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SERVICIO AL CLIENTE
NDICE
Presentacin
Red de contenidos
Red de Contenidos
5
5
6
Tema 1 :
El Cliente
Tema 2 :
Servicio al Cliente
12
Tema 3 :
20
28
Tema 4 :
31
Tema 5 :
37
Tema 6 :
49
61
Tema 7 :
Cultura de Servicio I
62
Tema 8:
Cultura de Servicio II
67
Tema 9 :
Marketing Interno
70
79
Tema 10 :
Fidelizacin de Clientes
81
Tema 11 :
Herramientas de Fidelizacin
85
Tema 12 :
El Servicio Extraordinario
90
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SERVICIO AL CLIENTE
PRESENTACIN
Servicio al Cliente pertenece a la lnea formativa y se dicta en todas las
carreras de la institucin de la Escuela de Gestin. El curso brinda un conjunto
de herramientas que permiten a los alumnos orientarse al cliente.
El libro ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que
se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallar los
logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual ser
ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los
subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades que deber desarrollar en cada
sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.
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RED DE CONTENIDOS
Servicio al cliente
El cliente
La calidad en el
servicio
El Cliente y su
importancia
El Servicio y sus
caractersticas
Servicio al
Clientes
Calidad en el
Servicio I
Tipo de Clientes
Mtodos de
Medicin del
Servicio
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Cultura de
servicio
Cultura
Corporativa y
de Servicio
Cultura de
Servicio II
Marketing
interno
Retencin de
clientes
Fidelizacin de
clientes
Herramientas de
fidelizacin
Servicio
extraordinario
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
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EL CLIENTE TIPOLOGA DE CLIENTES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMA 1: EL CLIENTE
1.1 Concepto de cliente y su importancia
1.2 Las quejas ms habituales de los clientes
1.3 Necesidades bsicas del cliente
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos piensan en un buen y mal servicio e identifican cmo se sintieron
como clientes
Los alumnos indican ejemplos prcticos para cada necesidad del cliente
Los alumnos describen una experiencia gratificante de un servicio recibido
recientemente
Los alumnos identifican mensajes publicitarios donde predomine la importancia
hacia el cliente
ACTIVIDADES
Actividad grupal sobre tipologas de clientes difciles.
Ejercicios sobre habilidades de comunicacin.
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1. El Cliente
El cliente es una persona o una organizacin que requiere satisfacer una
necesidad adquiriendo un producto o servicio.
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es una de las quejas ms habituales de los clientes que tan slo quieren que se les
trate con dignidad y respeto.
b) Sentirse comprendido
El cliente quiere sentirse escuchado, desea soluciones no trabas.
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c) Sentirse cmodo
El cliente desea sentirse como en casa, bien acogido.
d) Sentirse importante
El cliente quiere ser reconocido, valorado, quieren que lo llamen por su nombre
y que lo recuerden cuando regrese.
EJERCICIO 1:
Indique dos ejemplos por cada necesidad del cliente.
_________________________________________________
b)
_________________________________________________
2) Sentirse comprendido
c)
_________________________________________________
d)
_________________________________________________
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3) Sentirse cmodo
e)
_________________________________________________
f)
_________________________________________________
4) Sentirse importante
g)
_________________________________________________
h)
_________________________________________________
EJERCICIO 2:
1. Describir una experiencia gratificante de un servicio recibido
recientemente.
2. Presentar tres mensajes publicitarios donde predomine la
importancia hacia el cliente.
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2. Servicio al Cliente
2.1. Qu es el servicio al cliente?
Existen diversos conceptos y definiciones del servicio al cliente. Sin embargo, la
idea central del servicio gira alrededor de satisfacer a los clientes y hacerles
la vida grata a travs de soluciones rpidas, creativas y coherentes a un
costo conveniente y, sobre todo, de acuerdo a la situacin particular de
cada uno de ellos. Esto nos exige pensar que no basta cumplir con la entrega de
un servicio previamente ofrecido. Ahora, el autntico servicio se orienta
esencialmente hacia todas aquellas oportunidades que se presentan en la
relacin con los clientes y que demandan de parte de los integrantes de la
organizacin, no solo un dominio de las tareas operacionales del servicio, sino
fundamentalmente una amplia capacidad de iniciativa, de anticipacin, reaccin y
sobre todo, de aprendizaje.
En realidad se requiere de creatividad y sentido comn; de una motivacin
inteligente que se refleje en la capacidad de decidir lo mejor para el cliente y para
la empresa en el lugar y momentos precisos. As estaremos en la capacidad no
solamente de cumplir con el servicio ofrecido, sino de exceder las expectativas de
los clientes.
Concluyendo, el servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una
organizacin que, en equipo, buscan permanentemente la solucin de las
necesidades de los clientes.
El servicio tiene tres componentes:
a) Ciencia (procesos de calidad)
b) Actitud (sentimientos, emociones y valores)
c) Innovacin (hacerlo diferente, ms fcil, ms cmodo, ms divertido, etc.)
El reto es convertir nuestro servicio en una estrategia competitiva.
El servicio es muy importante porque:
i. Es un diferenciador frente a la competencia
ii. Es una estrategia competitiva
iii. Es rentable
Si nosotros no atendemos a nuestros clientes, otros lo harn por nosotros
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Sonrisa:
Ofrece calidez en el primer contacto con el cliente.
Saludo:
Damos acogida al cliente.
Contacto Visual:
Mirndolo, demostramos que el cliente es importante para nosotros.
Actitud Proactiva:
Escuchamos su necesidad y buscamos soluciones para el cliente.
Despedida:
Una despedida corts mgicamente deja encantados a los clientes.
EJERCICIO GRUPAL:
Formar grupos de tres personas:
- La persona 1 hace de cliente
- La persona 2 hace de PEC (Personal en contacto con el cliente)
- La persona 3 observa y retroalimenta si el PEC aplic la tcnica de las Reglas de Oro
del buen servicio
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(1) http://www.e-estrategia.com.ar/
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Sonra
Articule
Ni cigarrillo ni goma de
mascar. Eso perjudica su
locucin
y
hay
ruidos
inoportunos que llegan al
odo del otro.
Hable lentamente
El telfono no es un equipo
de alta fidelidad. Dese todas
las
oportunidades
para
hacerse
comprender:
recuerde que no lo ven.
Escuche
Anote
Utilice
cortesa
formulas
Gane tiempo
Introducen flexibilidad en la
de conversacin y mejoran el
contacto humano. Saludo,
"por favor" y "gracias".
Descuelgue a ms tardar al
3 timbrazo. Si promete
volver a llamar, hgalo a la
hora convenida. Si deben
llamarle, est a la hora fijada
o deje un mensaje. Ahorre o
ahrrele tiempo y dinero.
Resuelva rpido.
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El cliente no necesita saber que el dueo de la empresa tiene su mujer enferma o fue
a buscar a su hijo al colegio.
"Evitar la palabra debera "
No hay que decirle al cliente que el encargado de ventas "debera llegar en una hora"
si no estamos seguro.
Lo correcto es tomar el nombre y telfono del cliente; luego, llama cuando vuelve el
encargado de ventas.
"No mencionar otras quejas".
No se puede excusar diciendo, "no puede ayudarlo, ahora est atendiendo otra
queja...".
La habilidad de escuchar
Una de las partes esenciales de la comunicacin es saber escuchar. Va ms
all de lo que nosotros omos con nuestros odos. Significa escuchar con la
mente.
Hay que escuchar los hechos y los sentimientos. Porque la gente se expresa
con ambos elementos; por ejemplo, "La videofilmadora que compr se
descompuso durante el viaje de vacaciones y perd la oportunidad de grabar
paisajes y situaciones que jams voy a tener la posibilidad de repetir".
