el
plano operacional "la voluntad de hacer". No supone disear un
esquema rgido de accin a seguir, sino que infunde una preocupacin
permanente por el "hacia donde nos queremos dirigir".
En la planificacin estratgica encontramos tres grandes
momentos:
El primero es el diagnstico.
El segundo supone confrontar y eventualmente revisar la
misin y visin institucional.
El tercero es la formulacin del plan estratgico.

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Sabemos que la vida de una organizacin depende en gran medida de lo que
ocurre afuera de la misma, es decir, de los cambios que se producen en el
contexto o entorno en que se sita. Cambios en la situacin econmica, en las
costumbres, en las leyes, en las polticas, representarn oportunidades para
consolidar la organizacin o por el contrario, obstculos a vencer; en uno u otro
caso la organizacin se ver afectada por el contexto que la rodea.
En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de
diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la
organizacin.
Esto es, un examen de la situacin o realidad en que se desenvuelve y tambin
una reflexin sobre la misma organizacin y los principales ajustes que debe
producir para alcanzar sus objetivos.

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Como parte del diagstico el anlisis de situacin sirve para visualizar

algunas ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los prximos aos en
el barrio, regin o pas en el que la organizacin esta inserta.
De esta manera nuestra organizacin estar mejor preparada para aprovechar
las oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrn, adaptarse a los
cambios y plantearse no solo como sobrevivir, sino tambin como crecer.
En sntesis podemos decir que la finalidad del diagnstico es:
Disponer de informacin confiable para construir el plan estratgico, a
partir del cual debern elaborarse los planes operativos para cada uno de
los responsables y /o distintas reas de trabajo de la organizacin.
Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el
entorno de la organizacin,
Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con
mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la
organizacin.
Establecer una cultura de la sistematizacin y evaluacin, juntar
informacin, ordenar la informacin y analizarla para obtener mejores
resultados.
Cuando una organizacin se propone realizar una planificacin estratgica es
necesario realizar esta lectura e interpretacin de la realidad, seleccionando los
aspectos ms importantes a considerar para el crecimiento y consolidacin de
la organizacin.
No se trata de conocer la realidad en toda su profundidad, sino slo
aquellos elementos que nos interesan particularmente, en funcin de los
objetivos de la organizacin.
Por otro lado:
El diagnstico est orientado por el proyecto institucional.
Es decir, el tipo de objetivos perseguidos por cada organizacin har que el
anlisis de situacin se ocupe de ciertos aspectos o problemas en particular y
no de otros.
Por ejemplo: organizaciones populares que tienen objetivos productivos o que
pretenden ser fuente de trabajo deben considerar la evolucin del mercado de
trabajo y, entre otras cosas, las demandas de capacitacin que debern
satisfacer para posicionarse convenientemente en dicho mercado. Tambin
deberan analizar las polticas econmicas en tanto contemplan o no un
tratamiento especial para el sector de la pequea y mediana produccin.
Ahora bien: Cmo hacemos un diagnstico? cul sera el
proceso adecuado para realizar un diagnstico?
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Los pasos a seguir son:

a) Describir la situacin y problema a atender tanto de la realidad del
contexto prximo como de la misma organizacin.
b) Explicar esa situacin y problema a partir de las causas que lo generan y
los efectos que producen.
c) Descubrir los abstculos.
d) Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos por la organizacin.
e) Examinar cuidadosamente la situacin de la organizacin. Tener en
cuenta qu se propone, si existen objetivos claros y qu tanto los conoce la
gente; qu papel juegan los miembros de la organizacin para el logro de
los resultados que esperan obtener.
f) Bosquejar estrategias alternativas
Para describir y explicar la situacin o problemas a atender tanto en la realidad
que nos rodea como en la organizacin , es necesario tener algunas ideas
sobre lo que va a pasar en el barrio, en la regin o en el pas en los prximos
aos. Tambin es imprescindible tener claridad sobre cul es la capacidad de
la organizacin y cules son sus fortalezas y debilidades para asumir y
enfrentar esos nuevos cambios que la realidad propone.
El primer paso es reflexionar sobre quin es la organizacin como actor
social, y quines son los otros actores sociales que actan en el contexto
ms inmediato.
As, ser importante reflexionar sobre la identidad de la organizacin como
sector con caractersticas y necesidades comunes, pero tambin con rasgos
particulares en tanto campesinos, asalariados, cuentapropistas, vecinos de un
barrio o desocupados, del mismo modo que ser necesario reflexionar sobre
los problemas de la organizacin y sobre las causas de los mismos.
Para hacer este diagnostico estudiaremos entonces:
las dimensiones de la organizacin.
los actores que juegan dentro de la organizacin.
un mtodo de analisis institucionel mtodo FODA -OPRI.

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2.2.1 Dimensiones a considerar en el diagnstico de una organizacin

Para hacer este diagnstico analizaremos los siguientes aspectos o
dimensiones de la organizacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Su estructura
El sistema poltico
La tecnologa
Las relaciones
Historia de la institucin
Cultura organizacional

Estructura
Cuando hablamos de estructura nos referimos al conjunto de roles (papeles o
funciones) que se han establecido en la organizacin y que han sido aceptados
y consensuados por sus miembros, as como a las relaciones que se
establecen entre esos roles.
Estudiar la estructura implica conocer como se da la divisin de tareas,
responsabilidades y conduccin en la organizacin.
Es de vital importancia en este punto hacer una clara y precisa definicin de
responsabilidades y de las relaciones de autoridad y dependencia que tiene la
organizacin.
La estructura formal generalmente se encuentra reflejada en los estatutos y
organigramas. Por ejemplo, en una asociacin civil son fines de lucro el
estatuto especifica las autoridades con sus funciones y roles, y tambin los
mecanismos de participacin y toma de decisiones, etc. Y en el organigrama
(un cartel donde se dibujan los distintos roles segn el orden jerrquico y
relacin de dependencia que tienen) se describen los cargos que existen en la
organizacin.
Sistema poltico
En el sistema poltico de las organizaciones es necesario tener en cuenta su
sistema de autoridad y de representacin.
a) Autoridad: comprende la conduccin, distribucin de funciones
yresponsabilidades y la coordinacin de la accin institucional. Por ejemplo:
Comisin Directiva, Responsables de Administracin, etc.
b) Representacin: el sistema de representacin se conforma a travs de
grupos de poder que se manifiestan "en nombre de", por ejemplo en algunas
organizacines hay Ineas internas, agrupaciones, grupos de opinin, etc.

