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20071ICN346S2 Lectura 1
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CONCEPTOS DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL
Vinod K. Sahney, Vicepresidente, encargado de Planificacin y Marketing, y
Gail L. Warden, Director y Gerente General, Sistema de Salud Henry Ford, Detroit USA.
El 24 de junio de 1980, a las 9:30 horas, un documental de la NBC, escrito y narrado por Lloyd
Dobyns, fue presentado por la televisin norteamericana y, como ocurre con todo programa de este
tipo en que se presta un servicio pblico, el canal lo hace en forma un tanto reacia, sin mayores
expectativas de la reaccin que provocar. Los documentales de los canales no atraen la atencin de
una gran cantidad de pblico o ratings de teleaudiencia en los espacios de tiempo que se le han
asignado. La mayora de los canales ubican estos programas en horarios que no daen su resultado
financiero final y esta ocasin no fue diferente. El programa no produjo una gran participacin en el
mercado, pero inici una revolucin en la industria estadounidense. El documental se titulaba Si Japn
puede ... por qu no nosotros? y presentaba a W. Edwards Deming, Doctor de Filosofa y consultor
en estudios estadsticos. Este seor, completamente desconocido en Estados Unidos, haba sido
honrado por el Emperador Hiroshito con la Medalla de la Segunda Orden del Japn del Tesoro Sagrado
y con la mencin: El Japn atribuye el renacimiento de la industria japonesa y su xito mundial a Ed
Deming (Dobyns 1990). Era un hombre que haba sido honrado por la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses con el establecimiento del Premio Deming, otorgado anualmente a alguna
organizacin que se haya destacado por el uso de mtodos estadsticos en el desarrollo del diseo y la
seguridad del producto. La transmisin del programa marc el comienzo de un cambio importante en
la industria norteamericana, cambio que consista en un nuevo enfoque de la calidad.
En la dcada de los aos 1970-1980, las principales industrias de los Estados Unidos perdieron
una considerable participacin en el mercado. Las empresas japonesas se apoderaron del 60% del
mercado de aparatos de televisin en Estados Unidos y del 19% del mercado automotriz (Garwood
1986). Lo mismo ocurri con los relojes de mueca, donde la competencia japonesa hizo que la
participacin suiza en el mercado mundial disminuyera de ms de 70% a menos de 25%. Los
japoneses haban ganado el mercado con productos de calidad de bajo precio. La regresin de varios
sectores industriales llev a varias compaas a reexaminar sus mtodos de gestin.
El perodo de 1980-1990 se caracteriz por el reenfoque que le dieron las industrias
manufactureras norteamericanas a la calidad. Una vez que la industria estadounidense se recuper
del impacto inicial de haber perdido su participacin en el mercado, y luego de haber negado el hecho
y culpado al gobierno federal, comenz el proceso de reconstruccin, centrando la atencin en la
calidad de sus productos y el servicio al cliente. Este revolucin de la calidad fue encabezada por
gigantes industriales como Ford Motor Company, Motorola, Xerox, Campbell Soup, IBM, 3M y Hewlett
Packard (Walton 1986). Maryann N. Keller, analista de la industria automotriz, piensa que el mayor
cambio experimentado por la industria automotriz norteamericana en los 10 ltimos aos fue el
haberse dado cuenta de que la calidad puede costar menos porque se disea en funcin de ella, pero
sin inspeccionarla (Dobyns 1990). En 1981 el doctor Deming pas a ser consultor de la Ford Motor
Company y desde entonces la ha guiado hacia la bsqueda de la calidad. Donald Petersen, expresidente y gerente general de la Ford, recientemente jubilado, dice: Soy un discpulo de Deming.
Las empresas que no adopten la cultura de la calidad simplemente no tendrn xito (Dobyns 1990).