La respuesta tiene que contemplar hechos y sentimientos.
Es necesario involucrarse activamente en la conversacin. Comprender lo que
est diciendo el cliente, y con gestos y palabras transmitirle que comprende la
situacin y ofrecer las soluciones que estn dentro del compromiso de venta.
Mientras se atiende al cliente, no hay que distraerse. Ni tampoco permitir que
otros empleados, clientes o cosas que estn sucediendo dispersen nuestra
atencin. Eso muestra al cliente que "l" es importante y nos estamos
ocupamos de su problema.
Hay que esperar que el cliente termine de hablar antes de formular la
respuesta. Se debe evitar interrumpir y contestar apresuradamente. No hay que
perder ni una palabra de lo que el cliente tiene para decirnos.
No se debe prejuzgar. En general, la apariencia o aspecto exterior de un cliente
no debe ser la pauta para juzgar si puede o no comprar un producto o servicio;
porque se corre el riesgo de perder una venta importante. "Las apariencias
engaan".(2)
La habilidad de preguntar
En todos los casos hay que escuchar lo que el cliente "dice" pero tambin lo
que "no dice".
Muchas veces los clientes tienen dificultad para expresarse, nuestra
responsabilidad es llegar al verdadero asunto. De qu forma?, indagando.
Cmo?, formulando preguntas ABIERTAS o generales o CERRADAS
especficas.
Las preguntas ABIERTAS sirven para:
1. Establecer necesidades
2. Definir problemas
3. Comprender pedidos
4. Obtener ms informacin
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4. Tener una hoja con el mensaje por si del otro lado hay un fax.
5. Saber perfectamente el argumento por si se encuentra con un
contestador automtico.
6. Si hay que hacer varias llamadas, tener el listado con todos los datos.
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A. El Dominante:
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B. El extrovertido:
C. El Detallista
C.1. Comportamiento del detallista
Es concreto.
Sabe lo que necesita.
Pide atencin eficaz y rpida
Lo sabe todo.
Siempre encuentra un pero
D. El inseguro
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EJERCICIO:
Formar grupos de trabajo.
Por cada grupo, dos compaeros deben realizar una demostracin personificando la
tipologa de cliente indicada por el profesor.
Cada grupo deber acertar el tipo de cliente de acuerdo a la demostracin.
Gana el grupo que ms aciertos tenga.
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B.
C.
Creer que los sentimientos son tan importantes como los hechos. Escuchar,
entre las palabras del cliente, lo que nos dice en forma no verbal; atender al
tono de voz y al lenguaje corporal
D.
E.
F.
G.
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Debera haber
Tiene que haber hecho
Ese no es mi problema..
EJERCICIO 1:
Luego de leer cada enunciado , detalle cmo podra mejorarse.
1. Nosotros no vemos este tipo de documento
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6. El que sigue!
EJERCICIO 2:
Escribe cinco (05) maneras de responder asertivamente al inicio de un dilogo
con el cliente.
1. ______________________________________________________
2. ______________________________________________________
3. ______________________________________________________
4. ______________________________________________________
5. ______________________________________________________
5. ______________________________________________________
6. ______________________________________________________
7. ______________________________________________________
8. ______________________________________________________
9. ______________________________________________________
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Resumen
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
LA CALIDAD EN EL SERVICIO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos aplican herramientas de medicin del servicio y
estrategias de atencin al cliente de acuerdo con las caractersticas del buen servicio.
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Aplicando estndares
Video momentos de la verdad
Realizar la evaluacin de la calidad en base al modelo
SERVQUAL
Lecturas sugeridas:
Calidad Total en el Marketing
Caso Marriot
Caso: Momentos de la verdad
Caso Luna de Miel en Bavaro Beach
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ACTIVIDADES
Manejo de quejas.
Elaboracin de encuesta de satisfaccin.
Hacer de Comprador Fantasma.
Lecturas sugeridas:
Tratamiento de las quejas
Cmo medir satisfaccin de los clientes y obtener informacin
para aumentarla
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servicio adecuado y, todo esto ser mejor si logramos que el servicio supere
las expectativas de los alumnos.
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y leal a nuestro servicio y/ o producto, adems de una publicidad gratis por sus
recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.
j.
B. Momentos de la verdad:
En la empresa de servicios, segn sus dimensiones, puede establecer contacto
directo y personal cara a cara con decenas, cientos o miles de clientes cada
da.
Estos encuentros o momentos de la verdad no se producen nicamente con
un solo tipo de personal, sino que se establecen con una gran variedad de
empleados de la empresa que trabajan en diferentes unidades operativas; en
cada encuentro el cliente se est formando una determinada imagen (positiva,
neutra o negativa).
De acuerdo al resultado del nivel de calidad prestado, el cliente decide si
contina o no haciendo negocios con la organizacin.
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La figura 8.3 ilustra la experiencia del cliente de forma simplificada. Observe que el
producto fundamental una cama para pasar la noche- est rodeada de una gran
variedad de servicios suplementarios.
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Recuerda
-Los estndares funcionan como camisas de fuerza.
-Si no existen estndares, ningn sistema de control de calidad funcionar.
-No basta que los clientes no quieran hacer largas filas, es necesario indicar cul
es el tiempo mximo.
-Todo mecanismo de control se basa en dos pasos:
- Establecer parmetros
- Medir lo realizado contra el parmetro a fin de detectar la
adecuacin o desviacin.
EJERCICIO 1:
Indique cinco estndares que podran aplicarse al personal de caja de un
supermercado.
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Determinadas personas.
Determinados recursos (sistemas, equipos, elementos fsicos).
Determinadas acciones.
Cuyo resultado es el servicio que se presta a los clientes.
La calidad del servicio final que se entregar depende de la calidad con que se
haya realizado en cada paso el proceso.
La calidad del servicio no es responsabilidad nica del personal que establece
contacto con el cliente (PEC) sino de todos los que intervienen en el proceso.
Todos los pasos, tareas y aspectos del proceso de servicio deben ser previstos
en el diseo: tanto los aspectos tcnicos o tangibles como los intangibles.
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a. Las expectativas:
Son la esperanza de realizar o conseguir algo. Posibilidad razonable de
que algo suceda.
Constituyen el parmetro con el que los clientes miden la calidad de un
servicio.
b. Percepcin:
Forma en que un ser humano obtiene e interpreta la informacin.
Un consumidor selecciona diversos medios para satisfacer
necesidades, basado en las diferencias de sus percepciones.
sus
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Dimensin
Elementos tangibles (T)
Fiabilidad (RY)
Capacidad de respuesta (R)
Seguridad (A)
Empata (E)
Significado
Apariencia de las instalaciones fsicas,
equipos, empleados y materiales de
comunicacin
Habilidad de prestar el servicio prometido
de forma precisa
Deseo de ayudar a los clientes y de
servirles de forma rpida
Conocimiento del servicio prestado y
cortesa de los empleados as como su
habilidad para transmitir confianza al
cliente
Atencin individualizada al cliente
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DIMENSIN 4: SEGURIDAD
Conocimiento y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar
credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite
confianza a sus clientes.
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de
servicios.
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los
clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
DIMENSIN 5: EMPATA
Atencin individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada.
La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus
clientes.
La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin
personalizada a sus clientes.
La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus
clientes.
La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus
clientes.
EJERCICIO 1:
Realiza la evaluacin de la calidad de un servicio, de acuerdo al modelo
SERVQUAL.