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Para que se produzca un juego abierto y democrtico de relaciones, se deben

crear formas de participacin y de conduccin, por ejemplo, la consulta
permanente a los asociados. De esta manera los problemas de la organizacin
son discutidos en mbitos pblicos, y luego las resoluciones all adoptadas
toman carcter de polticas de la institucin.
Cuando una organizacin es pequea los intercambios y negociaciones entre
los dos sistemas pueden resolverse en un grupo amplio, pero cuando su
tamao es mayor requiere o se justifica la creacin de un sistema de
representantes que permita la implementacin de las polticas institucionales
ms minuciosamente.
Tecnologa
Dice A. Turner que la tecnologa es todo tipo de conocimiento utilizado en las
organizaciones, entendiendo por conocimiento a las herramientas y mquinas
que se utilicen as como a los aprendizajes y experiencias que se adquieran y
usen en la organizacin.
La tecnologa ejerce una gran influencia en el comportamiento de los miembros
de las organizaciones. El ritmo de avance y crecimiento de los conocimientos
tcnicos tiene fundamental importancia en la vida institucional.
Ahora bien, en relacin a la tecnologia, qu interesa analizar en la
organizacin?:
Importa saber, por ejemplo, cul es la tecnologa que se usa, qu posibilidades
materiales y humanas hay de acceder a nuevas tecnologias. Otro aspecto
importante a tener en cuenta en la organizacin es cmo influirn en la vida
institucional y en el comportamiento de sus miembros los cambios que las
tecnologas producen.
Las relaciones
Aqu se analiza la trama de relaciones que ligan a los miembros de la
organizacin entre s, al individuo con su grupo, a los grupos entre s, a los
individuos con la organizacin y a los grupos con la organizacin.
En las organizaciones pequeas debe reflexionarse, por ejemplo, sobre las
relaciones que establecen los asociados entre s, los asociados y los miembros
de la Comisin Directiva, los miembros de la comisin directiva entre s, los
asociados y los empleados, los asociados y los beneficiaries, etc.
En las organizaciones suele observarse con mucha frecuencia la aparicin
espontnea de conflictos interpersonales cuando los objetivos institucionales y
la forma de participacin no estn claros.
En estos casos puede haber conflicto por las expectativas diferentes de los
distintos integrantes de la organizacin.

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Por ejemplo, "en una cooperativa algunos de sus miembros creen que los
objetivos de la organizacin son ideales con los que se construyen cambios
sociales, otros piensan que son una estrategia para conseguir recursos. Otros,
que esos ideales son un verso que hay que soportar para conseguir algunos
beneficios e incluso hay quienes creen que esos ideales son ingenuos".
(Camisassa, E.: ponencia, V. de Antofagasta, Chile, 1997)
Aunque estn suficientemente claros el proyecto institucional y la estructura
organizativa, pueden existir problemas en el funcionamiento provenientes de
los conflictos entre individuos.
Estos conflictos pueden incidir en el grado de cohesin, integracin y en el
rendimiento de la organizacin. Tambin puede suceder que la introduccin
de una nueva tecnologa tropiece con rechazos individuales o grupales que no
permiten aprovechar.
Historia de la organizacin
Otro elemento significativo para hacer el diagnstico de la organizacin es la
historia de la organizacin.
Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos la historia
de la organizacin. Desde el momento de su fundacin se fijan ciertas reglas
y se consagran determinados smbolos que son internalizados, hechos propios,
por los sujetos. Por ejemplo, los socios fundadores son generalmente los
principales modelos de conducta que van incorporando los nuevos miembros
de la organizacin.
El proyecto institucional y la estructura existente estn empapados de esa
historia, de esos acontecimientos que generalmente no se explicitan pero que
cotidianamente impregnan la toma de decisiones, las acciones, las estrategias,
etc.
Para la reconstruccin de la historia de la organizacin debemos tener en
cuenta su fundacin y origen; su evolucin (los cambios ms significativos, ya
sean positivos o negativos); las dificultades, las tradiciones, mitos y leyendas, y
las personas y lugares "sagrados".
Puede iniciarse con un relato cronolgico de los objetivos inicialmente
propuestos, de las actividades realizadas hasta el presente y de las metas
alcanzadas.
Como fuentes de informacin se puede recurrir a los relatos y testimonios de
los propios integrantes de la organizacin, en particular de aqueIlos que
registran una mayor antiguedad. Por supuesto que habr diferentes puntos de
vista y hasta interpretaciones divergentes de los hechos, pero lo importante es
Ilegar a a una imagen mayormente compartida y consensuada por todos.
Tambin puede ayudar la revisin y anlisis de elementos escritos como las
actas, registros de reuniones, registros del movimiento econmico, informacin