El 2 de noviembre de 1989, el presidente George Bush le otorg el Premio Nacional a la Calidad
Malcolm Baldrige a la Milliken and Company y a la Xerox Corporation. Al presentar el premio, el
presidente Bush declar: Ambas compaas estaban siendo afectadas por la competencia extranjera y
se dijeron que slo una definicin de calidad: el cliente. El xito lleg cuando fomentaron sus recursos
humanos. El mejoramiento de la calidad de sus productos y el mejoramiento de la calidad de sus
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servicios son prioridades nacionales. Si hay que enfrentar a la competencia, Estados Unidos est
preparado nuevamente. Estas dos compaas estn a la cabeza. (Xerox Corporation 1990).
David T. Kearns, Gerente General de Xerox, haba emprendido la bsqueda de la calidad
dentro de Xerox, a la que haba dado el nombre de Liderazgo mediante la calidad. Al recibir el
premio de manos del presidente Bush, Kearns declar: El proceso de postulacin al Premio Nacional a
la Calidad nos da la oportunidad de ver a Xerox como nuestros clientes nos ven a nosotros, lo que al
final es lo nico que cuenta. Ya no somos la misma empresa de antes. An no somos la empresa que
queremos ser. Somos una empresa dedicada al continuo mejoramiento de la calidad.
En qu consiste esta revolucin de la calidad? Cules son los conceptos claves del
mejoramiento continuo de la calidad? Qu nos ensearon el doctor Joseph M. Juran y Philip B. Crosby
sobre la calidad? Pueden aplicarse estos conceptos en los sistemas de salud? Cmo puede
implantarse este proceso de gestin de calidad total en las instituciones de salud? Existe alguna
prueba de que estos conceptos representan alguna diferencia? Estas son algunas de las preguntas a
las que se hace referencia en este artculo.
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la gestin debe preocuparse de la variabilidad dentro del proceso. Aboga por una comprensin
sistemtica de la variacin como una estrategia fundamental para mejorar los procesos.
El Dr. Deming opina que el camino hacia una mayor productividad se logra a travs de un
mejoramiento continuo de la calidad, llamado La reaccin en cadena de Deming (Walton 1986).
Mejorar la calidad a travs de procesos mejorados resulta en una reduccin de prdidas, de nuevos
trabajos, retrasos y de desechos acumulados. Esta reduccin permite que tanto la productividad como
la calidad mejoren.
El discernimiento del Dr. Deming puede ser igualmente aplicable a los sistemas de atencin de
salud como al sector manufacturero. En las instituciones de salud un simple proceso, como la
administracin de medicamentos, puede depender de profesionales de diversos departamentos. Por
ejemplo, la orden de un mdico debe ser correctamente transcrita por la secretaria de la unidad y
despachada a tiempo a la farmacia. El farmacutico debe preparar la orden en forma adecuada y
transportar los medicamentos a la unidad respectiva. Enseguida, una enfermera debe administrar
correctamente el medicamento al paciente. Este proceso puede fallar en muchas de sus etapas. Slo
si se tiene un claro conocimiento del proceso, se capacita al personal sobre los mtodos apropiados y
se cuentea con una completa cooperacin de todas las reas comprometidas, los pacientes pueden
confiar en que contarn con los medicamentos adecuados en el momento preciso.
Si cada
departamento culpa a otro por los errores cometidos no se lograr un mejoramiento de la calidad. La
comunicacin entre los departamentos y el darse cuenta de que el trabajo va interrelacionado entre los
departamentos es fundamental en el mejoramiento de la calidad.
Un problema comn en los hospitales es el tiempo excesivo de espera en el departamento de
admisin, el cual puede culpar al departamento de enfermera por no comunicarles qu piezas se van
desocupando. A su vez, enfermera culpa a los doctores por no dar de alta a sus pacientes a tiempo.
Muchos doctores culpan a la admisin por no ingresar a los pacientes a las unidades a tiempo, de
modo que los lugares disponibles puedan ser ocupados. Esta situacin se repite a diario en todos los
Estados Unidos. En la mayora de los hospitales se ha progresado muy poco, debido a que no existe
una comprensin fundamental de los procesos entre quienes estn comprometidos. Los 14 puntos del
Dr. Deming proporcionan un marco excelente para resolver los problemas crnicos que enfrentan las
instituciones de salud en Estados Unidos.