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Todos los que estn en contacto con los clientes deben saber y estar
preparados para manejar emociones que pueden interponerse en el camino y
evitar el poder escuchar y proveer soluciones o realizar razonamientos
equilibrados. Los empleados tambin tienen necesidades. Una de sus
necesidades bsicas es mantener y afianzar su autoestima. Para alcanzar
esto, ellos deben realizar lo siguiente:
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Tcnica:
Escuchar
Empatizar
Disculparse
Tomar responsabilidad (solucionar el problema)
Dar un momento mgico.
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No ms de 10 preguntas
Preguntas con opciones para marcar
Debe ser cuantificable
Debe contener una pregunta general sobre el servicio
Preguntas orientadas a las dimensiones de la calidad del servicio
EJERCICIO:
Formar grupos de trabajo y confeccionar una encuesta que mida la satisfaccin del
cliente. Se presentar en papelgrafo.
Traer dos ejemplos de encuesta de satisfaccin reales.
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EJERCICIO:
Medir el servicio de una empresa a travs de una compra fantasma
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(1) http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista47/manejar.htm
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quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos:
a)
b) Disear una manual para el tratamiento de las principales quejas: esto implica
formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no improvisen
para ver qu hacen.
La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendicin es que se
trata de la ltima posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que
se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no
se acta en consecuencia, porque parecen ser pocas en funcin de la masa
crtica de clientes de la compaa. Sin embargo, hay estudios que muestran que la
mayora de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de
altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van
directamente a la competencia. Los estudios ms optimistas muestran que
alrededor del diez por ciento de los insatisfechos se quejan, mientras que el resto
se va en silencio.
La punta de un iceberg
La queja no es mala y sera preferible que los clientes se quejen ms antes de
cambiar de compaa, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es
como la punta de un iceberg y la incgnita es cuntos clientes insatisfechos habr
bajo el agua, que no se ven pero que estn ah, y que abandonarn pronto la
empresa
si
no
se
hace
algo
para
evitarlo.
Anteriormente, se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos
(causas) que traen aparejadas las quejas (sntomas). Muchas de stas vienen por
productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una gran
cantidad tambin llega por malos entendidos e informacin vaga, difusa y poco
concreta. Por lo tanto, para estos ltimos motivos, una comunicacin clara,
transparente y sin letra chica debera trabajarse a travs de la publicidad, los
folletos y el personal de contacto; por ejemplo, en una ptica si se le dice al cliente
vamos a hacer lo posible para tenerle listo el anteojo el jueves, este entender
que para el jueves estar listo, ya que en general uno escucha lo que quiere or, y
precisamente a partir de eso juzgar posteriormente el servicio. Pero cuando el
jueves se acerque para retirar el producto y no est, comenzar la discusin con
el personal de contacto: ste, con sus mejores argumentos, intentar demostrarle
al cliente que est equivocado, que no se le dijo que estara listo para el jueves
sino que iba a hacerse lo posible.
Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no
es discutir con el cliente para ver quin tiene razn, sino retenerlo y ver si se le
puede vender algo ms. Y por eso, debe estar entrenado. Primero para evitar
malos entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para que una vez que el
conflicto se desencadena sepa cmo tratarlo, as como tambin a los clientes
difciles, problemticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro
enfurecido, y en este caso el objetivo del personal de atencin es lograr que se
vaya tranquilo, feliz de seguir siendo cliente de la empresa, inclusive hasta con un
producto nuevo que no tena antes de entrar.
(2) http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista47/manejar.htm
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lgico con un cliente que est enceguecido. La primera tarea del personal es,
entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de
racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio
hay que dejar que el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando inters y
preocupacin. Entonces, recin despus de que el cliente se calla, ya tranquilo,
puede empezar a escuchar al personal de contacto.
Evitar la confrontacin
El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para defender
su posicin. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien confrontar,
alguien que se escude en las normas, que no use el sentido comn y que sea
indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien preocupado por
l y por solucionar su problema, quedar desconcertado y desubicado.
Un cliente se acerca a la compaa telefnica para quejarse porque en su factura
aparecen llamados de larga distancia que no realiz, lo que aumenta en forma
considerable lo que paga habitualmente. Adems, eso le genera un problema con el
banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y no tiene fondos
suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber intentado comunicarse
reiteradas veces por telfono, sin que nadie le diera una respuesta satisfactoria.
En ese caso, lo ideal sera que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: Buen
da, yo estoy aqu para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situacin y ver que
no pague un peso ms de lo que corresponde. Por favor, cunteme qu sucedi. En
ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se desahoga, mostrando inters,
tomando notas, hacindole preguntas y resumiendo lo que dice. Si no se lo
interrumpe,
llegar
un
momento
en
que
se
calmar.
Todava no se solucion nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de la
ira ya se cumpli. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo
sucedido (lo comprendo y lamento mucho lo que sucedi), que no es lo mismo que
darle la razn. Y luego, obviamente, habr que buscar la forma de darle una solucin
inmediata.
En general, es til alcanzar con el cliente una solucin en la que ambas partes
sientan que ganaron algo. Si la discusin termina en gana la empresa, pierde l,
probablemente se habr ganado una batalla pero al final se perder la guerra,
porque el objetivo era retenerlo y hacer de l un cliente vitalicio. En cambio, si el
conflicto se soluciona con el razonamiento pierde la empresa, y gana el cliente,
porque solamente se le bonific lo que l quera,
se
atenta
contra
la
rentabilidad.
Por eso, es tan importante el manejo que hace el
personal de las situaciones conflictivas, que
debe tener criterio comercial para analizar en
cada caso qu es lo ms conveniente, evaluar
las normas como lo hara un gerente y luego
tomar
la
mejor
decisin.
Las soluciones a los problemas con los clientes
generalmente estn en el presente y en el futuro.
Pero a veces, en el manejo de los conflictos,
slo se habla del pasado y se discute con ellos
sin escucharlos, tratando de demostrar quin
tiene razn. El personal de contacto debe dirigir
la conversacin hacia delante, para ver cmo
soluciona el problema con el fin de retener al
cliente, pero de manera rentable, es decir sin
regalarle nada que no sea indispensable.
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Resumen
Calidad es cumplir una promesa.
Convierta contactos con el cliente en procesos estandarizados. No deje en
manos de los empleados que gestionen el contacto con el cliente como a
ellos mejor les parezca. Sino la empresa pierde todo control de la calidad
del servicio.
No basta dar calidad, hay que complementarla con la calidez.
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre
las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las
expectativas que sobre ste se haban formado previamente.
Las formas de medir la satisfaccin de los clientes son los siguientes:
1. Manejo de quejas
2. Encuestas de satisfaccin
3. Compradores fantasmas
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
CULTURA DE SERVICIO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos proponen un plan de marketing interno innovador
que busca elevar la productividad y la calidad del servicio de los empleados de una
organizacin.
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7. CULTURA DE SERVICIO I
Introduccin
Cuando a uno de los generales que combatieron en la guerra del Golfo le preguntaron
cul era la mayor leccin que haba aprendido de todo aquello, el general respondi:
La nica verdad es que se pueden sumar todas las fuerzas militares, se puede contar
el nmero de tanques, el nmero de aviones, etc. pero a no ser que el soldado tenga
la voluntad de ganar la batalla, la fuerza para luchar, est convencido de que la causa
es justa y cuente con el apoyo de su pas, todo lo dems resulta irrelevante.