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estadstica disponible sobre los diferentes aspectos de la vida de la

organizacin.
Otra fuente de informacin pueden ser las organizaciones tcnicas de apoyo, si
es que alguna de ellas ha colaborado con nuestra institucin. Estas suelen
tener registros, informacin estadstica y hasta alguna evaluacin del
funcionamiento de las organizaciones con las que trabajaron.
Una vez reconstruida la historia organizativa se pueden elegir aquellos
momentos que se consideren importantes, ya sea porque fueron momentos de
crisis o porque marcaron una etapa de crecimiento, para reflexionar sobre las
causas que los provocaron. Esta primera tarea sobre la propia historia
organizativa preparar el terreno para una autoevaluacin de la realidad actual
de la organizacin.
Cultura institucional
Son los modelos de pensar, creer, y hacer cosas en la organizacin. Estos
modelos sociales de accin estn establecidos, son criterios de trabajo y
formas de interaccin transmitidas y mantenidas por el grupo, tales como el
lenguaje que generalmente se usa, los liderazgos internos o preferencias
compartidas.
La cultura institucional favorece en los miembros una imagen compartida de
la organizacin y es la prueba de la existencia de una personalidad como
institucin. Pero, por otro lado muchos de estos hbitos pueden resultar un
obstculo a la hora de proponerse cambios que no son fcilmente aceptados
por los miembros.
Estas actitudes, hbitos, y rutinas debieran ser identificados, discutidos,
analizados y modificados cuando se elaboren estrategias que requieran nuevas
prcticas.
2.2.2 Actores que juegan en nuestra organizacin
Simplificando algunos conceptos diremos que en la organizacin juegan
actores internos y actores externos.
Denominamos actores internos a las personas, grupos, reas o
departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la gestin
de la organizacin. Les Ilamaremos actores en funcin del protagonismo y
participacin que reconocen y demandan las organizaciones de sus miembros.
La participacin de los miembros de la organizacin en la definicin del
proyecto y polticas institucionales constituye una modalidad que promueve el
bienestar, la identificacin y el compromiso de los actores con la organizacin.
Las motivaciones de los actores internos tambin son importantes para la
planeacin. Sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya

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que servirn de base para la formulacin de objetivos y estrategias de la

organizacin.
Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas en el
proceso de planificacin. Pero en la medida en que se tengan en cuenta las
motivaciones de los actores internos aumentar el compromiso, lo que a su vez
permitir obtener mayor eficacia y eficiencia en la accin que se emprenda.
Con este propsito, es necesario determinar:
Si los objetivos del proyecto tienen su origen en todos los miembros de
la organizacin, en algunos miembros o si son impuestos desde afuera.
Cual es el grado y nivel de difusin de esos objetivos.
Si esos objetivos son interpretados de la misma manera en distintos
grupos y estratos de la organizacin.
Que grupos encarnan la defensa de los objetivos y que otros propugnan
el cambio de los mismos.
Los actores externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o
sectores de gran importancia para la organizacn.
Un diagnstico debe incorporar una reflexin sobre los otros actores sociales
que tienen algo que ver con nuestros proyectos como organizacin. Se trata de
alguna manera de ponerse en la piel del otro para saber qu piensa, cul es su
intencionalidad, cules son sus valores y cules los recursos de poder que
maneja.
En el contexto ms inmediato de las organizaciones generalmente aparecen
algunos actores sociales tpicos. Por ejemplo: los equipos tcnicos de los
Planes o Programas Sociales que desde el Estado se vuelcan sobre las
organizaciones; o las Organizaciones No Gubernamentales que proveen
servicios tcnicos y asistencia promocional y financiera; o las estructuras
poltico partidarias ms tradicionales y su red de punteros y activistas que
realizan distinto tipo de actividades en la comunidad; o las Iglesias y sus redes
pastorales; tambin los organismos financiadores; otras organizaciones
comunitarias; los medios masivos de comunicacin, etc. Todos ellos son
actores externos.
Los puntos de vista, expectativas y demandas de estos actores debern
tomarse en consideracin para luego decidir si pueden ser atendidos.
Detectar las demandas de los actores externos, como primer paso de la
planificacin estratgica, permitir que la organizacin disponga de valiosa
informacin para disear sus planes de trabajo y producir servicios de calidad
que tengan en cuenta, adems, las expectativas o distintas posiciones que van
a tener y jugar todos los actores afectados por la gestin de la organizacin.

Lic. Gladys Dapozo

18

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2.2.3. El mtodo FODA - OPRI

El FODA-OPRI es un mtodo de anlisis institucional, que analizando
distintos datos de la organizacin, su contexto y entorno permite diagnosticar
la situacin de una organizacin, su posicin en el contexto, su estado interno y
luego definir y planear su rol y accin en el medio.
A partir del conocimiento que se obtiene con un FODA se pueden tomar
decisiones, reformular la misin de la organizacin y sus estrategias y
objetivos.
La aplicacin de este mtodo es muy sencilla. Se trata de analizar en un
cuadro, por un lado, las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, y
por otro, las oportunidades y amenazas que le plantea todo lo externo a la
organizacin (contexto, otros actores, etc.).

10
9

&
+02 /2+
( 5 3 6/7
&
+02 2 2+ :01& & 3 627

,
& 81(1& & 3 6&7
0 5 36 7

El mtodo FODA-OPRI permite analizar, en lo interno, las fortalezas y

debilidades de la organizacin, y en lo externo, las oportunidades y amenazas
del contexto.

Identificacin de fortalezas y debilidades

Las organizaciones estn conformadas por personas y recursos materiales
de distinto tipo que se han integrado para efectuar acciones de diferente
naturaleza, con la finalidad de cumplir con una misin especfica. En
consecuencia, se puede determinar que no hay organizacin perfecta, todas
tienen fortalezas y debilidades (virtudes y defectos; aspectos positivos y
negativos).
Las fortalezas estn constitudas por las situaciones, atributos, cualidades y
recursos propios de la organizacin, que son positivos y cuya accin es
favorable. Son fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que
contribuyen positivamente a la misin organizacional.
Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros
factores que dan cuenta de las dificultades al interior de la organizacin;
problemas que inciden o limitan sus perspectivas de la organizacin,
impiden el adecuado desempeo de la gestin.
Hacer un anlisis de estas fuerzas en la organizacin permite identificar
las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o
corregirlas.
Lic. Gladys Dapozo

19

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Esta informacin constituye una valiosa fuente para la construccin del plan
estratgico de la organizacin, particularmente para la formulacin de los
objetivos a seguir y las estrategias a implementar.
Las fortalezas y debilidades de la organizacin pueden ser analizadas para
cada una de las dimensiones propuestas en el anlisis organizacional.
Es necesario ordenar y jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a
la valoracin de su impacto en la gestin organizacional.
Veamos un ejemplo de fortalezas y debilidades en la organizacin:
/

a) Misin oportuna.