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El precio de la no adaptacin incluye el costo de fallas internas y externas. El costo de fallas
internas incluye el costo de reinspeccin, de pruebas nuevas, de amontonamientos, de nuevos
trabajos, reparaciones y produccin perdida. Los costos de fallas externas incluyen los servicios
legales, la responsabilidad legal, las demandas por dao, el reemplazo de productos y los clientes
perdidos.
Crosby estima que el costo de no adaptacin para una empresa podra llegar a ser de un 25 a
un 30 por ciento de sus costos de operacin. Por otro lado, el precio de la adaptacin incluye el costo
de educacin, capacitacin y prevencin. Este valor tambin incluye los costos de evaluacin, de
inspeccin y de prueba, costos que las empresas deberan minimizar.
Basado en su experiencia con diversas compaas, Crosby ha ideado un proceso sistemtico de
14 etapas, con el fin de mejorar la calidad (Crosby 1984). La primera piedra angular de su proceso de
mejoramiento de la calidad es el compromiso de la plana mayor. Es necesario que sta siga la escuela
de calidad de Crosby antes de iniciar el proceso de mejoramiento de la calidad. Su segunda piedra
angular corresponde a la medicin del costo de la calidad, como ya se analiz. Muchas compaas,
como 3M, Xerox, IBM y Chrysler, aunque ahora tienen su propio proceso de mejoramiento de la
calidad, comenzaron aprendiendo de la escuela de Crosby. La mayor parte de su material actual sobre
capacitacin ha sido fuertemente influido por la filosofa de Philip Crosby.
La clave del proceso de mejoramiento de la calidad de Crosby es compatible con los 14 puntos
de Deming referentes, tambin, al mejoramiento de la calidad. La concentracin en el mejoramiento
del proceso, la eliminacin del error-causa, la capacitacin del personal, el liderazgo de la
administracin, y la conciencia de los trabajadores respecto de los problemas de calidad son todos
conceptos fundamentales. Crosby tambin le da especial importancia a los costos ocultos de la mala
calidad. En el sector de la salud, la mayora de los hospitales se centran en problemas como los costos
de seguro por negligencia, las leyes y los abogados codiciosos. Crosby opina que las instituciones de
salud deberan considerar estos valores como costos de mala calidad. Un hospital norteamericano
promedio de 300 camas gasta US$ 10 millones por concepto de negligencia mdica (costo de no
adaptacin). A pesar de las fuertes protestas, la mayor parte de los costos de seguro por negligencia
pueden atribuirse a errores en el entorno laboral, los que podran evitarse a travs de capacitacin y
mejoramiento en el proceso.
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La tercera etapa clave de la triloga de la calidad es el mejoramiento de la calidad. Esta
debera realizarse mediante una serie de proyectos bien definidos. La calidad se mejora seleccionando
proyectos en forma sistemtica y trabajando en ellos con un equipo conocedor del proceso. El Dr.
Juran tiene la impresin de que muchas compaas se detienen despus de las dos primeras etapas de
la triloga de la calidad. Sin embargo, la etapa de mejoramiento de la calidad es fundamental para
alcanzar nuevos logros en calidad.
Sahney et al (Sahney, Dutkewych, Schramm 1989) compararon las diferencias y similitudes en
los escritos de estos tres lderes de la calidad. Llegaron a la conclusin que, si bien existen diferencias
de filosofa, muchos de los conceptos que los tres presentan tienen un denominador comn. Una
diferencia primordial entre la filosofa del Dr. Deming y entre la del Dr. Juran y el seor Crosby es que
el Dr. Deming no cree en la necesidad de medir el costo de la calidad, ya que hay demasiados costos
no medibles y desconocidos, por ejemplo, la prdida de clientes.
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Concentracin en el cliente.