Esta afirmacin se aplica tambin a los negocios, siendo el campo de batalla el
mercado. El objetivo de la batalla es que las acciones de la empresa suban y la
victoria consiste en el aumento de beneficios. Se requiere el esfuerzo combinado de
personas altamente cualificadas, que tengan una buena formacin, que estn
motivadas y que reciban un apoyo continuo para lograr la victoria.
EJERCICIO 1:
En equipo elegir y sustentar los cuatro pilares (valores) de su organizacin en base a
la lista de valores adjunta.
Un representante del grupo sustentar los valores elegidos (cules son, porqu los
eligieron y definirn tres estrategias de cmo se impartirn en su empresa)
Trabajo en equipo
Vocacin de servicio
Honestidad
Responsabilidad
Respeto
Optimismo
Alegra
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Generosidad
Etica
Colaboracin
Orientacin al cliente
Confianza
Veracidad
Orden
Puntualidad
Integridad
Integracin
Trabajo-Esfuerzo
Sentido del humor
El Factor Humano
Al interior de la empresa, existen empleados que le prestan servicio al personal de
primera lnea, que son los que tienen contacto con los clientes.
Todas las funciones y departamentos en una organizacin de servicio estn
interrelacionados y cada una depende entre s, en distintos grados, para cumplir con
su misin de servicio total.
El propsito de la organizacin es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar
los empleados de primera lnea para cumplir con la calidad de servicio exigida.
Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro ms importante
recurso. Los empleados de primera lnea son los que hacen el negocio o producen el
fracaso.
Por otro lado, empleados contentos atienden mejor a los clientes. Tambin, existe
gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al cliente van directamente
relacionados con la rotacin de empleados.
Para prestar un excelente servicio, se necesitan personas que tengan talento y quieran
sobresalir. Los servicios son actuaciones y las personas son los actores. Desde el
punto de vista de los clientes, la persona que presta el servicio es la compaa. Una
agente de seguros incompetente es una compaa de seguros incompetente. Un
cajero descuidado es un banco negligente. Un mozo malcriado es un restaurante
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malcriado. Las empresas de servicios necesitan tener personas apropiadas que porten
la insignia de la compaa ante los clientes.
Estudios realizados concuerdan que las prcticas deficientes de contratacin son una
de las causas principales de la mala calidad del servicio.
Cuando se contrata personal equivocado se genera un exceso de rotacin, el cual se
paga caro. Las personas no aptas para un trabajo a causa de su temperamento o
por falta de destrezas- acaban por renunciar o por ser despedidas. Los costos de la
rotacin de personal son directos (contratar y capacitar reemplazos) y, tambin,
indirectos (menos productividad y menos capacidad de servicios, mientras los
reemplazos aprenden, y posible dao de las relaciones con los clientes).1
El personal de contacto con el cliente tiene que cumplir tanto con los objetivos
operativos como con los de marketing. Por un lado, ayudan a producir el resultado
del servicio; por otro lado, son responsables del marketing (por ejemplo, Tenemos
unos postres buensimos despus del segundo plato, le limpiamos las lunas,
mientras llenamos el tanque de gasolina o estamos vendiendo el SOAT a un precio
especial para nuestros clientes). Como seala Lovelock, a los ojos del cliente, el
personal de servicio es una parte integral de la experiencia del servicio. En el corto
plazo, la persona que realiza el servicio realizar un papel triple como especialista de
operaciones, marketing y parte del mismo servicio esencial.
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Estimulan la lealtad y la
confianza de los clientes.
Claridad de palabra
Capacidad de comunicarse
verbalmente en forma
clara y comprensible
Descubrimiento de
informacin verbalmente
Capacidad de descubrir la
informacin importante y
pertinente acerca de un
problema por medio de
preguntas
o
de
la
conversacin
Flexibilidad
Capacidad de recuperar la
energa y el entusiasmo
rpidamente despus de
un suceso desalentador
Persistencia
Capacidad de persistir a
pesar de factores como la
fatiga, las distracciones, el
tedio o el rechazo, y
capacidad
de
seguir
esforzndose por alcanzar
metas difciles de lograr
Tolerancia a la tensin
Asumen
una
posicin
proactiva frente a las
necesidades
de
los
clientes.
Establecen
relaciones de socios para
ayudar a los clientes a
alcanzar sus metas. Hacen
lo que sea factible y
sensato para conservar la
buena voluntad de los
clientes.
Muestran empata.
Se muestran sensibles a
los sentimientos de los
clientes y de las dems
personas. Conocen los
distintos
tipos
de
personalidades,
y
responden debidamente a
cada una. Se relacionan
con los clientes y las
dems personas en una
forma que refleja un
verdadero
inters
y
respeto a la vida
Se comunican
eficazmente.
Manejan el estrs.
Conservan el orden, la
calma
y
el
nimo
constructivo
cuando
enfrentan
situaciones
estresantes. Demuestran
tolerancia y un apropiado
buen humor y paciencia
con los clientes airados o
difciles. Controlan las
emociones.
Escuchan activamente.
No se limitan a or las
palabras de los clientes
sino que prestan atencin
a su significado.
Procesan la informacin
rpidamente. Aprenden y
comprenden con facilidad.
Empata
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service providers,
Capacidad de ponerse,
mentalmente
en
la
situacin de otra persona y
d comprender lo que ella
siente
Fuente: Philip E. Varca, Power, policy, and the new
service worker, Marketing Management, 1992
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EJERCICIO 1:
Comparar tu perfil personal con el del cuadro de perfil del personal en contacto
con el cliente.
En base al resultado obtenido, definir qu caractersticas debo desarrollar para
llegar a tener el perfil del personal en contacto con el cliente ideal (PEC).
Definir tres estrategias a desarrollar para mejorar mi perfil
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8. Cultura de Servicio II
8.1 Retencin de Empleados
Cmo mantener una actitud de servicio en la empresa?
La solucin est en la habilidad que debe tener la empresa para lograr la
retencin de sus buenos empleados.
Se ha probado que la retencin del empleado est directamente relacionada con la
del cliente.
Esta retencin requiere una dedicacin por parte de los gerentes para desarrollar
un ambiente laboral que anime a los empleados a quedarse.
Estmulos que valoran los empleados:
1. El sueldo y los complementos salariales:
Ofrecer un paquete combinado que incluya el sueldo y opciones como atencin
mdica, becas de estudio, auto, etc.
2. Oportunidades de ascenso: ofrecer ascensos y que el empleado tenga clara su
lnea de carrera dentro de la organizacin.
3. Ambiente de trabajo favorable: buen clima laboral y buenos jefes.
4. Tareas desafiantes: participacin en proyectos de mejoras, innovadores y con
incentivos.
5. Recompensas y reconocimientos: reconocer el trabajo de los empleados,
premiarlos y lograr su satisfaccin personal.
6. Empowerment: dar poder a los empleados
Desde el punto de vista ms humano, la nocin de animar a los empleados a que
ejerciten su iniciativa es algo atractivo. El empowerment pretende que el que
realiza el servicio busque soluciones a los problemas de servicio y tome las
decisiones adecuadas sobre la realizacin personalizada del mismo. Para que el
empowerment tenga xito, es importante la capacidad de la persona, adems de
dar a los trabajadores las herramientas y los recursos necesarios para asumir
estas nuevas responsabilidades.
Una estrategia de empowerment ser ms apropiada cuando estn presentes
ciertos factores dentro de la organizacin y de su entorno. Es importante,
entonces, recalcar que no todos los negocios de servicios son buenos para el
empowerment de los empleados. Una estrategia de empowerment se da mejor en
las organizaciones de servicio que tienen los siguientes criterios:
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Los directivos que estn al mando les gusta dejar que sus empleados
trabajen de forma independiente, tanto para el beneficio de la organizacin
como para el de sus clientes.