& - # #
a) Falta de espacio fsico.

c) Tcnicas actualizadas.

b) Ausencia de poltica de
ingresos,(cuota social, tarifas por
servicios prestados, etc).
c) Falta de conocimiento de la misma
por parte del pblico.

d) Estructura clara.
Evolucin consistente

d) Indefinicin de metas en trminos

de impacto esperado.

e) Recursos para el mejoramiento

gerencial

e) Poca participacin de la Junta

Directiva.

b) Buen equipamiento

f) Descentralizacin.
g) Planificacin flexible. Planes
concretos .
h) Personal idneo.
i) Mstica - motivacin.
j) Alto nivel de rendimiento.
k) Buen clima organizacional.

Lic. Gladys Dapozo

f) Fondos escasos y poco

diversificados.
g) Roles difusos. Descripcin de cargo
desactualizada.
h) Falta de poltica de personal.
i) Falta de integracin entre los grupos
j) Rotacin de personal y asociados
k) Escasas relaciones con otras
instituciones.

20

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Cuadro matriz de evaluacin interna

Si bien la mayora de las organizaciones comunitarias en las que trabajamos
son relativamente pequeas, el anlisis de fortalezas y debilidades internas de
la organizacin debera ser minucioso.
Para realizar una evaluacin lo ms completa posible hay que intentar dar
respuestas a distintos aspectos. Sera necesario preguntarse qu tan bien
funciona la organizacin, en relacin a, por ejemplo, los distintso aspectos que
consideramos en el siguiente cuadro de evaluacin interna.

Procesos de
Gestin

: &+2 &
* (:
120 10
+0
Situacin
Produccin de Las relaciones
Procesos de
econmica
los servicios
con el medio y la investigacin y
promocin
desarrollo

Planeacin

Patrimonio

Procesos de
produccin

Organizacin Ingresos por Capacitacin

servicios
de los
recursos
humanos
Control
Costos de
Relaciones
los servicios laborales
Motivacin
Direccin

Caractersticas y
tipo de poblacin
usuaria y/o
beneficiario/participante
Necesidades y
expectativas de
la poblacin

Formas de
relacin con la
poblacin
Inversiones Calidad de los Medios de
procesos y
divulgacin y
recursos
promocin
Rentabilidad
Oportunidad en
la prestacin de
los servicios.
Responsabilidad
social

Tipo de
investigacin y
produccin
que se realiza
Formas de
estudio de
necesidades y
expectativas
Canales de
comunicacin
Planeacin de
los recursos
Proyeccin y
perpectiva de
la
organizacin

Para aplicar el cuadro de evaluacin interna, pueden seguirse los siguientes

pasos:
Seleccionar los factores a evaluar.
Se toman los factores internos que utiliza la organizacin y se establece cul
ser el orden en que sern analizados. Por ejemplo:
En relacin a la situacin econmica de la organizacin:
a)
Planificamos cmo utilizar el patrimonio?
b)
Controlamos el costo de los servicios prestados?

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21

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-En relacin a los servicios prestados por la organizacin:

a)
Capacitamos a los miembros de la organizacin?
Y as para los distintos aspectos que sea til evaluar en la organizacin.
1. Evaluacin de los factores
Para la evaluacin de cada factor se procede a discutir que piensa al respecto
cada uno de los miembros que participan en la planificacin.
Al sacar conclusiones se le asigna a cada factor una calificacin compartida,
que permita identificar su impacto.

1#

# #

En este punto se coloca la atencin en los escenarios en los que acta la

organizacin, con el objetivo de identificar los principales procesos que
suceden en l y cmo estos podran afectar positiva o negativamente a nuestra
organizacin.
Qu son las oportunidades?
Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el
contexto y que se deben direccionar para darles utilidad.
Qu son los riesgos-amenazas?
Los riesgos-amenazas son factores adversos al entorno, que impactan,
afectan y/o hacen peligrar la vida de la organizacin.
El anlisis del entorno debe hacerse de la manera ms profunda y exacta
posible, identificando sistemticamente los factores de mayor importancia
potencial para la organizacin. Mientras mayor y mejor sea la evaluacin
realizada mayor ser la posibilidad de enfrentar con xito a los cambios
turbulentos que se van produciendo en el entorno.
Para el estudio del entorno o escenario de la organizacin debemos poner el
acento en diagnosticar cul es y ser el comportamiento, entre otros, de los
siguientes actores:
El estado
Los medios de comunicacin
Los beneficiarios o clientes
Los proveedores
Las empresas
Las otras organizaciones (pueden significar una competencia, una
posible alianza estratgica o terreno para la negociacin).

Lic. Gladys Dapozo

22

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El mercado social (inclumos todo el juego de oferta y demanda, de

financiamiento de proyecto, subsidios, crditos, etc., para las
organizaciones).

'

Corresponde luego analizar el conjunto de situaciones o factores que crean los

distintos actores mencionados anteriormente en su interaccin con el contexto,
tanto el ms prximo como el macro,
Para cada actor (Estado, medio de comunicacin, beneficiario o cliente, etc.),
habra que estudiar el comportamiento de distintos factores con los que se
construye un nuevo cuadro de evaluacin , pero esta vez "externa".
Social-cultural

Qu relaciones se establecen, qu lenguaje se

usa, qu valores se fomentan. etc.