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Concentracin en el proceso
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Referencias
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Reconocimiento y premiacin
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Integracin de la administracin
Se considerar a s misma como una institucin cuyos servicios pertenecer a los usuarios.
Los sistemas administrativos harn hincapi en entregar comodidad y conveniencia a los
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usuarios, y
Definicin de Calidad
La calidad implica un continuo mejoramiento en el cuidado y servicio al paciente, la educacin
y la investigacin, y en todas las dems actividades en las que estamos comprometidos, con el fin de
hacer del sistema un estndar de excelencia modelo dentro del sector de la salud.
Valores corporativos y pautas de calidad
El sistema de Salud Henry Ford adopta estos valores bsicos y pautas de calidad y reconoce su
funcin dentro de este logro continuo.
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Centralizacin en el cliente
Los empleados del Sistema de Salud Henry Ford representan importantes bienes y
recursos y sern tratados en forma justa, con dignidad y respeto.
Los empleados de todos los niveles sern miembros activos de los equipos de
mejoramiento de la calidad.
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Medicin
Centralizacin en la comunidad
Sistema
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Reconocimiento y premiacin
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Lewis Lehr, antiguo general de la empresa 3M, declar acerca de la iniciativa de calidad en la 3M
(1988):
...el esfuerzo por mejorar la calidad se malinterpret algunas veces como un
motivacin, de productividad, de reduccin de costos, un esfuerzo por reducir
simplemente, otro capricho. La falta de compromiso dentro de los departamentos
tambin obstaculiz el progreso rpido. Le tom tiempo a la planta mayor captar la
cambio que significaba el mejoramiento de la calidad y comprender su obligacin
proceso.
programa de
recursos o,
y sucursales
magnitud del
de liderar el
Finalmente, para lograr un cambio de cultura, los empleados deben entender la necesidad del
cambio y aceptar su responsabilidad individual en la puesta en prctica de ste (Kanter 1983). Dirigir
una transformacin exitosa requiere de una direccin lgica y de un compromiso emocional
(Marszalek-Gaucher 1990).
CONCENTRACIN EN EL CLIENTE
Un paso esencial en la gestin de calidad total es identificar los clientes externos de la
empresa. En el caso de un hospital, dentro de los clientes se encuentran los pacientes, los parientes,
las visitas, los que pagan, los doctores, los voluntarios y la comunidad. Para cada grupo, es necesario
crear mecanismos de retroalimentacin que incluyan todos los aspectos del cuidado de la salud,
incluido el cuidado clnico, el entorno, los servicios hoteleros, el ingreso y la dada de alta, los
servicios auxiliares y los sistemas financieros. La retroalimentacin con el cliente debera incluir no
slo la evaluacin de los servicios ofrecidos en el momento, sino tambin las expectativas e ideas de
mejoramiento.
Asimismo, se debe identificar a los clientes internos para realizar cada proceso fundamental, es
decir, determinar las exigencias de cada paciente interno. Basados en los requerimientos de los
clientes internos y externos, se deben desarrollar las especificaciones del proceso. Este es un paso
crtico que exige un equilibrio cuidadoso entre las necesidades y expectativas de los clientes, y el
conocimiento tcnico y la posibilidades actuales del procesos.
Finalmente, se deben idear mecanismos que aseguren que las quejas del cliente sern
manejadas de manera eficaz y profesional con el objeto de satisfacerlo. La administracin debe
facilitar al cliente la entrega de informacin y asegurarse que sea escuchado. En un estudio reciente,
realizado por la Oficina del Consumidor de la Casa Blanca (Albrecht and Zemke 1985), se advirti que:
una empresa promedio nunca se entera de un 86% de sus clientes insatisfechos. Por cada queja que
recibe, en realidad, son 26 los clientes con problemas, seis de los cuales tienen problemas graves; de
los clientes que registran una queja, entre el 54 y 70 por ciento seguir siendo cliente de la empresa si
su queja es resuelta.
Esta cifra aumenta a un asombroso 95% si el cliente siente que su queja fue resuelta
rpidamente y, si se trata de un cliente tpico, se lo contar a nueve o diez personas.