Los empleados tienen ganas de mejorar y aprender, adems de estar
interesados en trabajar con otros. Se llevan bien con la gente y saben
trabajar en equipo.
8.2 Empowerment
El empowerment puede darse a varios niveles:
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9. Marketing Interno
9.1 Concepto:
Los servicios son ms difciles de gestionar utilizando exclusivamente el enfoque
tradicional de marketing. En una empresa productiva, el producto est bastante
estandarizado, se coloca en las estanteras y se espera que el cliente lo coja, lo pague
y se lo lleve. En las empresas de servicios, aparecen ms elementos, por ejemplo, el
contacto visual entre el cliente en espera del servicio y el medio fsico, que se
compone de un edificio, zona interior, muebles, equipos, etc., as como el personal de
contacto que ofrece el servicio. Todo esto constituyen elementos visibles para el
cliente, pero tambin existen zonas no visibles que incluyen el centro del proceso
productivo y la organizacin que apoya toda la parte visible del negocio de servicios. A
la vista de esta complejidad, se ha definido que el marketing de servicios requiere,
adems de las 4 Ps tradicionales, otras dos herramientas de marketing: el marketing
interno y el marketing interactivo (ver Figura 1). Es necesario hacer notar el papel que
juega el cliente interno dentro de las empresas de servicios y proponer un
procedimiento para la confeccin del plan de marketing interno de la organizacin.
EMPRESA
Marketing
Interno
EMPLEADOS
Marketing
Externo
Marketing
Interactivo
CLIENTES
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Jefe + coordinador
Calidad, excelencia,
Proceso
trabajador activo
innovacin, competencia
de
y comprometido,
adaptacin, eficiencia
marketing
participacin consciente,
interno
trabajo en equipo
Capital humano
gerencia +
conduce atencin
involucracin
al cliente externo
Para que la direccin est orientada al mercado y pueda cumplir sus fines de
forma efectiva, todos los niveles de la organizacin deben estar informados, y
comprender qu significa realmente el marketing y apoyar la poltica de marketing
adoptada, as como dar las directrices necesarias para que sea compartida y se
cumpla por el resto de la organizacin. Todo ello se logra, si se considera,
tambin, a los trabajadores como uno de los principales clientes de la empresa.
El dirigente ha de ser capaz de darse cuenta que no podr tener clientes
satisfechos si no lo estn los empleados. El marketing interno desarrolla un
conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos, con todas
las posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y
pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve su motivacin por
el trabajo.
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Clientes
Directivos intermedios
Alta gerencia
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Segmentacin del
informacin de
mercado interno
marketing interno
IV- Control
IV.1.Control y retroalimentacin
I.
Anlisis
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II.
Planificacin
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III.
Ejecucin
La organizacin de los recursos humanos y materiales para el desarrollo del
proceso de mejora del marketing interno son tareas a realizar por la gerencia con
la finalidad de alcanzar las acciones estratgicas establecidas en la etapa de la
planificacin.
La ejecucin de las decisiones estratgicas est sobre la base de la participacin
de los trabajadores. Con esta participacin consciente se busca y se logran tres
cuestiones: 1) implicar a todos en el proceso: no deba existir alguien en la
organizacin que no conociera de qu se estaba hablando, todos deban hablar el
mismo lenguaje; 2) lograr compromisos reales y conscientes de todos y cada
miembro del colectivo debera conocer con exactitud cul era su contribucin al
proceso y cmo su esfuerzo se combinaba con el del resto del colectivo para
lograr los resultados con eficiencia y eficacia; 3) responsabilizar a todo el personal
con los resultados obtenidos: lo bueno o malo, es el producto de todos y no de la
alta direccin de la entidad o de una parte de ella.
La base de todo el procedimiento consiste en involucrar a todos los trabajadores
en la definicin de todos los elementos del procedimiento, desde el anlisis hasta
las principales acciones de control que se deben realizar para que el
procedimiento d los resultados esperados. En este sentido se transita por los
distintos niveles de implicacin: a) se comparte informacin entre la gerencia y
todos los trabajadores, b) se busca ideas novedosas y creativas en los
trabajadores, c) se trabaja en equipos permanentemente, y d) se toman
decisiones compartidas con los trabajadores propias del proceso de proyeccin
analizado, todo lo anterior con un enfoque sistmico e integral.
A travs de la integracin y coordinacin de funciones, se trata de superar los
conflictos de inters que pueden surgir entre los distintos departamentos, dado
que el objetivo fundamental de la empresa que practique un marketing interno
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IV.
Control
El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y, por lo tanto,
sometido a las perturbaciones del entorno y de la empresa. La principal misin del
control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente
definida introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria para evitar las
desviaciones que se vayan produciendo. Una vez implantado el plan de marketing
interno, se debe realizar un control, con el objetivo valorar su eficacia. Ser importante
valorar el clima de la organizacin de forma peridica.
Establecimiento de cultura general de servicios
Elementos
del
marketing
Comunicacin, informacin a todo empleado
interno
Sistemas de recompensas / reconocimientos
EJERCICIO 1:
Trabajo Grupal: Realizar un plan de marketing interno.
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Resumen
La cultura de servicio es aquella filosofa que induce a las personas a comportarse
y relacionarse con orientacin al cliente, lo cual significa que las seales que
influencian el comportamiento de las empresas estn fuertemente condicionadas
por los motivos de servicios.
Estudios realizados concuerdan que las prcticas deficientes de contratacin son
una de las causas principales de la mala calidad del servicio.
Las compaas con alta rotacin de personal se quedan atascadas en el ciclo de
falla. Otras empresas o compaas que ofrecen seguridad laboral, pero dejan poco
margen para la iniciativa personal, sufrirn el llamado ciclo de mediocridad. Sin
embargo, no hay que perder de vista que, hay un potencial tanto para el crculo
vicioso como para el crculo virtuoso en el personal de servicio, siendo el ltimo de
estos el denominado ciclo del xito.
El empowerment pretende que el que realiza el servicio busque soluciones a los
problemas de servicio y tome las decisiones adecuadas sobre la realizacin
personalizada del mismo. Para que el empowerment tenga xito, es importante la
capacidad de la persona, adems de dar a los trabajadores las herramientas y los
recursos necesarios para asumir estas nuevas responsabilidades.
Un plan de marketing interno bien elaborado e implementado garantiza la mejora
en el clima laboral de la empresa y resulta una inversin para la organizacin
porque logra empleados ms productivos, identificados con su empresa y su
trabajo, as como, con una mejor disposicin de servicio a los clientes.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
Retencin de Clientes
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno describe la aplicacin de las principales
herramientas de retencin de Clientes y elaboran un plan de fidelizacin, proponiendo
estrategias viables que permitan su retencin confiable y oportuna.
TEMA 10
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Presentar casos reales de programas de fidelizacin de clientes
Lectura Cuide a sus clientes
Elaborar un programa de fidelizacin de clientes
TEMA 11
11.1.
11.2.
11.3.
11.4.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Lectura Mayores beneficios con el CRM
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TEMA 12
12.1. Caractersticas del Servicio Extraordinario
12.2. Estructura organizacional del Servicio Extraordinario
12.3. EL Arte del Servicio Extraordinario
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Trabajo grupal descubriendo las
extraordinario
Revisin de estructura del proyecto
Elaboracin y exposicin del proyecto
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caractersticas
del
servicio
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10.