Poltico - administracin pblica

Qu procedimientos administrativos hay que

Seguir, a quin dirigirse, dnde reside el poder
y el conocimiento de lo que nos interesa.

Econmico

Cmo se desenvuelven econmicamente, qu

estandares de precios se manejan, etc.

Demogrfico

Cuntos son, cul es su perspectiva de

crecimiento.

Tecnolgico

Qu herramientas y conocimientos se aplican

o requieren, etc.

Jurdico

Cules son las normas vigentes

Competencia

Qu nivel de participacin y capacidad tienen

Otros actores en campos que nos interesan.

Ecologa

Qu efectos deseados y no deseados se

producen en el ambiente.

Los pasos a seguir son similares a los de la matriz de evaluacin interna:

1 Primero: Seleccin de los factores.
Se toman los factores que estn en relacin con nuestra organizacin y se
establece cual ser el orden y jerarqua con que sern analizados.

Lic. Gladys Dapozo

23

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2 Segundo: Evaluacin de los factores.

La evaluacin de cada factor implica discutir qu piensa al respecto cada uno
de los miembros que participan en la planificacin.
Al momento de las conclusiones se le asigna a cada factor una calificacin
compartida, que permita determinar su impacto.

'

Una vez hechas la evaluacin interna y externa, se precede a analizar en

conjunto las mismas.
Hay que relacionar las caractersticas o aspectos seleccionados que se quieren
observar en las dos evaluaciones y se colocan luego en un cuadro como el que
se presenta a continuacin:
Fortalezas Oportunidades
Fortalezas Riesgos
Debilidades Oportunidades
Debilidades Riesgos
Esquemticamente, en el cuadro tendremos:

2 +1

CONTEXTO

Organizacin /2&
FORTALEZAS(FO)

DEBILIDADES(DA)

Oportunidades
(OP)

Fortalezas
Oportunidades

Debilidades
Oportunidades

Riesgos (RI)

Fortalezas
Riesgos

Debilidades
Riesgos

Del cruce de las variables de FODA y OPRI surgir, como se ver luego, la
formulacin de las estrategias a seguir.

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24

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*
Como ya se seal en el captulo anterior, antes de formular el plan
estratgico es necesario confrontar y si hace falta revisar Ia rnisin y visin
institucional.
Una vez que se hubo reflexionado sobre las fortalezas y debilidades internas
a la organizacin, sobre la situacin actual, con sus amenazas y oportunidades,
y sobre los escenarios posibles que se debern enfrentar en el futuro, se est
preparado para revisar y si es necesario cambiar la finalidad ltima de la
organizacin.
Dicha finalidad no tiene que ver tanto con las acciones inmediatas que se ha
propuesto la organizacin (construir cierta cantidad de viviendas, generar
puestos de trabajo), sino con los objetivos de ms largo plazo, es decir la
misin de la organizacin, su finalidad ltima. Por ejemplo: "mejorar la calidad
de vida de las familias o ampliar sus posibilidades de participacin activa en la
construccin de una sociedad ms justa, solidaria y democrtica".
A su vez, esa finalidad se traduce en una misin ms especfica, que
recoge la inquietud de los asociados y representa ciertos valores, principios y
orientaciones generales que los guian en su accionar. En este caso se trata de
principios muy significativos para el sector, tales como "la cooperacin, la
autogestin solidaria o la participacin activa".

# #

-.

'

La misin opera como una guia o norte que los integrantes de la

organizacin deben conocer y compartir, para no desviarse o para tener
criterios claros a la hora de tomar decisiones importantes para la vida
institucional.
Por ejemplo, decidir si se acepta o rechaza la asistencia de planes o
programas que impliquen la renuncia del principio de autogestin. O si se
aceptan Ineas de crdito por parte de organismos de financiamiento que
impliquen la exclusin de una parte de los asociados. O ventajas y privilegios a
cambio de resignar algunos valores enmarcados en dicha mision.
Estos valores que se configuran en la misin y la visin de la organizacin
contribuyen a definir su identidad y su imagen, hacen a la propia esencia de la
organizacin.

Lic. Gladys Dapozo

25

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( )
En el planeamiento estratgico interactan, principalmente, 3 componentes:

1. ( )
" tiene que ver con lo que la institucin
quiere y porqu lo quiere.
2. (
"en los que se mueve y mover
la institucin tanto en lo macro como en lo micro o en lo mediato e
inmediato (con respecto a su accin), sus riesgos y oportunidades.
3.

!
#
fortalezas y debilidades.

) )

" sus

Vemos entonces en este cuadro cmo a los cornponentes ya mencionados: el

escenario con sus riesgos y oportunidades y la organizacin con sus fortalezas
y debilidades- se agrega un tercer componente: LA MISION

La razn de existir de la organizacin.

El propsito de la organizacin.
La labor asignada o autoimpuesta, es la obligacin.
Implica, tambin, lo que la organizacin no deber hacer.

La misin de una organizacin debe responder a cuatro preguntas bsicas:

;$
<
;
=
;
)
;
=

%
<

<
<

)
%
)
%
)
%

Para formular la mision se debe encontrar una idea fuerza con determinadas
caractersticas, que sea capaz de movilizar las energas institucionales hacia
una causa comn, maximizando la creatividad y compromiso de sus
miembros, aprovechando al mximo las oportunidades que le brinda el
contexto y delimitando su campo de accin a aquello en lo que es realmente
competente.
Para lograr definir la misin de una organizacin es necesario que logremos
acuerdo o consenso sobre tres aspectos bsicos:

primero, qu es lo que queremos y por qu;

segundo, desde qu rol interactuamos en el contexto social,
Lic. Gladys Dapozo

26

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y tercero, cules son los grandes objetivos estratgicos

planteados a largo plazo.
Cuando se trata de definir la mision de una organizacin, solo el consenso y la
participacin de todos permite lograr un nivel de compromiso y transformar una
idea escrita en los papeles en una idea fuerza capaz de movilizar o motivar a
los integrantes de la organizacin. La participacin del conjunto hace que la
definicin de la misin no slo sea la idea de algunos pocos visionarios o
dirigentes sino el convencimiento del resto de los integrantes de la
organizacion.
Las principales dimensiones que componen la misin institucional son:
La visin y el propsito.