Al idear una cultura de calidad, es fundamental que el servicio al cliente tenga prioridad. El
manejo de las quejas de los clientes debe considerarse como un proceso diseado, y su aplicacin
debe medirse. Michael Albert ha propuesto un proceso de 15 pasos para desarrollar una empresa
orientada al servicio al cliente (Albert 1989).
CONCENTRACIN EN EL PROCESO
La empresa debera concentrar el mejoramiento de la calidad en los procesos clave, ms bien
que en las personas envueltas en estos procesos. Los individuos, en su trabajo diario y en sus
esfuerzos en equipo por mejorar la calidad, deberan estudiar procesos especficos y descubrir maneras
de mejorarlos. Dichos esfuerzos debe centrarse en la estabilidad estadstica del proceso y en la
reduccin de su variabilidad. Una vez que el proceso sea estable, los equipos deben trabajar en el
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mejoramiento de ste. Como se mencion anteriormente, una de las reas en las que se reciben
frecuentes quejas es el Departamento de Ingreso. Los pacientes se quejan del largo tiempo que deben
esperar antes de ser llevados a sus respectivas piezas. La primera reaccin de la administracin es
regaar al supervisor de Ingreso por no hacer bien su trabajo. Sin embargo, el proceso de ingreso es
complejo porque entrecruza a varios departamentos. Las causas de retraso a menudo se deben, por
ejemplo, a que los antiguos pacientes no son dados de alta a tiempo, que las piezas no son limpiadas
por el personal de aseo, que las enfermeras no le comunican a Ingreso la disponibilidad de alguna
pieza, o que no se tienen los servicios de transporte en un determinado momento. Por supuesto, stas
son slo algunas de las posibles razones. Slo estudiando cuidadosamente el proceso de ingreso dada de alta es posible mejorarlo.
Debera usarse un enfoque cientfico en el mejoramiento del proceso. Cambiarlo basndose en
caprichos y corazonadas sera una mera alteracin y lo desestabilizara. Paul B. Batalden, Doctor en
Medicina, y sus colegas del Grupo de Recursos de Calidad HCA (HCA Quality Resource Group) (James
1989) han recomendado el uso de una metodologa para el mejoramiento del proceso, consistente en
nueve pasos y denominada FOCUS-PDCA:
El ciclo PDCA fue desarrollado por primera vez por Walter A. Shewhart y se le conoce como el
ciclo Shewhart. Muchos tambin se refieren a l como el ciclo Denting-Shewhart. Un concepto clave
en la Gestin de Calidad Total es mejorar la calidad centrndose en los procesos, y no en la gente
comprometida en ste. El mejoramiento empresarial se logra mejorando los procesos, hacindolos a
prueba de errores, eliminando los perodos de poca actividad, y reduciendo la variacin (Scholtes
1988).
Otro concepto clave en el mejoramiento del proceso es comprender la diferencia entre una
variacin por una causa comn y una variacin por una causa especial en los procesos (James, 1989):
Variacin por causa comn: presente en todos los acontecimientos del proceso.
deberse a muchas causas. Algunos le denominan variacin al azar, y
Pueden
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ENFOQUE COLABORADOR EN EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Un tema principal en la Gestin de Calidad Total es la participacin de los empleados en el
mejoramiento del proceso. El enfoque colaborador puede tomar muchas formas. Los empleados
pueden ayudar en dicho mejoramiento si comprenden las necesidades de los clientes internos, quienes
confan en su rendimiento. Por ejemplo, el Servicio de Aseo debe entender las necesidades del
Departamento de Enfermera. Otra forma en que los empleados pueden participar es a travs del
ejercicio y la formacin de equipos de mejoramiento de la calidad. Los integrantes de los equipos se
eligen en base a su conocimiento del proceso y su capacidad para contribuir a su mejoramiento
(Scholtes 1988). La persona a la cual le corresponde un proceso encabeza el equipo. Cada equipo
tiene un ayudante, cuya tarea consiste en controlar el proceso de mejoramiento que lleva a cabo el
equipo y asesorar al equipo a medida que se hacen progresos. El personal directivo superior examina
los ejercicios en equipo y los proyectos de mejoramiento. Los equipos se componen de 6 a 10
personas y generalmente se renen una o dos horas a la semana. Los integrantes del equipo se
asignan tares entre lelos, que deben realizar entre reuniones. Esto podra exigirles entrevistar a otros
empleados, a los clientes o a la administracin. Se forman equipos tanto funcionales como funcionales
interrelacionados.