81
Fidelizacin de Clientes
Introduccin
Todos sabemos lo importante que es fidelizar y retener a nuestros clientes, porque
lograr una clientela fiel cuesta mucho menos dinero y genera muchos ms beneficios
que invertir constantemente recursos para conseguir nuevos compradores. Muchas
veces, los costosos esfuerzos en realizar promociones, regalos y descuentos sirven
para atraer nuevos clientes, pero son inefectivos a la hora de retenerlos.
Hay muchos estudios que demuestran que la promocin de ventas basada en precios
puede aumentar los ingresos en un perodo corto, pero a la larga puede perjudicar al
establecimiento. Incluso algunos profesionales de marketing tienden a caer en este
error; por ejemplo, cuando dedican mucho esfuerzo a la captacin y poco a la
fidelizacin.
Tenemos que construir promociones que creen relaciones. Esas son las mejores, no
las que consisten en hacer tratos interesantes que se agotan en un da.
En conclusin, fidelizar es el "hecho" resultante de una satisfaccin plena por parte del
cliente y que se refleja en una repeticin de la accin de compra.
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Sus clientes realicen compras regulares y usted quiera retener sus negocios.
Usted tenga clientes en un grupo de edad especfico y quiere retenerlos de
por vida.
Haya una oportunidad de agregar valor a los servicios bsicos de soporte.
Los clientes miembros de un servicio paguen una cuota anual por el servicio
y usted quiera retenerlos como miembros
Exista una oportunidad de efectuar ofertas regulares a grupos especficos de
clientes con intereses especiales
Exista una oportunidad de diferenciar un producto o servicio por medio de la
oferta de servicios con valor agregado que refuercen el producto o servicio
bsico.
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B. Estrategia de comunicacin
Desarrollar una estrategia creativa y personalizada de lanzamiento que asegure
elevados niveles de comprensin del programa entre los clientes.
C. Implantacin
En esta etapa se deber desarrollar una efectiva y cuidadosa
administracin del programa para asegurar que los clientes reciben los ms
altos parmetros de servicio, por lo que la capacitacin en las habilidades para
administrar el programa es crtica. Dedicar los recursos adecuados es esencial
para el xito del programa.
Las actividades principales a tener en cuenta en esta etapa son:
D. Evaluacin
En esta etapa se supervisar y controlar la implementacin del programa
durante su lanzamiento.
Es importante revisar la respuesta a las ofertas a miembros del club y alimentar
la base de datos.
Realice un cierre del programa con el objetivo de conocer si su programa fue
aceptado y valorado por su pblico objetivo.
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E. Efectos de la Fidelizacin
Para comprender los efectos econmicos de la fidelizacin se debe analizar el
Valor de Vida del Cliente (Life Time Value), variable que representa todas las
ganancias presentes y futuras (potenciales) generadas por un cliente. Como es de
esperar, el Valor de Vida del Cliente aumenta sustancialmente con el aumento
de la lealtad:
EJERCICIO 1:
Realizar un Plan de fidelizacin de Clientes.
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11.
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EJERCICIO 1:
Leer y comentar la lectura MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM
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Resumen
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12.
EL Servicio Extraordinario
Las empresas lderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal
objetivo tienen algunas caractersticas particulares.
A. Visin de servicio
Los lderes conciben la calidad de servicio como la clave del xito, si se quiere
satisfacer al consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la
organizacin, no como algo perifrico. Creen fundamentalmente que un servicio es
la mejor estrategia del xito y la mejor estrategia para generar beneficios. Al
margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las polticas
de precio seguidas, los lderes de la satisfaccin al cliente conciben la calidad de
servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ngulo que se mire, la
idea del servicio, constituye la idea fundamental.
Los lderes del servicio al cliente nunca seden en su compromiso de ofrecer
satisfaccin a sus clientes. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca
acaba, en la que la opcin efectiva es insistir en la bsqueda de una mejor calidad
cada da, de cada semana, de cada mes, de cada ao. Entienden que la calidad
del servicio no es un programa; no hay soluciones rpidas, frmulas mgicas,
pldoras de calidad que se puedan tomar.
Los lderes del servicio entienden que la satisfaccin del consumidor requiere de
una permanente y repetida vigilancia.
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D. Integridad
Una de las caractersticas esenciales del liderazgo del servicio es la integridad
personal. La ms importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a
hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso.
Los lderes asignan un valor extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables y,
como, resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores. Los lderes en el
servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al servicio
en una empresa cuya direccin carece de integridad. Reconocen la estrecha
relacin que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los
empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la
percepcin que tienen los empleados de una direccin justa.2
Grupo orientador
Departamento de apoyo
Equipos de proyecto
Equipos encargados de prestar el servicio
Explica que cada uno es independiente, pero hoy en da muchas empresas los
utilizan en forma combinada para mejorar sus servicios al cliente.
2
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Los clientes con quienes hay una relacin compran ms, son ms fieles y
hablan bien de la empresa con los dems.
Los empleados con quienes hay una relacin trabajan con ms inteligencia.
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Resumen
Las empresas lderes que buscan satisfacer a sus clientes como su
principal objetivo tienen algunas caractersticas particulares:
Visin de servicio
Altos estndares de calidad
Liderazgo sobre terreno
Integridad
La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y
con las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de
servicios extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente
benficas.
El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la informacin, el
equipo, las instalaciones, pero por encima de todo, es un proceso
creativo, mezclando todos los ingredientes para provocar ese toque
mgico que dar una ventaja competitiva sobre las otras empresas.
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LECTURAS
A continuacin se presentan lecturas orientadas a profundizar los temas desarrollados
en clase y desarrollar en los participantes el hbito de la lectura y su capacidad de
anlisis y comprensin.
El profesor del curso programar las lecturas de acuerdo a los temas desarrollados y
evaluar la comprensin mediante control de lecturas.
En cada actividad desarrollada por unidad de aprendizaje, se sugieren las lecturas
adecuadas para cada tema.
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EL CASO MARRIOTT
Marriott Internacional Inc. fue creada en octubre de 1993, cuando Marriott
Corporation se dividi en dos compaas independientes. Marriott Internacional
est en el negocio de alojamiento y servicios, cuenta con ms de 500 hoteles y
con ms de 200,000 empleados que realizan hasta 20 millones de contactos
diarios con los clientes.
La filosofa de la compaa, ideada por su fundador J.W. Marriott senior, es que
el xito nunca es definitivo, sino que es siempre un proceso continuo de
crecimiento y cambio, y que si Marriott trata bien a sus empleados, stos
atendern bien a los clientes.
Este enfoque le dio muy buenos resultados a la compaa, pero sta reconoci
que incluso esto no bastara para garantizar un xito permanente en el siglo
XXI, de modo que naci la marca de gerencia de calidad propia de Marriott. La
empresa afront un cambio importante en su cultura, de su enfoque
procedimental a un enfoque cueste lo que cueste en la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes.
Lecciones claves:
Marriott aprendi varias lecciones en el curso del desarrollo de su programa de
calidad.
Una de las ms importantes fue que el compromiso con todo el proceso de
gerencia de calidad tena que provenir de arriba. Marriott exigi mucho a su
personal en el desarrollo del concepto de empowerment: su tiempo, su
confianza y su compromiso. Slo cuando qued claro que la ms alta gerencia
tambin estaba comprometida con la idea, comenz a configurarse el proceso.
Otra leccin para Marriott y otras compaas que estn contemplando un
enfoque similar, es que no existen soluciones fijas de servicio al cliente. Las
compaas tienen que trabajar de acuerdo con su propia cultura y con las
capacidades de la gerencia y el personal.
El servicio al cliente no es una solucin rpida para los problemas de una
empresa. Tiene que desarrollarse de modo gradual: las compaas orientadas
a los clientes evolucionan, no surgen de la noche a la maana.
Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan de manera
constante, por lo cual es indispensable realizar investigaciones y pruebas
continuas para garantizar un dilogo permanente con los clientes.
Finalmente, no debe permitirse que el proceso asuma el control sobre
resultados: las compaas nunca deben perder de vista los objetivos
fundamentales del servicio al cliente.
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Una situacin negativa que podra hacer que un husped se marchara del hotel
con una mala impresin de Marriott puede convertirse en una situacin positiva
y, si se maneja bien, puede acentuar la lealtad del cliente. Para ello, es preciso
que los asociados entiendan los principios que subyacen en el empowerment
y que utilicen su buen juicio para decidir qu hacer.
Implementacin
Los nuevos procedimientos gerenciales, el entrenamiento del personal y un
cambio fundamental en la cultura empresarial fueron factores cruciales, como
tambin lo fue un enfoque sensible frente al manejo de errores. A los miembros
del personal que juzgaban incorrectamente una situacin o que se mostraban
exageradamente preocupados por enmendar problemas menores, haba que
hablarles sin desestimularlos, pues de lo contrario no volveran a tomar la
iniciativa. El proceso se concentr en tres reas:
-
Confianza y confidencia
El empowerment exige confianza y confidencia entre los gerentes y su
personal. El sistema les asegura a los asociados que sus ideas sern
escuchadas y que sus acciones contarn con el respaldo de la gerencia.
Involucrar al personal en el proceso de toma de decisiones eleva su sensacin
de valor dentro de la organizacin, y puede tener dividendos en trminos de
reduccin de costos y mejoramiento en el servicio: el personal que realiza un
trabajo determinado, muchas veces, sabe mejor que los gerentes cmo
funcionan los procesos en el fondo y pueden identificar formas para
perfeccionarlos.
La iniciativa London Marriott
Un ejemplo reciente de esto fue el hotel London Marriott, situado en Grosvenor
Square. El problema era el retiro rpido de las bandejas del servicio a la
habitacin de los corredores de los cuartos. Los empleados de servicio a la
habitacin eran responsables de retirar las bandejas, pero era difcil mantener
los corredores despejados en todo momento. Un equipo de asociados abord
el problema reflexionando sobre la situacin e ideando soluciones.
El resultado fue un cambio de responsabilidad y se determin que cualquier
miembro del personal que viera bandejas en los pasillos las deba retirar. A fin
de alentar al personal a participar, cada bandeja llevaba una etiqueta
autoadhesiva, que la persona que retiraba la bandeja guardaba. Estas
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etiquetas podan luego cambiarse por una variedad de obsequios, tales como
una botella de vino o una cena en el restaurante.
Esto no solo aceler el retiro de las bandejas, sino que tambin redujo el
tiempo que gastaba el personal de servicio a la habitacin, lo cual les permiti
dedicarse a otros menesteres.
Entrenamiento en mltiples funciones
Otro elemento del programa de calidad fue el entrenamiento en mltiples
funciones de los asociados. Al entrenar al personal para realizar funciones
dentro del hotel, Marriott ha descubierto que los empleados sienten motivacin
por una mayor variedad y, en algunos casos, responsabilidad en sus tareas. El
hotel se beneficia al contar con una fuerza de trabajo ms flexible y mejor
entrenada.
De arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba
Un esfuerzo tan grande y diverso como la iniciativa de calidad de Marriot,
inevitablemente, tuvo que superar varios obstculos, como el escepticismo
inicial de algunos miembros del personal. Esto fue particularmente evidente
cuando el personal quera aferrarse a procedimientos a los cuales estaba
acostumbrado y tema que se perturbaran las prcticas de trabajo establecidas.
Marriott abord primero el cambio de abajo hacia arriba al considerar que, si el
personal de menor rango poda trabajar de un modo diferente, esto le dara al
personal de ms alto rango confianza en el programa. Era claro que el proceso
de arriba hacia abajo resultaba esencial, porque el personal tena que ver y
creer que la alta gerencia estaba plenamente comprometida con el proceso.
Hubo alguna reticencia en cuanto al tiempo requerido para implementar las
nuevas iniciativas. Algunos miembros de la compaa consideraban que el
tiempo gastado en solucionar problemas, hacer reuniones y realizar
entrenamientos afectaba su trabajo existente. Este sentimiento fue
desapareciendo en gran parte a medida que avanzaba el proceso.
Impacto sobre la gerencia
Aunque se anticiparon conflictos, hubo obstculos imprevistos: fue necesario,
por ejemplo, convencer al personal de que no se trataba simplemente del
programa de motivacin del personal de este ao, sino de un proceso de
cambio continuo.
El proceso de empowerment de Marriott ha redundado en una fuerza de
trabajo ms enrgica, creativa y amable. Las ideas fluyen del personal en todas
las funciones y de todos los niveles. Tambin ha ejercido impacto sobre las
funciones de los gerentes hacindolos ms orientados a la gente: el
empowerment no se ajusta a un estilo gerencial dictatorial.
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Resultados
A lo largo del proceso de calidad, Marriott ha aprendido mucho sobre su
personal y sus gerentes. Una de las cosas que aprendi es que puede confiar
en el personal, incluido el operativo remunerado por horas, para que utilice su
buen juicio en la resolucin de problemas.
Fuente: E. Fuller, en un artculo publicado en Customer Care, A Director Guide.
(1994)
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Como vemos, es importante manejar las quejas, sobre todo, si lo hacemos con
paciencia, tino y autocontrol.
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de este fenmeno. Para las empresas encuestadas, las razones ms significativas que
causaron prdidas de sus clientes fueron las siguientes:
25% de los que respondieron, indicaron problemas con los niveles de crdito,
con la facturacin, la atencin dada a los planteamientos de sus clientes o a
informacin solicitada por estos.
22% fueron por problemas confrontados por atrasos en las entregas o errores
en los envos.
13% fue causado por poca comprensin sobre las caractersticas del producto.
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realza los sentidos, transmite bienestar y llena hasta los deseos no expresados y las
necesidades de nuestros huspedes."
Su misin: "Somos damas y caballeros que servimos a damas y caballeros.
Practicamos el trabajo en equipo y el servicio lateral para crear un ambiente de
trabajo positivo.
Los tres aspectos del servicio practicados por todos los empleados son los siguientes:
Un saludo clido y sincero diciendo el nombre del husped, siempre que sea
posible.
Una despedida afectuosa usando el nombre del husped, siempre que sea
posible. Sigue as:
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Acompaan al husped si este les pregunta por otra rea del hotel, en
lugar de decirle donde queda.
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CASE Corporation
Por aos, la empresa fabricante de equipo pesado CASE, para mantener a las fbricas
en operacin, enviaba los equipos que fabricaba a sus distribuidores propios, hubiera
o no pedidos. Ello los obligaba a bajar los precios constantemente para mantener la
venta y su participacin en el mercado, y evitar el aumento de los inventarios. Como
tena exceso de capacidad productiva, para mantener a todas sus instalaciones en
actividad, mantena lneas de poca demanda y fabricaba internamente partes que
otros podan hacer mejor y ms baratas.
Para 1991 y 1992 las prdidas de la empresa llegaron a 900 millones de dlares. La
recesin del ao 1991 los agarr con un inventario de 11 meses y sin compradores.
En 1992 se inici una transformacin en la empresa. La remuneracin de sus
ejecutivos fue ligada al proceso de reestructuracin, y se les facult para que pudieran
tomar decisiones a diferentes niveles.