El rol o papel como actor social en la misin formulada.

La definicin de objetivos estratgicos.
*
Cuando hablamos de visin y propsitos nos estamos refiriendo a los
sentimientos y valores ms profundos de las personas que componen la
institucin, que logran ser transformados en sentimientos y valores grupales,
institucionales.
Esos valores son capaces de movilizar y comprometer a los miembros de la
organizacin en la tarea ms all de otros intereses subalternos tales como el
salario, el prestigio, etc.
La visin es la visualizacin de la accin a desarrollar en el presente pero
tambin implica una proyeccin; una imagen proyectada en el futuro de la
organizacin que se desea. Es generalmente algo noble que convoca a los
actores internos y externos a luchar y comprometerse por los objetivos y
proyectos de la organizacin.
Cuando hablamos de visin estamos pensando en la organizacin que
deseamos en el futuro.
La visin cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la
direccin hacia donde se mueve la institucin.
En la construccin de la visin juegan un papel importante los valores o
ideales que comparten los integrantes de la organizacin y que orientan
su comportamiento. Indican a las personas por qu sentirse satisfechas y
en consecuencia son una herramienta para la toma de decisiones.

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27

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En la formulacin y reformulacin de la misin resulta importante el papel de

los lderes, ya que estos pueden facilitar el cumplimiento de las metas y
objetivos trazados por las organizaciones.
La responsabilidad de los lderes, en este sentido es muy importante en tanto
debe "elaborar una visin de futuro, identificar un blanco que se quiere y se
debe alcanzar, estimular la adopcin de objetivos que trascienden a las
personas individualmente, mostrar las estrategias necesarias y los senderos
alternativos a seguir para Ilevar a cabo los cambios que permitan hacer real
esa visin".
Los Ideres integran y orientan los esfuerzos de todos los miembros de sus
organizaciones mediante la creacin compartida de una visin. Pero para
escoger una direccin, el lider debe haber incorporado la imagen mental, la
fantasa del futuro posible y deseable que tiene la organizacin de s misma
(Hugo Almirn, en Liderazgo y Direccin, Crdoba 1997).
Con la visin el Ider presenta a la organizacin el puente que hay que cruzar
entre el presente y el futuro deseado.
Por ltimo nos parece interesante recuperar lo que plantea H. Malcom acerca
de la misin:
"La formulacin de un propsito duradero es lo que dstingue a una
organizacin o empresa de otras parecidas, identifica el alcance de sus
operaciones en los aspectos de sus productos o servicios y su insercin en el
mercado".

&

-.

'

A la hora de formular la misin hay que definir:

Las estrategias de una organizacin.

Su principal idea acerca del producto o servicio que
presta.
Una caracterizacin y anlisis de las principales
necesidades del usuario que la organizacin pretende
satisfacer.
La misin Ileva a definir el qu de la organizacion y lo que sta aspira a ser.
Permite establecer precisamente el mbito donde acta y ser lo
suficientemente amplia y creativa para crecer o intervenir en otros mbitos.
Distingue a la organizacin de las dems. Sirve como marco para definir
actividades presentes y futuras.
En su formulacin la misin debe ser planteada con suficiente claridad como
para que pueda ser entendida por todos los miembros de la organizacin
(dirigentes, asociados, empleados, clientes, usuarios).
Debe adems ser planteada de manera flexible, de modo de permitir a la
organizacin hacer frente a las dificultades internas y externas que se le
presenten.

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28

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Una vez que se han redefinido la visin de futuro, la misin y los objetivos
generales de corto y largo plazo, hay que comenzar el proceso de
formulacin del plan estratgico. Para ello veremos en primer lugar qu son
las estrategias y cmo plantearlas.
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a
las nuevas exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una
relacin ventajosa para el futuro.
La estrategia no es un fin en s mismo sino slo un medio con miras a
alcanzar los objetivos de largo plazo.
Implica la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de
involucrar en las mismas a los miembros de la organizacin.
Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tcticas, que
permite a la organizacin desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus
recursos humanos y su capital.
La estrategia no es un fn en s mismo, sino slo un medio.
Entendida globalmente, estrategia sera el todo (objetivos, polticas y
programas). Si la definimos funcionalmente, enmarcaria slo la parte de
programas y planes de accin.
Cuando pensamos estratgicamente estamos abriendo caminos hacia los
proyectos especficos.
Es por esto que podemos pensar que la estrategia es una accin o grupo de
acciones que permite abrir caminos a los proyectos especificos, para cumplir
con los objetivos institucionales.
Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades,
evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y
contribuir al logro de la visin de futuro, de la misin y de los objetivos.
Para lograr un "Plan Estratgico" que represente al conjunto de la
organizacin debemos crear todos los canales de participacin posibles y
efectivos; deben participar no solo los dirigentes y gerentes sino tambin el
resto de los integrantes de la organizacin.
Es decir, las diferentes instancias para la elaboracin del plan tienen que ser
lo suficientemente amplias como para permitir la participacin de las personas
que habitualmente concurren a la Organizacin e incluso de aquellas otras que
por diversos motivos, en algn momento se alejaron o no participan
activamente en la institucin.
Lic. Gladys Dapozo

29

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Esta instancia, la de elaborar un plan estratgico, es adems una buena

oportunidad para fortalecer los vnculos dentro mismo de la organizacion.
Hay organizaciones muy pequeas, por ejemplo, aquellas destinadas a la
prestacin de un servicio, que estn conducidas por un grupo de personas. En
estos casos se puede convocar a representantes de los usuarios del servicio
para que contribuyan con sus aportes y puedan brindar sus opiniones acerca
del mismo.