PUNTOS DE REFERENCIA
El proceso de referencia fue diseado para evaluar la competencia en comparacin con el
rendimiento de la propia empresa. Es una bsqueda de las prcticas ms apropiadas que puedan
llevar a un rendimiento superior a la compaa (Camp 1990). La corporacin Xerox inici el proceso de
referencia competitiva en 1979 y, desde entonces, ha sido pionero en este proceso. Xerox define la
referencia competitiva como: Un proceso continuo con el que evaluamos nuestros productos, servicios
y prcticas en relacin con nuestros mayores competidores o con las compaas lderes (Camp 1990).
Lo esencial del proceso de referencia es que existe que la empresa no slo conozca sus productos y
procesos, sino que tambin la fuerza a compararse con las mejores. La informacin que se obtiene
determina el vaco que la empresa debe eliminar y alienta a la empresa a aprender de los mejores. La
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Xerox usaba empresas como L.L. Bean y American Express para hacer comparaciones y aprender de
ellas. Las referencias son una buena forma de fijarse objetivos realistas. Algunas veces, cuando el
personal interno cree que es imposible realizar algo, visitar una empresa importante sirve para
desencadenar la motivacin de lograr metas ms altas.
RECONOCIMIENTO Y PREMIACIN
Un tema central en la Gestin de Calidad Total es el reconocimiento de los logros de los
empleados a medida que realizan progresos en el mejoramiento de la calidad. Es necesario que la
empresa cree diversos mtodos de reconocimiento a los empleados. Debe drseles la oportunidad de
presentar sus proyectos a los grupos de colegas y al personal directivo superior. El gerente general
debe escuchar las presentaciones de los empleados y estimularlos a lograr nuevas metas. Es lo que
los japoneses llaman "revista de la direccin" Debera establecer un da de la calidad, en que los
equipos de los distintos departamentos presenten sus proyectos. En compaas como la 3M y Xerox,
en el da de la calidad se forman hasta 600 equipos y se encuentran presentes clientes y proveedores,
con lo que se forma en cierto modo una exhibicin. Una celebracin de tal magnitud ofrece la ocasin
propicia para que la administracin reconozca los significativos logros de os empleados y les agradezca
a todos su participacin en el proceso de mejoramiento de la calidad.
INTEGRACIN DE LA ADMINISTRACIN
La Gestin de Calidad Total tiene xito cuando el continuo mejoramiento de la calidad pasa a
ser parte de las actividades diarias de la administracin.
Tal como los informes financieros
actualmente son parte integral de una buena administracin, tambin lo son la planificacin, el control
y el mejoramiento de la calidad, el uso de referencias, los equipos de mejoramiento de la calidad y el
trabajo de colaboracin conjunta. Se lograr el xito cuando el personal directivo superior dedique
ms tiempo a dirigir el mejoramiento de la calidad de la compaa que a resolver sus problemas
financieros; cuando los temas de calidad empiecen a figurar en las agendas de la administracin, del
cuerpo mdico y en las juntas del directorio, y cuando todos los empleados, incluidos los gerentes,
apliquen los conceptos de Gestin de Calidad Total en sus labores diarias.
Desarrollar un nuevo enfoque de calidad en todos los niveles de la empresa es fundamental
para la transformacin de sta. Los conceptos clave que se han analizado se respaldan mutuamente y
son ladrillos esenciales para construir una cultura de calidad dentro de la compaa.