La clave para la recuperacin de CASE ha sido invitar a sus clientes a su campo de
prueba, lograr de ellos retroalimentacin sobre los productos que fabrica, e incorporar
esas ideas al rediseo de dichos equipos. Su crecimiento desde entonces se ha
basado en el aprendizaje logrado por este proceso de rediseo motorizado por el
cliente. Desde 1992, la empresa ha realizado ms de 150 entrevistas con sus clientes
claves y los de sus competidores. Sus fortalezas y resultados han venido de un
proceso de preguntar, or, redisear, fabricar y volver a preguntar.
Hoy los gastos generales y administrativos se han reducido a 12.9% sobre las ventas
contra 23.3% cinco aos atrs. El valor de sus acciones ha experimentado una mejora
de 73% contra 30% de sus rivales y sus ventas ya no dependen de bajar los precios
para mejorar su participacin en el mercado.
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los productos necesitan servicios rutinarios, puede planear visitas de servicio con una
eficiencia mxima.
Si no tiene una perspectiva clara del negocio, cmo sabe lo que vale el cliente?
El seguimiento de las interacciones con los clientes contribuye a hacer avanzar a los
clientes en el canal de ventas y a aumentar las ventas. Sin embargo, el aumento de
las ventas es slo una de las maneras de aumentar los beneficios. La otra cara de la
moneda es la capacidad de interactuar con los clientes de forma eficiente.
Para interactuar del modo ms productivo posible, se requiere una buena perspectiva
de sus ventas, recursos y servicios. El conocimiento de su canal contribuye a realizar
una planificacin eficaz en cuanto a costes. Un excedente o una escasez de productos
o recursos en relacin con la demanda actual tendrn consecuencias negativas para
su negocio. El conocimiento de la informacin del canal permite prever la demanda,
identificar reas problemticas y realizar el seguimiento de los pedidos finalizados.
QUIN EST AL MANDO?
Una buena perspectiva de los recursos ayuda a planificar con mayor eficiencia: sabr
lo que tiene que hacer para vender el producto o servicio; por ejemplo, puede que un
producto sea del tipo que debe verse para causar sensacin. En este caso, puede que
sea necesario disponer de personal que realice demostraciones para avanzar en las
ventas. Por otra parte, puede que otro producto no requiera este tipo de personal.
Por ltimo, una buena perspectiva ayuda a realizar los servicios de forma ms
eficiente. Por ejemplo, los tcnicos saben exactamente qu repuestos necesitan y
evitan as la realizacin de llamadas de servicio ineficaces. Una buena perspectiva
ayuda a realizar una planificacin que saque el mximo rendimiento de las
interacciones con los clientes.
Si desconoce el valor del cliente, cmo puede sacar el mximo partido de su
relacin?
En 1997, el director de Amazon, Jeff Bezos, declar que la estadstica de negocio de
la que se senta ms orgulloso era el alto porcentaje de ventas diarias procedentes de
clientes existentes. Bezos la consideraba una consecuencia del nivel de servicio de
Amazon. Amazon consigui la fidelidad de los clientes en una poca en la que stos
eran cada vez ms exigentes.
Si se pregunta cmo satisfacer siempre las necesidades de cada cliente, se est
haciendo la pregunta incorrecta. Una pregunta ms adecuada es cmo se consigue el
mximo beneficio de cada cliente. La respuesta es que debe encontrar el modo de
centrarse ms en sus clientes ms rentables y de reducir la carga de los clientes no
rentables.
A la hora de determinar la rentabilidad relativa de un cliente es importante tener en
cuenta el valor de vida til del cliente. Los clculos del valor de vida til tienen en
cuenta que la rentabilidad cambia a lo largo del tiempo. Una vez identificados los
clientes con el mayor valor de vida til, puede empezar a centrarse en satisfacer sus
necesidades personales. Asimismo, puede reducir la carga de un cliente no rentable;
por ejemplo, podra reducir los costes de prestar servicios a ciertos clientes al requerir
que utilicen el autoservicio basado en Web.
COMO LO AYUDA EL CRM
CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser ms competitivo al centrarse en
las necesidades y deseos del cliente. Las soluciones de CRM utilizan la tecnologa
para ayudar a las empresas a conseguir dicho enfoque. Al aplicar una estrategia de
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excluir a los clientes que tengan saldos pendientes. Para hacer que la campaa
resulte efectiva, el personal de ventas necesita acceso a la informacin actual de la
campaa para realizar el seguimiento de las referencias. Adems, si la empresa
fabrica el producto, debe estar preparada para satisfacer un aumento en la demanda
del mismo. Si no lo fabrica, el director de compras debe garantizar que estarn
preparados para satisfacer dicha demanda. Por ltimo, el personal de recepcin y de
los centros de llamadas debe poder responder a las consultas de los clientes
relacionadas con la campaa.
Este escenario demuestra cmo las interacciones de negocio con los clientes afectan
a diversas partes de la organizacin. Tambin, demuestra que diferentes reas de la
organizacin dependen en gran medida de informacin actualizada y precisa para
poder desempear su trabajo de forma eficiente y prestar un buen servicio al cliente.
Cuando todo el mundo dispone de informacin detallada de los clientes, el servicio
prestado mejora. El grado en el que ofrezca servicios personalizados, sin embargo,
depende de si merece la pena para su negocio a largo plazo.
Es importante utilizar la informacin de clientes para medir las ventas frente al
esfuerzo y recursos implicados para determinar el nivel de rentabilidad de cada cliente.
Entonces, podr decidir qu nivel de servicio personalizado ofrecer a cada cliente.
Que viva el cliente! (si es rentable, claro)
Aunque la fidelidad le puede ayudar a aumentar los beneficios, es importante recordar
que no siempre se traduce en dinero. Como declara el Dr. Peter Drucker, experto en
gestin de negocios, No hay centros de beneficio dentro de una empresa, slo
centros de coste. El nico centro de beneficio real es el cliente con fondos. Es
importante tener una estrategia de fidelidad de clientes que incluya la creacin, el
seguimiento y la actuacin en diferentes niveles de fidelidad de clientes a travs de la
vida til del cliente.
Fidelizar a los clientes depende de la combinacin del atractivo de un cliente y de la
capacidad de la empresa para crear una relacin con dicho cliente mediante una
estrategia de clientes a largo plazo, coherente y con objetivos claros.
Es importante fidelizar desde el inicio de una relacin con un cliente. Un modo de
conseguirlo es incorporar a los clientes a un programa de fidelizacin desde el inicio
de su relacin con ellos, que les recompense por realizar negocios con usted. Esto
evita que la competencia les robe a los clientes ante sus mismas narices antes de
tener la oportunidad de establecer una relacin con ellos.
A medida que se desarrolla la relacin, puede medir los objetivos a corto plazo si
compara el comportamiento esperado del cliente con el comportamiento real; por
ejemplo, realiz la empresa X la compra esperada transcurridos dos meses? La
medicin de la fidelidad de los clientes le ofrece una indicacin de los negocios
realizados con ellos en relacin al esfuerzo invertido por su empresa.
Puede actuar sobre la base de averiguaciones de baja fidelidad. Por ejemplo, puede
realizar ofertas especiales a clientes seleccionados para aumentar su fidelidad o bajar
al cliente poco fiel en la clasificacin. A veces, puede que, sin tener en cuenta el
esfuerzo invertido en un cliente, simplemente, no le interese prestarle servicios. Los
clientes pueden costar ms de lo que valen. Por este motivo, una estrategia de
fidelidad de clientes debera incluir una estrategia de salida para desembarazarse de
clientes no rentables (por ejemplo, mediante el aumento de precios).
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