Las estrategias se orientan al futuro.

No son un fin en s mismo, sino slo medios.
Deben contribuir al logro de los objetivos y la misin.
En su formulacin tienen que participar todos los
miembros de la organizacin.
Implican un conjunto de medidas tcticas y decisiones
concretas.
Abren camino hacia los proyectos especficos.

'

El primer paso para avanzar en al elaboracin del plan estratgico es

identificar las estrategias que estamos utilizando. Una vez identificadas
debemos analizarlas tratando de ver cuales son los obstculos que estn
trabando, demorando, perjudicando o buscando eficiencia a la organizacin.
Del mismo modo, es importante analizar las estrategias histricas de
la institucin, su evolucin y su impacto concreto en funcin de lo que
acordamos en las ltimas planificaciones realizadas.
Para ello se necesitar informacin que ya existe en la organizacin, por
ejemplo, en los estatutos, actas de reuniones, actas de asamblea, documentos
de proyectos o programas, informes, fotografas, recortes periodsticos, etc.
Toda esta informacin ayudar a reconstruir la manera en que la organizacin
se ha movido a lo largo de la historia.
Entonces, que estrategias hay que tener en cuenta en esta primera
etapa?

Las estrategias que planeamos,

Las que estn en uso,
Las que dejamos de lado,
Las que estn surgiendo,
Las estrategias imprevistas.

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30

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Un cuadro de anlisis puede ayudar:

Anlisis de Estrategias

Logros

Obstculos

1- Las que planeamos

abc1- Las que estn en uso
abc1- Las que dejamos de lado
abc1- Las que estn surgiendo
abc1- Las imprevistas
abc1#

Una vez logrado un panorama claro, a partir de los datos del diagnstico,
donde se pudieron establecer tanto oportunidades como riesgos
relacionndolas con las debilidades y fortalezas de la organizacin, deben
definirse que nuevas metas estratgicas pueden plantearse para la
organizacin.
Este paso o momento es muy sencillo y consiste en especificar de modo
claro las estrategias que se pueden ejecutar en base a las capacidades de la
organizacin.
Por ejemplo:
Lograr una comisin o grupo de trabajo en la organizacin que
mantenga conexiones permanentes con los medios de comunicacin, para
que la comunidad se interese por los aportes de la organizacin al
desarrollo local.
Priorizar esfuerzos para generar recursos propios y lograr mayor
autonoma de los organismos financieros.
Cmo hacer para priorizar, para establecer cul de estas estrategias puede
implementarse primero en la organizacin?

Lic. Gladys Dapozo

31

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Debemos tener en cuenta, por lo menos, tres aspectos fundamentales:

1. Hacer un pronstico rpido y sencillo acerca de todo aquello que pasar
si no se acta.Qu se perder? Qu se ganar?
2. Determinar cuales son los requisitos: habilidades, destrezas y todas
aquellas capacidades que se necesitan para llevarlas a cabo.
3. Identificar cul es el punto de vista y las decisiones que tomarn los
dirigentes de la organizacin.
Un ejemplo:
Meta
estratgica
priorizada

Pronstico

Obstculos

Posicin de
Estrategia
los
Seleccionada
Dirigentes
Predisposicin Favorable
del personal a
capacitarse en
publicidad
Buenas
relaciones con
algunos
medios
Capacidades

Mayor
Desconocimie
cantidad
de ntos
de
en potenciales
tcnicas
usuarios.
publicitarias
Altos precios
de
la
publicidad
Falta
de
presupuestaci
n especfica Acuerdo
del
para
consejo para
publicidad.
publicitar los
servicios.
2- Aumentar el Mayor
Mayores
Conocimientos Medianamente
nmero
de cantidad
de gastos
y condiciones Favorable
profesionales
usuarios.
institucionales suficientes
en
la
para producir
organizacin
ms servicios
Rechazo
1-Invertir
fondos
publicidad

En el cuadro anterior se pueden observar cual es la estrategia que tiene mayor

posibilidad de ser implementada.
.

Una vez concludo el desarrollo de los pasos que han permitido la

estructuracin del Plan Estratgico es necesario realizar un rpido y sinttico
chequeo y ajuste de todos ellos (las estrategias que usamos en el pasado, las
que estn en uso hoy, las que dejamos de lado, las que estn surgiendo y las
imprevistas).
Se debe asegurar que toda la informacin o demanda importante
detectada durante la etapa de diagnstico se haya tenido en cuenta y que los
distintos elementos del Plan Estratgico presenten una alta coherencia entre s.
Una vez terminado y revisado el Plan Estratgico, debe ser aprobado
formalmente y difundido para conocimiento de todos los miembros de la

Lic. Gladys Dapozo

32

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organizacin. Paralelamente, puede iniciarse el proceso de planificacin

operativa.

'
Se ha dicho que la Planificacin Estratgica permite a una organizacin
definir sus principales objetivos de mediano y largo plazo y disear las mejores
estrategias generales posibles para lograr esos objetivos.
Sin embargo, la Planificacin Estratgica no permite, por s sola, la
elaboracin de un plan de trabajo operativo que defina los pasos concretos que
cada miembro de la organizacin debe realizar, ni como deben asignarse y
usarse los los recursos materiales que posee la organizacin para llevar a cabo
sus actividades.
Es necesario avanzar en otra etapa de planificacin, complementaria a
la anterior, que se denomina Planificacin Operativa. La Planificacin
Operativa representa una continuidad y un complemento de la
Planificacin Estratgica.
Las estrategias nos sirven como guas para la formulacin y definicin
de los diferentes planes y programas que priorice la organizacin. Definidas las
estrategias es necesario bajarlas a las operaciones concretas de la institucin,
es decir, convertirlas en programas y proyectos, en base a los presupuestos
con los que cuente la organizacin.
La Planificacin Operativa implica llegar del Plan Estratgico a
programas y proyectos concretos de trabajo.
Constituye la etapa final del proceso de planificacin y consiste en
establecer compromisos para poner en prctica la visin de futuro, la misin,
los objetivos y las estrategias de la organizacin, que fueron diseadas en la
Planificacin Estratgica.

La Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa conforman un

proceso de ida y vuelta. La Planificacin Operativa indica que se debe
hacer, cmo, cuando y quin debe hacerlo, con que recursos y cules
sern los resultados esperados

Lic. Gladys Dapozo

33

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Esto pretende ser una sntesis de lo dado anteriormente.

Se tienen en cuenta los dos momentos fundamentales: diagnstico y
planificacin propiamente dicha.
&
Para realizar el diagnstico se siguen los siguientes pasos:

Anlisis de los fines

En el caso de organizaciones que dispongan de reglamentos o estatutos

les ser conveniente remitirse a ellos y rescatar fines, misin y visin de la
organizacin.
Las organizaciones con menor formalizacin seguramente tendrn
actas de reuniones u otros escritos que permitan idenntificar estos elementos.

Recuperacin de la historia

Se intenta recuperar la memoria de la organizacin, por ejemplo, a

travs de entrevistas con los miembros, para conocer su historia
organizacional, cundo y por quin fue creada, con que fines, los mitos,
obstculos, etc. Se investigarn las dificultades, restricciones o limitaciones que
se destacan en la historia institucional, de manera de centrar la atencin de la
organizacin en ella con vistas a superarlas.

Anlisis de Resultado

Aqu es conveniente hacer un anlisis de los logros a travs de los

antecedentes , documentos, resmenes de informacin, etc.
Los objetivos que se persiguen en esta etapa son:
- Evaluar si los fines que se fij la organizacin se adecan a la misin
que le dio origen.
- Evaluar si las estrategias, las formas, los modos definidos a partir de "la
estructura organizacional" permiten a los miembros de la organizacin
lograr los fines planteados.

Identificacin y anlisis de Fortalezas y Debilidades

Se centrar la atencin en la organizacin, sus lados positivos y sus

puntos dbiles y para ello se puede utilizar la matriz de anlisis FODA.

Identificacin y anlisis de Oportunidades y Riesgos

En este punto nos detenemos a analizar las oportunidades y riesgos que

encontramos en el contexto.
Lic. Gladys Dapozo

34

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Explicitacin de Expectativas

Se revisan la misin y la visin, con la participacin de todos los

miembros.
En este momento se debe tratar de responder a la pregunta: Cul es la
nueva situacin deseada?
En sntesis, esta etapa de diagnstico es fundamental por varios
razones: permite identificar y analizar las tendencias ms importantes en el
desempeo de la institucin, proporciona informacin confiable que servir
para elaborar estrategias institucionales adecuadas desde las cuales se puede
formular la Planificacin Operativa.
Al mismo tiempo se promueve una cultura de recuperacin y anlisis de
la experiencia institucional para mejorar los resultado, y generando un espacio
de participacin que fomente la discusin, la creatividad y la bsqueda de
acuerdos y consensos de los miembros de la organizacin.

Se tienen en cuenta las siguientes etapas:

Cuadro de futuro

En esta etapa se describe en grandes lneas el futuro deseado para la

organizacin, en el mediano y largo plazo, pensando en los hechos pasados,
las esperanzas, los sueos, los peligros y las oportunidades actuales.
Sobre la base de una imagen mental de futuro deseable para la
organizacin se visualiza el camino a seguir. Esta imagen debe caracterizarse
por ser realista y acorde a las expectativas de los miembros de la organizacin.
En este cuadro se deden tener en cuenta aspectos tales como:
- Definir el rumbo, como organizarse y cules son los proyectos
importantes para la organizacin.
-

Aprovechar oportunidades y fortalezas.

Disminuir las amenazas y debilidades.

- Disear nuevos servicios, productos o tecnologas y procesos que

sean necesarios para el xito de la organizacin en este nuevo
contexto.
-

Desarrollar programas de expansin y crecimiento

Esta es, en definitiva, la etapa preparatoria para la toma de decisiones. Es

el momento de identificar en grandes lneas los caminos a seguir y los
Lic. Gladys Dapozo

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Seminario Profesional Conceptos de Planificacin Estratgica

recursos requeridos para una gestin exitosa. As se retoma la visin y

desde ah se van definiendo grandes ejes de accin.

Seleccin de estrategias

Se seleccionarn las estrategias, los caminos o procedimientos e

instrumentos a utilizar para responder a las nuevas exigencias que permitan
ubicar a la organizacin en una situacin ventajosa en el futuro.
Estos lineamientos estratgicos constutuirn criterios bsicos que
permitan iniciar el proceso de planificacin operativa en un futuro prximo.
El prximo paso es desarrollar planes operativos anuales que permitan
ejecutar la estrategia diseada.
RESUMEN
En la formulacin del Plan Estratgico, las estrategias son los caminos o
mecanismos a seguir para responder a las exigencias del entorno y ubicar a
la organizacin en una relacin ventajosa para el futuro.
Pero hay que tener en cuenta que la estrategia no es un fn en s misma,
sino que debe entenderse como un medio con miras a alcanzar los
objetivos a largo plazo.
Y una vez definidas las estrategias es necesario convertirlas en operaciones
concretas, en programas y proyectos. Aqu se advierte la estrecha relacin
entre la Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa. Esta ltima
representa un continuidad y un complemento de la primera.
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Lic. Gladys Dapozo

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